Transcription

• Speaker #0

  Ce qui m'a attirée, c'était le service au client. On était en mesure de fournir un logiciel qui allait servir à quelque chose. Et quelques années après, parce qu'étant extrêmement jeune encore aujourd'hui, je suis très jeune dans ma carrière, le principe c'est de toujours faire quelque chose qui va servir l'ADN client. Et donc la tech, c'était ça qui m'intéressait. Vous êtes arrivée par la tech,

• Speaker #1

  effectivement, par le métier et le terrain, finalement.

• Speaker #0

  Je suis arrivée par la construction de quelque chose qui n'existe pas, à latec pour le terrain plutôt de logiciel et ensuite pour le service du client. Et la restauration, comme les logiciels, c'est le service au client.

• Speaker #1

  Vous avez évolué au sein du groupe Tessie, on l'a vu tout à l'heure.

• Speaker #0

  J'ai fait mille vies au sein du groupe.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast à déconcis qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du BPO. business process outsourcing. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Emmanuelle Hertel.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Bonjour Emmanuelle. Vous êtes directrice générale Innovation & Trust, la Digital Factory du groupe Tessie, ainsi que la directrice de la communication du groupe Tessie, étant un acteur majeur européen du BPO dans un monde agentique. Bienvenue à vous Emmanuelle dans ce nouveau numéro des Acteurs de la Transformation. Dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours. On va évoquer ensemble également l'histoire, le positionnement du groupe Tessie, les stratégies qui ont pu être mises en place dans le développement des différentes activités, les transformations aussi qui ont été réalisées. On abordera donc les modes de management spécifiques à Tessie et puis les solutions déployées au niveau RSE par le groupe et on terminera donc par les enjeux, les perspectives, notamment dans ce secteur du BPO. Alors Emmanuel, sur votre parcours académique, vous êtes diplômé de l'université d'Evry en marketing, vous débutez votre carrière au sein de Bistrot Romain comme responsable qualité groupe en 1996, avant de rejoindre Iris France qui est un éditeur de logiciels en 2000, en tant que directrice des marchés privés jusqu'en 2009. Et à ce moment-là, vous rejoignez le groupe Tessie, vous prenez la direction générale de l'activité GED, donc gestion électronique de documents, pendant 5 ans. Et depuis 2015, vous avez évolué au sein du groupe sur différentes fonctions de direction générale toujours. pour des BU tels que le pôle Solutions et Technologies. Et vous assurez aussi, pendant cette période, la direction de l'innovation du groupe pendant près d'un an. Et vous prenez la direction de la communication du groupe depuis 2018. Et en 2022, vous êtes nommé à la direction générale de la Digital Factory du groupe, qui est le pôle Innovation & Trust. Emmanuelle a parcours dans la tech. Qu'est-ce qui vous a attiré dans cet univers ?

• Speaker #0

  Alors, je ne démarre pas par la tech. Vous l'avez bien souligné, je démarre chez Bistrot Romain, donc rien à voir. C'est vrai. Mais c'est un métier sur lequel je veux qu'on revienne 30 secondes parce que c'est un métier très, très riche. En fait, la restauration, vous avez affaire à des gens qui sont extrêmement du terrain, qui sont capables. Moi, je travaille des équipes d'ouverture de restaurants. On ouvre un resto tous les 15 jours. Et la particularité, c'était qu'on avait quatre murs, un sol et il fallait construire un restaurant. Et c'était assez incroyable parce que vous construisez une cuisine, vous construisez une salle. Et ça m'a appris une chose, c'est être capable de construire avec rien quelque chose qui va produire. Et c'est ce que je cherchais quand je suis rentrée dans le monde de la tech, c'est-à-dire aller chez un éditeur de logiciels, toujours dans de la construction de quelque chose, en l'occurrence là, des logiciels de gestion des trucs de documents. On allait au-delà, on faisait de la lecture automatique, de la reconnaissance automatique, maintenant qui est remplacée par l'IA, mais finalement on était déjà sur cette base-là. Le traitement du signal, les traitements neuronaux, tout ça, c'était très intéressant. Et ce qui m'a attirée, c'était le service au client. On était en mesure de fournir un logiciel qui allait servir à quelque chose. Et quelques années après, parce qu'étant extrêmement jeune encore aujourd'hui, je suis très jeune dans ma carrière, le principe c'est de toujours faire quelque chose qui va servir l'ADN client. Et donc la tech c'était ça qui m'intéressait, c'était toucher... Vous êtes arrivée par la tech,

• Speaker #1

  effectivement, par le métier et le terrain finalement.

• Speaker #0

  Je suis arrivée par la construction de quelque chose qui n'existe pas, à la tech pour le terrain plutôt de logiciel, et ensuite pour le service du client. Et la restauration comme les logiciels, c'est le service au client.

• Speaker #1

  Vous avez évolué au sein du groupe Tessie, on l'a vu tout à l'heure. J'ai fait mille vies au sein du groupe Tessie. Exactement, donc des rôles opérationnels, des rôles techniques, des directions générales, parle-parole également du groupe. Comment s'est passée cette évolution ? En fait,

• Speaker #0

  je crois que c'est assez naturel. C'est un client qui amène une problématique, besoin d'y réfléchir. On construit ensemble avec plusieurs personnes au sein du groupe de nouvelles idées. Et puis, ça amène ce parcours où effectivement, on vient me chercher pour à la fois ma capacité à construire Des solutions innovantes, à penser intérêt client, tout en ayant bien évidemment l'intérêt de l'entreprise. Et puis cette capacité à fédérer différentes idées qui n'ont rien à voir les unes avec les autres, pour pouvoir en faire une solution qu'on va pouvoir porter au service du client. Et le métier de Tessier est un métier de service. Donc naturellement, on vit, c'est vie. Et puis ensuite, c'est la chance d'avoir eu des CEOs qui m'ont donné... Leur confiance, c'est des équipes qui donnent leur confiance également et ça amène ce parcours. Et effectivement, le parcours d'une femme dans la technologie au sein d'un monde de BPO, c'est assez atypique. En vrai, ça ne rentre dans aucune case.

• Speaker #1

  Effectivement, et on est ravis de pouvoir en parler avec vous aujourd'hui. Donc le groupe Tessie, si on revient sur son activité, c'est un groupe qui a un peu plus de 50 ans, créé en 1971.

• Speaker #0

  C'est pour ça que j'étais très jeune.

• Speaker #1

  Très jeune, mais malgré tout, il y a une vraie expérience du métier. 14 200 collaborateurs aujourd'hui, 545 millions de chiffres d'affaires et une présence dans 14 pays. Quelles ont été les grandes étapes de la construction du groupe Tessie ?

• Speaker #0

  Alors déjà c'est un groupe français. Quasiment personne ne connaît le groupe Tessie. C'est-à-dire que tout le monde côtoie le groupe Tessie au travers de ses clients, mais personne ne sait qu'il est là. La blague qu'on cite régulièrement, c'est que pendant la période Covid, vous aviez du Tessie dans la poche à chaque fois que vous faisiez un test PCR ou antigénique, le code barre que vous aviez était généré par Tessie. Et pourtant personne ne le sait. Parce que le monde du BPO, donc le Business Process Outsourcing, c'est un monde caché. C'est quoi ? Ce sont les entreprises qui décident d'externaliser tout au parti de leur processus métier. De processus qui peuvent être très simples jusqu'à des processus extrêmement compliqués. Une entrée en relation avec détection de fraude, avec une capacité à débloquer des fonds pour un crédit. Les clients ne s'en vendent pas, mais c'est cette capacité-là du groupe. Son histoire, elle est donc, ce groupe français qui est inconnu, eh bien, démarre en 1971 sur un métier qui est le traitement du chèque. Les banques ont beaucoup de chèques, ne savent pas comment les traiter, ça crée des variétés de volumes, des pics d'activités qu'elles ne savent pas piloter, et donc elles vont externaliser. Ça démarre comme ça en 1971 avec un propriétaire qui ensuite va céder son activité en 2017 à un fonds, qui est un fonds français, HLD d'Entresangles. et qui va reprendre cette aventure. Et son histoire vient donc au départ du monde du chèque, puis au fur et à mesure du traitement du document, puis du document au traitement du digital, jusqu'au traitement de l'information en tant que telle, ou la data, pour apporter de la valeur ajoutée. Et son histoire, elle est maillée au départ de croissance externe, avec des activités très particulières. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça, pour réussir à, effectivement, un développement aussi rapide, et vu la taille aujourd'hui du groupe... Il y a eu les deux,

