- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue dans les chroniques du design. Je suis Nicolas Guy, designer et cofondateur de l'agence conseil Frontguys. Frontguys est une agence conseil spécialisée en product design et en développement front. Dans cette série de podcasts, nous plongeons dans le témoignage de professionnels qui font le design d'aujourd'hui et découvrons comment elles ont triomphé de leurs échecs et surmonté les difficultés pour en sortir grandis. Aujourd'hui pour ce nouveau numéro, nous recevons Gabriel Nassia. Bonjour Gabriel.
- Speaker #1
Bonjour Nico.
- Speaker #0
Comment vas-tu ?
- Speaker #1
Écoute, ça va, merci de l'invitation.
- Speaker #0
Écoute, avec grand plaisir, merci d'être là pour ce nouvel épisode. Est-ce que tu peux présenter ton parcours pour ceux qui ne te connaissent pas encore, s'il te plaît ?
- Speaker #1
J'ai un parcours qui date d'il y a longtemps. J'ai commencé le design, j'avais à peu près 13 ans. Au début, je faisais même plutôt du dev. Puis je suis rentré dans du Flash, de l'ActionScript. Donc, la belle époque. Et bon, après, j'ai fait mes études dans une école un peu généraliste qui s'appelle Ethic. Et puis mon parcours s'est après défini sur un enchaînement entre des startups produits et des agences. C'est vraiment ça la particularité de mon profil, ça et les problématiques techniques complexes. J'ai bossé dans le B2B, j'ai essayé de rentrer en crypto, en cloud maintenant. Donc c'est vraiment des problématiques qui me tiennent à cœur, là où il y a un peu de complexité dans le design. Et même lorsque j'étais en agence, j'ai essayé de pousser ça vers des applications de métier, par exemple, qui nous permettait de voir un émentail plus large que ce qu'on peut voir classiquement sur du B2C. Ok,
- Speaker #0
donc le design comme un service, comme un garde-plan.
- Speaker #1
Complètement, mais toujours en gardant aussi une essence de direction artistique que j'ai appris dans des agences comme Dagobert, chez qui c'était primordial. Et qui m'a... qui m'a permis de mettre une perception du design qui va au-delà de l'aspect fonctionnel, mais avec aussi un aspect émotionnel.
- Speaker #0
Oui, une touche de branding, d'émotion, de messages véhiculés. Ça se perd un peu d'ailleurs, je digresse direct, je suis désolé Gabriel. J'ai l'impression que dans le product design de manière générale, on retrouve de très bons designers d'interface qui sont incollables sur les interfaces. Mais j'ai l'impression qu'on perd un petit peu cette notion de designer qui ont des vraies cultures graphiques, qui ont des formations graphiques déjà, et qu'on en voit de moins en moins.
- Speaker #1
Je pense que c'est dû, déjà, à l'essor, à la maturité du product design aujourd'hui. C'est-à-dire, historiquement, lorsque j'ai démarré, il y avait des graphistes, il y avait des DA, il n'y avait pas de product designer. Donc, le métier de product designer n'existait pas. Aujourd'hui, on a une spécialisation très directe par le product design. Là où ça n'existait pas à l'époque. Donc je pense qu'il y a des fois des raccourcis qui sont faits dans les parcours des personnes. Moi, je pense que le design au sens large, qui va de l'expérience prospect jusqu'à l'expérience client, inclut des notions de design visuel. Et je vais même aller jusqu'à la beauté visuelle, qui est quelque chose qui est difficile à toucher, mais qui concerne tous les secteurs. Il n'y a pas de raison que dans le B2C, on fasse cet effort pour les prospects, pour les clients, et on ne le fasse pas dans le B2B. Moi, j'ai toujours cette expérience, la première expérience que j'ai eue dans un Apple Store chez Ogenius Bar, où je regardais, à l'époque, l'iPad venait de sortir, je regardais la tablette du vendeur de chez Apple, du Genius, et puis je voyais une interface ultra léchée. Et je me suis dit, mais OK, pourtant, personne n'est censé l'avoir, cette interface, à part les quelques centaines, milliers d'autres Genius qui sont dans le monde. Et donc, si eux ont droit à ça, pourquoi pas des clients B2B plus larges dans d'autres domaines.
- Speaker #0
Nickel. On est parti tout de suite dans le vif du sujet, qui ne sera pas le sujet, mais je trouvais ça hyper intéressant. Merci beaucoup, Gabriel, pour cette présentation. Aujourd'hui, tu vas nous raconter plusieurs histoires liées à des échecs de ta carrière sur des thématiques différentes. Est-ce que tu peux nous résumer ça très rapidement sous forme d'un pitch pour savoir ce que vont écouter nos auditeurs ?
