Transcription

• Speaker #0

  Et quand on dit entrepreneuriat, je pense que ça relate aussi à une capacité de saisir des aventures, de prendre des risques. Ce n'est pas créer des entreprises à tout prix, c'est être entrepreneur dans sa tête au sens d'entreprendre, au sens de construire, au sens de tester, d'expérimenter. Et c'est plutôt ça que je revendique comme étant un des traits de mon caractère, découvert finalement au fil du temps.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast à déconcilier qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de l'entrepreneuriat et de l'investissement. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Véronique Moraly, vice-présidente du COMEX de FIMALAC, cofondatrice de Label Capital et présidente de Force Femme. Bonjour Véronique.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After de la Transformation. Dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours. cours. Nous allons évoquer ensemble également l'histoire et le positionnement du groupe FIMALAC, des sociétés également dans lesquelles vous avez investi, notamment WebEdia. Nous évoquerons les stratégies et transformations qui ont été menées par le groupe, les modes de management et de gouvernance que vous appliquez à vous-même et à vos équipes. Et nous évoquerons également l'impact en termes d'enjeux RSE que vous pilotez aussi et notamment au travers de Forces Femmes. Et puis les enjeux, les perspectives quelque part de l'investissement. en France, dans l'entrepreneuriat aussi à la française, dans des secteurs pour certains que vous connaissez également très bien. Je pense notamment au retail, aux marques, au secteur des technologies, pour évoquer tout ça ensemble. Alors Véronique, sur votre parcours, vous êtes diplômée de Sciences Po Paris, de l'ESCP, vous intégrez ensuite l'ENA. Vous débutez votre carrière à l'inspection générale des finances avant de rejoindre FIMALAC en 90, aux côtés de Marc Ladré de Lacharrière, et vous y occupez plusieurs fonctions, dont celle de lien et prise générale jusqu'en 2007. En 2005, vous créez Force Femmes, association qui a pour objectif d'accompagner et de soutenir des femmes de plus de 45 ans, sans emploi, dans leur démarche de retour à l'emploi et de création d'entreprise. En 2008, vous lancez Terra Femina, site d'information dédié aux femmes, centré sur les thématiques du travail, de l'emploi et de l'engagement. En 2013, Fiv Malak rachète le groupe Webedia, vous en devenez la présidente du directoire. Avec votre fille également, Eleonore et Gaspard de Sarnez, vous créez un fonds d'investissement spécialisé dans les projets retail et les marques de consommateurs. Ce fonds s'appelle Label Capital. lancé en 2024. Et en parallèle de tout ce parcours et ces fonctions que vous occupez, vous êtes également administratrice de plusieurs groupes tels que Lagardère, Edmond Rothschild, FIMALAC, WebEDIA, Amdocs. Vous êtes advisor chez Alan, senior advisor chez Alvarez et Marchtal et vous êtes également censeur auprès des établissements Peugeot Frères. Dans les distinctions qu'on sait vous reconnaître, vous avez reçu le trophée Femme de cœur du trophée des Femmes en Or en 2009. Et vous êtes également nommé au grade commandeur dans l'Ordre national de la Légion d'honneur et officier du MET. Première question pour vous Véronique, à travers ce parcours qui est le vôtre, vous avez dirigé FIMALAC aux côtés de Marc Ladré de la Charrière. Vous en êtes vice-présidente du comité exécutif. Comment vous sauriez, pourriez peut-être aussi nous aider à définir ce parcours multifacette qui a été le vôtre ?

• Speaker #0

  Merci. Évidemment, ça fait multifacette, ça fait peut-être dispersé, ça fait opportuniste, mais je revendique et j'assume complètement d'avoir su prendre les opportunités quand elles se présentaient, d'avoir sans doute choisi mon destin et couru des risques sans savoir forcément ce à quoi j'allais m'attendre, notamment en quittant l'inspection et en allant rejoindre. Un groupe qui se créait auprès de quelqu'un qui était dans un grand groupe L'Oréal à l'époque. C'était vraiment un saut dans l'inconnu, très peu de personnes à l'époque quittaient la haute fonction publique de cette façon pour aller faire de l'entrepreneuriat depuis son démarrage en 1990. On ne parle pas de fonds d'investissement, on parle très peu de start-up, on a très peu d'entrepreneurs en fait, ou en tous les cas on en a qui sont plutôt des boîtes familiales qui sont reprises et transmises. Nous, c'était une création de toute pièce. Donc, c'est un parcours un peu atypique, complètement original pour moi à l'époque et qui, de fil en aiguille, a trouvé, je pense, une forme de cohérence puisque une chose en a appelé une autre et que j'ai pu capitaliser sur mes expériences en élargissant à chaque fois mon champ de vision. Je crois que ce qui est peut-être caractéristique, dans tous les cas, ceux qui... me rend assez heureuse rétrospectivement, c'est d'avoir toujours su rester très éveillée, à la fois à l'air du temps, aux opportunités, aux rencontres, avoir plutôt toujours dit oui que dit non. Proposer quelque chose et qu'aujourd'hui, que ce soit Alan, que ce soit la belle capitale qui occupe une partie de mes activités, mais aussi les transformations liées à l'ère du temps chez Wabedia, dans mes différents conseils d'administration, dont un aux Etats-Unis, qui est un pays que j'aime énormément pour les activités qu'on peut y faire. Tout ça me rend assez riche d'une expérience cumulée. Ciao ! on n'a pas fini d'en apprendre. Je n'ai jamais fini d'en apprendre tous les jours. Et heureusement, parce que le monde est tellement mouvant aujourd'hui que ça serait pire que tout, pour moi et en tous les cas, j'espère pour beaucoup d'autres, que de s'en tenir là où on en est.

• Speaker #1

  D'où vous vient ce goût pour l'entreprenariat ?

• Speaker #0

  Écoutez, je n'en ai aucune idée. Je pense qu'en fait, je n'étais pas du tout destinée à ça. Mes parents n'étaient pas ni entrepreneurs, ni même... forcément axé sur embrasser des carrières diverses. C'est une autre génération, c'était un autre temps, c'était au sortir de la guerre. Ce sont plutôt des gens qui étaient à essayer de s'implanter dans un pays, eux venant d'ailleurs. Et donc, moi, je pense que j'ai eu la chance d'être, comme tous ces boomers dont on parle beaucoup aujourd'hui, d'avoir bénéficié d'une période de calme. de construction, où on avait une conviction que l'avenir était meilleur que le passé et où on pouvait construire avec bonheur et finalement tout tester. Et quand on dit entrepreneuriat, je pense que ça relate aussi à une capacité de saisir des aventures, de prendre des risques. Ce n'est pas créer des entreprises à tout prix. C'est être entrepreneur dans sa tête au sens d'entreprendre. au sens de construire, au sens de tester, d'expérimenter. Et c'est plutôt ça que je revendique comme étant un des traits de mon caractère, découvert finalement au fil du temps.

• Speaker #1

  Et vous entreprenez en famille, puisque Marc-Léonard Lacharrière devient votre mari. Vous entreprenez également avec votre fille Eleonore un fonds d'investissement. C'est quoi pour vous la place de la famille dans la réussite entrepreneuriale ?

• Speaker #0

  Elle n'est pas forcément une donnée nécessaire. D'abord avec Marc Delage-Arière, on a passé dix ans où j'étais quand même salariée, certes, unique du groupe. Pas tout à fait, enfin au début c'est sûr. Progressivement on a créé une équipe, mais on avait chacun nos vies et chacun nos familles. Et c'est la vie qui en a décidé autrement. Et c'est vrai qu'on a construit à la fois un groupe ensemble, puis une vie ensemble. Avec ma fille c'est différent. Je dois dire que c'est une de mes grandes fiertés, non pas parce que c'est la famille, mais aussi parce que je pense que la transmission, l'accompagnement, le fait d'être proche de ses enfants, c'est une chance. C'est un bonheur que je vis au quotidien, ce n'est pas exempt de tension parce qu'effectivement il faut faire coexister des caractères, il ne faut pas empiéter trop les uns sur les autres. mais au bout, si on arrive à gérer harmonieusement les La coexistence est le meilleur des mondes, le meilleur des expériences, alors c'est vraiment formidable. Alors bien sûr avec Marc, on travaille ensemble depuis 35 ans et on a évolué, on s'est enrichi mutuellement de nos expériences et de nos caractères un peu complémentaires. Avec ma fille Eleonore et donc Espar de Sarnez, mais ça donne un caractère un petit peu... privilégiés à ce fonds d'investissement. On est proches, on sait qu'on sera toujours alignés et qu'au-delà des discussions ou même des débats ou même des désaccords qu'on peut avoir, on sera toujours là l'une pour l'autre. Qu'est-ce qu'on peut rêver de mieux ?