• Speaker #0

  en fait, ça a été concomitant, C'est-à-dire qu'il y a eu... La montée du chèque et peu de documents, puis ensuite la baisse du chèque. Le chèque est baissier depuis... Enfin, moi, ça fait 15 ans que je suis dans le groupe Tessy, 15 ans que j'entends que le chèque est baissier. Pourtant, on a encore des chèques dans nos chèques de traitement, mais... C'est quoi la part de l'activité du chèque ? C'est très très faible. Le chèque n'est quasiment... C'est pas l'activité du groupe. Le traitement du document est l'activité du groupe. Mais au fur et à mesure, en fait, le traitement du doc est monté de plus en plus jusqu'à prendre beaucoup plus de parts que la partie chèque. Ça, c'est de l'organique. C'est de la conquête de dossiers et de la conquête de clients. Au départ avec les banques, puis ensuite avec les banques et les assurances, banque-assurance, puis le marché public, puis l'énergie, puis le transport. En fait, on a une grande diversité, mais quand même un gros focus sur banque et assurance, qui est la stratégie du groupe. Et puis, on a des croissances externes, on a de l'international qui arrive, on a des reventes d'activités également, post-2020, où là, c'est compliqué. Il y a des activités de secteur économique qui sont en difficulté, des spines par exemple. Et donc on arrive à cette trajectoire aujourd'hui d'une très très belle société. On a un industriel, des industriels qui ont plus de 14 000 collaborateurs, il n'y en a pas beaucoup et certainement pas en France. Donc voilà, on arrive à quelque chose de très fort. Mais l'histoire... Le chèque, le doc, puis la transfo digitale des entreprises, les parcours qui amènent de plus en plus de technologies. Et puis au fur et à mesure, dorénavant, un BPO agentique. C'est un BPO spécialiste dans un monde agentique qui se transforme au travers de l'IA. Bien sûr.

• Speaker #1

  Et ces opérations de croissance externe, comment elles sont pilotées ? Pour justement aller choisir des cibles ? Est-ce que c'est spécifique sur une diversification de certains métiers ? C'est pour ouvrir des nouveaux pays ?

• Speaker #0

  Alors, c'est les deux, mon capitaine. La première, bien évidemment, c'est au travers de notre stratégie. Entre 1971 et 2026, il y a eu un grand nombre de visions stratégiques différentes parce qu'elles pivotaient avec le marché. 2020, bien évidemment, pour toutes les entreprises, était une période de réelle transformation. Mais les grosses trajectoires ont été, vous faites un BPO doc, il vous faut un BPO centre d'appel, on acquiert ADM Value et on devient l'un des leaders. des centres d'appel et surtout un leader français, donc ça c'est extrêmement important. Puis on acquiert juste avant Oliance avec un logiciel dédié à la santé prévoyance en assurance qui est O-Link et donc là qui amène une vraie trajectoire au groupe Tessie sur la partie santé prévoyance. Donc on voit qu'à chaque fois ces croissances sont réalisées dans une trajectoire d'évolution du monde du BPO car nous sommes avant tout un BPO spécialiste. Ensuite on a bien évidemment des acquisitions technologiques. J'ai eu la chance de participer à certaines d'entre elles qui, elles, viennent compléter l'offre de BPO pour toujours avoir, au départ, on avait du BPO augmenté et maintenant du BPO agentique.

• Speaker #1

  Très clair. Et qui dit acquisition dit aussi intégration. Quelle était la politique aussi des acquisitions qui ont été menées ? Est-ce que les entités sont restées avec une certaine forme d'autonomie ? Est-ce qu'elles ont été absorbées ? Et de la même manière, comment acculturer ? les compétences, les collaborateurs. Alors, Tessie,

• Speaker #0

  c'est une grande famille. De par son ADN, ça a toujours été, c'était assez atypique, beaucoup de femmes, on aura sans aucun doute l'occasion d'en reparler, beaucoup de femmes à sa tête, et également une approche dans laquelle délivrer ce que vous avez à délivrer, mais venez apporter de la valeur ajoutée aux services complémentaires du BPO. Donc vous avez des activités qui ont été intégrées d'un point de vue... de PNL, de pilotage, d'intégration dans les conseils de comités exécutifs ou dans les comités de direction du groupe, mais par contre qui sont arrivés avec une histoire et avaient aussi pour objectif de continuer leur histoire. C'est typiquement ADM Value, par exemple, qui est totalement intégré dans l'offre BPO en tant que tel au niveau du groupe Tessy, mais qui vit une très très belle histoire aussi, en apportant de la valeur au groupe, en vivant sa propre histoire à côté. Donc c'est à la fois une intégration, mais aussi conserver l'ADN des sociétés acquises. pour en créer une belle entreprise qui devient une grande famille. Comme toutes les familles, parfois ça chauffe un peu, mais on est surtout là pour s'entendre très bien et pouvoir faire que ça continue à grandir. Mais ça sert toujours les deux intérêts, tout le temps.

• Speaker #1

  Et au travers de ces multiples acquisitions, c'est quoi pour vous la recette pour qu'une acquisition, une intégration se fasse bien ?

• Speaker #0

  Si je l'avais, je crois que je la garderais pour moi parce qu'elle vaudrait beaucoup d'argent. En vrai, une intégration, c'est jamais simple. Vous achetez souvent avec les managers en place qui ont leur vision des choses. Vous arrivez avec votre histoire, votre vision des choses. Il va falloir que ça converge. Et la notion de famille n'est en réalité pas un propos anodin. C'est que comme toute famille, lorsque vous vous mariez, et que le gendre, le beau-frère, je ne sais pas comment on va l'appeler, ou pareil pour le féminin, intègre la famille, il va falloir qu'il trouve sa place. Là, c'est la même chose. Bien évidemment, on a une trajectoire, on a une équipe M&A qui intègre. Au départ, c'est par l'opérationnel, puis par les éléments communs à tout le monde. On est piloté au travers de Boller. Chacun remplit ses Boller. On a tous les mêmes. Donc, on a toute une convergence de qualifications d'entreprise, de règles d'entreprise. Mais pour que ça fonctionne et que ça ne s'effondre pas, il faut aussi garder l'ADN de l'entreprise qu'on vient d'acheter. Donc, c'est un joli mélange et on a la chance d'avoir chez Tessie des équipes qui y arrivent bien. Parce qu'on sait faire, mais aussi parce qu'on a su se séparer d'activités quand ça n'allait pas. Et je pense que c'est ça qui est important. C'est ce que j'évoquais tout à l'heure sur cette à la fois capacité à continuer à grandir avec les investissements du groupe, mais aussi à venir servir l'intérêt collectif de faire grandir Tessie en tant que BPO spécialiste dans un monde argentique.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et dernière question aussi sur ce sujet des opérations de M&A, c'est le sujet du financement. Parce que c'est souvent... Un élément qui est important pour assurer l'opération, quelles ont été les sources de financement pour vos opérations de croissance externe ?

• Speaker #0

  Elles sont multiples, on a la chance d'avoir des actionnaires qui nous accompagnent, qui ont la confiance des banques. Si l'actionnaire nous dit d'y aller, on va pouvoir y aller et ils vont nous suivre.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Donc c'est effectivement des décisions qui se prennent...

• Speaker #0

  Alors c'est tout le temps des décisions collégiales, en tout cas grâce à l'appui de nos actionnaires.

• Speaker #1

  Bien sûr. Le groupe se positionne aujourd'hui comme BPO spécialiste, vous l'avez dit, dans un monde agentique. Est-ce que vous pouvez nous préciser comment se positionne, encore une fois, Tessie à travers cette formule et en quoi, quelque part, son offre aujourd'hui amène des transformations par rapport à des processus peut-être traditionnels ? et notamment sur l'extériorisation de processus chez ses clients.