- Speaker #1
Très bien, je reviens sur ma carrière qui est... Aujourd'hui, je suis VP Design chez Scaleway, mais avant ça, j'ai été Head of Design dans du produit, j'ai été Directeur de Création en agence, j'ai été Lead Designer chez Molotov TV par exemple, et je voulais faire un petit mash-up de cette carrière à travers trois expériences marquantes. La première dont je vais parler, c'est ma première expérience en tant que Manager de Designer. C'est quelque chose qui m'aura particulièrement marqué puisque cette transition de la traque d'expertise vers la traque de management. Cette expérience-là, d'ailleurs, m'a amené vers une autre vie dans le produit, dans une période où les équipes produits explosaient en termes de nombre. Et justement, je voudrais parler de ça, de ce surdimensionnement qu'on a eu pendant une période et qui va aller rejoindre ce qu'on entend après par maturité dans le design et je vais parler du conflit qu'on peut avoir entre l'échelle de maturité du design tel que vu par l'équipe design et tel que vu par l'entreprise voilà parfait,
- Speaker #0
c'est bien léché ce plan donc une belle transition, bravo et bah écoute merci beaucoup pour cette belle introduction, je sens que ça va être vraiment très riche, avant de commencer je voulais te demander pour quelle raison tu as décidé de partager ces expériences dans le podcast...
- Speaker #1
Alors je suis quelqu'un qui ne fait pas beaucoup de partage public comme ça, pourtant j'adore partager. J'ai été prof même pendant cinq ans et c'est quelque chose que j'ai adoré, que j'ai arrêté à cause du temps que ça prenait, parce que c'est extrêmement chronophage. Mais c'est aussi sûrement une des choses les plus enrichissantes de ma carrière, de pouvoir transmettre. de pouvoir échanger, même de pouvoir être challengé. Je pense que c'est ça, clairement, qui m'a amené vers la position que j'ai aujourd'hui. Je rajoute à chaque fois ça et le BAFA. C'est toujours particulier de manager des designers, j'en ai été un, donc je ne sais pas.
- Speaker #0
Bien sûr, c'est sûr que les designers, c'est une population particulière.
- Speaker #1
Le BAFA, juste pour ceux qui nous écoutent, du coup, c'est un diplôme qui nous permet d'être animateur en colonie de vacances. ou dans des centres de loisirs, par exemple.
- Speaker #0
Parfait. Merci beaucoup. Écoute, j'ai envie de dire, c'est parti.
- Speaker #1
Nous t'écoutons. Du coup, Nico, je voulais parler de cette première expérience. Tu me demandais pourquoi je suis là. Déjà, je voudrais transmettre ça à tous les doers, tous ceux qui sont sur ce qu'on appelle les individual contributors et qui souhaitent passer vers le management. Du coup, je vais échanger avec toi autour de... de cette première expérience, c'était en 2015. Je devinais manager pour la première fois. En fait, ça s'est fait un peu par la force des choses. Je n'avais pas spécialement envie de l'être. J'étais en agence et on commence à faire des appels d'offres que je fais moi-même. Des appels d'offres que je fais moi-même, que je vends moi-même et que je commence à gagner. Puis après, il faut les produire. Et ça, ça ne se quille pas malheureusement quand on est tout seul. C'est pour cette raison qu'on a agrandi l'équipe. Et naturellement, j'ai pris le lead de cette équipe. Et donc, j'ai managé cette équipe. Donc, c'est une équipe qu'on a très vite construit. Une, deux, trois, quatre personnes. On est arrivé à dix personnes à un moment. Et là, il y a quelque chose que moi, je vais appeler le deuil. D'abord, qu'il faut faire et que j'ai eu du mal à faire. C'était le deuil de ne plus être un doueur.
- Speaker #0
Le deuil de la prod.
- Speaker #1
Le deuil de la prod, exactement. Le deuil de la prod parce que... À un moment, on n'a plus le temps de faire de la prod. J'étais presque devenu un sales. C'est-à-dire que j'avais le management de mon équipe en interne et puis je vendais énormément d'appels d'offres. Je suivais la prod de façon assez high level, mais je n'avais plus le temps d'en faire. Et très franchement, je ne suis même pas sûr que j'avais le niveau d'en faire puisque mon but, c'était d'avoir une équipe d'experts dans chacun des domaines sur lesquels on pouvait exceller et je ne pouvais pas rivaliser avec ça. Donc, il y a eu un certain... un moment où j'ai dû accepter de laisser le bébé et et ça c'est dur mais ouais c'est quand on est designer quand on est passionné en fait se dire que l'essence même de son métier on l'a fait plus c'est dur et puis en même temps j'ai accepté quelque chose c'est cette fameuse phrase de tout seul on va vite ensemble on va loin et j'ai accepté ce challenge cette mission qui était celle celle d'aller loin donc La volonté de devenir manager, pour ceux qui veulent le devenir, il faut qu'ils comprennent qu'il y a un prix à payer. Et souvent, on est dans des métiers de passionnés. Donc, laisser ça de côté, c'est s'enlever quand même une partie de soi.
- Speaker #0
C'est sûr. C'est des sacrifices.
- Speaker #1
C'est beaucoup de sacrifices.
- Speaker #0
Un choix.
