- Speaker #0
Bonjour à toutes et tous, je suis ravi de vous accueillir aujourd'hui pour le podcast Les athlètes de l'entreprise. Je suis Gwénaël Sinquin, dirigeant de Lodaël et créateur de Campus Club Formation, qui est un programme de formation et d'accompagnement dans les domaines des activités physiques et cérébrales, au service du développement personnel et de la performance en entreprise. Dans ce podcast aujourd'hui, j'ai l'énorme plaisir d'accueillir David Gautier. David qui est un ancien joueur de haut niveau et maintenant entraîneur de haut niveau et il va passer la grosse demi-heure qu'on va passer ensemble maintenant, donc bonjour David Bonjour Je suis ravi de t'accueillir pour ce podcast
- Speaker #1
Merci pour l'invitation
- Speaker #0
C'est sympa que tu prennes un moment pour décoder l'entreprise, le sport tu as été à la fois joueur à la fois entraîneur et tu es entraîneur aujourd'hui donc tu vas pouvoir partager toute cette expérience Merci Alors, même si je connaissais déjà quelques dates te connaissant, tu m'as envoyé l'affiche de tout ton parcours, avec tout ce beau parcours à la fois de joueur et d'entraîneur. Donc, tu as démarré au Centre fédéral à Paris, à l'INSEP.
- Speaker #1
Je démarre quand même à Cholet, mais je suis parti. J'ai quand même démarré à Cholet sur les équipes de jeunes. Et après, je suis parti effectivement au Centre fédéral à Paris.
- Speaker #0
Ok, donc tu... Tu es revenu à Cholet, par contre, après ce parcours à l'INSEP. Et donc, tu étais Cholet Basket entre 1998 et 2001. C'est là, d'ailleurs, qu'on a eu l'occasion de se croiser. Et avec une très belle saison, 1999-2000, où tu étais le meilleur espoir du club de Cholet Basket. Et tu as eu l'énorme privilège de gagner l'un des premiers titres de Cholet, la Coupe de France, avec l'équipe professionnelle. Tu as poursuivi ensuite sur la SIG de Strasbourg de 2001 à 2004. Tu es revenu à Cholet et tu as terminé ta carrière au BCM Gravelines de la Kerck dans le Sportica. C'était ça le palais des sports qui a malheureusement brûlé depuis. L'équipe de France a été un peu un fil rouge aussi dans ta carrière puisque tu as été dans les équipes de France championnats d'Europe U16, U18, U20. Tu as poursuivi aussi en tant que pro. Dans les sélections équipe de France A. Aujourd'hui, tu es d'ailleurs assistant en équipe de France féminine. On y reviendra pour conclure cette présentation. Et tu as démarré ta carrière d'entraîneur à l'UFAB, à l'Union féminine Angers Basket, qui est montée de la deuxième division jusqu'à la LFB, la Ligue féminine de basket, en première division. Et ça a été un tremplin pour aussi prendre le poste d'entraîneur à Las Velles. le LDLC, puisque c'est le naming de l'ASVEL, le partenaire principal de l'ASVEL entre 2022 et 2024. Et d'ailleurs, dans ce passage-là, tu as été à la fois champion de France, vainqueur de l'Eurocup et élu. Et c'est pour ça que c'est un vrai privilège pour moi de t'accueillir aujourd'hui, élu meilleur entraîneur de la Ligue féminine de basket en 2023. Et donc, tu as été l'un des artisans de ce magnifique parcours de l'équipe de France féminine lors des derniers JO. qui s'est joué à quelques centimètres pour le dernier shoot. Contre les Etats-Unis, ça s'est joué à très peu de choses. Nos filles, avec leurs entraîneurs, ont fait vraiment une belle prestation.
- Speaker #1
C'est un énorme souvenir. C'est vrai que ces JO à Paris, c'était quelque chose d'exceptionnel. C'est toujours la petite boule au ventre quand on en parle, parce que c'est beaucoup de positif, mais c'est quand même une frustration parce qu'on aurait pu marquer l'histoire.
- Speaker #0
Vous l'avez déjà presque marqué, on était en une très belle médaille d'argent, même si ça s'est joué à très peu de choses contre les Américaines. C'est vrai que la France fait partie des meilleures nations mondiales, c'est une vraie chance qu'on est en France. C'est vrai que le basket français, 650 000 licenciés en France, je crois qu'il y en a. Quasiment 40% de ces licenciés sont des filles. C'est-à-dire que le basket en France est aussi beaucoup un sport féminin. Et avec les succès qu'on lui connaît, auxquels tu as participé. Alors, les cinq thèmes qu'on va dérouler dans les dizaines de questions que j'ai préparées pour qu'on puisse aller analyser, vu de ta fenêtre, le thème qu'on a choisi, c'est « Manager comme un coach » . les secrets du leadership sportif au service de l'entreprise. Ta vision à toi qui fréquente aussi les sponsors, les entreprises aussi pas mal au fil de ta carrière. Donc, comment les méthodes des entraîneurs de haut niveau peuvent inspirer les dirigeants et managers qui vont écouter ce podcast. Et donc, les cinq thèmes qu'on a choisis, on va dire sous-thèmes ou points importants qu'on... Dans le thème principal de la transposition du métier de coach au métier de manager en entreprise, c'est un coach inspirant, comment on peut devenir un coach inspirant, comment on peut gérer de la motivation et de la performance sur le long terme, comment transformer l'échec. Le basket est très anglo-saxon, il y a beaucoup de joueurs et joueuses américaines qui viennent avec leur culture de l'échec, parce que pour eux c'est un non-sujet, ça fait avancer l'échec. En France, la vision est un petit peu sans doute différente. Prendre des décisions stratégiques sous pression, c'est aussi un thème important parce que dans le quotidien des entreprises aujourd'hui, avec toutes les évolutions digitales, le monde de plus en plus rapide auquel sont confrontés les managers et dirigeants, il faut prendre des décisions. Comment on peut prendre les bonnes décisions sous pression ? Et dans un match, évidemment, il y a des tambours, des choses qui permettent d'essayer de prendre les bonnes décisions stratégiques. Et enfin, comment créer une dynamique collective ? Merci encore David pour te prêter au jeu de ces questions. Première question pour ouvrir le débat sur le leadership inspirant, c'est le coach doit avoir une vision forte pour son équipe, évidemment, pour pouvoir entraîner tout le monde, mais comment il arrive concrètement à emmener tout le monde sur le projet ?
- Speaker #1
Je dirais dans un coach, déjà ce qui va être important, c'est le projet qu'il veut mettre en place. Et ça, c'est la même chose dans l'entreprise. Quand on définit, il faut définir un projet, des objectifs précis. Et moi, dans le cas du coach, déjà, ça commence par le recrutement. Et les collaborateurs qu'on doit amener avec nous, déjà, il faut choisir des gens qui soient animés et qui puissent rentrer dans ce projet. Et puis derrière, on leur vend, on leur explique ou la vision qu'on a des choses, la vision qu'on a du management, la vision qu'on a de où on va emmener l'entreprise ou le club, où on va emmener tout simplement aussi... Après, moi, la joueuse ou le joueur. Parce qu'on est maintenant aussi dans un monde où les gens vont d'abord regarder ce qui les intéresse personnellement. Et c'est ça le grand changement des dernières années. C'est qu'avant, on voulait que les gens s'adaptent à l'entreprise ou à l'équipe. Maintenant, je dirais qu'un manager doit plus s'adapter à la personne qui va recruter, presque, que celle-ci s'adapte à l'entreprise. Et ça, c'est vraiment un élément du management qui est capital. Donc moi, je dirais, pour répondre vraiment clairement à la question, c'est d'abord... Il faut connaître la personne qu'on a en face. Il faut lui vendre le projet qui est en adéquation avec son projet personnel et le projet collectif de l'équipe. Et puis derrière, ça roule.
- Speaker #0
Donc fixer, si je comprends bien, c'est à la fois fixer les objectifs, fixer, connaître, c'est le mot que tu as employé aussi, connaître la personne, faire le bon recrutement, faire le bon casting, comment dire, scouter, comme on dit au basket, la bonne personne, l'observer et puis en connaître un peu plus pour aller dans la bonne direction, la direction de l'équipe.
- Speaker #1
Et souvent, on fait une erreur. Et je vois, pour côtoyer des fois le monde de l'entreprise ou à travers des amis qui me parlent de comment ça se passe dans leurs entreprises, on sous-estime l'importance de connaître la personne qu'on a en face et de recrutement. Des fois, on recrute, on se dit, là, on devrait le faire. Non, il y a une chose qui est sûre, on ne change pas les gens. On peut les faire évoluer, on peut les faire avancer, si déjà, ils ont envie. Parce que s'ils n'ont pas envie, on ne pourra rien faire. Et donc, prendre du temps et s'attacher à connaître la personne. Et nous, dans un monde où on vit quand même énormément ensemble, on va partager aussi des émotions très fortes, de sens positif comme négatif. Si on ne connaît pas la personne, on ne peut pas être sûr qu'elle va s'adapter à notre projet.
- Speaker #0
Et comment, justement, j'imagine, connaître la personne et probablement l'étape suivante, une fois qu'elle est recrutée dans l'équipe, c'est comment établir la confiance et maintenir cette confiance un peu dans le long terme. Ça, c'est un des points aussi essentiels. Il faut que... On peut dire croire en coach, au coach, suivre son leader, qui peut être le coach ou autre. Mais comment on établit cette confiance-là dans la durée ?