• Speaker #1

  Il y a une forme aussi, j'imagine, de transmission de votre part auprès de votre fille. Alors la transmission,

• Speaker #0

  c'est une clé en effet. C'est vraiment quelque chose d'important. J'ai une deuxième fille et j'ai une autre fille qui est ma fille aînée aussi. On est dans la transmission là aussi, on ne travaille pas ensemble mais on échange beaucoup ensemble, elle est engagée, elle travaille dans l'intelligence économique, elle a dit, mais elle a créé une maison des mathématiques et elle me sollicite beaucoup et j'en suis très fière sur mon avis, sur ses projets, son boulot. Avec Eleonore, oui c'est une transmission mais pourtant... Toutes les deux, c'est une transmission parce que j'ai envie qu'elles aient le meilleur, parce que pour toutes ces générations, mes filles ont 32 et 34 ans, le monde qui s'ouvre à elles n'est pas si facile. On a quand même des doutes sur une capacité à ce que ça se passe bien, à ce que leur avenir soit souriant. Et moi, j'essaye qu'à partir du moment où elles bossent et qu'elles sont engagées et qu'elles ne considèrent pas comme acquis ce que je peux leur avoir donné. Si elles sont engagées et qu'elles ont envie de faire cet effort-là, alors je les soutiendrai toujours.

• Speaker #1

  Léonie, vous cumulez plusieurs mandats, plusieurs responsabilités. Comment vous arrivez à partager votre temps, à gérer justement les priorités, j'imagine, qui arrivent auprès de vous chaque semaine ?

• Speaker #0

  Alors ça, moi je me suis toujours dit que plus j'en avais et mieux je me portais. Et j'ai appliqué ça depuis toujours. Et en fait, j'arrive toujours à trouver des... des façons de faire, d'une organisation. Je suis sortie de l'opérationnel de Wabedia, ce qui me permet de faire des advisories aujourd'hui notamment. Mais à l'époque où j'étais opérationnelle chez FIMALAC, plus chez Wabedia, j'ai toujours eu la chance de pouvoir avoir aussi des conseils d'administration. D'ailleurs, c'était une époque où c'était important pour les femmes de montrer qu'elles pouvaient être présentes dans ces gouvernances d'entreprise. Je rappelle que... La loi Copé-Zimmermann n'est pas du tout si ancienne et qu'à l'époque, il a fallu instaurer des quotas pour que les femmes se retrouvent à 40% avant. Les femmes étaient extraordinairement rares dans les conseils d'administration et il a fallu un peu s'activer. Donc j'ai pris ma part pour qu'entre dans la logique naturelle, la représentation fructueuse de la gouvernance des entreprises, la place des femmes. J'ai eu moi la chance d'avoir le pied à l'étrier tout de suite parce que j'étais dans le business. À une époque où les femmes n'étaient pas ni dans la finance ni dans le business, ça m'a permis d'ouvrir des champs pour moi-même évidemment, mais pour d'autres femmes plus tard.

• Speaker #1

  Femme dirigeante dans les années 90, comment ça se passe ?

• Speaker #0

  Ça se passe, alors je vais le dire en très positif parce que comme on était si peu nombreuses, et notamment dans tous ces sujets de l'investissement, de la finance, De l'inspection des finances, il y avait très peu de femmes encore qui avaient choisi d'aller dans ces secteurs-là. Toutes les femmes qui étaient là étaient très repérées tout de suite en fait. Et donc c'était d'une certaine façon, pour autant qu'elles arrivaient à être crédibles dans leur boulot, c'était formidable. On était repérées, on était en nature d'être un trailblazer, d'ouvrir des voies, d'être un peu pionnière. d'être dans la transmission, dans la solidarité, dans une forme de sororité pour encourager les femmes. Et d'où d'ailleurs la présence au Women's Forum, qui était une façon d'ouvrir des champs, de présence des femmes dans des instances de conférences, puis Force Femmes, qui était très naturellement un espace de solidarité et d'engagement.

• Speaker #1

  Et sur la copée Zimmermann, vous l'avez précisé, qui indique... en tout cas avoir 40% de femmes dans les conseils d'administration des entreprises. On en est où aujourd'hui ?

• Speaker #0

  On en est que le quota a marché et que les entreprises sont bien aujourd'hui équipées. On a une gouvernance où il y a au minimum 40%, peut-être plus aujourd'hui, avec des femmes qui sont maintenant dans tous les conseils d'administration. L'enjeu, et c'est le next step, on n'y est pas tout à fait encore, c'est que... On est autant de femmes que d'hommes dans les COMEX, dans les instances de direction opérationnelle. C'est plus compliqué. D'abord parce que les femmes n'ont pas forcément envie de s'engager. La période est compliquée aussi, la vie des femmes est compliquée. Les multiplications de situations monoparentales font que les femmes au plus haut niveau doivent pouvoir s'organiser. Est-ce qu'elles le veulent ? Il y a aussi une part de libre arbitre. Les conseils d'administration, c'est un plus. C'est quelque chose de plus. L'engagement opérationnel au très haut niveau dans les entreprises, c'est le day job. Donc là, c'est extrêmement engageant. Et est-ce que tous les profils de femmes sont bien représentés dans des entreprises aujourd'hui, quel que soit le secteur ? Non, je ne pense pas.

• Speaker #1

  Alors, on revient effectivement au début des années 90. Vous participez à la création de Fimlac avec Marc Delacharrière. Holding d'investissement ? On peut l'appeler comme ça.

• Speaker #0

  Opérateur de ces métiers. On était engagé, on était majoritaire dans tous les métiers qu'on a créés. Oui,

• Speaker #1

  voilà, vous rachetez des sociétés.

• Speaker #0

  On rachète des sociétés, on les crée, on prend des petites boîtes et on fait des build-up à l'international, on fait grossir, mais avec le contrôle opérationnel, le choix des dirigeants, le choix de la stratégie. On est opérateur majoritaire de nos métiers.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est un peu le début aussi des fonds d'investissement finalement ? Ou est-ce que FIMALAC a pu aussi inspirer des fonds qui se sont créés à partir des années 90 ?