- Speaker #1
Ouais et puis après il y a la pression etc. mais ça c'est un bon choix. On sait très bien qu'avec ce rôle on va perdre beaucoup de choses. dans les choses qu'on perd, au-delà de la prod, il y a quelque chose qui se crée entre le manager et le manager, qui est une relation différente de celle qu'on pouvait avoir entre collègues. Quand je suis arrivé chez Scaleway, j'ai eu la chance d'avoir une formation là-dessus. Sauf que cette formation est arrivée cinq ans trop tard pour moi. Six ans même trop tard. Et j'aurais adoré la voir à ce moment-là. Cette formation qui nous explique ces deuils, le fait que... les rapports humains vont changer. Que mon collègue qui se réveille à 11h un jour commence à m'inventer un mytho comme pas possible. Je vais effacer.
- Speaker #0
Voilà.
- Speaker #1
Je suis passé par là. Oui.
- Speaker #0
Ça c'est horrible ça. Tu le grilles à chaque kilomètre.
- Speaker #1
Mais bien sûr. Il y a... Fais l'alcool. C'est pas possible. C'est pas possible. Et puis après, il y a l'inverse. C'est le devoir d'exemplarité. parce qu'on est manager, donc on doit être exemplaire et ça aussi c'est compliqué à accepter c'est que moi non plus enfin moi je peux plus faire ça aussi je suis obligé d'être le premier au bureau etc et donc je rentrais un petit peu dans ce rôle qui me plaisait pas en vrai mais
- Speaker #0
qui correspondait à la mission que j'avais acceptée et qui était au dessus en fait mais quand tu parles de ce rôle est-ce que du coup euh Est-ce que tu penses que forcément, quand on passe de l'autre côté de la barrière en tant que manager, j'utilise un terme très fort pour faire passer le message, mais tu penses que tu es nécessairement obligé de commencer à fliquer ?
- Speaker #1
Non, je ne pense pas. D'ailleurs, tout dépend comment tu abordes le sujet du management. Et moi, j'ai été trop junior à ce moment-là pour comprendre. que non, on n'est pas obligé de fliquer, justement. On peut être complètement dans la confiance. J'ai énormément évolué sur mon management en l'espace de 5-6 ans. C'est pour ça que je disais que j'aurais aimé avoir cette formation, mais c'est quelque chose dans lequel je me suis senti extrêmement seul aussi. C'est-à-dire cette solitude du manager à l'époque, même du manager de design. À l'époque, il n'y avait pas les communautés comme on a aujourd'hui. Il n'y avait pas Front Guys pour faire des meet-ups et tout ça. Autour de ces sujets-là, les équipes n'étaient pas très grandes forcément. Donc pareil, il n'y avait pas...
- Speaker #0
Il n'y avait pas cette émulation. C'était une part de la connaissance.
- Speaker #1
Donc, savoir à qui me référer pour ça, c'était très compliqué. Et moi, j'ai pris, comme beaucoup, des exemples sur mon passé. Et ce n'était pas toujours les meilleurs exemples. Donc, c'était... Ce qui m'a manqué à ce moment-là, c'est l'expérience du management. Et puis, il y avait aussi un peu ces trinqueurs. Donc, l'un avec l'autre, ça a créé beaucoup de friction. Malgré tout, j'avais deux piliers exceptionnels dans l'équipe. Et je pousse le trait parce que c'est quelque chose de difficile. Mais l'aventure était exceptionnelle. On a fait un million de CA en l'espace de 15 mois. C'était juste leur design, c'était assez fort. On produisait des sites, des applications pour les plus grosses boîtes du CAC 40. On a même commencé à gagner des appels d'offres. A l'époque, c'était une boîte très technique, mais à gagner des appels d'offres juste sur la partie design et plus sur la partie tech. Il y avait quelque chose de... Mais malgré tout ça, sur ma position à moi... c'était un peu plus compliqué à titre perso. Donc moi, c'est pour ça que je passe ce message aujourd'hui. Ça ne veut pas dire que ce n'est pas une façon de réussir dans la mission. C'est plus à titre personnel. Voilà ce que j'ai ressenti.
- Speaker #0
On a souvent l'impression que les seules possibilités d'évolution passent par le management et qu'on est obligé d'arrêter de faire. Alors aujourd'hui, on sent que ce sont des choses qui sont en train de se transformer, surtout dans le milieu du design, du produit, de la tech, etc. Mais à l'époque, est-ce que tu n'as pas eu forcément, est-ce que tu n'as pas eu l'idée ou l'envie de dire est-ce qu'on ne peut pas séparer le management pour que moi je puisse continuer à rester quand même un doer et que j'ai effectivement une partie de management mais que l'autre partie de management je la confie à quelqu'un d'autre qu'on se sépare les tâches et comme ça je peux continuer à faire des choses. Est-ce que tu penses que c'est quelque chose qui est faisable ça ?
- Speaker #1
Je pense qu'aujourd'hui c'est faisable. Aujourd'hui c'est faisable, ça va dépendre des tailles d'équipe,
- Speaker #0
ça va dépendre de la chaîne de site qui a à gérer.