- Speaker #1
Je pense que la première des choses, déjà, c'est quand justement on rend son projet qu'on veut mettre en place par rapport aux valeurs du club, aux valeurs de l'entraîneur. Derrière, il faut respecter. C'est la première des choses. Donc pour moi, le respect, déjà le respect sur tout un quotidien, le respect de la personne, qu'on s'aime ou qu'on ne s'aime pas. Il faut avoir le respect. Puis après, nous, en tant que manager, en tant que coach, on doit respecter ce qu'on dit. Parce qu'à un moment donné, si là, on commence à dévier et qu'on change le discours, là, c'est compliqué. On peut réévaluer des décisions. Moi, la dernière fois que j'ai vendu des projets, je leur ai dit, moi, j'ai envie d'aller là. Mais par contre, peut-être qu'on va mettre trois ans. Peut-être qu'on mettra un an. Donc, au fur et à mesure, il y a des étapes intermédiaires. Et ça, il faut en parler. Parce que notre vision qu'on a, on n'est pas sûr d'y arriver tout de suite. Maintenant, ce n'est pas pour ça qu'on va mentir à la personne ou qu'on va faire. Et je trouve que pour garder cette relation, c'est quelque chose de primordial. C'est respecter ses engagements, même dans les moments difficiles.
- Speaker #0
Et aussi de jalonner. C'est ce que tu expliques, jalonner le parcours. Pour donner confiance, c'est aussi jalonner.
- Speaker #1
Parce qu'il y a toujours des étapes intermédiaires. On y reviendra tout à l'heure, mais c'est vrai que l'erreur est quelque chose de fondamental et on doit l'accepter. Mais en attendant, on ne peut pas sanctionner toutes les erreurs, parce qu'actuellement, sinon les gens n'auront plus d'initiative personnelle.
- Speaker #0
C'est sûr, c'est sûr. Et pour conclure le chapitre du leadership inspirant, pour leader, qu'il soit coach ou manager, coach dans le sport ou manager dans l'entreprise, parfois le coach doit se mettre un peu presque en retrait. Je me rappelle... avoir écouté un podcast de Vincent Collet à l'époque qui dit, à la mi-temps de je ne sais plus quelle compétition où Tony Parker prend la main, c'est lui qui prend la main et le coach se met en retrait. C'est-à-dire que c'est aussi un exercice quelque part en étant coach de pouvoir se mettre en retrait et de favoriser l'autonomie aussi de l'équipe. Et ça, il y a eu des vraies évolutions sur le sujet.
- Speaker #1
Oui, après, chaque entraîneur ou manager est différent. C'est vrai qu'il y a plusieurs années, dizaines d'années, peut-être 20 ans, on était beaucoup sur des management directifs. où le manager, il disait, il fallait faire. Maintenant, ça évolue. Mais j'ai envie de dire, c'est aussi la personnalité du manager qui a envie de mettre en place, qui correspond aussi avec qui il est. Et moi, c'est vrai que par rapport à ce que disait Vincent ou ce que tu parlais, moi, je suis plus comme ça. Et je pense que le manager aussi, des fois, il doit être capable de mettre son égo de côté parce qu'on n'en a pas encore parlé. Mais que ce soit dans une entreprise ou dans une équipe, l'humain, l'égo, ils sont fondamentaux. Et si à un moment donné, nous, en tant que manager, on veut toujours avoir le dessus, Je pense, maintenant c'est la vérité à moi, donc allez au coca sûr, mais moi en tout cas je travaille comme ça. Il faut être capable de s'effacer parce que dans les moments difficiles, on parlait d'urgence, dans des moments difficiles, nous sur le côté, on ne peut rien faire ce qui se passe sur le terrain. À un moment donné, quand un manager envoie ses commerciales sur le terrain, il a beau leur dire tout ce qu'il veut, il ne va pas pouvoir interagir sur ce qui va se passer quand ils auront les clients seuls, face à face. Donc dans certains moments, justement, si on veut voir aussi comment il réagit, Il faut être capable de leur laisser cette action et qu'ils prennent cette autonomie, aussi cette confiance de pouvoir prendre l'initiative tout seul et pas de toujours être complètement guidé par un manager omniprésent.
- Speaker #0
Ils aident l'autonomie. C'est environ bon. À ce niveau-là.
- Speaker #1
Oui, puis surtout, au-delà de l'autonomie, parce qu'on parle de l'autonomie, mais moi, je dis aussi qu'il soit naturel parce que pour donner le meilleur de soi-même, c'est quelque chose qui doit venir de nos tripes et ce n'est pas quelque chose qu'on va pouvoir forcément toujours changer ou... articulé comme on veut. Maintenant, je crois en celui. Le maire commercial, c'est celui qui vend avec son cœur et qui croit dans son produit, qui va le faire. Moi, j'ai une expérience personnelle où avec ma femme, on tenait un commerce. Ma femme, elle est zéro formation commerciale. On avait un commerce et croyait dans son produit. Elle aimait son produit. Fallait qu'elle aide en vente. Elle vendait à 70% de réussite. Là où on embauchait des personnes soi-disant commerciales qui vendaient à 20%. Parce qu'elle, juste, elle croyait, elle connaissait son produit. Et elle y allait. Et ça, c'est quelque chose qui est fondamental, de laisser ressorgir le naturel des vendeurs ou le naturel des employés, des joueurs, des joueuses. Parce que c'est dans ces moments-là, dans les moments difficiles, c'est l'instinct, le réflexe qui surgit.
- Speaker #0
Ok. Et ça fait complètement sens avec le deuxième thème qu'on avait prévu d'aborder sur la motivation et la performance. Oui. Quand tu es entraîneur, une saison dure longtemps. Ça démarre au moins… On doute dans le basket pour se terminer au mois de mai, selon les compétitions. Mais comment on arrive à garder, à maintenir la motivation et garder des collaborateurs engagés sur la durée ?
- Speaker #1
C'est souvent difficile. C'est pour ça qu'il faut toujours mettre des étapes dans les objectifs. Mais aussi, il faut réussir à créer la motivation. Et l'évolution d'aujourd'hui fait que la motivation est souvent intrinsèque. Donc il faut réussir tout le temps à stimuler, moi, les joueuses, Utsu, mais malheureusement, je dirais malheureusement parce qu'on reste dans un sport collectif, mais on doit d'abord les stimuler par les choses qui leur plaisent individuellement. Il y a 10-15 ans, ou même ma génération, et j'ai eu le cas une fois avec une joueuse, où ma génération, nous, ce qui comptait, c'était la gagne. On voulait gagner un match. Notre prestation personnelle passait au second plan. Pendant longtemps, ça a été aussi des fois une différence entre les gars et les filles. Mais de nos jours, la motivation intrinsèque est primordiale. et passer au premier plan. Ça veut dire que maintenant, quelqu'un va d'abord vouloir son épanouissement personnel au détriment même des fois de la victoire. Alors personne ne va d'une manière flagrante le reconnaître, mais en tout cas, c'est une réalité. Si on gagne, et moi je suis arrivé, on est à 10 victoires de suite, j'ai trois personnes qui jouent moins, qui n'ont pas de ballon, par exemple, comme on dit au basket, se plaignent. Mais on gagne 10 matchs de suite, donc tout le monde devrait être heureux. Non, je ne sais pas la réalité. Maintenant, ces mêmes personnes ont brillé, mais on perdait. elles avaient le sourire la semaine d'après. Donc en fait, c'est ça aussi. Il faut aller toujours éveiller cette motivation intrinsèque par un entretien régulier. Il y a beaucoup de communication à avoir. Il faut... notamment chez le management féminin et dans les entreprises, c'est la même chose. Il faut leur dire 90% de positif en permanence. Donc, en fait, il faut toujours la motivation. On va l'avoir aussi par la reconnaissance qu'on peut amener, par flatter, par dire que c'était bien et toujours éveiller ces sens de qu'est-ce qui se passe au quotidien et de le valoriser.
- Speaker #0
La culture du positif, qui est une culture dont on a du mal à s'imposer en France, mais en tout cas, c'est ce que tu décriras d'être positif dans le pilotage. des entretiens des différentes personnes que tu peux animer, que ce soit dans l'espoir ou dans l'entreprise.
- Speaker #1
Après, aussi, le deuxième point, c'est dans qu'est-ce qu'on met en place au quotidien. Nous, par exemple, c'est dans les entraînements. Pour casser, il faut casser les routines. Il faut toujours amener quelque chose un peu de nouveau parce que cette motivation au fur et à mesure de la fatigue, au fil de l'évolution, elle peut s'étriter. Moi, quand je vois une entreprise, trop souvent, des fois, les gens restent toujours dans leur bureau. Par exemple, ce que parle l'intermédiaire de ta société avec Jean-François, des trucs de cohésion, déjà, les gens ont fait sortir un groupe de travail de son cadre. Après ça, quel que soit le contenu de ce qu'on va faire, ça pourrait être un resto, d'aller manger, quoi que ce soit, on met les gens dans un autre contexte. Et ça, c'est garder la flamme animée d'une équipe aussi. Et ça, il ne faut pas oublier qu'il faut casser les routines et il faut entretenir aussi l'épanouissement personnel de tout le monde.
- Speaker #0
Et comment instaurer, pour clore ce chapitre-là, sur la culture de la gagne ? On parle dans le sport de la culture de la gagne. Tu dis, je perçois dans ce que tu présentes là, c'est que tu dis qu'il y avait une culture de la gagne de l'équipe. Maintenant, il y a de la gagne peut-être un peu plus individuelle. Comment tu arrives à jongler entre ces deux cultures de la gagne pour gagner, comme en 2023, où tu gagnes trois titres ? Un titre individuel en tant que meilleur entraîneur et puis que tu fournis le kiff avec l'équipe. Comment tu arrives à instaurer ça ? cette culture-là de la gagne ?