• Speaker #0

  Alors je ne sais pas, j'espère, parce que finalement on parlait moins de private equity. On était plus dans des holdings d'investissement, on nous appelait holdings hétérogènes. On avait des tas de métiers différents. On était ouvert sur la mondialisation. L'idée là c'était que seul, donc on n'avait pas de capitaux particuliers, on a emprunté. Très peu de capitaux propres au départ et beaucoup d'emprunts, donc des risques. entrepreneuriaux énormes, en se disant qu'on allait investir dans toutes ces boîtes qui s'ouvraient ou qui avaient des perspectives avec la désintermédiation des marchés, la mondialisation, l'ouverture des frontières. Et donc, de façon emblématique et illustrative, on allait dans des métiers pas du tout glamour et pas du tout ceux auxquels on aurait pu penser spontanément, qui étaient le plus illustratif. Notre agence de notation, Fitch Ratings, qui est aujourd'hui une des trois agences dans le cadre de l'oligopole mondial qui n'a jamais été détrônée, même après la crise des subprimes, même après la crise des souverains, on a toujours cette oligopole magique et tellement profitable. Enfin, ce sont des boîtes qui sont extrêmement bien organisées et qui n'ont jamais finalement trouvé d'alternative, quelle que soit la volonté des régulateurs à l'époque d'en trouver, vraiment, mais bon, non. Donc, Fitch Rating, c'est illustratif du build-up à l'international tel qu'on le concevait. On est parti d'une petite boîte en France où alors les notions de rating, de notation des marchés n'existaient absolument pas. Parce qu'on a un financement qui est beaucoup plus bancaire en France. Et à l'époque, les financements par les marchés étaient beaucoup moins répandus. Ils le sont à peine un peu plus aujourd'hui, mais pas tellement plus. Alors que dans les pays anglo-saxons, c'était quand même la norme, la titrisation, les missions de titres. pour financer sa croissance. Et donc, on a repris ensuite une boîte en Angleterre, puis une boîte aux États-Unis, qui avait le fameux agrément de la SEC, lequel permettait de noter aux États-Unis et lequel était le marché dominant, toujours d'ailleurs. Et donc, on a fusionné toutes ces boîtes ensemble, on a fait une OPA sur la bourse de New York, on a racheté la quatrième agence mondiale et on a fait la troisième agence derrière les deux monstres américains jamais détrônés, S&P et Moody's. Donc ça, c'est notre... Moi, c'est ma meilleure partie de J.I. professionnelle. C'est celle... Alors d'abord, c'était aux Etats-Unis. J'adore. C'était un double siège à Londres et à New York. Donc comme j'aime beaucoup voyager et que j'aime beaucoup notamment les Etats-Unis pour travailler, c'était une époque où j'allais tous les mois aux Etats-Unis pendant une semaine pour mettre en place une gouvernance, un suivi, comprendre ces métiers qu'on ne connaissait absolument pas. On était les petits franchises qui débarquions sur les marchés anglo-saxons. Personne ne nous attendait. D'ailleurs, tout le monde était assez dubitatif sur notre capacité à entreprendre, à réussir, à développer, à surmonter la crise financière. Alors, on a été très vite rejoints dans l'aventure par Earth Corporation, qui était très connue, qui avait beaucoup de journaux à l'époque. Et donc, finalement, c'est devenu le métier principal Fitch, puisqu'ils sont entrés à 20% et ils sont devenus majoritaires au fil du temps. Donc, on était aussi aidés par des partenaires américains. Mais la crise des subprimes et la crise des souverains a été d'une violence extrême. Du jour au lendemain, on a perdu 60% de notre chiffre d'affaires et de notre épidémie. On est en 2008. Tout s'arrête, tout crache. Et donc, il a fallu reconstruire. Les équipes et la crédibilité, comme on dit la franchise, convaincre les régulateurs qui voulaient tous nous mettre au banc de la société. Donc c'est une époque dure.

• Speaker #1

  Oui, les agences de notation à l'époque se sont quand même énormément pointées du doigt.

• Speaker #0

  Elles sont très pointées du doigt.

• Speaker #1

  Parce que manque de lisibilité sur des produits structurés. Exactement. On ne comprend pas finalement grand chose. Exactement. Mais qui entraîne effectivement cette... cette crise des marchés. La fondre de cette busse spéculative.

• Speaker #0

  Alors par chance, on est témoins, nous, sur les AAA ratings que Moody's et S&P. Néanmoins, on a dû aussi, nous aussi, devenir compliant. On a dû passer devant les fourches codines de la SEC aux Etats-Unis et tous les régulateurs européens qui ont pris leur place. part à la prise de conscience qu'il fallait des régulateurs européens d'ailleurs.

• Speaker #1

  Je ne demanderai pas la notation que vous aviez sur les Man Brothers à l'époque. À côté de ça, Chimela, c'est aussi d'autres investissements de taille. Il y a LB Chimie, vous en faites le deuxième opérateur mondial dans le stockage de produits chimiques. Sofres, quatrième groupe mondial dans les études marketing et enquête. Le groupe Barrière aussi dans l'hôtellerie de luxe et les loisirs. C'est quoi la recette FIMALAC pour transformer des sociétés ou des petites structures finalement en gros acteurs mondiaux ?

• Speaker #0

  Alors, est-ce qu'il y a une recette ? D'abord, les entreprises que vous citez, elles n'étaient pas tout à fait dans les mêmes séquences. Le groupe Barrière, c'est un groupe qui était déjà établi en fait. C'est un groupe où les hôtels existaient. C'était au moins, c'est toujours un groupe familial et donc on a eu la possibilité d'être investisseurs. minoritaires à leur côté. Exactement. Donc, c'est venu plus tard et c'est différent. LB Chimie, c'est un peu la même logique où s'offrait Secodip, la même logique que Fitch. C'est une logique de build-up à l'international. On prend des plus petites boîtes et puis on essaye de trouver les boîtes équivalentes dans d'autres pays pour les fusionner et faire de tout cet ensemble des leaders mondiaux qu'on revend ensuite pour les adosser, les pérenniser, nous-mêmes étant opérateurs, mais n'ayant pas vocation à opérer sur le long terme, tous ces groupes devenus gros. Et donc, Albéchimie, c'était des stockages au Havre, à Bayonne, puis à Rotterdam, puis à Bâton Rouge, et puis Franksmol en Asie. Et donc, l'idée, c'était franchement de les fusionner et de revendre ensuite. Et Sophrès, c'est Codip, et Franksmol d'ailleurs, pardon, c'était la logique. Études de marché, c'était des boîtes qui existaient déjà, Sophrès, Cécodip, c'était des panels consommateurs. Et l'idée, c'était d'en faire des groupes mondiaux, internationaux, parce qu'on a toujours cru que c'était bien de sortir de l'hexagone. Et donc, c'était ça la recette. C'était vraiment travailler sur partir de base, de socle, avec des métiers identifiés, des expertises identifiées, des équipes solides, et de les allier avec de l'international. Puis ensuite, d'en faire un groupe qui a une cohérence sur le plan de son fonctionnement, de ses outils, de la gouvernance. et ensuite de les adosser à plus gros.

• Speaker #1

  Et j'imagine que ces opérations, que vous les menez aussi avec des équipes, comment vous commencez à construire la team FIMALAC finalement ?

• Speaker #0

  La team FIMALAC, ça a toujours été une team légère, parce qu'en fait, comme on s'appuyait sur les équipes opérationnelles des boîtes, donc la team FIMALAC, elle était une team de holding d'animation. Et donc, il y avait les consolidateurs, les comptables, les fiscalistes, les juristes. Tout ce qui permet de suivre en infrastructure, en fonction support, on va dire aujourd'hui. Et sachant que la stratégie, elle était animée par Marc et moi beaucoup, avec les patrons opérationnels de toutes nos affaires, qu'on voyait tous les mois, qu'on suivait, qu'on allait visiter et qu'on animait. Donc, c'est une logique agile, en fait. C'est en ça que c'est un modèle qui était très moderne déjà. dès l'approche, puisque l'idée ce n'était pas de recréer, de doublonner ce qui existait déjà au niveau de nos sous-jacents, comme on dirait aujourd'hui, mais de s'appuyer sur eux, de les motiver, de les superviser quand même, de contrôler aussi beaucoup, parce qu'il y avait toujours une logique de, si j'engage des fonds, est-ce qu'on a toujours cette logique de performance ?

• Speaker #1

  De

• Speaker #0

  ROI, de retour sur les capitaux engagés, etc. Marc est un financier. Et donc, il a quand même gardé ça en lui. Il est toujours très fort en ingénierie financière, mais aussi en une logique de performance et de création de valeur.

• Speaker #1

  Et il y a la période aussi de la cotation boursière. Donc, qu'est-ce que ça a pu apporter à Fimalac, le fait d'aller en bourse ? Alors, vous êtes sorti de la cote en 2017, mais c'est quand même près de 20 ans de cotation boursière pour Fimalac.

• Speaker #0

  À l'époque, en 1990, d'ailleurs quand on a démarré, on avait plein d'entités cotées parce que ça a été un regroupement, FIMALAC, de pas mal de petites entités. C'était une forme de visibilité, de crédibilité pour un groupe qui se crée, être coté en bourse, donner des gages de visibilité mais aussi de crédibilité sur les comptes et sur la rigueur de gestion. On s'engage à produire pour nos investisseurs, pour la place, pour les marchés, pour les régulateurs, une transparence. Une capacité d'être rigoureuse sur les comptes. Et donc oui, ça apporte, c'est peut-être moins pour récolter des fonds. On n'est pas comme aujourd'hui, toutes ces boîtes qui font des IPO et qui lèvent des milliards, on n'est pas du tout là-dedans. On est coté et donc c'est institutionnel, statutaire. Donc en fait, si je devais le résumer, c'est ça. Après, on faisait aussi beaucoup de roadshows aux Etats-Unis, en Angleterre, on faisait connaître nos métiers. On avait besoin, en effet, on avait du flottant. Marc contrôlait, mais il y avait aussi beaucoup de flottant. Et donc, c'était important aussi pour nous de surveiller la cap table et d'avoir des institutionnels qui accompagnaient le groupe. Et au bout d'un moment, la cotation, c'est cher, c'est lourd, c'est un peu un diktat de stratégie à opérer. Est-ce qu'il faut garder du cash ? À un autre moment, il ne faut plus garder de cash, il faut investir. On était un peu, je pense, pas à la merci parce que ça n'a jamais été le cas quand même, étant donné qu'il était en contrôle. Mais c'est bien aussi un moment de s'exonérer. Et finalement, comme c'était un groupe qui créait de la valeur, pourquoi pas garder toute sa valeur ? Et donc, d'où la décotation en 2017.