• Speaker #0

  Alors, je l'évoquais tout à l'heure, pendant très longtemps, on a parlé d'agents augmentés. On ne parlait pas d'agents pour les augmenter financièrement, on parlait bien d'agents qui étaient accompagnés avec des robots. On a démarré avec le RPA, je l'évoquais, la reconnaissance automatique, la lecture automatique. Après, on a eu la robotisation par le RPA sur les tâches ultra répétitives.

• Speaker #1

  Ça, on est à peu près dans la deuxième décennie des années 2000. C'est pas si vieux que ça, en fait, le RPA.

• Speaker #0

  On voit une émergence du RPA entre, un petit peu avant 2020 jusqu'à 2021-2022, on est très RPA. La révolution de l'IA, telle qu'on la connaît aujourd'hui, qui se surdéploie, et une suite logique, en réalité, de toute cette partie-là, juste qu'elle est accessible aux comas des mortels, j'aurai l'occasion d'y revenir. La différence aujourd'hui sur un BPO spécialisé dans un monde argentique, c'est que il va se passer plusieurs choses. Ce que l'on peut, sur-automatisé, nous allons le faire. Donc imaginez que vous avez une prestation où vous avez 10 collaborateurs. Eh bien, ces 10 collaborateurs, on va les garder, mais on ne va pas les mettre là où on peut sur-automatiser. Donc dès qu'on peut déployer de l'IA, partout où on peut en mettre, et que ça a du sens, on va aller le faire. Et ces 10 collaborateurs, on va en prendre peut-être 8. Ces 8-là, on va aller les mettre là où on ne peut pas automatiser. Parce que là, vous avez du churn. Parce que là, vous perdez en qualité client. Et qu'on va venir permettre à nos clients de traiter leurs réels points de difficulté. Les points qui sont conscients ou inconscients. Lorsque l'un de vos compétiteurs met 20 minutes pour ouvrir un compte bancaire et que vous, parce que vous avez plein, plein, plein de procédures, vous mettez deux jours, eh bien, vous avez intérêt à aller plus vite. Et donc, c'est là où on doit venir vous accompagner. Et un BPO spécialiste dans un monde argentique, c'est ça. C'est là où on peut mettre de l'IA. On va y aller, là où on peut automatiser. On va y aller et les humains, on va les déplacer. Là où ça nous fait mal. Là où là, il y a un coût à récupérer. Et ça, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que les économies qu'on va faire sur l'IA, on va les redéplacer vers la qualité. De la qualité, là où on n'est pas en mesure de la fournir. Et je ne parle pas de nos tessis, je parle bien de nos clients. Et l'intérêt, il est là. Il est qu'on va gagner parce qu'il y aura toujours de l'humain. Human in the loop, c'est inévitable. De l'avoir sur ce mix-là nous différencie de tous les autres. Et donc le BPO spécialisé dans un monde agentique, c'est qu'on ne peut pas faire comme s'il n'y avait pas d'IA. Le BPO en tant que tel, le BPO humain, même s'il était automatisé, va péricliter vers ce monde-là, ce renouveau. Et nous avons aujourd'hui la chance d'être dans cette transformation-là, de l'avoir anticipé. On a un nouveau CEO qui est arrivé depuis un an. Et l'objectif, tout de suite, Alain Delombili, qui nous amène cette vision, qui vient du monde de l'industrie et a justement réussi très très rapidement à nous faire pivoter et à nous amener vers cette trajectoire. Et c'est ce qui amène un avenir à Tessie qui est juste passionnant, que ce soit d'un point de vue technologique et d'un point de vue humain.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est à dire qu'aujourd'hui Tessie intervient avec des offres déjà packagées ? Oui,

• Speaker #0

  sur le monde de l'assurance et de la banque, on est très très en avance sur ces points-là.

• Speaker #1

  D'accord, et ensuite des offres j'imagine aussi plutôt sur mesure ? Pour adapter avec l'ingénierie, les processus, l'analyse ? Toujours.

• Speaker #0

  Lorsque vous faites du BPO, c'est toujours du sur-mesure en réalité. Vous avez une couche. C'est pour ça que c'est la particularité, c'est d'être un industriel qui est capable d'avoir des lignes spécialisées pour ses clients. Ce qui est, normalement, en industrie, il a des lignes pour produire et ensuite il vend à ses clients. Et la particularité, c'est vraiment ça là. C'est cette mesure de pouvoir aller redéplacer la valeur. Et donc de construire des offres là où ça fait mal pour des clients que nous connaissons parfaitement. Une des particularités de Tessie, c'est de connaître les processus métiers de ses clients mieux que ses clients, puisque c'est nous qui les prestons depuis des années et la connaissance allait chez nous. Et cette force-là, c'est de la redonner dorénavant grâce à l'IA à nos clients pour recréer au travers d'eux de nouvelles valeurs.

• Speaker #1

  Très clair. Vous l'avez dit, Emmanuel, un nouveau CEO est arrivé en 2025, Alain Delambilly. Quels sont globalement les changements amenés par cette gouvernance aussi ? Est-ce que le comité exécutif ou de direction a évolué ? Oui, tout change, bien sûr. C'est quoi les transformations, les changements majeurs ?

• Speaker #0

  Il faut revenir un tout petit peu en arrière pour comprendre les transformations qu'on doit mener. 2017, un actionnariat qui est un actionnariat familial, trois fichiers Excel, une organisation qui se veut être l'organisation d'une entreprise familiale. Aucun jugement sur l'entreprise familiale, juste notre histoire elle est faite comme ça. 2017-2025, la CEO qui prend en charge l'entreprise vient de l'opérationnel, connaît l'entreprise par cœur et en fait prolonge ce modèle jusqu'au maximum de là où on peut aller. Donc bien évidemment quand Alain Delombi arrive, quelqu'un qui vient de l'international, qui va devoir se staffer et organiser et partir d'un groupe où c'est assez siloté finalement, chaque activité va tirer son PNL à l'avantage du groupe, mais vers son PNL à une organisation beaucoup plus matricielle. Donc il rentre des C-Level, un CTO, un CPO, un CFO, je ne vais pas vous faire toutes les listes des C-Level, organise son groupe de manière matricielle, de manière très très opérationnelle. l'organise en même temps qu'il fait cette transfo de l'IA agentique, en même temps d'embarquer toutes les équipes, et que le business continue, puisqu'on va faire de la croissance encore sur 2026. Donc, il change son modèle organisationnel, revoit son comité exécutif, revoit son mode de fonctionnement, et ça amène une entreprise qui, je vais le dire comme ça, qui aujourd'hui a de la gueule. Parce que 545 millions, si vous n'avez pas une organisation matriciale, vous avez quand même un peu du mal à l'expliquer. On fait un métier qui est compliqué parce qu'il est compliqué à comprendre. Quand on est dedans, c'est facile, mais le fait d'être capable d'aller expliquer une organisation de groupe connue de tous nous apporte aussi une force par rapport à ce que vous évoquez, nos actionnaires, les banques, aussi cette visibilité de groupe que nous cherchons depuis longtemps à avoir.

• Speaker #1

  C'est très clair. Merci beaucoup, Emmanuelle, pour ces précisions. Donc, Innovation & Trust, c'est la digital factory que vous dirigez depuis sa création en 2022. Donc, elles regroupent les capacités technologiques du groupe, la R&D, l'édition de logiciels également. Aujourd'hui, c'est combien de personnes et quels sont globalement les projets sur lesquels vous investissez ?