- Speaker #1
En fait, c'est là toute la base qu'on parlait tout à l'heure du recrutement, du projet qu'on met en place, il est clé. Parce que cette année-là qu'on gagne, on a une équipe qui est très forte. C'est évident. Mais on a une équipe aussi avec énormément d'égo et aussi beaucoup de joueuses qui veulent être la leader ou le leader. Et dans un groupe, ce n'est pas possible. On peut avoir deux, trois leaders. Mais avoir quasiment six ou sept joueuses qui, dans n'importe quelle équipe, seraient l'option numéro un, il faut réussir à mettre tout le monde autour d'un projet. Et pour ça, c'est là qu'il faut... dire, donner les règles, mettre son projet en place et aussi être assez malin pour certaines personnes, leur faire comprendre qu'elles vont être importantes, mais peut-être pas dans le rôle qu'elles l'attendaient. Et pour réussir, on vend son projet, on essaie de faire adapter au fur et à mesure. On sait que ça ne plaît pas toujours, mais on fait. Et après, c'est là où on dit toujours qu'un groupe est toujours un fil. Parce que chaque décision peut faire basculer dans le négatif ou peut faire basculer vers quelque chose de plus positif. Donc, de l'entretenir, c'est déjà de bien clarifier les choses et après d'avoir une vraie idée de ce qu'on veut faire. Et après aussi, il faut laisser cette autonomie et laisser réguler aussi des fois tout simplement par son groupe, surtout quand il y a un groupe qui a beaucoup d'égo. S'il y a un groupe où il y a beaucoup moins de convictions personnelles, il y a beaucoup moins de vécu, c'est un groupe jeune, c'est un groupe qui est inexpérimenté. Là, le manager va peut-être prendre plus de place et c'est là qu'il est important d'être capable tout simplement de s'adapter. Et nous, dans le métier d'entraîneur, la première chose, c'est l'adaptation. Et c'est pour ça que je disais, des fois, mettre son ego de côté. Des fois, il faut être plus présent. Des fois, il faut être moins. Mais c'est pareil avec ses collaborateurs. On gère un staff aussi. Et tout le monde a besoin, à un moment donné, de se sentir aimé, d'exister aussi. Parce que c'est des choses, dans la nouvelle génération, qui sont très importantes.
- Speaker #0
Se sentir aimé, tout à fait aussi. Et toujours, l'axe, c'est ce qui ressort en fil rouge dans ce que tu dis. C'est une direction. C'est-à-dire, il y a un projet, il y a une direction, il y a un recrutement. Le recrutement, il est adapté à cet objectif. Il y a des objectifs intermédiaires. Et c'est le troisième thème, il y a aussi des échecs. C'est-à-dire qu'à un moment, on perd des matchs. Il y a des joueurs qui se blessent aussi dans le sport. Ça arrive aussi malheureusement à l'entreprise. Il y a des gens qui quittent les parcours, quels qu'ils soient, ou sportifs, pour un échec ou des échecs. Comment un manager peut, à partir des... des échecs en rebondir ?
- Speaker #1
Déjà, au début, c'est de montrer qu'on accepte l'erreur. Parce qu'avant l'échec, il va y avoir des erreurs. Et aussi, parce que le sport, pour moi, c'est aussi l'école de l'erreur. À un moment donné, on ne peut pas réussir quelque chose tant qu'on n'a pas échoué ou tenté, tenté, tenté plein de fois. Donc, c'est géré parce qu'il y a quand même beaucoup de gens qui sont exigeants avec eux-mêmes et justement qui ne tolèrent pas de ne pas réussir. Pour accepter un échec déjà, ou en tout cas rebondir, pour aussi tout mettre en place pour ne pas avoir l'échec, il faut déjà commencer à la base. Ça veut dire s'entraîner, puis répéter, puis faire. Après, dans la gestion d'une saison, moi, c'est ce que je dis. Tout à l'heure, on dit qu'on vend un projet. Des fois, ça va bien se passer. Des fois, ça va mal se passer. Et ça, il y a des faits qu'on ne peut pas contrôler. Et ça ne sera ni la faute du collaborateur, donc de la joueuse ou du salarié, ni la faute du patron ou de l'entraîneur. Des fois, c'est juste que ça ne matche pas. Et ça, il faut l'accepter. C'est surtout dans ces moments-là pour le gérer. Parce que des fois, on ne peut pas changer. C'est-à-dire qu'au bout de deux mois, on a vu que ça va être très compliqué. Mais on a encore dix mois à faire ensemble. On a un CVI, on ne peut pas le casser. La boîte a des problèmes, la personne ne veut pas partir. Et c'est dans ces moments-là qu'il faut aussi de l'honnêteté, de se dire, oui, c'est difficile, mais aussi, ce n'est ni ta faute, ni ma faute, mais comment on peut faire pour gérer cette situation d'échec, pour, mine de rien, finir notre saison, et dans dix mois, ne pas perdre notre temps. Et c'est là qu'il faut toujours aller restimuler et retrouver, parce que l'échec est permanent. Après... L'échec dans la fin d'une saison est différent d'un échec qu'on va retrouver dans une saison. Dans une fin de saison, on fait un bilan, on fait un constat. Et je pense que pour gérer aussi un échec, il faut savoir reconnaître ses erreurs. Parce qu'il n'y a pas d'échec sans responsabilité collective. Dans le sport, c'est souvent la faute du coach. On est le premier fusible. Dans une entreprise, je ne sais pas si on va toujours mettre le manager direct, parce que c'est vrai qu'il y a des contrats, il y a des choses qui font que c'est toujours plus dur de changer. On a des contrats de deux ans, donc c'est très facile de changer en infusible ultra facile. Mais je pense que si on veut bien le gérer, en manager aussi, c'est des choses qu'on peut anticiper auprès de sa hiérarchie, auprès de ses collaborateurs, tout simplement de dire « Mais à coup pas, moi aujourd'hui, je me rends compte que ce que je vous ai mis en place, je ne l'ai pas tenu par exemple. » Ou « C'était trop ambitieux. » Ou « Je m'y suis mal pris. » Ou « J'ai perdu ma motivation. » Mais toi aussi, tu n'as pas fait ça. Et c'est là qu'il faut aussi se rendre humain. Et l'humain, dans tout ça, il est primordial. Parce qu'un manager peut montrer ses faiblesses aussi. Parce qu'en face, du coup, on va aller s'immuyer aussi un peu d'empathie chez notre truc. Et finalement, on va dire « Ah ouais, mais il est honnête avec moi, ce qu'il reconnaît. » Puis c'est beaucoup plus facile en ce moment-là d'ouvrir. Et peut-être même que c'est là qu'on va pouvoir, par exemple, dans un milieu de saison, aller faire rebondir la situation et peut-être de passer d'un échec ponctuel à une réussite en fin de saison.
- Speaker #0
Ouais. L'école, j'aime bien la formule que je vais te doter pour mettre dans les formations. Le sport, c'est l'école de l'échec. Voilà, des échecs. Et c'est vrai que... L'école,
- Speaker #1
c'est l'école du droit à l'erreur. Parce que moi, en début de saison, je parle souvent du droit. Parce qu'en fait, je montre souvent un document à mes équipes. On a le droit à l'erreur, on a le droit à l'initiative, on a le droit à l'écoute, on a le droit à l'assistance. Et souvent... on s'aperçoit que les gens, ils veulent le droit à l'erreur, ils veulent le droit à l'initiative, ils veulent le droit à l'écoute, mais ils ne sont pas forcément dans l'assistance.
- Speaker #0
Oui, ok. Et qu'est-ce que tu veux dire par là d'ailleurs, assistance, c'est-à-dire de demander de l'aide ?
- Speaker #1
Non, d'aider les autres.
- Speaker #0
Aider les autres, ok, c'est dans le sens où...
- Speaker #1
L'assistance, voilà. Le cas à l'écoute, ça veut dire qu'on va vouloir toujours trouver une oreille pour aller se plaindre, pour aller expliquer qu'on n'est pas bien. Mais est-ce que nous, on est prêts avec l'oreille des autres ?
- Speaker #0
Oui, voilà.
- Speaker #1
Et dans une équipe, c'est ça qui va être important. C'est qu'on doit aussi tolérer l'erreur de l'autre. Comme on va accepter, les autres vont accepter sa propre erreur. Mais quand l'autre, elle n'est pas bien, on va être content. Ou quand nous, on n'est pas bien, on va être content que les autres nous aident. Mais quand les autres ne sont pas bien, il va falloir aller les aider. Et ça, c'est souvent...
- Speaker #0
Ouais, pas simple, mais... Comment tu fais de manière concrète, parce que c'est quatre engagements-là, de droit d'écoute jusqu'au droit d'assistance, comment toi tu infuses ce message avec l'équipe et comment en tant que manager on peut le faire dans l'entreprise ?