• Speaker #1

  D'accord. Et en 2013, c'est l'acquisition de Webedia. Wabedia, c'est un... Notre métier que ceux des sociétés dans lesquelles FIMALAC avait investi précédemment, on est plutôt dans l'univers des médias, l'influence, la production, des sites comme Allociné, Jeuxvidéo.com, Pure People, Elephant. Pourquoi cette stratégie et pourquoi cet investissement chez Webédia ?

• Speaker #0

  Alors là, on change complètement de domaine et en fait, je pense que c'est toute la capacité de FIMALAC à rester ouverte, ce que je parlais tout à l'heure de... rester ouvert dans l'air du temps, de tester, d'expérimenter. C'est ça aussi entreprendre. Donc j'avais en effet, comme vous l'avez rappelé, Crétera Femina, qui était un site internet. À l'époque, tout le monde créait des sites internet. C'est la grande époque des sites internet. Ok, moi c'était un tout petit site, c'était une petite aventure entrepreneuriale personnelle. Et Wabedia est arrivé comme étant un acteur déjà établi, déjà implanté. Tout le monde connaissait. Pure People notamment, et on a eu l'opportunité très vite d'acheter à l'Occiné Jeux Vidéos. On a fait un build-up aussi, dans un domaine qui était parfaitement inconnu de nous en tant que financiers, plutôt métier de la mondialisation, mais on a tenté. On s'est dit, c'est l'air du temps, c'est pas mal d'être sur les contenus, l'influence. Et donc voilà, on a racheté Wabedia, on a fusionné et on a entrepris de faire un build-up. En France et à l'international, au Brésil, en Espagne, en Allemagne, où le groupe est toujours d'ailleurs, en rachetant des sites et en faisant croître aussi de manière organique.

• Speaker #1

  Et là, cette fois-ci, chez WebEdit, vous prenez aussi des fonctions opérationnelles.

• Speaker #0

  Voilà, donc là aussi, je me suis dit, c'est bien aussi de devenir encore... J'étais opérationnelle sans l'aide vraiment, puisque comme j'expliquais, Fimala, qu'on était opérateur, mais c'était les autres qui opéraient en vérité, on était quand même en animation plus. Et là, je me suis dit, voilà, c'est le bon moment de montrer que, pourquoi pas, être hands-on sur des métiers totalement nouveaux, avec que des jeunes, sur des métiers du futur, plutôt que sur des métiers institutionnels ou financiers. C'est comme ça qu'avec le fondateur de Wabedia, je me suis retrouvée un petit peu à prendre ce risque d'aller sur le terrain.

• Speaker #1

  Et comment ça s'est passé ?

• Speaker #0

  Ça s'est bien passé. Ce n'était pas si facile parce que finalement, c'est un choc des cultures. C'est quand même un choc des mondes. Une différence d'âge déjà, une différence d'approche managériale. C'était des startups, c'était des boîtes qui avaient l'habitude, enfin, qui sont nées de rien, qui ont cru et auxquelles nous, on a injecté pas mal de moyens pour croître plus vite. Et donc, il fallait injecter de la... réassurance pour les actionnaires de dire il faut que cette boîte soit bien gérée mais en même temps il faut garder conserver le côté agile il faut faire de l'intergénérationnel il faut faire du service aux entreprises garder ce que faisait moi ma valeur ajoutée par rapport à une valeur ajoutée que je n'avais pas du tout qui était de comprendre en tous les cas d'être née avec tous ces métiers du digital et de l'internet Ce que vous avez dit aujourd'hui c'est 2000 personnes ? Un peu moins aujourd'hui. On est quand même obligé aujourd'hui avec l'IA et sous l'égide de Christian Montbrun qui est le nouveau CEO d'engager des plans d'adaptation quand même. Tous ces métiers des contenus, de la production tout en étant réels aujourd'hui et toujours intéressants sont quand même impactés par l'IA et donc il faut tenir compte de tout ça. Mais oui, 1500 personnes.

• Speaker #1

  1500 personnes. Qu'est-ce que vous avez eu l'impression d'apporter à cette équipe de direction chez Wabedia ?

• Speaker #0

  Je pense à une capacité de sagesse, mais ce n'est pas tout à fait ça, parce que moi je suis très hands-on. Je pense de m'être fondue dans leur culture, tout en apportant un regard assez différent, puisque venant d'un monde beaucoup plus de la gestion. Du build-up à l'international, je pense que vraiment la capacité de s'ouvrir à l'international...

• Speaker #1

  Parce qu'il y a une vraie stratégie de croissance externe dès 2013, qui dure à peu près 3-4 ans. Oui,

• Speaker #0

  qui dure quand même assez longtemps, avec des investissements importants, consentis par Marc et Fimalac, justement, et qui a permis à WebEdia de se positionner assez vite comme étant un des leaders européens, voire mondiaux, de ce domaine de la production de contenu.

• Speaker #1

  Et qui dit croissance externe, dit aussi intégration derrière de ces acquisitions. De la même manière, c'est quoi votre recette pour intégrer une société ?

• Speaker #0

  C'est une bonne question parce que l'intégration, d'ailleurs toutes les intégrations sont compliquées. Surtout quand on est à l'international, les cultures sont différentes, le mode de fonctionnement, les processus. Et puis la taille des entreprises qu'on intègre, c'était plutôt des petites boîtes avec des fondateurs. Est-ce qu'on les garde ? Est-ce qu'on ne les garde pas ? Est-ce qu'on leur donne des earn-out ? Comment on calcule les trois ans ? Comment on reste alignés dans nos têtes, tous ensemble, pour qu'on poursuive les mêmes buts ? Pour garder les équipes qui étaient des petites équipes et qui rejoignent un grand groupe ? Pour garder les gens motivés ? Est-ce qu'il y a des recettes ? C'est un peu au cas par cas à chaque fois. Je pense qu'aujourd'hui, soit on rachète tout, On essaye de garder les fondateurs, mais les fondateurs par nature ne veulent pas rester s'ils ne sont pas intéressés à. Quand ils sont intéressés, il faut aligner les intérêts et qu'à l'issue des deux ou trois ans, ou en tous les cas de la période pendant laquelle on est censé s'aligner et développer ensemble, on soit sûr qu'ils jouent le jeu, que chacun fasse sa part en honnêteté, en responsabilité. en fairness en fait, et c'est pas toujours évident. On a eu des mauvaises intégrations, on a eu des bonnes intégrations, donc voilà.

• Speaker #1

  Et donc ça c'est effectivement cette période de croissance externe qui est très active au moment de la reprise de WebEdia, et ensuite une période depuis je crois 2022. plutôt de diversification des activités. C'est quoi les métiers vers lesquels Webédia s'est orienté ? Aujourd'hui,

• Speaker #0

  on a encore une fois, Christian Montbrun est arrivé fin 2024, dès 2025, il s'est employé à remettre un peu en ordre. Donc, on a la production, la production avec Elephant, Emmanuel Chin, qui avait rejoint le groupe un peu avant. On a l'influence, les creators, qui est aussi un pan. Et puis, il y a toute la production de contenu. Mais en fait, tout ça doit fonctionner ensemble. En fait, aujourd'hui, les métiers ne sont plus chacun dans son couloir de nage. C'est un webédia un peu unifié qui doit trouver sa place, justement parce qu'on doit raisonner cohérence des outils, des méthodologies, introduction de l'IA pour non seulement faire de la productivité, parce que c'est pas un gros mot de parler de ça quand même. Mais aussi parce que si on ne fait pas ça, on se trouve distancé par rapport à ceux qui ne font aujourd'hui que de l'IA. Ou la force des boîtes de l'IA est telle, ou des Google qui font de l'IA, est telle que sinon on est englouti. Donc il faut en permanence adapter, restructurer, ajuster, garder ce qui est bien et qui va pouvoir prospérer grâce à l'IA. Et finalement mettre un peu de côté ou estomper ce qui ne va pas du tout être compatible.