- Speaker #1
Je pense qu'être un manager qui fait du 80-20, 80 en IC et 20% en management sur une petite équipe, c'est complètement gérable. sur une petite équipe. Donc ça, en termes de temps, en termes de management, après, ce qu'il faut toujours trouver, c'est l'équilibre dans l'équipe. Pendant longtemps dans cette équipe, j'ai quand même gardé un tout petit peu de prod sur la partie motion design, sur laquelle j'étais meilleur que mes collègues. Et donc, je voulais conserver ça pour moi aussi, à titre perso, pour continuer à avoir une main dedans. Donc ça, c'était plus ma volonté personnelle. Mais... Mais dans le bien du projet, on arrivait quand même à faire des pitchs qui étaient quand même beaucoup plus high level à ce niveau-là. Donc, c'est toujours possible de garder ça. Le dosage va dépendre évidemment de la charge et du besoin de management. Lorsqu'on va travailler avec des personnes plus autonomes, plus seniors, en réalité, la charge de management, elle bête complètement. Là, on va être avec du junior, il y a un devoir d'accompagnement aussi sur les carrières. Et donc, là, ça va être plus fort. Malgré tout ça, à l'époque, je n'avais pas les outils. que j'ai aujourd'hui comme la gestion d'un career path qui m'a permis de bien identifier différents tracks. On en avait déjà parlé ensemble, cette track de l'expertise qui dit qu'en fait, tu peux aller au bout de l'expertise, être super senior en expertise sans faire de management. Et c'est d'accord. Tant que l'équipe a besoin d'experts, c'est... Et puis, ceux qui veulent monter vers le management ou vers des métiers plus opérationnels sans management, c'est aussi possible. Donc, toute cette connaissance, à l'époque, je ne l'avais pas. Et je me suis enfermé dans ce personnage du manager, je ne vais pas dire manager à l'ancienne, mais en tout cas, avec les problématiques que je gérais mal, c'est-à-dire toute la partie confidentialité. Moi, je la gérais très très mal. C'était difficile d'être à la fois avec mon équipe, en même temps, de respecter ma mission qui était de cacher certaines choses, parce qu'elle n'était pas publique. Oui,
- Speaker #0
c'est dur de... Moi, je trouve qu'il y a un truc qui est vraiment très dur, et d'ailleurs, je pensais naïvement réussir à faire ça quand j'ai commencé à créer FrontGuys, c'est réussir à cultiver une vraie proximité avec les collaborateurs, d'être proche. sans rentrer dans l'amitié, etc. Mais je voudrais créer des liens avec les collaborateurs, sans lien de hiérarchie. Et t'abots, toi, ne pas te positionner en tant que supérieur hiérarchique. En fait, les gens te voient comme ça, quoi qu'il arrive.
- Speaker #1
Et c'est ça, pour moi, qui a été le plus dur à admettre. Je pense que j'ai pris ce rôle, j'ai joué un peu ce rôle de manager parce qu'en fait, j'ai vu que c'était inévitable. On y arrive à un moment, et on y arrive quand... souvent il y a des problématiques complexes à gérer moi j'ai eu le cas d'une revente à gérer de l'entreprise sur laquelle j'étais pas forcément d'accord avec ce que faisait la direction mais j'avais pas le choix, c'était mon rôle c'était ma mission, j'étais payé pour ça ça fait partie de ma fiche de poste et donc quelque part même si j'étais pas d'accord avec ce qui se passait fallait quand même que j'arrive à enrober le truc et ça m'a valu d'avoir l'équipe qui se retourne contre moi ça c'est terrible ça c'est l'enfer ça s'est passé comment ? et... dans mes piliers, une personne à qui j'avais donné quasiment toute ma confiance, n'a plus confiance en moi, et a retourné de façon vraiment pas sans méchanceté, mais plus parce qu'elle perd de confiance, donc l'équipe qui perd l'adhésion, moi ça je l'ai très mal vécu personnellement, et après j'ai eu une discussion avec cette personne, je lui ai dit une phrase, j'avais le sentiment d'être trahi comme mon ex m'avait trahi. mais c'était montré aussi à quel point j'étais attaché à notre relation professionnelle de confiance là-dessus et ça m'a même fait me remettre en question sur ma position de manager sur la volonté de continuer dans le management et puis en réalité j'ai fait ce deuil à ce moment-là j'ai accepté que le management c'est pas comme être un collègue c'est différent. Ça ne veut pas dire que c'est mieux, ça ne veut pas dire que c'est moins bien. Ça ne veut pas forcément dire que c'est plus dur. C'est d'autres compétences et c'est d'autres missions. Là, je l'ai accepté. Et dans le design, c'est toujours un peu particulier parce qu'il y a quand même une certaine proximité qu'on ne peut pas avoir dans tous les métiers. Je suis d'accord.
- Speaker #0
Tu penses que c'est lié au caractère des designers, à l'empathie des designers de manière générale ? Je parle pour les designers passionnés qui ont ça comme vocation et qui donc... forcément ont un profil psychologique lié à ces choses-là. C'est vrai que j'ai l'impression, moi, dans le milieu du design, c'est vrai qu'on pousse des relations un peu plus profondes, j'ai l'impression, avec les gens.