- Speaker #1
Je dirais qu'au début c'est montrer des exemples.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Au début, parce que quand on le dit, c'est pareil. J'essaie que mes discussions ne soient pas trop longues au début. J'essaie de stimuler sur vraiment deux, trois choses que je crois d'extrêmement importantes. Donc ça, j'en parle. Mais par exemple, je ne passe pas 10 minutes à parler de ça. J'en parle. Par contre, après, quand la noeud arrive et j'ai des exemples concrets, on essaye de mettre en place. Ou j'explique. Non, mais tu me demandes d'accepter que tu rates des tirs, par exemple. Mais toi, est-ce que tu acceptes que moi, j'ai fait une erreur sur un temps mort, par exemple. Parce que la fille n'était pas contente. Ou alors, pour entretenir ça, c'est là l'importance de bien connaître son équipe. Et c'est ça qui est la clé. Et souvent, je me rends compte que dans les entreprises, Les managers ne connaissent pas leur équipe. Ok. Par contre, je vais dire, tiens, Gwen, je sais que tu es bienveillant. Je pense que ton collègue-là, actuellement, il n'est pas bien. Moi, j'ai essayé, je n'y arrive pas. Je pense que le message que toi, tu lui passerais, il va être plus écouté que le mien. Il faut que tu m'aides pour le bien de l'équipe. On va lui parler. Et là, du coup, je vais te sensibiliser, je vais te responsabiliser, je vais te donner de l'importance en groupe. Et moi, qui ai d'abord essayé en personnel avec notre collaborateur, en tout cas, par exemple, un autre joueur de l'équipe, maintenant, je vais essayer de faire passer le message par quelqu'un d'autre. Et peut-être que tu vas me dire, non, mais j'en ai déjà parlé parce que tu étais quelqu'un de bienveillant. Ça va venir. Peut-être, par contre, toi, fais juste cet effort ou laisse-le tranquille. Et puis c'est là que moi je vais me nouer aussi des avis des autres. Parce que forcément, un manager n'a pas la science infuse, il y a toujours des problèmes. Et dans l'autre cadre, qui est très important, que je mets dans le début, où il faut faire comprendre à tout le monde, c'est que moi j'accepte les avis de tout le monde. Et ce n'est pas parce qu'on n'est pas d'accord que l'un ou l'autre a tort ou raison. Et moi je pense souvent à l'exemple du 6 ou du 9. Qui est dans les méthodes, alors qui est très simple. Mais en même temps, le management, si on se le rend simple, on va se simplifier, mais on va surtout se créer beaucoup de choses positives. Et quand on leur montre, moi je montre en début de saison le 6 ou le 9, c'est juste de dire qu'à un moment donné, moi je vais avoir ma vision, vous aurez la vote. On a toujours raison. Et là, il faut dire, donc accepter la vision du partenaire, du coach, du président, des gens différents. Maintenant, moi ici, je suis le manager. Et on va appliquer ma vision. Ce n'est pas que la volée n'est pas bonne. C'est que moi, mon job, c'est d'avoir une vision pour l'équipe. Et on va suivre celle-ci.
- Speaker #0
Ok. Et le 6, le 9, alors tu fais concrètement l'exercice comment ? Sur le terrain, dans les vestiaires, tu décides le 6 au sol ? Comment tu fais ?
- Speaker #1
Quand je fais en début de saison, j'ai un petit réunion justement sur un peu comment je vois. Des fois, je le fais en une fois, des fois en deux fois. Un côté très sportif et tactique. Et des fois, juste un côté sur comment je veux que mon groupe vive, lui-même. Et j'ai la petite photo que j'ai dans mon ordinateur du 6 et du 9 avec...
- Speaker #0
C'est quelque chose de bien. Est-ce qu'il y a un échec, toi ? Tu dis, si tu regardes dans ta carrière, tu sois un entraîneur ou un joueur, mais est-ce qu'il y a un échec qui t'a fait beaucoup progresser dans ta vie professionnelle et comment c'est transposable peut-être dans l'entreprise ?
- Speaker #1
Oui. Une année, on monte pas avec... On a une belle équipe avec Angers. On joue l'objectif de remonter immédiatement après être descendu de Ligue 2, donc de remonter. Et on va au bout, on a une bonne année. Pareil, il y a beaucoup d'égo, il faut manager, mais globalement ça vit bien. Après, il y a les blessures dans l'année qui font que les rôles ont pu être réévalués. Et dans ce moment-là, par exemple, j'avais une joueuse primordiale, même ma capitaine. Elle est blessée six mois, à un moment de la saison, on approche des playoffs. Et malheureusement, mais ce n'est pas parce qu'elle est blessée, mais on se met à faire une série de victoires où on ne perd plus. Mais attention, on ne perd pas parce qu'elle n'est pas là. Il y a quelque chose qui s'est créé tout simplement, parce qu'il y a aussi moins de gens, plus on sollicite les autres, ils sont plus responsabilisés, ils prennent confiance. Ça aurait pu être n'importe quelle joueuse et que ça se passe. Mais sauf que quand cette joueuse revient, elle a un statut. Et la réintégrer est difficile. Et à un moment donné, mon erreur, c'est que je me suis concentré. Je me suis dit, tant pis, je sais que ça va être dur, j'ai tout tenté. Et à un moment donné, j'ai stoppé le dialogue. Et ça, c'est une grosse erreur. Et j'ai appris de ce moment-là, où même si c'est dur des fois, mais dans une relation manager, pour manager ses troupes, ne jamais rompt le dialogue. La communication est tout simplement essentielle. Et souvent, on sait que la personne en face nous critique dans le dos. On sait que la personne en face fait des esclaves. Elle n'a pas envie de jouer pour nous, tout ça. Donc en fait... le moment de faiblesse que j'ai eu à ce moment-là, c'est de dire, oui, tant pis, je vais l'ignorer ou je vais laisser tomber. Sauf que cette personne-là, quand on a la balle pour monter, elle a la tête à l'envers. Et elle joue à 10, 20% de son niveau réel. Et moi, je ne lui en veux pas d'avoir joué comme ça. Je m'en veux, peut-être à un moment donné, de ne pas avoir encore assez insisté. Pas pour forcément lui donner le rôle qu'elle voulait, parce que dans ce moment-là de saison, je ne pouvais plus lui donner ce rôle. Par contre, elle restait fondamentale. J'ai beau lui dire, à un moment donné, j'aurais dû encore continuer parce que dans ces moments-là, les gens négatifs d'un groupe se réunissent. C'est automatique. Et il y avait une autre joueuse qui était un leader négatif. Elles ne se sont pas parlé de l'année. Et nos trois dernières semaines, elles ont passé leur temps ensemble. Et moi, si j'avais gardé ce contact humain avec elle, je l'aurais peut-être gardé du côté, on va dire…
- Speaker #0
Du côté de la force.
- Speaker #1
Voilà, c'est ce que j'allais dire. Voilà, sur le bon côté. Pas le côté obscur, justement.
- Speaker #0
Ouais, pas le côté obscur de la force. Il y a un leadership négatif qui peut se mettre en place, malheureusement.
- Speaker #1
Donc, de cet échec, j'en ai retenu un élément. Même si des fois, on ne sent pas la personne en face, on ne l'aime pas, on n'aime pas ses attitudes, quoi que ce soit, ne jamais rompre le dialogue. Et malheureusement, c'est souvent à nous, le manager, d'être plus intelligent et de faire ces efforts-là et de prendre sur soi.
- Speaker #0
de prendre sur soi. C'est aussi une règle en management. Allez, on passe au quatrième thème sur les décisions stratégiques sous pression. Comme j'évoquais tout à l'heure, les managers en entreprise ont énormément d'outils, reçoivent des dizaines de mails, ont la sollicitation permanente des gens qui ont un état d'esprit qui peut être un peu perturbé par une situation ambiante. Ça crée de la pression dans un match. La pression est dans une saison. Elle est constante. La pression sur les coachs, j'ai connu ça à une époque. La presse, qui n'est pas forcément les entreprises, qui est quand même un élément de pression aussi. Il y a les réseaux sociaux maintenant. La pression est énorme. Mais comment on peut prendre les bonnes décisions stratégiques ? Quel conseil tu donnerais, toi, au regard de ton expérience, quand tu étais sous pression ?
- Speaker #1
Oui, de mon expérience, mais ce que je vois aussi de mon entourage, ce qui peut se passer dans des entreprises. Il y a beaucoup de choses. Déjà, il faut maîtriser tout ce qui est maîtrisable. Parce que dans n'importe quel métier, il y a toujours une part d'imprévu. Et nous, dans le sport aussi, elle est énorme. On dit tout le temps, je me rappelle mes premiers moments quand j'entraînais, des fois j'expliquais à mes dirigeants ou mon président, je dis mais vous ne vous rendez pas compte, dans notre temps, la gestion de l'imprévu, des fois c'est peut-être 30 à 40% du temps. Mais ça, c'est quelque chose qui n'est jamais marqué sur une fiche de poste. Donc, finalement, cette gestion de l'imprévu, il fait qu'un manager dans une équipe, mais aussi s'il n'est pas bien entouré dans une entreprise, il se retrouve la tête sous l'eau. Donc, la première chose, pour moi, il y a la gestion du temps.
- Speaker #0
Oui, OK.