• Speaker #0

  Naturellement, Innovation Trust, et comme toutes les structures du groupe, on l'évoquait juste avant, va évoluer, va changer. Aujourd'hui, c'est 180 collaborateurs avec des métiers qui sont vraiment dédiés. Donc, c'est que des métiers de la tech, pur avec une particularité, c'est d'à la fois être éditeur, intégrateur de ces solutions, non pas uniquement pour le compte des activités industrielles de Tessie, mais également pour les clients finaux. Donc nous, on est vraiment un pôle d'édition. Ça rentre dans ma culture entrepreneuriale ou intrapreneuriale au sein du groupe, parce qu'avant, en 2017, je créais le Pépite Shaker, qui est l'incubateur de startups et l'accélérateur de startups en termes d'innovation pour le groupe. Et en 2023, effectivement, en créant cette Digital Factory, la volonté, c'était de regrouper des assets technologiques autour de la confiance numérique. Donc, il n'y a pas tous les assets du groupe. Il y a vraiment toujours la GED qui va rester, je crois que toute ma vie, ça va rester ancré dans mon ADN. Mais la partie archivage électronique, la partie signature électronique, les tiers de confiance, donc tout ce qui est très, très normé en réalité, l'orchestrateur de flux, les CRM et des data centers, tout ça va être dans mon périmètre. Et c'est vraiment un périmètre qui est, lui, pour le coup, avec une approche à la fois, bien évidemment, d'intégration de l'IA, mais qui ne dit pas dans ses phrases qu'il intègre l'IA. En tout cas, beaucoup de technologies, beaucoup d'évolutions, à la fois normatives, mais aussi d'approches, d'être un peu disruptifs sur nos approches logicielles.

• Speaker #1

  Bien sûr. La demande client, comment est-ce qu'elle évolue, justement, depuis l'arrivée de l'IA ? C'est hyper intéressant. qui ont été déployées. On le voit, il y a... beaucoup de questions, voire des enjeux sociaux aussi, qui arrivent au cœur des discussions avec les partenaires sociaux. Donc globalement, comment vos clients évoluent sur ces sujets-là ?

• Speaker #0

  Il y a plein de réponses à cette question, mais je vais démarrer par le haut. La première, c'est qu'il y a une particularité. Avant, quand j'arrivais quelque part dans une réunion, je savais et mon client écoutait. Aujourd'hui, quand j'arrive dans une réunion, mon client sait. aussi bien que moi, si ce n'est mieux, parce qu'il a dans sa poche l'IA, parce qu'il l'utilise, parce que son patron lui a demandé de mettre en place plein de choses et qu'il ne sait pas par quel bout commencer. Et donc, on a tous le même niveau de connaissance, ou en tout cas, on croit avoir tous le même niveau de connaissance. Et avec une particularité, c'est que nos clients deviennent nos concurrents. Quand avant, c'était vous qui aviez la technologie et qu'aujourd'hui, votre client a la même techno que vous, voire il la paye moins cher, c'est différent. Donc, la première chose, c'est que nos clients... la demande rentre par le use case. Tout le monde a des projets d'IA. Tout le monde veut y aller. Personne ne sait par où attraper le bousin. Je n'ai pas d'autres termes. Le sujet. Et désolé si ça choque le mot bousin, mais en fait, parce qu'on est tous perturbés par ça. Donc, n'importe quelle réunion, il faut parler d'IA. C'est obligatoire. J'ai même des clients qui m'ont dit si vous n'arrivez pas avec une trajectoire d'IA, on ne veut plus vous parler. Très bien. Et dans deux slides après, mes sticks mais... C'est nous qui allons choisir la technologie IA que vous allez mettre en place parce que, vous comprenez, nous voulons être garants de la data. Oui, d'accord, ok, bon, pourquoi pas.

• Speaker #1

  Ça amène beaucoup de légilité de votre côté.

• Speaker #0

  Ça nous demande de nous adapter énormément. Mais le premier élément, c'est celui-là, c'est que nos clients deviennent aussi nos compétiteurs. Et donc, si on n'arrive avec que la tech, ça ne marche pas. Et j'évoquais tout à l'heure en introduction le fait d'être ADN client, de savoir à quoi vont servir les logiciels. C'est clé. Et en réalité, lorsque vous arrivez, tout le monde sait faire de l'IA. Tout le monde ne sait pas l'adapter au use case. Et le fait d'être un éditeur de logiciels dans un BPO qui traite du processus métier et à qui pour n'importe quel client je peux aller dire, je vais aller demander comment on traite et qu'est-ce qu'on fait et je vais vous apporter des solutions, c'est clé. Ça c'est le premier point. Deuxième point, il est économique. Entre le modèle de facturation. Ou vous êtes obligé de le faire au coût du token. Donc plus vous nous en mettez, plus ça coûte. On a vu énormément d'entreprises aujourd'hui qui sont en train de faire demi-tour parce qu'elles ont ouvert open bar les moteurs d'IA. Elles ont vu les factures arriver, qui se comptent pour certaines entreprises en millions d'euros. Elles ont fait demi-tour. Donc le use case... devient la clé. C'est non, je ne déploie pas partout, je vais aller le mettre là où ça a de la valeur. Et j'évoquais tout à l'heure, même quand on fait de l'édition de logiciel, BPO spécialise dans un monde argentique, ça veut dire quoi ? Je vais sur-automatiser, ou en tout cas pas sur, mais très automatiser ce que je peux automatiser et me concentrer là où je peux apporter de la valeur réelle et de la qualité à mon client. Et ensuite, vous l'avez évoqué, CRH, il y a un vrai sujet, aujourd'hui on doit déclarer les moteurs au CSE. C'est vu comme un nouveau collaborateur avec des tâches, on doit les déclarer.

• Speaker #1

  Chez les clients ?

• Speaker #0

  Chez les clients, mais partout en réalité. Il y a des vraies contraintes sur les moteurs et le déploiement de l'IA. J'ai même un client qui l'a rentré dans son SIRH. Donc tous les moteurs, on vérifie combien de temps il travaille. Est-ce qu'il travaille 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 ? Si oui, ce n'est pas normal parce qu'il y a tout ça à manager. Donc on a notre politique IA, mais il faut aussi avoir la politique IA de nos clients et s'adapter. On ne déploie pas comme on a envie des technologies IA. Même si la technologie est là, il reste encore le sujet économique. Et après, il y a un dernier point que vous n'avez pas évoqué, mais à qui appartient toute cette valeur. Parce qu'à force de déployer des moteurs IA internationaux, pour ne pas les citer plutôt américains, partout dans tous nos traitements métiers, le jour où ils vont mettre leurs propres conditions, qui ne sont plus des conditions de conquête, mais des conditions de je te tiens, eh bien, on sera piégés point liés. Donc c'est dangereux et aujourd'hui Mistral est malheureusement pas encore à un niveau qui nous permettrait de nous rassurer. Donc voilà, la vie elle est passionnante. C'est aussi pour ça que faire de l'édition de logiciels est passionnant. Le faire dans un groupe comme Tessie est impressionnant. Et je pense que pour faire une boucle, c'est aussi pour ça que j'ai vécu 15 ans.

• Speaker #1

  Pour aller plus loin aussi, on ne l'a pas évoqué, mais il y a tous ces sujets de sécurité autour des processus automatisés, déployés, etc. Comment est-ce que vous arrivez à sécuriser ? Le traitement des process, le traitement des données qui peuvent être soit collectées, retraitées, analysées, etc. On rappelle que vous avez parmi vos clients des acteurs de la santé, des banques, des assureurs. Donc forcément, on sait à quel point les données peuvent parfois aussi être sensibles. Puis on a vu tout ce qui s'est passé,

• Speaker #0

  même encore récemment sur le hacking de la DGFIP, où ça peut aller extrêmement vite. Alors déjà, il y a des règles. Vous n'entraînez pas vos modèles. n'importe où, n'importe quand. Vous ne les entraînez pas d'ailleurs, vous les entraînez de manière extrêmement limitée sur la chaîne de production concernée. Le premier c'est hacker ou en tout cas mettre en place des modèles open source, libres de droit d'usage commercial, que vous pouvez venir installer sur vos propres machines. Nous on a la particularité d'avoir 6 data centers, donc aussi d'avoir des data centers qui sont tous européens. Nous sommes, je l'évoquais tout à l'heure, une société française, avec un ADN de souveraineté chevillé au corps. Le point extrêmement important de ne pas faire n'importe quoi, d'être sur des tenantes qui vous appartiennent, d'être capable de les sécuriser, de chiffrer au maximum de ce que vous pouvez chiffrer, bien évidemment. Et ensuite, c'est aussi la déontologie de l'entreprise. Je l'évoquais il n'y a pas très longtemps dans le cadre d'une intervention devant le Sénat, par exemple, en expliquant que je ne connaissais pas une entreprise qui avait pignon sur rue, qui voulait faire tout et n'importe quoi avec les données. de ses clients. J'aurais dû me méfier avec ce qui vient de se passer récemment. Le principe, il est d'entraîner, de ne pas entraîner. On parle de RAG, on parle de sécurité, de bout en bout, sur les informations que l'on traite. Et on ne prend pas les informations de nos clients comme ça. Il n'y a rien qui part à l'extérieur, rien. C'est interdit, mais c'est même... On signe, quoi. Pour nous, la date de nos clients est privée.