- Speaker #1
Je pense que oui. Je pense que oui, je m'étais... J'avais jamais analysé la chose comme ça, mais je pense que c'est complètement lié. Je le disais tout à l'heure, un peu en rigolant, on a besoin d'une baffa pour manager des designers. En fait, dans le designer, il y a de l'empathie, il y a de la sensibilité, parfois artistique aussi, quand on va au-delà de l'aspect produit. Il y a de la compréhension psychologique de notre user. Donc en fait, on est quand même à fleur de peau sur certains sujets. Et donc... l'émotion qu'il peut y avoir derrière, les relations qu'on peut créer derrière, je pense qu'elles découlent aussi de ça. Je pense que oui, c'est amplifié dans le métier.
- Speaker #0
Super, j'aurais envie de parler de ce sujet pendant des heures, mais on va enchaîner sur le deuxième. Rappelle-moi, c'était sur la partie scale.
- Speaker #1
Oui, parce que là, ce qui s'est passé à la suite de cette trahison, à la suite de cette trahison, non, je... Tout va bien et franchement, je ne souhaite que le meilleur à ces personnes-là. L'aventure pour moi, elle s'est arrêtée un an plus tard avec cette agence parce que le rachat, ce n'était pas du tout la vision que j'avais de l'entreprise et du design. Et donc, je suis retourné vers l'univers du produit. Et là, je vais parler de surdimensionnement. Parce que quand j'arrive dans l'univers du produit en 2019, enfin quand je retourne dans l'univers du produit 2019 2020 donc au moment du coville grosse claque quand j'étais en agence je gère un pnl donc un pnl c'est un tableau de profit and loss on met tous nos coûts on met tous nos revenus et on voit la balance c'est assez simple on vend des joueurs hommes donc tu vends 500 jours 500 euros ton jour homme tu as ressources à temps coûte 300 a fait 200 de marge super donc c'est aussi très simple quand on est dans le produit On a des squads qui travaillent sur un produit ou sur juste un morceau de produit, une feature potentiellement qui ne rapporte pas forcément de revenu direct. Juste pour donner une idée, une squad, ça vaut entre 400 et 800, voire 1 million d'euros,
- Speaker #0
800 000,
- Speaker #1
1 million d'euros pour les salaires de la squad chargés avec quelques devs, un PM, un designer, etc. Donc, c'est un coût. sauf que voir la rentabilité de cette squash c'est très compliqué et on a aussi ce problème au design donc dans le meilleur des cas ce que je pense c'est qu'on peut faire un tracking de temps pour dire bon bah t'as vos étendeurs sur ce produit et donc à la fin le produit a rapporté tant et on divise la poire et puis voilà donc il y a cette façon de faire qui n'est pas très fine mais en réalité quand je suis arrivé dans le produit on n'était pas trop dans ce mindset on était dans un mindset de Il y a de l'argent qui coule à flot. Il y a l'État qui a annoncé qu'il voulait 30 licornes. Il y a des investisseurs qui mettent de l'argent comme pas possible. Et ça faisait un peu l'effet d'une bulle. Il y a des licornes qui sont arrivées, qui ont commencé à embaucher à peu près tout ce qu'il y avait sur le marché. Et on se retrouve avec des équipes surdimensionnées. Souvent, on ne sait pas trop pourquoi. Eux-mêmes ne savent pas trop pourquoi, mais ils ont de l'argent à dépenser, donc ils le font. Un marché qui est hyper tendu à ce moment-là. hyper dur de recruter où que ce soit. Et on fait des choses en se disant, du coup, comme on a de l'argent, on va le faire mieux, on va le faire bien, etc. Mais on ne se repose pas à la question de base du retour sur investissement, du ROI. Et à l'arrivée du Covid, j'ai dû me séparer d'une de mes ressources dans cette boîte produit. Ce n'était pas un choix facile, mais c'était la personne qui s'occupait de la partie Android de notre design system. et c'était quelque chose nous qu'on faisait de façon ultra léché on avait notre zéro et qui était hyper bien documenté on avait des rituels on avait un enfin des rituels avec les designers avec les devs un flou gérard et c'était vraiment ça roulait de fou mais à quel prix toutes ces réunions tout ce qu'on appelle le time to market, le temps entre le moment où on a besoin d'une feature et le moment où c'est dans la main du client. Puis là, on n'en a pas parlé, en fait, parce que j'étais entre les deux dans le design system pour mettre à disposition des composants et des guidelines à des personnes qui vont potentiellement l'utiliser. Et en fait, quand on a dû se séparer de cette personne, on a dû faire des choix aussi sur le design system et se dire, celui-là, on va arrêter de le maintenir déjà. Ce sera juste, on va le choper. S'il y a besoin de faire un truc, ce sera en best effort, mais ce ne sera pas terrible. Et en réalité, on a amélioré notre time to market en faisant ça. On a donné plus de valeur à notre produit parce que, déjà, on s'est rendu compte qu'il y avait très peu d'utilisateurs qui utilisaient réellement, d'utilisateurs finaux qui utilisaient notre produit sur Android. Et donc, tout cet effort qu'on mettait... il valait pas forcément le coup, il était pas remontable du tout. Et en plus de ça, en interne, on a réussi à mettre plus d'efforts sur les features qu'on avait shippées, plus que le fait d'avoir un système by the way, Chrome, etc. Et ça veut pas dire que c'est pas bien, ce que je veux dire, c'est que c'est toujours très compliqué de prendre ce recul sur... sur l'importance que ça a d'être pragmatique sur les choix qu'on fait en design system. Et le surdimensionnement, c'est ce qui a provoqué pour moi ça. Ça a provoqué le fait qu'on n'arrive plus à prendre de hauteur, à se dire, mais attendez, pourquoi on fait ça ? Pourquoi on fait tous ces rituels ? Pourquoi on a toute cette librairie sketch à l'époque ? Est-ce que ça, c'est pas un non-sens ? Alors oui, on a créé de la dette. Mais cette dette, elle a un coût aussi. Et ce coût, il était quand même bien inférieur que tout ce qu'on mettait en place pour ne pas avoir ça.