- Speaker #1
C'est primordial. Je vois trop de managers dans l'entreprise qui ne passent plus de temps, qui n'ont plus de temps pour tout simplement s'occuper. Parce qu'en plus, l'employé demande de plus en plus de temps de passer tout simplement, même des fois à un moment informel. d'être là, de dire bonjour, d'organiser quelque chose, parce qu'on a la tête sous l'eau. Donc pour moi, cette gestion du temps, elle passe déjà par bien s'organiser et avoir une maîtrise parfaite de tout ce qu'on peut maîtriser. Souvent, je parle moi la ligne de la vie, qui est la ligne d'une saison, aller droite, on a envie d'aller en haut. Sauf qu'il y a beaucoup de choses qu'on peut maîtriser. C'est-à-dire la connaissance de ses joueurs, connaissance de ses systèmes, connaissance de son environnement, connaissance de l'adversaire, nous, par exemple, dans le sport. Et tout ça va permettre d'essayer de rester le plus près possible de toujours de s'allumer. Et tous les appels privés vont nous faire dévier et ralentir. Maintenant, si on a déjà tout ce qui est maîtrisable et ce qu'on peut anticiper, on l'a fait, ça va permettre, dans le moment où il faut faire un choix, déjà de réduire le nombre de possibilités et de simplifier la prise de décision. Après, dans cette gestion du temps, il y a aussi quelque chose qui est primordial, et moi, je me suis rendu compte au fur et à mesure. c'est d'arriver le jour J ou le jour important le plus frais possible. Ça veut dire pas trop fatigué. Moi, par exemple, j'ai tendance dans mon mode, je vais surcharger un début de semaine pour alléger une fin de semaine. Pour que le jour où j'arrive au match, j'ai pas 50 choses dans la tête, que je sois lucide, que je sois reposé, parce qu'à un moment donné, quelqu'un qui est sous pression, s'il y a, en plus de la fatigue, un manque de sommeil, plein d'éléments parasites dans la tête, La décision, il y a beaucoup de chances qu'elle soit mauvaise, en fait, et que notre réaction, on va être plus irritable. Donc, du coup, dans de la frustration, dans de l'irritation, on est amené à prendre une décision qui sera, je pense, moins bonne pour l'avoir aussi vécue. Moi, je ne suis pas quelqu'un qui est de... Et ça, c'est mes coachings de jeunes qui m'ont appris. Je ne suis pas quelqu'un de... Comment dire ? Je suis plutôt quelqu'un de calme. Je ne suis pas quelqu'un qui va s'énerver sur tout le monde dans un match, aussi bien ses joueurs, ses joueuses. ou de l'arbitrage, par exemple. Et on sait que le coach, l'arbitre, il y a toujours des relations. Et une fois, sur un parcours avec une jeune équipe, U15, j'avais une semaine où je ne suis pas quelqu'un de faible, mais j'étais sorti deux, trois fois, j'avais une semaine un peu chargée, je suis arrivé au match fatigué. J'ai dégoupillé, je n'étais pas moi-même. J'ai fait quelque chose où j'avais honte de moi, mais après, en analysant ma renet, ma semaine, c'est juste, je me suis dit, non, mais en fait, ce n'est pas dommage, mais en fait, tu arrives, tu es trop fatigué. J'avais dû, j'étais parti parce que j'avais deux, trois compétitions, j'avais été toute la semaine parti sur une autre compétition, je reviens, je reprends mon équipe, je ne les ai pas vus de la semaine, je suis fatigué, je n'ai pas dormi. Eh bien, ça a amené que j'ai fait quelque chose que je n'ai pas aimé, qui n'était pas bien. Mais en fait, c'est tout simplement après, ça ne s'est jamais reproduit, mais ça ne s'est jamais reproduit, parce que j'ai fait attention à ne jamais arriver dans un état de fatigue comme ça. Et ça, c'est quelque chose qu'on peut contrôler. Et ça va nous aider à prendre la bonne décision dans le moment présent.
- Speaker #0
Si je comprends bien, dans ce que tu dis, c'est 1. adapter la charge de travail, comme tu dis par exemple dans la compétition, dans le basket, peut-être que tu l'as fait, je charge plutôt le début de semaine, je suis plutôt light parce qu'on va vers le match en fin de semaine. 2. Ce que j'entends aussi, c'est avoir un agenda, une planification aussi qui ménage des temps de repos, de sommeil, ce qui est essentiel évidemment pour qu'on soit en pleine forme. Et aussi d'organiser tout ça, ça ne s'improvise pas, c'est-à-dire de se border ce qu'on peut border.
- Speaker #1
Oui, parce qu'il y a toujours des choses qu'on ne pourra pas contrôler. Et si on veut, dans ce père de temps, être capable de réagir le mieux possible pour son équipe, son entreprise, il faut avoir déjà une connaissance parfaite de la situation et puis arriver dans un état de fraîcheur pour prendre la bonne décision. Je vais prendre un exemple. Un manager qui doit annoncer à un collaborateur qu'il doit licencier. Il y a de grandes chances que le manager passe une mauvaise nuit la nuit d'avant. Parce que c'est facile pour personne d'annoncer ça. Maintenant, c'est-à-dire qu'il faut des arguments solides, il faut maîtriser, il faut tout. Il faut mieux, en amont, bien maîtriser ces arguments et peut-être se dire le dernier après-midi avant, de toute façon, je sais que la nuit, je ne me cherche pas de plein de boulot ou je ne fais pas en tout en dernière minute de trouver des arguments et d'expliquer pourquoi on ne va pas garder. C'est la même parée que quelqu'un, un commercial à une grosse réunion pour rendre un gros projet qui coûte des millions. Si c'est le soir à minuit, il y en a qui travaillent comme ça. Mais dans du temps, et plus on prend de l'âge, on n'est pas, oui, un jeune va se dire, il va bosser jusqu'à 3h du mat' pour fignoler sa présentation. Je pense que l'expérience amène dire, une semaine avant, ton truc, il est carré. Et justement, tu prends du temps, peut-être pour appeler 2-3 collaborateurs. Qu'est-ce que tu penses de ça ? Et tu fignoles, mais vraiment, des trucs 2-3 jours avant. Et la veille, tu passes un bon resto, tu fais un truc pour te décharger, passer du temps avec ta famille, faire une chose très simple. pour le lendemain, tout donner pour déchirer ton projet.
- Speaker #0
C'est clair. Il faut aussi s'inspirer. C'est ce que tu dis de ne pas s'inspirer, mais aussi s'aider des autres. Quand tu expliques ça, c'est-à-dire que plus on a anticipé, plus on a préparé, plus on a des chances que ça se passe bien. On se projette. Il y a de la projection mentale aussi. Mon dossier, il est super bien prêt. Quand je vais le présenter, déjà, je me projette dans ce rendez-vous. Je sais que ça va bien. Et je peux m'appuyer aussi et demander des expertises. Vous les sportifs, vous avez une chance énorme, c'est qu'il y a un truc qui s'appelle l'entraînement. J'avais calculé une fois en me disant que finalement, 5% du temps, tu es en match et 95% tu t'entraînes. Malheureusement, dans les entreprises, c'est plutôt 95% tu es dans le match et puis 5% tu t'entraînes quand tu te formes dans les formations.
- Speaker #1
C'est quoi ton idée ? Bien sûr, mais en fait, ce qui est plus dur aussi dans le sport, c'est que du coup, le côté passionnant, il n'est que 5% du temps. C'est le côté qui te donne des émotions exceptionnelles. Et c'est là tout l'important de ce qu'on a parlé tout à l'heure, de garder la stimulation, de garder... Mais dans une entreprise, c'est pareil. Il y a combien de boulots, ils arrivent tous les jours à 9h, on fait ça, on se met à son bureau, on fait. Ils sont 10 dans un bureau, parce que maintenant, les open space, c'est à la mode. Et puis, soit ils n'osent même pas trop parler ce que le patron va dire il y a trop de temps, ou alors c'est l'extrême, il y a trop de convivialité, mais trouver ce juste milieu. Moi, je pense que c'est là qu'il y a plein de choses à faire. Je crois qu'on va y venir après, mais... Voilà, pour gérer des choses comme ça. Mais comment on peut entretenir par des choses simples, une petite cohésion, mais on en reparlera après. Et c'est là que le manager, il doit dans son temps, garder du temps pour ses collaborateurs. Et ça, souvent, c'est des choses qui ne sont pas comprises dans les entreprises, qu'on dit, oui, mais à un moment donné, si on met déjà un manager, il a 50 heures occupées la semaine juste à ça, et finalement, dans la gestion de son personnel, il n'y a que deux ou trois entretiens. Non, il faut du temps informel. Il faut pouvoir prendre un café ensemble. Il faut pouvoir amener les croissants de matin et se dire, on prend une demi-heure autour de croissant. Et c'est tous ces moments-là qui vont aussi souder une équipe. Moi, j'ai des exemples où je vois de managers. Et l'autre jour, j'ai fait une intervention sur le management. Et à la fin, un patron d'entreprise m'a dit, « Arion, tu as parlé du basket. J'aurais pu mettre à la place de basket le nom de mon entreprise. » C'est tout ce qui se passe dans l'entreprise. Et il m'a dit aussi, c'était une petite entreprise avec le manager qui était le patron, qu'a développé avec beaucoup de proximité avec son personnel. Parce qu'au début, il était petit, il avait du temps, mais du coup, ça a créé une super relation, une super équipe. Mais ils ont grandi trop vite. Il ne s'est pas structuré comme il fallait pour l'accompagner. Et à un moment donné, tous les collaborateurs lui ont proposé d'avoir changé. Mais en fait, changer, c'est qu'il n'avait plus le temps de passer du temps avec eux. Et ça a été un problème de non-retour. Et il s'est rendu compte, en fait, que lui, il n'a pas assez anticipé le fait qu'il fallait qu'il reste disponible pour ses équipes. Parce que ses équipes, justement, d'avoir le patron disponible, qui étaient patrons et managers, c'est qu'on leur montre de l'intérêt, on leur flatte leur ego, on écoute aussi des fois leurs problématiques, et ce qui permet... de les anticiper et de répondre aussi des fois à des problématiques. Et lui, il a dit, j'ai trop grossi. Et ça a été un tel point qu'il m'a dit, j'étais obligé de changer tous mes équipes. Parce que ça a créé de tels problèmes qu'il n'y avait plus de machine en arrière possible. Mais par contre, lui qui est devenu plus gros, il a réorganisé. Et dans sa réorganisation, il a appris à déléguer pour garder un temps pour la gestion de ses équipes.
- Speaker #0
Prendre du temps avec ses équipes, c'est... Un exercice que je fais faire quand j'accompagne des managers, c'est que je leur fais imprimer leur emploi du temps, en général qui sont des emplois du temps digitaux pour la majorité, en noir et blanc je leur fais imprimer, leurs trois ou quatre derniers mois, et avec les fluos on va cocher le temps passé dans les différentes activités qu'ils vont pouvoir faire. Et il y a une couleur, c'est le temps passé avec ses collaborateurs sur les projets, à les écouter, à travailler avec eux de manière à colléger à les dans l'écoute. Et parfois, quand on fait l'état d'élu, on se dit, finalement, j'ai fait beaucoup de commerce. Parce que voilà, ces petites entreprises, c'est le cas où le patron et le commerçant aussi, ils passent finalement peu de temps avec son équipe. Et tout ce que tu as dit depuis le départ de ce podcast, c'est de dire aussi, passez du temps avec vos épis. Il faut connaître vos équipes et passer du temps avec eux.