• Speaker #1

  Plus derrière, toutes les couches de sécurité... C'est... risques d'intrusion, etc. qui sont déployés. Donc on parle effectivement d'IA agentique, l'idée étant de mettre en place des agents IA pour favoriser le traitement, la collecte, l'analyse des données, etc. Vous avez aujourd'hui développé vos propres modèles d'IA ou vous appuyez exclusivement sur les moteurs d'IA du marché ?

• Speaker #0

  Si je disais l'inverse, je mentirais quand même. On a nos propres technologies sur certains traitements, mais c'est tout petit. Non, aujourd'hui on est... Par contre, on suit comme tout le monde l'actualité. On a démarré avec le chat de GPT, aujourd'hui on est avec Claude, demain on sera peut-être avec autre chose. Il est évident que les moteurs vont très très vite, ça s'accélère avec des vraies conséquences, difficultés à s'approvisionner en machine, des coûts. Puis je l'évoquais tout à l'heure, cette capacité aussi à nous prendre au piège demain matin qui ne doit pas être sous-estimée. Donc tout ça, c'est ce sur quoi aussi les équipes de Tessie travaillent, de pouvoir avoir des alternatives. de tout le temps, tout le temps, être entre mes corbeilles en permanence pour pouvoir se protéger là-dessus également.

• Speaker #1

  Bien sûr. Donc on le disait, 14 200 collaborateurs au total. La part de la France aujourd'hui par rapport aux autres, aux 13 autres pays, on va dire, dans l'Écosse. Quel test s'y exerce ?

• Speaker #0

  En termes de chiffre d'affaires ou de volume ? Le chiffre d'affaires est quasiment intégralement fait en France. Par contre, nos pays, on a deux types de pays. On a effectivement certains pays qui font du business international, mais sommes tout assez limités sur les 545 millions. Je pense qu'on doit être entre 15 et 20 millions. Donc c'est vraiment tout petit à l'échelle du groupe. Par contre, nos pays sont là pour servir la production, near-shore ou offshore. le chiffre d'affaires. Ça, c'est en termes de chiffre d'affaires. Par contre, en termes de personnel, c'est à peu près 40% en France, 60% à l'international.

• Speaker #1

  D'accord. Quels sont les gros pays dans lesquels vous êtes présents aujourd'hui ?

• Speaker #0

  En termes de production ? Oui, d'effectifs. Effectifs, c'est Sénégal, Maroc, Madagascar, la Bulgarie. Ça, c'est les grands pays sur lesquels on est présents. Le Portugal. Et ensuite, en termes d'activités, on a la Suisse, l'Angleterre. Ce sont les grands pays. Suisse, Angleterre, Espagne, sur lesquels on fait du business, mais on a des filiales au Latam, des filiales au Brésil. Mais c'est à peu près ça la répartition aujourd'hui.

• Speaker #1

  Absolument. Et les évolutions à venir pour Tessie ? Il y a des pays ou des zones géographiques spécifiques que vous ciblez ?

• Speaker #0

  Alors, je ne vais pas vous répondre exactement comme ça. Je vais vous répondre que, bien évidemment, Tessie a une trajectoire de M&A et de continuer à faire de la croissance externe. Elle va se situer sur deux axes. Le premier qui est d'acquérir des sociétés essentiellement technologiques qui vont apporter de la valeur sur notre BPO spécialisé dans un monde argentique. Et ensuite, effectivement, des pays. Mais on est plus pour l'instant sur la trajectoire de servir avec notre offre de la valeur ajoutée, nos trajectoires clés qui sont les banques, l'assurance, santé prévoyance essentiellement pour la partie assurance, où je l'évoquais, le domaine public, l'énergie ou le transport par exemple.

• Speaker #1

  Alors on a bien compris, Tessie opère majoritairement sur le marché français. C'est quoi la position aujourd'hui de Tessie justement sur ce marché ? Est-ce qu'on est sur une position plutôt de leader ? Enfin, on sait que vous êtes parmi les leaders, mais l'environnement concurrentiel, ça vous comporte également comment ?

• Speaker #0

  Alors, il y a les concurrents BPO, standards, qui aujourd'hui, je pense, on est plutôt devant, vraiment en termes de leadership, parce qu'on a fait ces trajectoires-là, parce qu'on a fait ces virages et ces investissements. mais aussi parce qu'on a un positionnement qui est clair. Certains de nos concurrents aujourd'hui, par exemple, un concurrent qui appartient à une filiale de l'État, par exemple, a fait beaucoup, beaucoup d'acquisitions, son positionnement n'est pas clair. Un autre concurrent s'est essoufflé sur un contrat américain, et aujourd'hui, ce n'est pas clair non plus. Nous, on a fait ce choix d'acter que nous étions un BPO, spécialiste, et dans un monde argentique. Je le répète souvent, mais parce qu'en fait, ça donne notre trajectoire. Et ensuite, on est par exemple un leader, quand j'évoquais tout à l'heure santé-prévoyance, Tout le monde, quand on va sur le marché, parle de nos concurrents, mais nous sommes devant nos concurrents. On est sur des volumes, on parle de millions d'euros, c'est 200 millions d'euros de cotisations versées. On est sur des centaines de milliers à des millions, non plutôt des millions de personnes protégées. Donc on est des leaders sur des segments de marché. Et après, sur d'autres, on est plus petit. Quand on fait de la tech pure, on est petit acteur. moyen acteur, mais dès qu'on amène de la tech avec la valeur de Tessie, on est beaucoup plus légitime, et même lorsque l'on ne fait que de la technologie, et qu'on peut aller compétiter face à des gros acteurs américains ou canadiens, eh bien, la taille du groupe nous amène cette légitimité-là. Donc on n'est jamais dernier, leader très souvent, et autrement on est plutôt au milieu.

• Speaker #1

  C'est très clair, merci pour ces aimants de réponse, Emmanuel. Si on aborde maintenant le sujet de la culture managériale, c'est quoi les pratiques Tiens. aujourd'hui au sein du groupe

• Speaker #0

  Tessie ? Alors effectivement, on travaille sur un leadership qui a un élément important, c'est le collectif. Je l'évoquais, on a pendant des années été sur une entreprise qui fonctionnait par silo, par BU et par PNL. Mais ça allait très très loin, c'est-à-dire qu'on est en capacité d'avoir des centres de production qui devraient être des centres de coût avec des PNL à devoir générer de l'Ibida. On a basculé vers un management dans lequel ce ne sont plus des individus. qui travaille individuellement pour une entreprise, mais une équipe qui va travailler pour le collectif. Et c'est ça qu'on vient chercher. Bien évidemment avec des niveaux, est-ce que tu es plutôt commerce, ou est-ce que tu es plutôt com, ou est-ce que tu es plutôt finance, mais toujours avec une matrice de leadership dans lequel ce que tu fais doit venir servir le collectif. Et porter des idées, être innovant, ne pas avoir peur de venir demander. S'il y a un business, s'il y a... les use cases qui vont avec, si on est en capacité de se projeter, alors on va te suivre. Vous allez me dire, après tout, n'importe quelle entreprise fonctionne comme ça, à peu près bien câblée. Un, c'est une révolution chez Tessie, parce qu'on ne fonctionnait pas comme ça avant, donc c'est un changement culturel, mais c'est aussi quelque chose de fort, parce que j'évoquais dans mon parcours le fait d'avoir fait 15 ans, 15 métiers, 15 approches différentes, je crois que je suis un patron qui a à peu près tout vu, vraiment, il n'y a plus grand chose qui va me surprendre, mais je suis loin d'être blasée, Avant, c'était très bien servir individuellement quelque chose pour un instant T. Là, ce changement-là, ce paradigme-là, il a pivoté et c'est hyper important. Parce que non, toutes les entreprises ne fonctionnent pas comme ça. Aujourd'hui, beaucoup, même si elles disent être très collectives, très matricielles, ne servent pas ce côté collectif. L'approche qu'a eue Alain de Lambilly, c'est ça. C'est n'agissez pas d'abord et réglez le problème après. D'abord, vous réglez le problème, allez chercher les causes. Allez traiter les sujets. Prenez le temps de le faire et vous verrez, ça va aller mieux. Et ce leadership-là est quelque chose qui est très enthousiasmant en vrai, parce que vous arrivez à vous projeter à la fois en tant qu'individu et à la fois en tant qu'individu dans le collectif. Et c'est clé quand on est dans une entreprise.