• Speaker #1

  C'est quoi les applications via l'IA qui sont aujourd'hui utilisées chez WebEditia ?

• Speaker #0

  La traduction, le côté du codage, tout ce qui est tech, tout ce qui est accélération des outils, de la data, de production, d'ajustement vis-à-vis du ciblage, enfin du ciblage de la bonne production de contenu qui va bien, mais aussi la production de contenu, la production de vidéos, enfin voilà. tout ce qu'on peut faire, qu'il ne nous enlève pas notre griffe spécifique, parce que quand même, on a besoin de garder des talents humains à l'appui de tout ça.

• Speaker #1

  On le voit avec Fimla, que vous avez connu beaucoup de succès dans ces choix d'investissement. Est-ce qu'il y a eu aussi des échecs ou des regrets ?

• Speaker #0

  Bien sûr, on peut pas avoir fait 35 ans d'entrepreneuriat, de création sans que... On n'est pas connu des choses qui ont moins bien fonctionné, donc la principale déception, mais qui a été aussi un ratage en fait, même si ça s'est bien fini à la fin, c'était quand même Facom. Donc Facom, c'était l'outillage à main de luxe et c'était un métier auquel on n'était pas préparé. Il fallait faire de l'industrie et à l'époque il y avait les forges, il y avait quand même tous ces sites industriels. Est-ce qu'on se dit qu'on est calibré pour tout faire et qu'on peut passer de la finance, de la dématérialisation, de la mondialisation à des usines ? La réponse, c'est plutôt non. En tout cas, ce qui nous concerne, non. Parce qu'en réalité, ce sont des métiers très différents. Il se trouve qu'il y a eu en plus l'ouverture au quota chinois, avec l'arrivée sur le marché massivement. d'outils à bas prix chinois. Donc c'est vraiment la concurrence asiatique. Complètement, ça a été l'ouverture avec Lionel Jospin qui a ouvert les quotas. Donc on a été un peu submergé par ça, plus des erreurs de calibrage sur des plateformes logistiques, plus plein de choses. On avait en plus une fille en Allemagne qui a fait des alertes sur résultats. Donc en fait, on a quand même eu une période très compliquée au moment de Facom qui nous a obligés à faire venir quelqu'un pour restructurer complètement le site. On l'a vendu plus tard à une boîte américaine et ça s'est bien terminé. Mais bon, ça a été quand même une mauvaise expérience. C'est la plus grosse et la plus déceptive. Et elle s'explique par bien, par à la fois de l'exogène, mais aussi par peut-être un manque de jugement sur notre capacité à embrasser tous les métiers.

• Speaker #1

  Bien sûr, je comprends. Autre... L'aventure entrepreneuriale, cette fois-ci, qui est à nouveau dans l'univers de l'investissement, on l'a dit en préambule, c'est Labelle Capital, que vous créez en 2024 avec votre fille Eleonore et Gaspard de Sarnez. C'est un fonds d'investissement, cette fois-ci. Fonds 1, donc 60 millions d'euros qui ont été levés, qui sont en cours de déploiement. On a fini, on vient de finir CPT. D'accord, je suis sur un tiers d'investissement. Oui,

• Speaker #0

  mais on a fini, là, maintenant.

• Speaker #1

  Voilà. et qui a pu... Donc spécialisé dans l'univers des marques de consommateurs. Est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu plus sur ce fonds qui est Label Capital ? Oui,

• Speaker #0

  alors j'en suis très fière d'ailleurs parce qu'on est parti de rien en fait. Donc j'avais jamais moi levé de fonds d'investissement à vrai dire. Fimalac, mais c'était un tout à fait autre contexte, on empruntait et on investissait. Donc on peut appeler ça un fonds d'investissement, mais là on est dans l'univers vraiment du private equity. On n'est pas tout à fait du venture, parce que les boîtes dans lesquelles on a choisi d'investir, ce sont des boîtes qui ne sont pas encore très grosses, qui sont entre 5 et 15 millions de chiffre d'affaires, mais toutes profitables ou sur le point de l'être. On a fait quand même notre choix et notre sélection d'aller vers des cibles qui sont, comme vous dites, des marques de consumeurs avec des formes de verticales, hospitality, bien-être, santé, beauté, très internationales. à la fois européennes et aux Etats-Unis, ce qui est toujours intéressant et qui correspond à mon ADN, mais on était tous alignés là-dessus. Et on a à la fois des investisseurs institutionnels et on a des family offices et on a des particuliers. Et nous-mêmes avons investi à titre personnel, évidemment. Donc là, c'est à la fois exaltant, c'est très compliqué de lever un premier fonds. Alors là, vraiment, moi, je n'avais pas encore vécu cette aventure. Puisque vous faites un track record en général. Ah ben non, mais voilà. Et donc, quand on n'a pas de track record et qu'on va voir les grands institutionnels et qu'on est first time team, first time fund, quel que soit le passé qu'on a pu avoir et nos expériences respectives, et tant Eleonore que Gaspard viennent eux-mêmes de l'univers de l'investissement, et moi aussi de l'investissement, mais pas du tout dans cette verticale consumer, alors c'est très compliqué parce qu'effectivement, il faut qu'on joue sur notre crédibilité, plus que sur le track record, puisque par nature, on n'en a pas. Donc, ça a été le premier apprentissage, c'est comment on essaye d'aller convaincre des gens sans track record. Après, le choix du secteur n'était pas du tout un choix évident, puisque encore à l'époque, en 1924, c'est la tech qui est triomphante. Tout le monde. Tout, tout, tout. C'est l'époque où les schémas retail qui tombent. Alors, schéma retail, fashion. À vrai dire, sur nous, on a évité d'aller sur du fashion. Mais en effet, on avait ce contexte où on disait, mais là, cette boîte, ce groupe s'effondre. Vous êtes sûrs ? Donc, il a fallu tenir bon dans nos convictions. Mais je crois qu'on a eu raison. D'ailleurs, aujourd'hui, finalement, Après le saspocalypse, comme on dit, l'arrivée de l'IA, il y a beaucoup de remises en cause de cet engouement majeur pour la tech. Et finalement, nos investisseurs ne regardent plus du tout de la même façon. Le consumer les brande pour autant que ce soit des vraies marques, qui est un marché, qui est une perspective, qui soit des belles endormies et sur lesquelles on va pouvoir créer de la valeur et apporter une valeur ajoutée. En mettant une équipe de choc, en étant nous-mêmes extrêmement impliqués, parce que nous, notre valeur ajoutée, si on n'avait pas de track record en tant que fond, en revanche, on a un réseau. Donc on a un réseau qui est le mien, beaucoup, mais aussi Eleonore et Gaspard de par leur vie passée. Et notre réseau nous permet de savoir trouver les sachants ou les bonnes personnes à mettre dans les bords. pour accompagner les entrepreneurs. Donc, on a des operating partners, puisque c'est ça le nom qui convient, et qui sont des experts, des sachants, et qui vont accompagner nos boîtes. Et nous-mêmes, ça va accompagner des entrepreneurs. Parce que s'il y a une chose qu'on sait faire, justement, c'est d'être très proche des entrepreneurs et de savoir faire des build-up et de savoir les aider à développer.

• Speaker #1

  Donc, les operating partners sont au sein de Label Capital, c'est ça ?

• Speaker #0

  Soit au sein de Label Capital, soit ils sont placés... enfin placés par nous, entre guillemets, dans les bords des entreprises dans lesquelles on investit pour accompagner les entrepreneurs parce qu'ils ont l'expérience des marchés, du secteur et qu'eux-mêmes ont un track record personnel ou d'entrepreneurs. C'est une énorme valeur ajoutée. Donc nous, on sait faire ça. En fait, du haut de nos petits 60 millions... mais qui ne sont pas si petits finalement, et du haut de nos expériences qui étaient naissantes en matière de private equity. Donc on va lancer le fonds 2, et comme on a pour le coup un bon track record, parce que toutes nos boîtes ont finalement très bien performé, qu'on a rendu, et on a un DPI inédit, enfin en tous les cas, puisqu'on a pu rendre de l'argent sur l'argent appelé à nos investisseurs, il s'ouvre à nous une perspective de fonds 2 qui est beaucoup plus facile, et je m'en réjouis.