- Speaker #1
Et pas passer du temps que pour parler du travail. Finalement, c'est des fois passer du temps pour parler de tout et de rien. On va apprendre à connaître la personne qui va nous permettre de mieux la coacher. on aura moins de conflits. Et ce temps, parce que finalement, tous les managers ont des conflits, des problèmes à gérer, et peut-être qu'il se passe assez plus de temps. Ce même temps, on ne va pas l'utiliser après. Donc finalement, notre emploi de temps va rester le même. Sauf qu'un temps à profit de découvrir, d'apprendre à connaître ces équipes, on aura moins de temps de gérer les conflits.
- Speaker #0
C'est clair, c'est clair. Alors, dernier point de cette première partie du podcast, c'est Créant. Déjà, on a abordé... une partie de ça, mais créer une dynamique collective et performante. Alors, tu as parlé de fiches de poste tout à l'heure. Je ne sais pas si ça existe, les fiches de poste, d'ailleurs, quand vous êtes entraîneur, vous signiez une fiche de poste en disant, parce qu'un coach, on voit à peu près de quoi on parle, mais est-ce que vous avez, les clubs vous font signer d'ailleurs une fiche de poste ?
- Speaker #1
Ça dépend des clubs. Ça dépend. Pas forcément, on sait ce qu'on a. En tout cas, c'est clair, mais il n'y a pas forcément le formalisme d'une fiche de poste précise.
- Speaker #0
OK. Alors comment justement les définitions de fonction, alors qu'on est dans l'entreprise, beaucoup d'entreprises d'une certaine taille, on s'effiche de poste. Et comment avec chacun sa mission, chacun évidemment a sa définition de mission, et comment on arrive au-delà de ça à filer un rôle précis, mais aussi que les gens dépassent leur prérogative, on va dire ça comme ça. Comment on les emmène à se dépasser au service de l'équipe ?
- Speaker #1
Je pense que déjà... pour avoir le dépensement de soi, il faut avoir l'épanouissement. Par de la base, ce qu'on parlait dès le début, c'est qu'il faut les faire rêver dans le projet. Il faut que tout le monde y trouve son compte et prenne du plaisir dans ce qu'il fait. Parce qu'à un moment donné, si on stoppe de les faire rêver en rentrant dans de la routine, ça c'est compliqué. Donc la première chose, c'est que tout le monde doit être à l'aise dans ses baskets. Et pour ça, il faut bien choisir les postes et mettre les gens au bon endroit. On ne va pas revenir sur le recrutement, tout ça, mais pour moi, ça reste la base de tout. On ne peut pas, dans une cohésion d'équipe, alors il y a beaucoup d'avis différents, en tout cas, moi, j'ai le mien, à tort ou à raison, une cohésion, on ne l'invente pas. On pourra faire tous les exercices, si on met des gens qui ne sont absolument pas compatibles ensemble, ou trop, on pourra faire tous les exercices, faire venir tous les professionnels de la cohésion, tout ce qu'on veut, quand ils vont se retrouver ensemble, ils ne sont pas capables d'avoir le... la même traduction verbale ou le même dictionnaire, ça ne passera pas. Donc, ce recrutement et cet assemblage de personnes, il est déjà fondamental. Moi, ce que je dis après, c'est que par contre, on peut entretenir. C'est-à-dire que si la cohésion ne se fera pas avec ce groupe parce qu'il est mal construit, ou à l'inverse, la cohésion est naturellement bonne, quoi qu'il arrive, il faut entretenir. Ça veut dire que si elle est mauvaise, il faut au moins entretenir ce qu'on a.
- Speaker #0
Ok, ouais.
- Speaker #1
pour pas que ça soit pire. Si elle est bonne, il faut l'entretenir pour la garder. Et ça, pour moi, l'entretenir, c'est faire des choses simples au quotidien. Et moi, le mot simple, c'est un mot qui est primordial dans le management. Parce que des fois, j'en entends trop, ils viennent, mais moi, on veut m'apprendre la vie, on veut m'expliquer tout ça, des trucs, les beaux discours, les beaux trucs. Mais finalement, juste un peu de bonne honnêteté, un bon projet, connaître la personne en face, lui donner le rôle qui convient. à ses compétences, à ses envies. Ce n'est pas compliqué. À partir du moment où on ne veut juste pas changer les personnes, pas réinventer ce que c'est du management ou du commerce ou un métier. Et ça, c'est une approche de, je pense aussi, de bienveillance, de simplicité et de ne pas vouloir se croire plus fort que tout le monde, quoi qu'on est manager. Et moi, des fois, j'ai tendance à dire ça. Et donc, d'entretenir une bonne cohésion. Moi, des fois, je dis à mes équipes, déjà, les anniversaires, on fait un petit truc. Par contre, attention, on sait que les gens, ils ont déjà passé toute la journée au travail. Ils n'ont pas forcément toujours envie d'aller refaire un resto le soir. Ou en attendant, dans un groupe, il y a peut-être sur les 10 personnes, il y en a 5 qui adorent sortir et qui n'aiment pas être chez eux. Puis il y en a 5 qui, c'est dur parce qu'ils aiment bien avoir leur soupape de compréhension. Non, non, non. Les décompressions, pardon. D'être seul. Le compromis, c'est peut-être se dire… Allez, on fait amener quand même quelqu'un à chaque fois, un petit gâteau, une bouteille, ça prend un quart d'heure à la fin. Ceux qui veulent rester une heure, ils restent une heure. Mais au moins pendant 15 minutes, on a tous partagé. Moi, je suis né le 8 janvier. Dans mes équipes, le 8 janvier, j'amène toujours les galettes des rois. Et je dis, celui qui a la fête, il va ramener une galette. Mais au moins pendant un mois, ça nous entretient. Voilà, ça entretient une petite chose. Quand c'est... Une fois, j'avais... Une joueuse du Pays-Bas, j'ai fait moi le gâteau. Il paraît que vous avez fait des super gâteaux là-bas. Gâteau basque,
- Speaker #0
le gâteau basque.
- Speaker #1
Voilà. Eh bien, un jour, j'en ferai. Alors, on a fait cinq ans, mais une fois, elle est venue avec son gâteau. Elle l'a fait elle-même. Tout le monde a été impressionné par ce qu'elle a fait. Mais c'est pareil. On fait faire les choses par les gens. C'est dur, mais en attendant, ça montre aussi qu'elles ont pris du temps pour les autres. Et c'est des choses très simples, mais aussi, c'est des choses qui montrent aussi les valeurs des uns. Et derrière, on va pouvoir discuter. Ah, mais comment tu fais ça ? Moi, l'autre jour, j'ai essayé de faire ça. Et puis en fait, on rapproche les équipes. Et dans les entreprises, on a tendance à rentrer dans la routine et faire peu de choses. J'ai un autre exemple aussi concret que j'ai entendu des fois de quelqu'un d'entreprise, justement faire une cohésion à l'extérieur. Souvent les équipes au début, oh fais chier, ça nous prend une journée, j'ai beaucoup de boulot. Souvent les gens, ils y vont un peu à reculons. Et puis à la fin de journée, alors c'était comment ? Oh c'était sympa ce qu'on a fait, on a passé un bon moment et tout. Je pense que dans les entreprises, et ce n'est pas tant que les ales contraires, parce que vous faites des belles choses, des belles initiatives pour booster les entreprises à sortir aussi, ce n'est pas le contenu qui va faire la différence. C'est juste qu'on a mis les gens dans un autre contexte.
- Speaker #0
Dans leur bureau, ailleurs que dans leur usine, dans leur atelier.
- Speaker #1
Même si votre contenu est très bon, mais on pourrait juste aller manger un plateau de fruits de mer. C'est quelque chose, on sort les gens de leur bureau. Et c'est dans ces moments-là aussi qu'on crée quelque chose et qu'on explique que... Je n'ai pas forcément les moyens de t'augmenter, mais je veux quand même faire un effort et moi, je suis quand même prêt à dépenser un peu d'argent pour vous. Des fois, les gens disent « ah mais je n'ai pas eu assez de primes » . Ce n'est pas grave, mais un petit chèque cadeau, ce n'est pas grand-chose. Mais ça montre quand même qu'on y pense parce qu'on n'est jamais obligé de faire quelque chose. Et notamment un manager, c'est toujours dur de vendre ces trucs. Mais des regroupements comme ça, des chèques cadeaux, ce sont des choses en plus que souvent on enlève de nos charges. Après, je ne suis pas obligé de tout ça. qui coûte beaucoup moins cher que verser une prime chargée, avec toutes les charges et tout ça. Donc, il y a toujours des moyens, pécunies ou pas, d'aller stimuler et la reconnaissance de nos collaborateurs. Et c'est toutes ces choses-là qu'on va entretenir à la cohésion. Parce que moi, je crois fort que la cohésion reste naturelle et qu'on peut faire venir n'importe quel, comment on dit, travailleur, on va dire, sur les aspects mentaux, préparateur mental. Oui, bien sûr que ça va amener. Mais si ton groupe, s'il y a deux choses qui ne peuvent pas se voir, ce n'est pas les faire mettre face à quelqu'un et que ça va changer.
- Speaker #0
Oui, et que ça va changer. La solution, elle vient de l'intérieur. C'est toujours ça. C'est amour. Ça vient de l'extérieur, mais la solution, elle vient de l'intérieur. Cultiver que les gens... Pour mon clé.