- Speaker #0
Est-ce que, ça me fait penser à un truc, est-ce que tu penses aussi que, parce que j'ai l'impression que chez les designers, on est tous un peu comme ça, à vouloir essayer de pousser ce qu'il y a de mieux, d'être innovant le plus possible, sans vraiment faire attention au contexte. J'ai l'impression que c'est un peu un truc de passionné, ça. C'est-à-dire vraiment d'essayer d'aller au bout des choses, d'utiliser les dernières techniques. les tokens sont sortis, tiens je vais faire sans se poser la question de est-ce que en fait la boîte autour de moi elle est prête à faire ça j'ai un peu l'impression que c'est un truc de designer ça et j'ai un peu l'impression que c'était à cette époque ce qui se passait c'est à dire que vraiment, effectivement comme tu disais il y avait beaucoup de moyens, donc on s'est dit pour bien bosser il faut qu'on fasse ça il faut qu'on fasse ça, il faut qu'on fasse ça sans vraiment se dire de quoi la boîte a besoin c'est exactement ça c'est exactement ça
- Speaker #1
on ne prenait pas le recul peut-être à cette époque. Après, c'est peut-être aussi une erreur d'expérience ou de séniorité de ne pas prendre ce recul, que ce soit designer, manager, peu importe, mais de ne pas avoir cette vision vraiment orientée client, parce que si on veut vraiment user-centric, le time to market est important pour lui. Tu m'étonnes. Donc ça, il ne faut jamais l'oublier. Et c'est intéressant ce que tu dis sur ce qu'on se suit, etc. J'avais lu un tweet l'autre jour passé. où ils disaient que la majorité des designs qui sont faits, ils sont faits pour les montrer à nos copains designers. Il faut faire attention à ça. Ah bah oui. Notre copain designer, ce n'est pas le client qui va utiliser notre app. Donc ça, c'est quand même un truc qui revient assez souvent. Ce truc de vouloir être perfectionniste dans l'écosystème design en oubliant un petit peu le pragmatisme. qu'on va avoir sur le produit en lui-même. Et souvent, ça va aussi avec la maturité de l'entreprise et la maturité de l'équipe design. Ça me permet de faire la transition avec le dernier sujet. Puisque dans l'expérience précédente, j'ai été forcé de réorganiser, de restructurer la façon dont l'entreprise a pensé à l'impact du design et du design sur les clients. Et c'est souvent d'ailleurs dans ces moments-là qu'on a un très bon indicateur de la position de l'échelle de maturité du design dans l'entreprise. Parce que lorsqu'on structure une entreprise, on va faire des choix, les meilleurs choix qu'on pense pour le business et pour l'entreprise. Et donc, les choix qui vont tomber pour le design vont être le reflet de ça. Exact. Et donc, c'est pour ça que je voulais parler de cette échelle de maturité et de cette différence qu'on peut avoir entre la perception d'équipe design et la perception de l'entreprise. Juste pour ceux qui nous écoutent, ce que j'appelle échelle de maturité, c'est une notion qui a été poussée par Nielsen Norman Group, qui est une source exceptionnelle pour l'UX et le design en général. Ils ont partagé cette visualisation de l'échelle de maturité qui va d'une échelle où le design est absent de l'organisation. Et donc là, on va souvent être... avec des devs qui vont faire directement des interfaces eux-mêmes des agences externes des agences externes mais qui n'ont pas forcément cette sensibilité leur but c'est de chipper, de mettre un truc dans la main des utilisateurs, peu importe
- Speaker #0
la façon dont il va être utilisé et puis surtout pas forcément de méthode pour analyser ça et pour comprendre comment on peut faire mieux. Donc ça, c'est le plus bas de l'échelle, c'est l'étape 1 et puis ces étapes, elles vont jusqu'à 6 où le 6, c'est user-driven. Là, on va être sur quelque chose où le design, non seulement, il est central, mais en fait, c'est ça qui va permettre d'orienter les choix qu'on va faire en termes de business et de produit. Il y a des entreprises qui... Ils sont uniquement basés là-dessus. Je prends Uber, par exemple, ou Air...