• Speaker #1

  Est-ce que le repositionnement de Tessie justement sur cet acteur, encore une fois, européen et très spécialiste du BPO dans un monde agentique, donc ce repositionnement... a amené aussi une baisse du turnover des collaborateurs, parce qu'on sait que c'est un secteur, celui du BPO, où on voit pas mal de turnover aussi se faire, ou en tout cas subi quelque part.

• Speaker #0

  Il y a un peu de turnover obligatoire, ne serait-ce que du fait de la restructuration. On a un comité exécutif qui a été intégralement renouvelé, à une exception près, ce ne sont que des nouvelles personnes. L'exception est en moi, donc c'est assez particulier. Mais non, ça n'a pas entraîné de turnover particulier. Donc il y a effectivement un turnover qui est public, puisque cette rotation du COMEX, elle fait que, de fait, on ne peut pas la cacher, mais elle est normale en réalité. Elle est liée à l'arrivée d'un nouveau CEO qui met son équipe de management en place. Ensuite, il n'y a pas de turnover, mais il y a assez peu de turnover chez Tessie en vrai. Ce n'est pas lié à l'activité de BPO. Même sur les centres de production, le turnover est lié. aux prestations qui s'arrêtent. Autrement, les collaborateurs restent. On a beaucoup de collaborateurs qui sont là depuis plus de trois ans. Alors vous allez me dire, trois ans, ce n'est pas beaucoup, mais c'est une base de référence. En vrai, au bout de trois ans, en général, les gens changent d'entreprise. Là, pas du tout. Les gens s'inscrivent parce que, je l'évoquais, c'est une famille. C'est aussi quelque chose de particulier. Elle porte cet ADN-là. Donc non, il y a peu de turnover sur les couches qui sont middle management à collaborateurs.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des... Quelques parts des transformations managériales, culturelles, au travers des différentes acquisitions que vous avez menées, que vous avez observées ou même qui ont été initiées pour accompagner un groupe qui aussi change de taille et peut aussi changer de culture au travers de son développement.

• Speaker #0

  C'est vraiment, je pense, la mise en œuvre dorénavant d'une organisation matricielle qui est vraiment la révolution. Elle se nourrit de l'expérience des nouveaux C-Level qui arrivent. Elle aussi s'organise parce que nous sommes un industriel et que nous devons être organisés comme un industriel. Ensuite, dans les acquisitions que nous avons faites, déjà, elle remonte maintenant, puisque la dernière acquisition, elle doit être de 2017 ou 2018. Donc, ça fait une dizaine d'années qu'on n'a pas refait d'acquisition aujourd'hui en termes de croissance. On s'est plutôt inspiré, je pense, pendant toute la durée avant le changement de CEO, de culture, de pays différents. Parce que lorsque vous faites une acquisition comme Vilt, par exemple, qui est une société basée au Portugal, Vous avez un ADN qui arrive différent. Les équipes de dev sont au Brésil, par exemple. Donc, tout de suite, vous arrivez avec une culture, un ADN différent. C'est venu rentrer dans le collectif de Tessie. Mais je pense que la vraie révolution, elle est maintenant. Elle se joue maintenant. Elle se joue avec cette mise en place d'une organisation et d'un modèle qui est lisible de tous et dans lequel chacun, au travers de son leadership, va pouvoir venir servir le collectif.

• Speaker #1

  Emmanuel, j'aimerais qu'on aborde également la partie politique RSE et d'impact. Chez Tessie, on sait que les sociétés technologiques aujourd'hui qui investissent énormément dans les solutions d'IA, la consommation aussi au travers des data centers, amènent des réflexions hautement stratégiques autour des sujets d'impact. C'est quoi aujourd'hui la politique RSE chez Tessie ?

• Speaker #0

  La politique RSE est bien évidemment extrêmement ancrée. ces cinq grands piliers qui vont nous driver pendant... Encore 4-5 ans aujourd'hui. Ils sont autour de la confiance numérique au travers de nos offres. C'est d'être le numérique responsable. C'est à la fois de garantir que les datas de nos clients sont correctement traitées, que tout se passe bien au travers de tout ça. L'offre responsable, vous l'évoquez, on est gold Ecovadis. C'est un élément extrêmement important pour nous. L'empreinte environnementale, pas que sur les data centers qui sont toujours un focus, mais les usines de production, le parc automobile, nous sommes intégralement en train d'électrifier par exemple. C'est extrêmement important de pouvoir rentrer dans cette démarche-là, de valoriser le vélo. Je me déplace en vélo par exemple. C'est la valorisation du capital humain, l'inclusion bien évidemment, signataire du pacte mondial de l'ONU depuis 1988, donc un élément qui fait aussi partie du corps de Tessie. Et puis un engagement civique et sociétal bien évidemment. Là, on vient à nouveau rejoindre l'inclusion. Groupe particulier, Tessie, plus de femmes que d'hommes liés à nos usines.

• Speaker #1

  J'allais vous poser cette question sur les sujets de parité et notamment la place de la femme aussi dans la tech. Comment est-ce que vous... Alors,

• Speaker #0

  c'est deux sujets différents, ça. On est d'accord. Je pose plusieurs questions. On a Tessie. Tessie est un groupe essentiellement féminin historiquement. Pourquoi ? Parce que centre de production, ça démarre par les opératrices de saisie. Et je dis bien opératrices de saisie plus qu'opérateurs. Tout le respect que j'ai pour les opératrices et les opérateurs. Mais c'est effectivement une typologie de population au sein du groupe qui est essentiellement féminine. Et donc, plus on monte dans les strates, plus on retrouve effectivement d'hommes, ça c'est sûr. On a aujourd'hui un comité exécutif qui est essentiellement masculin, mais ensuite le middle management est en dessous, on est plutôt féminin également. Et donc la part, on avait 60% d'effectifs féminins pour 40% d'effectifs masculins, je pense qu'on a dû arriver à 50-50 aujourd'hui, et ensuite on a la part de la femme dans la tech en tant que telle. Alors là je suis toute seule à chaque fois, j'évoquais quand je viens en réunion et que je dois expliquer à mes clients qu'ils ont la même technologie que moi, je dois aussi leur expliquer toute la légitimité que je peux avoir. Même encore aujourd'hui à mon âge, je ne suis pas la seule femme à faire de la tech. On a beaucoup de filles qui font de la tech chez Tessie, mais c'est vrai que dès qu'on va en clientèle ou qu'on rencontre nos pères, je suis très souvent la seule femme. Ou en tout cas, avec une de mes collègues qui s'appelle Armel, on n'est pas très très nombreuses dans ce cas-là.

• Speaker #1

  Et justement, après, les clients, est-ce que dans leur choix du partenaire BPO, la politique RSE qui est déployée ? chez vous fait effectivement une différence ?