- Speaker #1
Oui, et cultiver que les gens aient toujours des petites interactions, même si elles ne s'aiment pas, même si on ne s'apprécie pas, mais autour de choses toutes simples. Et c'est vrai que des fois, amener une bonne bouteille... Moi, à Lyon, je suis arrivé, mon staff... J'ai amené deux amants de pastilles, je les ai mis dans le bureau, et puis après, des fois, venez goûter ce qu'on fait chez moi. Et j'avais dit aux joueuses, moi j'ai ramené tout chez moi, le bureau est ouvert si vous voulez passer. Il y a deux, trois joueuses qui passaient, qui voulaient goûter l'Anjou Rouge, qui voulaient goûter le Coteau d'Aubance ou l'amant de pastilles. Mais c'est un truc tout simple, mais on met un peu de proximité.
- Speaker #0
Donc tu aurais pu, l'amant de pastilles, je pensais que tu allais parler du Coteau du Léon, le Coteau de l'Aubance, plus que l'amant de pastilles, les deux.
- Speaker #1
En tout cas, j'avais tout apporté.
- Speaker #0
Tu avais tout apporté, il y avait tout ce qu'il fallait. Bon, super, on a bouclé nos cinq thèmes. Je te remercie encore pour tous ces témoignages-là et tout ce qu'on a pu échanger pendant ces cinq thèmes. Je retiens la culture aussi des différentes expériences, parfois négatives, qui emmènent à des échecs, et que le sport emmène à ça et apprend à ça, d'ailleurs. C'est une des valeurs du sport, évidemment, dont il faut s'inspirer aussi en entreprise, de donner la direction, d'y aller par étapes. de cultiver aussi avec des choses simples c'est-à-dire l'animation de l'équipe de s'adapter c'est un des grands messages que je retiens de ce que tu as dit aussi s'adapter aux différents joueurs ou s'adapter aux différentes joueuses qui sont aussi au cœur de la réussite et surtout aussi d'avoir un cap tu dis bien toi la construction de la saison aussi quand on construit dans les entreprises on prépare des budgets on prépare des objectifs et évidemment on va recruter pour ces objectifs ou missionner des gens à l'intérieur de l'entreprise donc Euh... ça c'est... ça c'était... Non mais...
- Speaker #1
mais pour moi, l'humain est au cœur de tout. Souvent on l'oublie. Et souvent on l'oublie. Et déjà, un manager montré ou dit à son groupe que le premier échec c'est de sa faute. Moi des fois ça m'est arrivé de perdre un match, j'ai dit il est pour moi celui-là, mes joueuses. J'ai mal géré. Ben, je sais que ça m'est revenu des fois par leurs agents ou par leurs entourages. On t'a dit ça, ben du coup avouez que tu remets ton question, que tu botes, que tu fais ça. Et ça rapproche les liens en plus. Plutôt que de pointer et de crier tout est de votre faute. Bien sûr que des fois c'est la faute des autres, on va le dire. Mais se mettre aussi à leur hauteur, de temps en temps, ça rapproche. De la même manière que, moi je dis, le droit à l'erreur. Et nous aussi, on a le droit à l'erreur. Et c'est vrai que c'est des choses... En tout cas, moi, dans ma conception du management, c'est quelque chose de fondamental. Parce qu'en plus, je fais partie de ceux qui voudraient dire que ces problèmes personnels ne nous ramènent pas au travail. Mais finalement, dans mon expérience, je suis le premier à le penser. Je lui dis tout le temps, moi je ne le montre pas, je ne vais pas, je n'essaie pas de le montrer. Mais est-ce qu'on peut être soi-même si on ne le montre pas ? Est-ce que peut-être un jour, accepter d'arriver dans le boulot, et puis peut-être, on parle des récompenses, quelqu'un qui a super bien poussé un jour qui a un problème, pourquoi un manager ne dirait pas, tu sais quoi aujourd'hui, tu prends ta matinée, c'est moi qui te la donne. Tu ne prends pas une demi-journée de congé, tu prends ta matinée, tu reviens, et tu reviens cette après-midi en pleine forme, tu pleures toute la matinée, tu vas prendre une douche, tu vas courir, tu fais. et tu reviens. Et pourquoi, des fois, on ne va pas plus sur des managements comme ça de comprendre les gens plutôt que de dire « Prends une journée de congé » .
- Speaker #0
C'est clair.
- Speaker #1
De la même manière qu'on a réussi un super objectif, le manager arrive, on a vendu, on a dépassé tous les records de l'entreprise, on est là, « Vendez au-dessus de l'après-midi, rentrez tous, c'est pour moi » .
- Speaker #0
Il y a des managers qui le font, je reconnais.
- Speaker #1
Oui, mais je pense. Mais je pense qu'actuellement, ils sont trop peu, ces managers. Parce qu'on va toujours dire les primes et tout le monde attend la reconnaissance. Mais je peux comprendre une entreprise qui a un budget et qu'on ne puisse pas donner toujours la contrepartie financière que mériterait le collaborateur parce que tout simplement, elle n'a pas le budget. Il y a plein de moyens quand même d'y montrer.
- Speaker #0
D'autres choses que l'argent. C'est clair. Il y a deux options, deux bonus pour terminer. C'est pour ça que j'ai récupéré le ballon. Je te passe ce ballon parce que tu as vécu une journée avec nous sur les ateliers qu'on met en place avec Jean-François Martin, l'ex-entraîneur des esports de cheval et basket. Est-ce que tu peux nous en dire un mot ? Quels éléments concrets tu as pu voir durant ces journées ou étudier ? Et quels conseils tu donnerais par rapport à ce que tu as vécu à l'expérience ? Nous dire un mot de cette expérience. Et je pose le ballon.
- Speaker #1
Oui, non, moi je suis fan parce qu'en fait, ce que vous avez mis en place avec Jean-François, et autour du basket, mais forcément c'est se servir du vécu que j'ai enfoncé dans le basket, tout simplement pour mettre des exercices de cohésion et de la bonne humeur tous ensemble. Et ça c'est fondamental, quelqu'un qui a plus une aspiration de foot pourrait se servir de ça. À la rigueur, le basket c'est que le support. Ce qui est intéressant, c'est ce qu'il y a au cœur, et au cœur de ça, c'est tout simplement qu'on amène les gens dans un contexte différent à collaborer. Quand on est sur des chasses ou des palettes où il faut amener, à un moment donné, il faut faire ressortir un leader parce qu'il faut que quelqu'un communique. Il faut placer les gens au bon endroit. Donc, ça amène des stratégies. Il faut coordonner l'importance du leader. Mais aussi, il ne faut frustrer personne parce qu'il y en a forcément qui ne vont plus être en côté les uns que les autres. En fait, on va éveiller des sens que les gens ne connaissaient pas. à la fin l'exercice un peu, je sais pas, j'ai appelé ça de l'araignée, je sais pas le nom qu'a l'exercice mais il faut mettre tout le monde ensemble parce que si y en a un qui tire dans le mauvais sens on n'arrivera pas à obtenir l'argent et en fait c'est c'est génial parce que je ne crois pas que sur le long terme on va changer un groupe totalement mais par la multitude d'interactions comme ça on va développer et on va créer une atmosphère on va consolider la cohésion on va entretenir ou entretenir un atmosphère positif parce qu'on sait que notre groupe, fondamentalement, il ne s'aime pas. Et j'ai beaucoup apprécié, j'ai passé un très bon moment parce que finalement, là, on est tous un peu nus. Ça veut dire que personne ne maîtrise ce qu'il a, donc personne ne peut tricher.
- Speaker #0
Alors après, quand on fait participer, on a eu la chance de t'avoir, on a eu Cyril Agpomeda, on a eu Antoine Rigodeau, on a eu... des anciens basketteurs pro comme toi et à chaque fois on sent quand même quand on les voit jouer on a eu Laurent Forest aussi avec qui on avait travaillé avec les Pelliers de Quimper à une époque et quand on met ces entraîneurs ou ex-joueurs sur le terrain il y a toujours quand même la gagne qui ressort dans les ateliers qu'on propose il y a cette gagne que vous avez un peu chevillée au corps vous les entraîneurs et les anciens joueurs
- Speaker #1
Ouais, je pense qu'on l'a beaucoup dans le sport, ce côté compétiteur, parce qu'un modèle, on ne peut pas avancer, et c'est ce qui nous nourrit, surtout notre génération, c'est de gagner, c'est quelque chose... Moi, je peux être à n'importe quel jeu, moi ça m'est arrivé avec mon cousin, on jouait à la console de jeu, d'un coup, je jetais la manette et je me barrais, je rentrais à pied, il m'avait dit de rentrer à pied, parce que des frustrations, et voilà, parce qu'il y a ce côté compétiteur. Et je dirais aussi... On a ce côté observation, on peut devancer les choses parce que notre fonction fait ça. Mais du coup, on peut inspirer aussi des gens à juste regarder par l'observation, par des choses. Et puis, on peut générer des choses positives. Mais c'est sûr qu'au-delà de ça, de la gagne, je trouve qu'on passe un bon moment convivial. Et c'est ça le plus important.
- Speaker #0
C'est ça l'important. Super. Et ça, c'était notre premier bonus. Et un autre bonus que je te propose, c'est le portrait chinois pour conclure notre échange. Alors, des choses un peu générales dans le choix que je vais te donner. Tu pourras m'expliquer ou motiver un peu le choix que tu vas faire dans cette présentation. Et en conclusion de notre échange, si je te dis talent ou entraînement, qu'est-ce que tu préfères ? Le talent ou l'entraînement ? Tu es obligé de choisir.
- Speaker #1
L'entraînement. Parce qu'une personne talentueuse qui s'entraîne fort fait une personne d'exception. Ok. et voilà et qu'à un moment donné dans un groupe on n'aura pas que des talentueux et c'est quand même le travail et le besogneux aussi peut des fois surpasser le talentueux donc dans le travail ok le travail et l'entraînement réflexion ou action ?