• Speaker #1

  Donc le fonds 2, c'est 100 millions d'euros, c'est ça en perspective de lever ?

• Speaker #0

  On va lever à partir de septembre.

• Speaker #1

  D'accord. C'était quoi la genèse en fait de Labelle Capital ?

• Speaker #0

  C'est ma fille Eleonore qui était elle-même dans des boîtes d'investissement. Elle a commencé à travailler chez Kima Ventures avec Xavier Niel, puis elle a été dans le familier office de Stéphane Courby, donc ils sont tous les deux de grands investisseurs, de grands entrepreneurs. Et on avait créé avec mes filles, mais opéré par Eleonore, un family office petit groupe qui avait commencé à prendre des petites participations. Et en fait, elle s'est prise au jeu. Je pense que comme elle, elle est vraiment entrepreneuse dans l'âme et elle avait envie d'avoir son truc à elle, c'était assez naturel. Elle connaissait Gaspard et qui lui-même avait envie de se lancer dans l'aventure entrepreneuriale. Et naturellement, elle est venue me voir et m'a proposé ça et j'ai sauté sur l'occasion.

• Speaker #1

  Donc là, on est sur des participations plutôt minoritaires.

• Speaker #0

  minoritaire. On vient de finir notre premier deal qu'on annoncera bientôt, mais qui a une vocation à être notre premier deal majoritaire au bout de deux ans. Mais c'est plutôt minoritaire en effet.

• Speaker #1

  Parfait. Donc, nouvelle aventure qui s'ouvre devant vous et sans transition, je l'avais dit, que je souhaitais qu'on puisse aborder aussi les aspects de culture managériale. Et ce qui m'intéressait, c'était notamment de savoir c'est quoi le mode de management de Véronique Morel.

• Speaker #0

  Alors, il est très anxieux en premier. Comme je suis anxieuse de nature, je suis très investie, très engagée, très endzone, très terrain, très à écrire tout le temps, à ce que je suis contrôle fric. Je suis désireuse d'être dans le coup. Je suis moins à prendre du recul et à laisser faire, c'est vrai. Est-ce qu'avec l'âge, mais je commence à avoir un certain âge, ça va changer ? Non, je ne suis pas sûre. Je pense que c'est vraiment mon ADN. Et ça donne un caractère finalement extrêmement engagé, extrêmement présent et du coup assez fiable pour les autres. Je pense que ça, c'est une marque de fabrique de répondre tout de suite, et d'attendre d'ailleurs que les autres répondent aussi tout de suite, d'être extrêmement réactive et proactive.

• Speaker #1

  Vous avez installé des... Des comex, des codirs, des conseils d'administration, qu'est-ce que vous êtes allé chercher, qu'est-ce que vous souhaitiez avoir aussi comme type de manager à la tête de vos sociétés ?

• Speaker #0

  Des managers engagés, qui croient, qui sont réactifs aussi. Moi j'aime bien la rapidité, il y a un côté de à la fois agilité mais rapidité. Peut-être qu'il faudrait des gens qui prennent un peu plus de temps de recul, moi je ne suis pas du tout là-dessus. Donc, les managers... que j'aime bien, c'est des managers qui sont transparents et honnêtes. Il y a un côté de fiabilité, de confiance à établir. Moi, je suis très inclusive, très transparente. Je dis beaucoup, je ne retiens rien. Il n'y a pas de sujet de rétention, de stratégie d'info, pas du tout ça. Et donc, c'est un peu à cette image-là, en fait. Il faut trouver les bonnes personnes, mais tout en acceptant que les gens ne soient pas tous les mêmes. Et pas tous comme moi non plus. D'ailleurs, ni Eleonore, ni Gaspard, mais ni Marc, tous ceux avec lesquels j'ai eu l'occasion d'interagir. Personne, voilà, on n'est pas des clones. Donc, il faut que chacun s'assemble et soit assez complémentaire, mais dans une forme de respect, de dialogue, d'écoute.

• Speaker #1

  Parce que vous avez dirigé plusieurs sociétés dans des secteurs d'activité différents. Est-ce que vous avez dû aussi vous adapter ? à ces cultures d'entreprise dans lesquelles vous avez investi et vous avez accompagné ?

• Speaker #0

  Le fond, on va mettre ça de côté parce qu'on accompagne les entrepreneurs et donc on est plutôt en accompagnement. Fimalac, j'étais la première salariée, donc c'est plutôt un mouvement où on a recruté, où les gens se sont adaptés à. Ce qui a été plus compliqué, c'est Wabedia, quand même, clairement, parce que là, j'arrivais dans un monde déjà à la fois structuré et totalement différent. Quand je parle de choc des cultures, c'était vraiment ça. Moi vis-à-vis d'eux et eux vis-à-vis de moi. Et on aurait pu être en couloir parallèle. D'ailleurs, peut-être qu'on l'a été un peu trop au début. Mais bon, là, il faut vraiment, et c'était à moi de le faire, d'essayer d'être dans un calage générationnel, de plutôt démontrer une valeur ajoutée, plutôt que d'imposer quoi que ce soit. Ça a été ça le plus dur. Ou Abedia, ça a été plus compliqué. parce que franchement... La notion de reporting, la notion d'extrême autonomie versus...

• Speaker #1

  C'était très environnement start-up alors.

• Speaker #0

  Très, On n'était pas du tout, je n'étais pas du tout habituée à ça. On était très verticaux, nous. Très institutionnels, verticaux. La finance, elle est très traditionnelle, en fait, dans son fonctionnement. Et même les boîtes dont on était majoritaire, ils étaient très traditionnels dans le côté du reporting. Et puis c'était un... Une autre époque, dans les années 90 versus les années 2010, on n'est plus du tout dans le même monde. Donc oui, ça a été une adaptation.

• Speaker #1

  Donc chacun a fait un pas un peu vers l'autre. Oui,

• Speaker #0

  il faut se remettre en cause. Mais c'est exigeant, mais c'est bien aussi. C'est vraiment se remettre en cause, se questionner.

• Speaker #1

  Quels sont les valeurs fondamentales qui sont importantes pour vous, Véronique, dans une entreprise ?

• Speaker #0

  Je pense en premier une forme d'extrême transparence et d'honnêteté. Le fait de dire si ça ne va pas. Le fait d'alerter, le fait de ne pas garder pour soi, de pouvoir à la fois donner sa confiance mais aussi la recevoir. Il y a un côté de « est-ce que tu y crois ? Est-ce que tu crois en moi ? Est-ce que je peux croire en toi ? » Après, on peut régler tous les problèmes, on peut être en désaccord, mais est-ce qu'on est alignés ? Est-ce qu'on est collectifs ? Moi, j'ai beaucoup souffert chez Webedia de ne pas faire les choses en même temps que chacun se séparait du travail. Or, avec Marc, on a construit ensemble. Ça m'a donné, moi, on était beaucoup plus comme on était deux, en fait, au départ. On faisait tout à deux. On n'avait pas de barrière où tu fais ça, je fais ça. Bien sûr, j'étais plus dans l'exécution, Marc plus dans la vision. Évidemment, c'était son groupe. Mais quand même, il y a un côté que j'aime bien, moi, où on fait les choses ensemble plutôt qu'on se répartit les tâches.

• Speaker #1

  Alors, il y a d'autres actions qui vous tiennent à cœur ? notamment celui du soutien aux femmes si on parle de vos engagements d'impact et sociétal vous créez donc Force Femmes en 2005 c'est une association, je l'avais dit tout à l'heure qui arrive au soutien de femmes plus de 45 ans dans le retour à l'emploi dans la création d'entreprises ce sont plusieurs dizaines de milliers de femmes qui ont été accompagnées avec un taux de retour à l'emploi significatif Où en est aujourd'hui cette association que vous présidez, Véronique ?