- Speaker #1
The Fork. The Fork.
- Speaker #0
C'est le design qui va permettre d'organiser la roadmap. Ouais. En tout cas, les choix qu'on va faire en termes de design. Et donc, chacune de ces étapes, je vais les lister. Donc, on a l'étape d'absent, limité, émergent, structuré, intégré et user-driven. Elles vont avoir chacune quatre...... quatre paramètres. La stratégie qu'on va mettre dans le design à chacune de ces étapes. La culture qu'on va avoir. Les process et les résultats qu'on attend de cette étape. Et donc ça nous permet de définir en fait qu'est-ce qu'il nous faut pour passer à l'étape d'après. Le problème, c'est pas tant de savoir où on se situe, le problème c'est de savoir où on se situe par rapport à où est-ce que la boîte nous perçoit. Parce que lorsque... On a l'impression qu'on est en étape 5 sur 6, mais que la boîte a en fait une perception plutôt 3 voire 2. Il y a un gap qui se crée. Et donc, il y a une façon de travailler qui n'est forcément pas bonne. Ça veut dire que forcément, on va mettre trop d'efforts ou pas les bons efforts là où il faut par rapport à ce que l'entreprise attend.
- Speaker #1
Oui, l'entreprise n'est pas prête en fait en face. Enfin, les équipes de l'entreprise ne sont pas prêtes en fait à accepter et puis... prendre le même rythme de travail. Moi, j'ai l'impression souvent quand on met en place côté design des innovations qu'on essaye de faire avancer les choses qu'on a du mal encore aujourd'hui à prendre en compte les tenants et les aboutissants sur les autres équipes. Parce que, prenons l'exemple du Design System, on a beau... Côté design, faire le design système le plus léger du monde avec des tokens, des sémantiques, des corps dans tous les sens, bien foutus, bien architecturés, documentés, etc. En face, si on a deux devs qui sont full produits et qui n'ont pas de temps dédiés au design system...
- Speaker #0
C'est exactement ça, en fait. Ce point, il est excellent. Chez Scaleway, on a besoin des tokens. Parce qu'on est passé dans cette étape de maturité. Je parlais de l'étape de maturité du design, on en a aussi pour le design system. Nous, on n'a pas. pris conscience que ça allait être un gain de temps assez fort pour créer une équipe autour de ça. Ça n'a pas toujours été le cas. OUINEMUS était une best effort et dans l'équipe design et dans l'équipe dev avant de créer une équipe centralisée. Mais on a eu besoin d'expérimenter, de le répéter en maturité sur ce point-là pour débloquer déjà le budget pour faire une équipe. Et le problème, c'est quand il y a un décalage entre les deux. Parce que moi, ça ne me sert à rien d'avoir de la documentation dans tout mon design system s'il n'y a pas un designer, s'il n'y a pas un développeur qui va l'utiliser. C'est le temps qu'on a perdu à ne pas faire d'autres composants, concrètement. Mais lorsqu'on ressent le besoin, lorsqu'on est prêt à le faire, chez Scaleway, par exemple, on a une galaxie de sites, en fait, les tokens nous permettent de gagner un temps fou sur la conception. Et donc, ça a été des fondations lourdes à mettre en place, à s'aligner avec les devs. Aujourd'hui, on a un langage commun, c'est... beaucoup de temps de gagner sur la conception. Ça,
- Speaker #1
les clients et de manière générale, les équipes ont quand même du mal à comprendre à quel point c'est un investissement sur l'avenir. Et ce n'est pas un investissement court terme. C'est un investissement plutôt moyen-long terme pour que ça donne vraiment ses fruits.
- Speaker #0
Mais c'est exactement ça.
- Speaker #1
Et pourtant, les équipes, les directions, etc., elles savent ce que c'est. C'est leur corps de métier de trouver les bons investissements, les bons leviers pour gagner en productivité derrière. Et j'ai l'impression que c'est assez compliqué de faire comprendre ça. Alors, de moins en moins quand même. Côté design system, j'avoue que là, la dernière année, elle a quand même été assez folle. J'ai l'impression que même dans les boîtes pas très matures, d'ailleurs, qui veulent mettre en place des design systems alors qu'il y a des étapes qui n'ont pas été faites avant et donc qu'il faut...
- Speaker #0
On y est encore,
- Speaker #1
ça veut dire qu'on est en cours de maturité. Ben voilà,
- Speaker #0
c'est ça. Entre le décalage de on a besoin de ça, par contre, en réalité, on n'est pas à cette étape.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #0
c'est un vrai peu parce qu'ils vont avoir soit des femmes il rentre en conflit à un moment donné ils vont soit avoir des expectations qui sont beaucoup trop élevés par rapport à ce dont ils ont besoin soit l'inversé on est Cette étude de l'état de maturité, de l'état des lieux de la maturité de design au sein d'entreprise, au sein de l'équipe design, il est clé. Il est même clé pour donner plus de vision aux designers avec lesquels on travaille. Savoir où est-ce qu'on se situe, c'est aussi savoir où est-ce qu'on doit aller, où est-ce qu'on veut aller. Concrètement, on n'a pas forcément tous besoin. d'aller à l'étape 6. Déjà, si vous êtes en étape 4, votre business, il peut très bien fonctionner et ça peut être un goal. Donc, il faut bien prendre ça aussi en compte. Mais il faut être aussi honnête sur l'analyse qu'on fait de notre état des lieux. Et c'est là-dessus que je dis qu'il ne faut pas qu'il y ait de décage entre ce que l'équipe design a comme perception de l'équipe et de ce qu'on fait en tant qu'équipe design et entreprise. En alignant les deux, ça permet aussi de mettre un objectif commun sur les deux et donc une véritable vision de l'évolution de l'équipe design.