- Speaker #0
alors tu as été quelqu'un d'action sur le terrain parce que tu étais joueur on peut dire maintenant c'est la réflexion peut-être les deux j'en sais rien en tout cas la réflexion je ne suis pas quelqu'un de...
- Speaker #1
d'instinctif, je n'ai pas l'achat convulsif, je vais aller regarder 10 000 fois les avis, les prix, les trucs. Et je dirais aussi, je remets une petite couche par rapport à ce qu'on a parlé tout à l'heure, mais la réflexion, et c'est pas parce qu'on a parlé des fois de prendre les avis des collaborateurs, tout ça, on a fait un projet. Et moi, par exemple, que je veux recruter une joueuse, je vais demander 15 000 avis ou je vais faire quelque chose, et des fois, on m'a dit, ah mais t'as pas confiance en toi, arrête de demander à tout le monde. Je dis non, c'est absolument pas ça. C'est que plus je vais poser d'avis, plus je vais renforcer mon truc et je vais être sûr de moi. Et des fois, enrichir. Moi, je veux enrichir. Et puis peut-être au moment de faire un choix, j'aurais fait mon choix avec tous les paramètres. Moi, je vois plus comme ça.
- Speaker #0
D'accord. Alors, dans les entreprises, il y a des réunions, des briefs, des débriefs. Dans le sport, il y a des temps morts ou vidéo ? Il y a des séances vidéo où on prépare les matchs et puis il y a des temps morts dans le match. Donc, c'est deux moments différents. Est-ce qu'il y en a un qui te plaît plus que l'autre ?
- Speaker #1
Oui. C'est compliqué, vidéo, temps mort. Mais je dirais quand même temps mort parce qu'on est dans le concret, on est dans l'action, l'interaction. La vidéo est un fort outil. C'est quelque chose de très important. Mais aussi, à un moment donné, c'est moins naturel.
- Speaker #0
C'est moins naturel. Alors la Meiret, toi qui as joué à la Meiret, le stade emblématique. Il y a un projet d'ailleurs à Cholet pour remplacer cette fameuse Bélin. Ou l'aréna. C'est la Meiret ou l'aréna ?
- Speaker #1
La Meiret, sans hésitation. Simplement parce que... Allez, peut-être à partir de 10 ans, je ne ratais pas un match sur les baskets et que j'ai eu la chance après d'y jouer en jeune et puis en pro et de vivre des atmosphères exceptionnelles.
- Speaker #0
C'est vrai que ça fait un peu de bruit à la mer, dans ce vieil hangar extraordinaire.
- Speaker #1
J'y étais pas plus tard que mardi et c'est vrai que, bon, on se dit, ils n'ont jamais mis des sièges du tout de la même couleur et c'est incompréhensible,
- Speaker #0
mais bon, ça en fait son charme,
- Speaker #1
on va dire.
- Speaker #0
Ça fait du bruit, ça met la pression sur les adversaires. Stéphane Curie ou Antoine Rigodeau ?
- Speaker #1
C'est difficile ça. C'est difficile et je vais peut-être prendre mon joker sur celle-ci.
- Speaker #0
Non,
- Speaker #1
je dirais le joueur que j'étais, sans contestation, Antoine Rigodeau. Parce que comme je dis, à partir de 10 ans, j'étais toujours, et c'était un joueur phare de Cholet. Puis après, on l'a suivi par tout ce qu'il a fait dans sa carrière. Donc le joueur que j'étais, dirait Antoine Rigodeau. Mais le coach que je suis, dirait Stéphane Curie. Parce qu'il révolutionne le basket. Et moi actuellement, je dois m'inspirer plus de ce qui se passe au présent qu'au passé. Le joueur parle d'Antoine Agodot et le coach de Pencurie parce qu'il a amené une nouvelle vision de ce qu'est le basket. Forcément, je m'en inspire beaucoup et je développe un jeu qui va plus avec ça.
- Speaker #0
Ok. Alors, comme on était toujours à Cholet, on va rester un peu dans le Cholet aussi. Alors, c'est peach ou banane le fruit pour ton goûter du matin ou de l'après-midi ?
- Speaker #1
Le peach parce qu'il est historique et il me rappelle l'enfance, il me rappelle tout ce que j'ai connu. Même si pour mon régime, c'est mieux la banane.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai, c'est vrai. Manger des fruits, manger des fruits. Alors, matin ou soir ?
- Speaker #1
Matin.
- Speaker #0
Matin ?
- Speaker #1
Matin. Je suis un lepto. ok et ça t'apporte quoi d'ailleurs le fait de te lever tôt ça t'apporte quoi dans ton organisation personnelle ben je trouve que le matin on fait plein de choses c'est plus calme il y a moins de sollicitations le téléphone sonne moins ou par exemple et ben voilà on est plus productif je trouve ok en tout cas moins parce que parce que j'ai une femme c'est le contraire elle est du soir des fesses par chance vous voyez vous arrivez à vous croiser quand même de temps en temps ouais ça va ça se passe plutôt bien on a quand même pas mal d'années de mariage mais Mais non, c'est vrai qu'elle, elle me dit, moi, le soir, c'est pareil. À certains moments, le soir, il y a moins de sollicitations. Mais voilà, c'est différent. Mais en attendant, le plus important, c'est de trouver son équilibre et surtout de se trouver ces moments où on n'est pas censément perturbé, parce que c'est ces moments-là où on perd l'efficacité au travail.
- Speaker #0
Super. Alors, avant-dernière, la LSB, Ligue féminine de basket, ou la WNBA ? WNBA, pour faire ça en… en anglais, en américain ?
- Speaker #1
La LV parce que je suis dedans. Mais en tout cas, ils sont en train de faire quelque chose de très beau aux Etats-Unis. J'espère qu'on arrivera à en faire, que c'est quelque chose pour eux, même un vrai championnat et qu'il soit comme ça adaptable avec le basket européen. Parce qu'en tout cas, c'est bien de valoriser le sport féminin comme le fait la WNBA.
- Speaker #0
Ok, super. Et la dernière, tu as vu derrière. Il y a un ballon et puis il y a une tablette de coach avec la stratégie qu'on a mis en place. Je ne sais pas si c'était la stratégie du podcast, mais toi qui as été joueur et qui es maintenant entraîneur, le ballon c'est l'outil du joueur et la tablette à côté c'est l'outil de l'entraîneur. C'est joueur ou entraîneur, ballon ou tablette de coach ?
- Speaker #1
Je dirais coach quand même parce qu'on a plus de mérite dans la réussite. Je trouve qu'être joueur professionnel, on a comme une belle vie, c'est facile. Nos responsabilités, on les assume rarement. parce qu'on a des contrats et souvent on recouvre un contrat quand même mais coach c'est différent on est souvent le disjoncteur il faut vraiment travailler beaucoup pour réussir encore bon joueur aussi bien sûr mais il y a une satisfaction supplémentaire à réussir en tant que coach avec plus de difficultés la réussite dans les difficultés
- Speaker #0
Pour conclure, est-ce que tu as un mot que tu souhaiterais partager, une phrase ou une citation ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui te vient à l'esprit comme ça pour conclure le thème qu'on avait sur le leadership, manager comme un coach ? Est-ce que tu as quelque chose à partager en conclusion de notre entretien ?
- Speaker #1
Non, je dirais que dans le management aussi, ce qui est important, c'est qu'on essaye toujours de se mettre à la place de celui qu'on va manager. Ça peut permettre de mieux le comprendre et c'est quelque chose pour moi d'important. Et je l'ai répété souvent. Et moi, en tout cas, je veux mettre en place un management autour de l'humain. Parce que tout ce qui vient de l'intérieur, c'est-à-dire qui vient de soi, du manager comme des trucs, c'est quelque chose de toujours beaucoup plus puissant et beaucoup plus productif parce que les gens en ont envie. Donc voilà, après, je n'ai pas forcément d'autres choses à rajouter. Et puis voilà, moi souvent, humain, travail, c'est des respects. C'est des valeurs importantes. qu'on peut mettre et qu'on peut transmettre aussi.
- Speaker #0
Le mot de la fin, c'est vraiment un mot que je retiens de ce que tu as dit et qu'on partage avec ceux qui vont regarder ou écouter ce podcast, c'est la simplicité. Je pense que, d'ailleurs, tu es quelqu'un où je te connais de longue date et qui respire la simplicité. D'ailleurs, ça fait vraiment partie de ton ADN et de ta qualité aussi. Je pense que dans le management, il faut faire des choses simples.
- Speaker #1
il y a plein de petites choses qui se font au quotidien et qui font la réussite tout à fait il n'y a pas très longtemps que ça j'ai eu des joueuses pour leur vendre un projet et j'aurais juste dit à un moment donné maîtrisons tous les basiques ouais les basiques si on fait ça déjà on a acquis beaucoup de choses et souvent et je dis et moi le premier j'adore la tactique j'adore ça et puis on veut toujours en faire quand on va amener ça mais c'est du temps passé au détriment des fondamentaux et les fondamentaux on dit toujours c'est la base la base c'est la simplicité donc Voilà, maîtriser tout ce qu'on peut de plus simple et souvent, ça aide quand même.
- Speaker #0
OK. Bon, merci David.
- Speaker #1
Merci pour cet échange très sympathique.
- Speaker #0
Très sympa. On a été un petit peu plus long que prévu, mais c'était tellement riche. Je m'imagine que tous les auditeurs ou ceux qui nous regarderont, les spectateurs sur YouTube, apprécieront cet échange. Merci à toi. Merci,
- Speaker #1
merci.
- Speaker #0
À bientôt.
- Speaker #1
Bonne journée.