• Speaker #0

  Alors ça fait partie des critères pour tout dossier. BPO ou tech, en général c'est 10% de la note d'attribution. Donc il y a dans tous les dossiers. Tous les dossiers. Par contre, c'est la note Ecova10 qui est beaucoup regardée. Parce que c'est une note de référence. Pour tout vous dire, aujourd'hui on est gold, on vise le platinum. Il y a 4-5 ans, on était descendu d'un cran. On était silver. Tout de suite nos clients ont réagi. Non pas une perte de confiance, parce qu'on ne perd pas sa confiance comme ça, d'un claquement de doigts, mais de questionnements et de challenges pour redevenir gold. Donc oui, tous nos clients, sans exception, tech ou pas tech, ont ce critère RSE dans leur appel d'offres, et donc, par définition, nous en parlent systématiquement.

• Speaker #1

  Emmanuelle, on est en 2026 sur ce projet, d'ici 5 à 10 ans. Ça va être quoi pour vous les grandes transformations, les grands changements qui vont... peut-être redessiner aussi le secteur du BPO et des business process services.

• Speaker #0

  Je pense que...

• Speaker #1

  À travers, il y a l'IAGENTI qu'on en a parlé, peut-être aussi des sujets de réglementation, de souveraineté, l'hybridation également entre l'humain, les robots, tels qu'ils sont utilisés pour optimiser et automatiser les process. Donc voilà, c'est quoi votre point de vue sur la question ?

• Speaker #0

  Alors je pense que déjà, celui qui est capable de répondre à 5 à 10 ans, je lui donne un billet de vin.

• Speaker #1

  Oui, mais... Vous avez vu les évolutions sur ces dernières années. Ça a été très très vite. On l'a vu aussi, la demande des clients a évolué et j'imagine que vous n'arrêtez pas là et que dans votre trajectoire, vous prévoyez aussi d'autres...

• Speaker #0

  Il y a réussir le pivot de l'agentique. Ça c'est évident, c'est clé. Dans l'activité du BPO, c'est une évidence. Ça va jouer très vite. On voit les modèles depuis les Etats-Unis. Les Etats-Unis ont deux ans d'avance sur nous. On voit que la transfo, elle est bien engagée. La suite va être d'automatiser parce que cette automatisation avec l'IA ou avec autre chose va devoir nous permettre de nous concentrer là où on ne peut pas le faire. Parce que la vraie valeur humaine, elle va se positionner là. Donc je pense que dans 5 à 10 ans, l'humain sera toujours au centre de quelque chose. Donc non, on ne va pas perdre tous nos emplois demain. On va travailler différemment et on le fait déjà. On le voit bien, tout est préparé avec l'assistant IA. Quand vous ne savez pas quelque chose, vous demandez Ausha GPT. Et quand vous ne savez pas faire une presse, ce qui est mon cas, vous demandez à Claude, il va vous le faire super bien. Donc cette évolution, elle est d'abord l'automatisation et déplacer cette valeur que l'on va créer vers là où on ne peut pas automatiser. Ensuite, ça va très vite, mais on va avoir un problème de production, on va avoir un problème de souveraineté. Et je l'évoquais quand on disait, mais demain, quand tous vos modèles de production seront tenus par 4-5 éditeurs qui feront ce qu'ils voudront. des prix. Et on le voit avec Microsoft qui détient le poste de travail. Demain matin, quitter Microsoft c'est compliqué et Microsoft fait x3, x5, x10 sur ses prix, personne ne bouge. Donc il va y avoir cet élément économique qui va devenir la nouvelle clé. C'est-à-dire que demain, ce ne sera pas que de la technologie, ce sera comment on fait basculer ces modèles à une rentabilité économique. Et je pense que ça, ça va arriver assez vite, mais on est à trois ans, trois ans pour pivoter. 18 à 24 mois pour pivoter, puis ensuite il va y avoir l'attrait économique. Et ça, si on n'a pas un soutien de l'État, on n'y arrivera pas. Donc en plus, on a un vrai sujet aujourd'hui de transformation politique pour pouvoir accompagner la transformation de nos entreprises. C'est-à-dire,

• Speaker #1

  c'est quoi vos attentes à ce sujet ?

• Speaker #0

  Il faut que l'État soutienne. Si l'État ne soutient pas ses entreprises, on n'y arrivera pas.

• Speaker #1

  On peut parler plutôt de sujets de souveraineté et de préférence nationale. Alors,

• Speaker #0

  je ne vais jamais dire préférence nationale, parce que ça ne se dit pas comme ça. Mais aujourd'hui, les entreprises américaines, pour ne pas les citer, réussissent et grandissent parce qu'elles ont les contrats de l'État. Quand Musk arrive à faire décoller des fusées, c'est parce qu'il a les contrats de l'État. Ils ne peuvent pas réussir sans ça. Microsoft, ça a été pareil. Apple, c'est pareil. Tout le monde. Aujourd'hui, nous n'avons pas ça. Donc, à déployer des modèles américains...

• Speaker #1

  Les commandes de l'État aujourd'hui sur tout ce qui touche au BPO...

• Speaker #0

  BPO ou autres.

• Speaker #1

  Bien sûr, mais... Oui, oui. Non, mais BPO ou techno.

• Speaker #0

  il n'y a aujourd'hui pas de préférence pas de challenge au travers de ça, alors sur le BPO on n'a pas d'acteur américain ou autre, mais des modèles économiques qui ne sont pas protégés de la commande publique qui n'arrive plus on est là, puis on va rentrer dans la pire des périodes c'est à dire une période budgétaire où on n'est pas sûr d'avoir un budget de l'Etat et une élection qui arrive demain matin en réalité, donc ça va devenir compliqué et la position de l'Etat ou la position de l'Europe n'est pas de protéger son marché. Donc, N'ayant pas les financements, il n'y a pas une entreprise qui sait auto-financer. Et les entreprises qui réussissent, qui sont dans le CAC 40, regardez comment elles sont structurées, elles ont eu un moment ou un autre de la commande de l'État. Parce qu'elles ont le carburant en monopole, parce qu'elles ont les transports de quelque chose. À un moment, il faut que l'État soutienne.

• Speaker #1

  Je suis assez d'accord avec ça. Et je rejoins totalement sur la nécessité, et moi je suis de terme de... quand même, il faut avoir une préférence nationale ou européenne, en tout cas, parce que c'est un excellent moyen de permettre à des acteurs tels que Tessie de pouvoir aussi financer derrière ces innovations et sa compétitivité. La seule chose, c'est vu le retard qui a pu être pris sur des sujets hautement technologiques ou, vous le disiez tout à l'heure, Emmanuel, les acteurs du BPO aux Etats-Unis et notamment sur l'agentique ont deux ans d'avance sur nous. Donc en gros, les solutions recherchées par les administrations, par l'État, que ce soit français ou européen, forcément vous partez avec une longueur de retard dans des appels d'œufs qui vont être lancés. donc encore une fois je retiens ce que vous dites et avec beaucoup de raisons et de soutien maintenant comment est-ce qu'on imagine quelque part nos administrations demain si on n'a pas les meilleures technologies pour aussi aller chercher des solutions quelque part des économies en termes de productivité sur des process administratifs qui sont particulièrement lents.

• Speaker #0

  On peut en discuter, c'est une marotte, donc on peut en discuter très longtemps. Mais le point est, il n'est jamais trop tard. Un élément, c'est ne pas vouloir systématiquement diversifier. On en prend un et on le fait gagner. Tout le monde a Mistral à la bouche. Vous avez vu Mistral être déployé quelque part dans les chaînes de prod, vous ? Nulle part. Je ne parle pas des nôtres. Tout le monde n'a à la bouche que Claude, tchad j'ai pété. Claude aujourd'hui, ah t'as vu Opus Bidule, c'est vachement bien, moi j'ai testé Opus Truc.

• Speaker #1

  Il y a un allemand qui vient quand même de lever 3 milliards, qui valorise l'entreprise à 21.