• Speaker #0

  Alors on l'a cofondée avec Anne Méau, c'était au sortir du Women's Forum, on était déjà assez engagés sur... En fait on n'a pas été tout de suite engagés. Moi j'ai ma fille Emmanuelle qui a 34 ans et qui est déjà engagée sur cette maison des mathématiques. Il y a déjà un état d'esprit que moi j'avais pas, on était vraiment beaucoup dans nos métiers. En 2005, on fait le Women's Forum, c'était un groupe où... Voilà, on se disait c'est bien de s'engager, on a eu de la chance, on est « successful » , on a eu accès à des postes de responsabilité. Donc c'est le moment d'être dans la solidarité. Et donc avec Anne Méau, d'autres femmes, mais surtout elle, on crée cette association parce qu'on avait toutes les deux à l'époque, elle va avoir 20 ans, on a fêté nos 20 ans, plus de 45 ans. Et donc c'était un âge un peu pivot, mais à l'époque personne ne disait que c'était un âge pivot. Les difficultés des seniors, c'était 60, 65 ans, 45. Personne ne pensait qu'il y avait des difficultés. On pressentait quand même que le marché du travail, ça a toujours été un sujet en France. La rigidité, la capacité d'intégrer les jeunes, les plus vieux. Le côté de la France va uniquement sur la productivité du travail de 30 à 50 ans, en gros. Et au-delà ? Et au-delà, avant et après, c'est en dehors des clous et c'était donc trop dommage. Donc on s'est dit, on y va. On y va et donc sur un credo un peu bold à l'époque, un peu audacieux. Donc on a démarré sur ces activités. Moi, j'aime bien parce qu'il faut créer. Encore une fois, on est dans une création de toute pièce d'une asso sur une thématique qui n'intéresse personne à l'époque. Aujourd'hui, 20 ans après... On a une vingtaine de permanents, on a dix centaines de régions, on a 900 bénévoles. On a trouvé, bien sûr, nos candidats, les pauvres. J'aimerais mieux qu'on en ait moins. La création d'entreprises des plus de 45, c'est très intéressant pour elles. C'est une façon de sortir du chômage par le haut pour certaines. C'est une façon de rester vivante et de se prouver qu'elles ont encore plein de choses à donner à la société. Et pour nous, c'est très enrichissant parce qu'effectivement, on doit accompagner toutes ces femmes. qui se retrouvent sur le marché de l'emploi.

• Speaker #1

  Elles sont des femmes cadres ou qualifiées ? Cadres, non cadres.

• Speaker #0

  Nous, c'est que le critère de l'âge qui est retenu. Et donc, cadres, non cadres, elles ont les mêmes problématiques. Elles ont faim de droit, elles n'ont plus d'enfants à la maison, elles sont souvent seules. Et donc, comment on fait pour convaincre une boîte qu'on a encore des choses à donner ? Donc, retour à l'emploi salarié, on a... plein de dispositifs, on a vraiment un outil, on est avec l'IA, on est très professionnels, c'est ma grande fierté quand même, on a vraiment une capacité de répondre à toutes sortes de situations. Pendant le Covid, on n'a jamais accompagné autant de femmes, parce qu'on est très digital, on a transformé tous nos accompagnements en ateliers hybrides, où on a à la fois du physique avec nos antennes, mais du digital, on est dans l'air du temps, et on a ouvert une activité Merci. qu'on va confirmer, puisque Astrid Panossian-Bouvet, qui était l'ancienne ministre du Travail, nous a rejointes au BORD, et elle avait lancé cette loi bilan mi-carrière, et donc on va s'intéresser aux femmes de plus de 45 ans en entreprise, pour les aider avec nos programmes, et aider les entreprises à voir ce qu'elles font de toutes ces populations qui restent ou qui partent.

• Speaker #1

  Effectivement, cette loi sur le bilan de mi-carrière depuis 45 ans, c'est de ça dont on parle, ouvre de nouvelles perspectives pour le coup. Et donc, ça va être quoi le rôle de force femme au sein des entreprises ?

• Speaker #0

  Ça va être de proposer nos programmes pour à la fois des femmes qui ont besoin d'envisager la deuxième partie de carrière après leur bilan, c'est un bilan santé physique, mentale et professionnelle. Qu'est-ce qu'elles deviennent toutes ces femmes ? Il y en a qui vont sortir. Parce qu'il faut qu'elles se reconvertissent, leurs métiers qui sont des métiers support, des métiers admin, avec l'IA notamment, vont être déclassés ou supprimés. Donc, qu'est-ce qu'elles deviennent ? Comment elles se reconvertissent ? Est-ce qu'elles vont créer des boîtes ? Est-ce qu'elles deviennent freelance ? Donc, on a, nous, toute une série d'accompagnements pour toutes ces femmes qui vont être en reconversion. Et puis, pour celles qui restent dans l'entreprise, c'est la deuxième partie de carrière. C'est quoi la deuxième partie de carrière ? Pour des 45, 60, 62, on ne sait pas quel sera l'âge de la retraite, elles font quoi comme métier ? Est-ce qu'elles maîtrisent les outils dont elles vont avoir besoin ? Comment elles vivent l'intergénérationnel ? Leurs patrons seront des plus jeunes qu'elles, etc.

• Speaker #1

  C'est quoi les évolutions que vous avez observées en 20 ans, justement, sur la situation des femmes dans l'univers de l'emploi et du travail ?

• Speaker #0

  La nécessité de maîtriser tous les outils. Les outils à la fois pour les recrutements, d'être présente sur LinkedIn, sur les réseaux, d'être présente sur tous les outils IA de recrutement ou de se faire connaître sur le marché, d'être en marketing de soi. Les femmes sont loin de maîtriser tous ces outils, franchement. Ensuite, s'il y a les outils dont on a besoin dans l'entreprise, est-ce qu'elles savent manier l'IA ? Est-ce qu'elles peuvent manier les outils Excel ? Est-ce qu'elles savent ? se débrouiller avec toutes ces techniques aujourd'hui qui sont indispensables. Ensuite, il y a tous les métiers qui sont les métiers du passé versus les métiers du futur. Comment on fait un deuil des métiers qu'on a eus pendant 20 ans et qui ne sont plus du tout d'actualité ? Comment on saute le pas pour créer sa boîte ? Et donc là aussi, c'est aussi quand on crée sa boîte, ce qui manque cruellement aux femmes, comment on gère ? C'est quoi la gestion d'une entreprise ? Comment on considère que ses clients ne sont pas des amis, ni des partenaires, c'est des clients. Comment le cash est une donnée fondamentale versus confondre le résultat, le chiffre d'affaires, le cash, ne pas faire attention à ça. Donc il y a une évolution de prise de conscience que si on veut créer sa boîte, ce n'est pas du tout facile et qu'il faut vraiment s'atteler à avoir confiance en soi et ne pas faire trop confiance à son comptable, pas que.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. C'est en plus une financière, quelque part, qui nous dit ça. Donc, c'est très bien de l'entendre. Sur, justement, l'égalité femmes-hommes, il y a la loi sur la transparence des salaires. Moi, j'étais curieux d'avoir votre point de vue sur cette loi et son impact. Est-ce que ça va être plutôt bénéfique ? L'idée étant, encore une fois, d'essayer d'aligner les salaires des hommes et des femmes. Bon, il y a toujours des critères supplémentaires qui viennent jouer sur les différents salaires, etc. Oui. Est-ce que c'est une norme qui, selon vous, va être utile ou c'est une énorme norme qui va venir polluer la vie des entreprises et des entrepreneurs ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on peut plus se poser la question de est-ce que c'est utile ou non. Elle existe aujourd'hui, elle va être mise en œuvre. C'est comme si toutes les normes à fait MEDEF, au fur et à mesure où elles ont été mises en œuvre, où vous parliez de RSE, toutes ces inextricables réglementations et demandes qui sont faites aux entreprises. Est-ce qu'on se dit que c'est utile ou non ? Donc, on peut toujours dire, ah non, c'est polluant, c'est lourd, c'est des contraintes, ce sont des coûts, ça existe, donc il faut faire avec. Bon, à partir du moment où il faut faire avec, je pense que les entreprises doivent savoir comment elles vont récupérer de l'agilité. Parce que quand même, les entreprises, si on ne les avait pas dans ce pays ou dans d'autres, on se demande qu'est-ce qui produit de la richesse, quand même. Il faut bien avoir ça en tête. Ah, bien d'accord. Il faut quand même savoir remettre l'église au milieu du village. Les entreprises sont extraordinairement importantes. Et si on ne les avait pas, comment on créerait ? Comment on produirait ? Comment on innoverait ? Je suis, moi, une complète fervente partisan du monde des entreprises. C'est mon point de vue. Les entreprises, il faut qu'elles aient la capacité de s'adapter. qui, mieux qu'elle-même, s'adapte en permanence à tout, donc à toutes ses normes, à toutes ses règles, pour autant qu'elle garde une flexibilité. Comme vous dites, il y a des critères. Moi, je crois que s'agissant des salaires, il faut quand même que les entreprises gardent une capacité de récompenser ceux qui sont plus engagés, plus performants, que ça soit transparent, que, en effet, les salariés... puissent se dire, je me situe là ou là. D'ailleurs, la rémunération entre les femmes et les hommes doit être améliorée. Il n'y a aucune raison qu'il y ait des différences. Déjà, si on commence par ça, c'est utile de ce point de vue-là, au moins ça. Après, entre les catégories, en fonction de l'ancienneté, mais en fonction aussi du mérite. Ce n'est pas un gros mot de dire ça. Il y a des gens qui sont plus engagés, qui travaillent mieux, qui délivrent plus. Comment on crée une condition plus... d'incentive, d'attractivité pour les gens qui se donnent plus versus ceux qui se donnent moins, sans vouloir écarter tous ceux qui sont en pénibilité, qui sont moins aptes à. Donc c'est plutôt, moi je le verrais comme, c'est pas une contrainte, c'est une donnée, mais il faut que l'entreprise garde une flexibilité de pouvoir ajuster ce qui doit l'être.