- Speaker #1
Et d'ailleurs, comment on fait pour dire, décider qu'on veut passer à l'étape d'après ? Et autre chose, pourquoi on veut aller à l'étape d'après ? Est-ce que c'est vraiment qu'un gain de productivité, de qualité ? Selon le contexte, selon la boîte, on n'a pas forcément tous besoin d'être à l'échelle 6. Mais en tant que designer, c'est un goal.
- Speaker #0
Pas forcément. Tout dépend de l'ambition du designer. Je pense que cette échelle de maturité, c'est un moyen d'injecter un peu d'ambition dans l'équipe. À partir du moment où tu as ça devant toi, tu sais qu'il y a un chemin, que tu peux y aller. Après, tout dépend de l'ambition de l'équipe, des designers. est-ce qu'on a tous envie d'être driveé par des KPI Design ou est-ce qu'on veut juste se dire que on a une interface qu'on a testée avec des utilisateurs, on a une équipe design qui évangélise pas mal le travail du design et c'est déjà pas mal au sein de l'équipe, au sein de la boîte,
- Speaker #1
etc.
- Speaker #0
Et ça marche bien comme ça. Et je pense que selon le business dans lequel on est ça va être plus ou moins important aussi de pousser ça et ça va être plus ou moins long selon la grandeur des équipes aussi exactement... quand tu es une petite startup avec un produit très B2C, c'est assez facile d'aller vite à l'étape 6 là où quand tu es dans une grande boîte, dans un grand groupe par exemple, ça devient plus compliqué parce qu'il y a un travail d'évangélisation, de culture pour parler dans les points qui va être clé et tu me demandais qu'est-ce qui va nous permettre de passer à l'étape d'après déjà c'est l'analyse des 4 des 4 points de chacune des étapes, au niveau de la stratégie... Qu'est-ce qui définit l'étape 4 ou l'étape 5 ?
- Speaker #1
On l'a déjà acquis dans l'étape 1. Voilà.
- Speaker #0
Grosso modo, c'est des checkbox. Et si elles ne sont pas atteintes, il va falloir qu'on mette des choses en place. Et c'est ça qui nous permet aussi de mettre des objectifs d'équipe pour passer à l'étape d'après. Je parlais de vision. Une vision, ça va avec des objectifs qui nous permettent d'avancer vers cette vision. Sur chacun de ces quatre points, on met des objectifs qui nous permettent d'avancer, mais c'est des objectifs qui, encore une fois, doivent être... de partager avec l'ensemble du groupe. Quand je parle de groupe, je suis...
- Speaker #1
Oui, il est pris au moins compris par l'entreprise.
- Speaker #0
Parce que s'il y a ce décalage, encore une fois...
- Speaker #1
Il y a un moment, ça coupe le budget. On l'a tous vécu. Top. Merci beaucoup, Gabriel. C'est hyper intéressant. Je pourrais continuer à parler des heures et des heures, mais on avait fait un petit sondage et le temps idéal d'un podcast pour les gens, c'est à peu près 35 minutes. on pourra peut-être faire un deuxième épisode parce que franchement j'adore discuter avec toi de tous ces sujets c'est top moi aussi est-ce que en ce moment t'as je parle un petit dernier mot pour la fin est-ce que t'as des actualités en ce moment est-ce que t'as des sujets dont tu veux parler,
- Speaker #0
des personnes à recommander à suivre sur les réseaux moi j'aime beaucoup parler des échecs je pense que les échecs c'est ce qui fait la personne qu'on est en réalité... C'est important de toujours tirer du positif de ça. La vie n'est pas faite que de succès, elle est faite d'échecs. Et tourner ses échecs en succès, pour moi, c'est avancer. J'ai dressé un tableau qui est parfois un peu noir, mais la raison pour laquelle je pousse le partage de ses échecs, c'est parce que je crois fortement au design. Et au bienfait du design, à cette volonté d'avoir ce design. mature dans les organisations. Et ce que je veux pouvoir partager aujourd'hui, c'est du coup, n'aie pas peur de l'échec. ça doit faire partie du truc pour avancer, c'est ce qu'on appelle l'expérience.
- Speaker #1
Tout à fait. Merci beaucoup pour cette belle conclusion,
- Speaker #0
Gabriel. Merci beaucoup pour l'invitation.
- Speaker #1
Merci beaucoup d'être venu, et puis je te dis à très bientôt.
- Speaker #0
À bientôt.