• Speaker #0

  Et il y a un allemand qui a essayé de faire son moteur d'IA. En fait, il faut qu'on arrive sur la techno, ce n'est pas le cas sur l'industrie, peut-être sur autre chose, mais il faut qu'on arrive à se concentrer. Nous avons des talents, ces talents, nous devons les conserver et à l'échelle européenne, être en capacité de les faire grandir. Et donc, si demain, on dit que la trajectoire, et là, je change complètement de sujet, si la trajectoire, c'est faire grandir notre technologie, on prend Mistral, on ne laisse pas lever 3 milliards sur des fonds qui ne sont pas que des fonds européens, on y va, et on dit, demain, la technologie européenne, européenne, pas la France européenne, sera celle-là, et on y va, et on la met partout. Aujourd'hui, on n'est pas capable. Personne n'a dans sa poche Mistral de déployer. Personne.

• Speaker #1

  Et donc, en gros, c'est quoi pour vous les solutions ou le soutien, en tout cas, que vous recherchez pour déployer, quelque part, encore une fois, cette préférence nationale ou européenne, et faire des acteurs comme Tessie, des champions européens et compétifs ? Alors,

• Speaker #0

  je pense que les critères, c'est déjà un hébergement souverain, dans un data center souverain, et non pas un Mais non, tout va bien, je suis chez tel acteur américain, mais il est en Europe. Je ne sais pas où est mon data center. Il m'a dit qu'il était en Belgique. Vous l'avez vu, vous l'avez audité. Nous, on est audité tous les jours sur nos centres de production, tous les jours dans nos data centers. Les gens viennent voir nos clients. Où sont leurs datas ? Ah oui, mais je suis en ultra sécurité. Non, parce que la rocade au milieu, elle n'est pas chiffrée et elle, elle ne t'appartient pas. Donc, tu peux faire passer toutes les datas que tu veux dedans. Ça, c'est le Cloud Act. Donc comment on se protège ? On se protège comme ça, on se protège en amenant de la souveraineté. Par contre, ça ne peut pas être chaque pays qui fait ce qu'il a envie. Parce qu'autrement, à chaque appel d'offres ou à chaque dossier, il faut répondre à l'exigence de l'un ou de l'autre. Et donc économiquement, c'est intenable parce que personne ne veut payer les prix. Donc l'attente, ce que j'évoquais au Sénat, c'est soutenez-nous de manière intelligente et rationnelle. Arrêtez de surlégiférer là où ce n'est pas nécessaire. Par contre, amenez-nous des solutions souveraines, en fait, mais européennes. Quand moi, aujourd'hui, j'évoquais tout à l'heure, je fais de la confiance numérique, je vais faire de l'EDAS V2 pour la signature électronique, mais que l'interlocuteur en Espagne n'a pas les mêmes contraintes que celui de la France, pourtant l'EDAS est bien une norme européenne, et que les Allemands me demandent autre chose, et que donc, quand je vais à Munich pour aller faire une soutenance, on m'explique, ah, c'est super ce que vous faites en France, mais c'est pas valable pour nous, alors que l'Europe est au-dessus, ça peut pas marcher. Et donc... le point d'alerte, il est là. Les gars, c'est bien d'essayer d'être réélus. Ce serait encore vachement mieux si vous nous faisiez des réglementations qui nous permettent de travailler et d'être légitimes partout où on veut aller faire du business. protéger. Et ensuite, sur l'État français en tant que tel, bien évidemment, soutenez vos entreprises, privilégiez vos entreprises, même si je ne parle pas de surprotéger, ce n'est pas ce côté-là que je veux mettre en avant, c'est de dire, dans vos critères de choix, quelqu'un qui héberge en France dans un tas de centres français, avec des opérateurs français, il devrait être devant, même s'il est deux fois et demi plus cher. que celui qui est peut-être français, mais qui héberge chez un Américain et qui vous met en risque, alors que vous refusez d'accepter de le voir, en fait.

• Speaker #1

  Je pense que le message est passé très très bien entendu, et encore une fois, je pense, à raison, merci de le partager. Mais c'est un combat, c'est un vrai combat. Je vous rejoins. C'était quand cette intervention au Sénat sur la commande publique ?

• Speaker #0

  C'était l'année dernière, déjà.

• Speaker #1

  Mais je vais continuer,

• Speaker #0

  à rien, comme d'habitude. Mais c'est pas grave, je vais continuer à interpeller, parce que c'est important, je pense. Nos politiques sont à une rotation, il y a un turnover politique très important. Et en fait, on voit bien que nos interlocuteurs sont plus là pour penser à la réélection de demain qu'à faire vraiment avancer ces sujets de fond. Et qu'après, c'est un peu une pièce dans un puits. Mais on m'a toujours dit qu'à un moment, la pièce dans le puits, ça pouvait porter chance. Donc on ne va pas lâcher. Et je pense que ce combat-là est un combat qui doit être unificateur pour beaucoup d'entreprises.

• Speaker #1

  Je ne vous demanderai pas vos prévisions pour 2027, Emmanuel, je vais vous épargner cette question.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  Peut-être une dernière question malgré tout parce qu'on arrive à la fin de cette interview. Quel conseil vous donneriez à un dirigeant ou une dirigeante d'entreprise qui souhaite lancer une transformation intégrante, notamment l'IA, pour optimiser ses processus et sans perdre le lien humain et social dont on parlait tout à l'heure ?

• Speaker #0

  Mon premier conseil, c'est ne pensez pas que vous êtes... tout seul, mais regardez bien parce que vous n'êtes pas nécessairement bien accompagné. Vous avez besoin de sparring partners, vous avez besoin vous en tant que dirigeant, de personnes qui vont vous aider aussi à réfléchir à sa trajectoire. Ne pas y aller suicidaire, bien évidemment, donc tout le monde va y aller. Le conseil, c'est regarder ce qui doit être automatisé, parce que c'est là où vous irez vite. Le reste, regardez quelle valeur vous allez pouvoir en retirer. Et positionnez vos forces là où elles doivent être positionnées. Et donc ce conseil, il est important parce que, comme tout conseil, il ne vaut que ce qu'il vaut. Mais le principe, c'est que tout le monde veut partir faire de l'IA. Il n'y a pas un dirigeant d'entreprise qui ne va pas y aller. Et il va arriver, taper du poing, dire on fait de l'IA, donnez-moi le modèle économique. Tout le monde va lui expliquer que bien sûr, il faut y aller. parce que personne n'ira contre son dirigeant. Tout le monde va lui expliquer que le ROI, il est extrêmement rapide et tout le monde va lui expliquer qu'il y avait gagné beaucoup d'argent. Et puis au bout d'un moment, il se rend compte que les tokens, ça coûte cher, que l'héberger, ça coûte cher, que les gens qui faisaient avant humainement, on va effectivement se séparer peut-être pour mettre des profils qui coûtent plus cher de l'autre côté. Et donc, il y a une balance économique. C'est pour ça que je dis, vous n'êtes pas seul, mais écoutez aussi ce qui se passe à l'extérieur. Prenez un sparring partner pour vous, qui n'aura pas la vérité révélée, mais qui va pouvoir répondre à vos questions et pouvoir discuter pour mieux piloter ensuite vos équipes. On croise beaucoup trop aujourd'hui de dirigeants, ou d'équipes en tout cas, qui vous disent « il faut mettre de l'IA, il faut mettre de l'IA » , mais en réalité elles courent partout et il n'y a rien qui aboutit. Et pourtant tout le monde va venir me dire « ah mais si, si, moi j'ai déjà mis en place 3-4 use cases » . Oui, mais c'est quoi la valeur ajoutée ? C'est quoi ton ROI ? Pourquoi tu l'as fait ? comment tu vas le dupliquer et comment tu vas réussir à faire que finalement ce modèle là il va servir ton entreprise et pas juste un petit bout quelque part pour dire ça y est j'y suis allé.

• Speaker #1

  Un grand merci Emmanuel en tout cas pour ce partage et ces retours d'expérience au sein de Tessie. C'était un plaisir de vous accueillir en tout cas, donc un grand merci et je rappelle que vous êtes la directrice générale Innovation & Trust du groupe Tessie ainsi que la porte-parole du groupe donc une émission à écouter et réécouter sur l'ensemble de plateformes d'écoute et je vous dis à la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par AD Conci. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.