Transcription

• Speaker #0

  Salut Nina !

• Speaker #1

  Salut François, ça va ?

• Speaker #0

  Tu vas bien ?

• Speaker #1

  Ça va et toi ?

• Speaker #0

  Ouais, je suis ravi de t'accueillir aujourd'hui pour cet épisode. T'as un parcours hyper intéressant, t'as notamment passé longtemps au Japon pour Veolia où t'as fait de l'intégration de filiale. Et on va revenir un petit peu sur ton parcours, mais avant tout ça, je te laisse te présenter.

• Speaker #1

  Je suis ravie d'être avec vous aujourd'hui, merci pour ton invitation. Moi, j'ai passé 15 ans en charge du développement durable et de la transformation, notamment pour Veolia en Asie. Et ces années de direction m'ont confirmé le potentiel d'impact positif ou négatif d'un leader sur son organisation pour la rendre plus durable, plus attractive. Donc depuis 2020, je les accompagne, j'accompagne ces leaders à diriger autrement et à laisser un héritage dont ils pourront être fiers. Donc concrètement, je suis consultante, coach et membre du conseil d'administration de deux organisations dont Team for the Planet.

• Speaker #0

  Tu peux nous parler un petit peu de Team for the Planet qui est déjà quand même connu de pas mal de personnes ?

• Speaker #1

  Oui, alors je vous conseille d'aller voir. C'est vraiment un ovni comme on pourrait dire parce que c'est le meilleur de plein de monde. Mais ils accompagnent. L'idée, c'est de miser sur les forces de l'entrepreneuriat pour trouver des solutions. contre le changement climatique et donc l'idée c'est d'accompagner des solutions scientifiques en alliant la connaissance scientifique et la connaissance visuelle donc en maintenant des scientifiques et des signaux pour les aider à se développer et à développer en open source si possible leurs solutions et qui fait un mouvement en plus de tout ça pour lutter contre le changement climatique.

• Speaker #0

  Et tu as eu quel parcours éducatif avant ?

• Speaker #1

  Alors moi, j'étais en prépa littéraire au départ. Ensuite, j'ai fait une licence en philo. Et ensuite, sciences politiques. J'ai fait le master d'affaires internationales de Sciences Po à Paris.

• Speaker #0

  Ok. Et du coup, tu as tout de suite débuté chez Veolia ou tu es passée par d'autres sociétés avant ?

• Speaker #1

  Non. Figure-toi qu'au départ, alors ça, c'est lié à une petite piste de conscience quand j'étais ado. Mais en gros, au départ, moi, je voulais contribuer à la paix. C'était ça qui était important pour moi. Je l'ai toujours d'ailleurs, mais sous différentes formes. Et donc, je me suis destinée à être diplomate à la base. Et j'ai travaillé au ministère des Affaires étrangères en centrale, donc dans la cellule de crise. Et puis ensuite, au ministère des Affaires étrangères, donc à l'ambassade du Vietnam à Hanoi, en chancelerie diplomatique.

• Speaker #0

  Donc, tu as quasiment toujours été en Asie dans ta carrière professionnelle ?

• Speaker #1

  Oui, j'ai passé plus de 10 ans en Asie. d'accord. Au Vietnam, Hong Kong, Japon et puis j'ai travaillé sur toute la zone.

• Speaker #0

  Ok. Tu nous parles un petit peu justement de ton expérience, comment tu es arrivée chez Veolia et pourquoi tu as été sur ces missions et quels ont été les gros challenges de ces missions ?

• Speaker #1

  Oui absolument. Alors pourquoi je suis allée chez Veolia, coup de temps. J'adorais mon expérience dans le service public, c'était vraiment important pour moi. D'un point de vue intellectuel, ce n'était pas chelou non. mais je dois dire que je sentais des limites, j'avais l'impression de ne pas avoir assez d'impact, en tout cas j'avais besoin de plus de concret, plus d'action, plus de direct et donc là j'ai eu la chance d'avoir cette opportunité de faire une mission pour eux en Asie et là je reportais directement aux CEO de la zone Asie, donc j'étais une ancienne, j'étais assez jeune et j'ai adoré, j'ai adoré les missions qui étaient hyper transversales, c'était à la fois stratégique à la fois business, à la fois opérationnel. Je travaillais avec plein d'acteurs, que ce soit les RH, la com, les opérationnels, les business developers. Ce qui m'a beaucoup poussée dans cette entreprise, c'est la passion des gens, leur engagement, et surtout la mission, la mission qui était de développer un accès aux ressources essentielles, de préserver les ressources essentielles. Et pour moi, je te parlais de paix tout à l'heure, C'est une manière de contribuer au développement local et territorial et donc de contribuer à la paix, parce qu'on sait que la pression sur les ressources va amener de plus en plus de guerres.

• Speaker #0

  Quand on débarque comme ça au Japon, qu'est-ce qui est le plus choquant en termes de culture organisationnelle pour un Européen ?