• Speaker #1

  Oui absolument, absolument. Vous avez parlé quelque part de partage de la valeur. aussi dans l'entreprise avec ces équipes de direction, ces salariés. C'est quoi les politiques de partage de la valeur que vous aviez mis en place, notamment avec FIMALAC ? Est-ce que les dirigeants des entreprises étaient aussi associés au capital ?

• Speaker #0

  Ils ont toujours été associés au capital. Alors, on était dans des aventures entrepreneuriales, donc c'était tout à fait normal. Mais oui, c'était tout à fait naturel. Ils ont toujours tous été associés au capital et aux exits progressivement.

• Speaker #1

  Sur ce projet, dans les quelques années à venir, vous avez parlé effectivement de l'importance des entreprises en France. Beaucoup d'articles, de presse en parlent et elles sont malmenées. Un surpoids des normes, une fiscalité sur laquelle il y a effectivement pas mal d'incertitudes, etc. Le contexte économique français est assez pesant. Je n'ai pas adressé tout le panorama parce que les dits et redits, l'international joue. beaucoup, donc on a des vrais sujets de compétitivité. De par votre expérience sur ces 40 dernières années, comment vous voyez effectivement la France de demain et la France des entreprises ?

• Speaker #0

  C'est difficile aujourd'hui de se projeter sur la France de demain. Moi, je... Bon, je pense qu'on est tous anxieux et en attente de ce qui va se passer. On a des situations qui sont compliquées, voire critiques. Essayons de rester optimistes et de faire confiance aux dirigeants qu'on va avoir. Franchement, on ne peut pas rêver, enfin, on ne peut pas souhaiter autre chose. Je pense que personne ne veut le chaos dans ce pays. Tout le monde reconnaît que la France a des atouts, une attractivité et des entreprises très fortes, que ce soit nos grandes entreprises, mais tout notre tissu de PME, de TI, du local. Franchement, tout le monde le dit et tout le monde est bluffé par les initiatives, l'engagement, le courage, l'inventivité de nos entrepreneurs à quelques niveaux qu'ils se situent. Et surtout, gardons ça en fait. Comment on pourrait se dire, on va tellement les matraquer qu'on va arrêter tout ça ? Moi, je ne peux pas l'imaginer. Moi, je pense qu'il y aura quand même du bon sens. D'abord, il y a quand même des contraintes au niveau mondial qui fait que les marchés sont là, on est dans une économie ouverte. Sauf à refermer tout, et comme on a eu le contrôle des prix, le contrôle des changes, la fermeture des frontières. Bon, ça peut arriver, mais je pense que c'est...

• Speaker #1

  Les Etats-Unis se sont mis un peu sur ce sujet du protectionnisme.

• Speaker #0

  Ils sont qui sont les isolationnismes. Enfin, quand même, ils restent quand même assez ouverts. Ils restent ouverts,

• Speaker #1

  mais avec des barrières à l'entrée qui...

• Speaker #0

  Plus, mais enfin, ça reste une terre où beaucoup investissent quand même. Bon, donc il faut espérer que la France et l'Europe restent ce qu'elles sont, c'est-à-dire des marchés ouverts. libres, innovants et en mesure de se défendre face aux attaques aux concurrences étrangères, la Chine, les Etats-Unis qui sont quand même méga dominants. Il faut que l'Europe prenne la mesure. Tout le monde dit qu'elle prend la mesure 2 mais bon, les normes sont telles, le fonctionnement est tel que c'est long pour avoir ces mesures ripostes. Donc voilà, j'espère que la France va continuer à garder ce qui la caractérise, c'est-à-dire ce... Ce dynamisme entrepreneurial, ce tissu du private equity qui est très dynamique aussi quand même, même s'il n'y a pas que les fonds français, il y a beaucoup de fonds anglo-saxons, mais il y a aussi beaucoup de fonds français. La Caisse des dépôts, la BPI, tout ça prend sa part quand même dans le dynamisme entrepreneurial du pays.

• Speaker #1

  Justement, quel avenir vous voyez pour l'investissement en France ? Est-ce que vous pensez qu'on puisse arriver à, on va dire, des... des capitaux ouvertes et qu'on peut le voir dans les pays anglo-saxons, notamment au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, où les sociétés sont effectivement énormément capitalisées par des capitaux privés.

• Speaker #0

  On espère. On n'a pas de fonds souverains. On en parle évidemment à l'occasion des retraites par capitalisme. Tout ça est complètement lié. Dans quel univers on veut se situer ? Quel est l'état d'esprit dans lequel on va construire l'avenir ? Donc encore une fois, espérons qu'il y aura... du bon sens et une nécessité d'agir. Tout ce que j'entends autour de moi, c'est qu'il faut exactement tout ce que vous avez dit. Donc, l'investissement reste assez dynamique quand même. Je pense qu'il y a des entreprises qui investissent en France, les entreprises françaises investissent à l'international. Nous, à notre petite échelle, chez Labelle Capital, on investit, on y croit, on va relever des fonds. Nos investisseurs, encore une fois, en toute modestie au niveau de Labelle, On a des gens qui y croient suffisamment pour, même sur un secteur comme les brands, investir et y croire. On reste dans un couloir de neige, mais bon, ça montre quand même qu'il y a une forme d'engagement, de dynamique, de prise de risque qui reste de bonne alloi.

• Speaker #1

  Et une dernière question pour vous Véronique, quel conseil, à travers votre expérience de 35 ans dans l'investissement, dans la direction d'entreprise, quel conseil vous donneriez à une femme dirigeante qui veut justement transformer son entreprise, investir également sur des opérations ?

• Speaker #0

  Que si elle a envie d'y aller, d'y aller. Si elle ne se sent pas... Moi, je suis pour le choix et l'harmonie personnelle. Il ne faut jamais se forcer à faire les choses. Mais si elle y croit, oui, d'y aller, tout en étant extraordinairement prudente sur la gestion. Parce que s'il n'y a pas une très bonne compréhension des risques pris et assumés, alors c'est l'ouverture d'un gouffre possible et personne ne souhaite ça.

• Speaker #1

  Un grand merci Véronique. Merci. C'était un vrai plaisir de vous accueillir sur cette émission qui touche déjà à sa fin. Donc je rappelle Véronique Moraly. que vous êtes vice-présidente du COMEX de FIMALAC, cofondatrice de Label Capital et présidente de Force Femme. Donc une interview à écouter et réécouter sur l'ensemble des plateformes d'écoute. Et je vous dis à la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconci. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.