• Speaker #1

  Ce que je retiens de plus marquant au Japon, c'est l'importance du collectif sur l'individuel. C'est-à-dire que l'individu se dissout dans le collectif. Il est entièrement au service du groupe. Alors le groupe, ça peut être l'entreprise, mais ça peut être aussi la nation. Je te donne un exemple. Au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale, le Japon était considéré comme un pays en développement. Et le gouvernement a encouragé une éthique et des politiques de travail intensives en choisissant les industries stratégiques. Et par rapport à ça, les Japonais ont accepté des salaires plus modestes pour avoir en échange une sécurité du travail. Et ça a entraîné une immense loyauté. des salariés japonais pour leur entreprise, à tel point que c'est très courant encore aujourd'hui d'avoir finalement une personne qui fait toute sa carrière dans une entreprise. C'est même spécifique parfois d'avoir des gens qui passent d'une entreprise à une autre. Alors ça change avec les jeunes générations et les entreprises internationales, mais c'est encore tout nouveau. Et je vais te donner une illustration sur cette idée de... d'individuels et de collectifs. Au début de ma mission, j'ai assisté. Je suis arrivée au Japon, j'avais une mission de transformation de l'organisation, de la culture. J'étais au COMEX, donc c'était quand même une belle promotion, mais il y avait vraiment tout à faire. Et au début de ma mission, je suis dans une réunion avec des managers de haut niveau, et là, il y a un senior qui demande expressément la parole. et qui dit voilà je suis vraiment désolé mais je serai absent lundi donc là je me dis oui d'accord pourquoi prendre une folle pour ça je me dis bon c'est un peu du surprésentéisme ou un peu du sacrifice tu vois au niveau du couple le mec ne prend jamais ses vacances et pour lui c'était juste du respect et un autre exemple plus perso mais qui est très parlant et je pense que les français comprennent en fait Au Japon, c'est très courant d'aller faire ses courses, en tout cas moi je le faisais, de laisser ses courses sur son vélo pas attassé pour aller dans un autre magasin, tu reviens 30 minutes plus tard, tu as tes courses et ton vélo qui sont tous là. Donc ça peut faire rire, mais moi je trouve que c'est un symbole de respect et de vivre ensemble qui est ultra caractéristique du Japon.

• Speaker #0

  Ce n'est pas à Marseille que ça se passerait comme ça, on est d'accord.

• Speaker #1

  Oui, à Paris.

• Speaker #0

  Et du coup, quels sont les grands enseignements que tu as appris toi pour faire le joint entre nos cultures différentes et nos différentes cultures ?

• Speaker #1

  Oui, j'aime bien me rappeler d'un mot. Les étrangers utilisent souvent un verbe au Japon qui s'appelle « ditatamiser » . Tu connais ou pas ?

• Speaker #0

  Non.

• Speaker #1

  Non. Alors, c'est l'idée, en fait, qu'un étranger peut essayer de devenir plus japonais que les japonais. Donc, tu vois, en adhérant à tous leurs codes, leurs pratiques, etc. Même si, au fond du fond, ils ne sont jamais reconnus comme des japonais par les japonais. Mais bon, c'est cette idée que tu deviens plus japonais que ce japonais. Et ça vaut pour les individus, mais ça vaut aussi pour les entreprises. Et en fait, c'est un peu cette idée-là au Japon, c'est qu'elles s'installent au Japon, ces entreprises, et elles deviennent finalement... plus japonaises qu'internationales. C'était le cas avec Veolia. 90% des employés ne parlaient pas anglais. Et en plus, l'entreprise s'est développée par l'acquisition de petites entreprises, petites entreprises familiales japonaises. Donc, c'était compliqué. Donc, l'enjeu pour nous, c'était vraiment de créer une culture singulière, harmonieuse entre toutes ces influences-là pour s'adapter au marché qui se transforme énormément. Et pour répondre à ta question sur les apprentissages pour naviguer un peu ces cultures, moi, un de mes défis, c'était d'accepter notre différence par rapport au temps et à la prise de décision. Au Japon, c'est du temps. Ce n'est pas en deux ans que tu vas sauver les choses. Et moi, je venais de Hong Kong où tout se fait en un moment de droit. C'est hyper rapide, hyper efficace. En plus, j'avais une mission, comme je te disais, de transformation très ambitieuse et beaucoup de pression de la part du COMEX. Donc, j'étais très focus efficacité, rapidité. Sauf que mes collègues japonais, eux, pas du tout. Ce qui comptait pour eux, c'était l'absence de vagues. Le consensus. Je vais te donner un exemple. J'ai mené un projet de transformation des bureaux, des modes de travail, en introduisant du flex office et du télétravail avant même la pandémie Covid. Donc c'était une totale révélation et révolution dans un pays où les employés ne sont pas censés partir avant leur bosse. Et parmi tous les défis, je ne peux même pas dire tous les défis, mais une anecdote qui maintenant me fait rire, mais je ne suis maintenant pas trop, je me souviens d'une discussion où j'ai passé, on était 15, et on a passé 2-3 heures à discuter des différences essentielles. de gris de la moquette pour s'assurer que ça plairait à tout le monde. Donc c'est pour te dire l'importance de prendre son temps et de s'assurer que ça va être accepté. Et au-delà de cette anecdote, qui sûrement m'a tendue, mais ce que j'en ai retenu après coup, c'est que l'enjeu quand tu essayes de travailler dans un environnement multiculturel... c'est d'accepter de ne pas détenir la vérité. Accepter qu'il y a une vision profondément différente de la tienne, du monde, et qu'elle a autant de valeur que la tienne. Eh bien, ça paraît facile à dire, mais c'est une sacrée expérience d'humilité d'y arriver. Et pour autant, c'est ça qui est essentiel pour créer les bases d'une culture commune pérenne. Donc c'est ça que j'en retiens.

• Speaker #0

  Pour qu'on comprenne bien, sur ta période Veolia, vous avez réalisé combien d'acquisitions et combien d'intégrations ?

• Speaker #1

  Il y avait, alors ça a été une grande période parce que Veolia s'est développée dans les années 2000, mais quand c'est arrivé, il y a eu plein de petites entreprises qui ont été intégrées, ça a été remis, ça a été remis, mais il y avait une vingtaine d'entités. On était 5000 au Japon, tout autour d'une... du Japon, donc c'était assez important. Et au Japon, le masque, qui évolue bien sûr, mais il était hyper filoté, c'est-à-dire que pour un traitement d'eau, au lieu d'avoir quelqu'un qui s'occupe de prendre l'eau, l'assominer, le traiter, le distribuer, pour le faire très caricatural, il y avait une entité qui comptait l'eau, une entité qui distribuait l'eau, une entité qui traitait l'eau, une entité qui distribuait, donc c'était aussi tous ces silos qu'il fallait… retravailler pour s'adapter à l'évolution du marché qui était beaucoup plus sur le long terme que le court terme et beaucoup plus en synergie que en philo.

• Speaker #0

  Tu nous as donné l'exemple tout à l'heure de ton collègue qui a pris la parole pour s'excuser de son absence est-ce que tu as d'autres différences et d'autres exemples de différences de mode de communication ?

• Speaker #1

  Oui alors c'est un mode de communication qui est lié à la prise de décision aussi je trouve En fait, la présédition au Japon, c'est très complexe, parce que c'est une culture très hiérarchique, mais qui en même temps, comme je disais, fait beaucoup de place au consensus à tous les niveaux de l'organisation. Donc, ce n'est pas le boss décide et tout le monde s'allume. Non, non, il faut que tout le monde soit d'accord du terrain jusqu'en haut. Et généralement, ça part du terrain jusqu'en haut. Et en plus de ça, il y a une technique de prise de décision flash communication qui s'appelle le Nemawasi. Tu vois ce que c'est ? Tu veux que j'explique ?

• Speaker #0

  Non, vas-y, on va vous tailler pour le jour.

• Speaker #1

  Oui, voilà. En deux mots, l'enjeu, c'est de préparer le terrain, de s'assurer avant une décision officielle que tout le monde est d'accord, qu'il ne va pas y avoir de vagues avant qu'elles soient annoncées. En fait, c'est répondre à un principe important au Japon, c'est celui du « wa » , c'est l'harmonie. C'est l'idée de l'anticiper plutôt qu'en Occident, où on peut lancer une décision. ou on lance un débat et puis on répond à un ping-pong. Au Japon, tout est prévu. En termes de communication, tout est prévu, tout est maîtrisé en amont. Je te donne deux exemples. Je me souviens d'un VP, donc quelqu'un de très haut niveau, qui était brillant en plus, et qui était allé en Europe voir un échange de haut niveau de commerce et il était revenu en disant « c'est incroyable » . les patrons répondent à chaque fois aux questions des gens. Alors qu'en fait, lui, il m'expliquait, dans toutes les entreprises japonaises, tu as toutes les questions à l'avance, toutes les réponses parées à l'avance. Et ensuite, pendant la présentation, c'est un tapis qui se déroule. Un spectacle. Oui, voilà, exactement. En tout cas, tout est maîtrisé. C'est une de leurs forces aussi, de maîtriser autant. Mais du coup, au quotidien, ce n'est pas easy, easy. Donc, moi, je te donne une évolution que j'ai, enfin, un apprentissage. Au départ, je pense que j'y allais un peu trop au force acte. C'est-à-dire, j'avais une enquête à envoyer à plein d'employés. Et j'ai joué le jeu. Je l'ai envoyée à l'ARH, au CIO, à tous les membres du COMEX. Je leur ai demandé des retours dans une deadline raisonnable. Et je prends en compte les retours, tatatatata. Mais bon, je m'envoie à la date prévue, même si je n'ai pas les retours de tout le monde. Et là... J'ai eu une crise intersidérale de la part de certaines personnes. C'était remonté jusqu'au cignot. Et donc, j'ai appris ma leçon. Je me suis dit, OK, on ne peut pas forcer. On ne peut pas passer en force. Même si ça ne me paraissait pas être passer en force, mais voilà. Et donc, du coup, j'ai appris à bien sûr garder mon côté structuration, action. Mais j'ai investi des temps réguliers pour échanger avec chaque personne. pour comprendre leurs besoins, pour faire passer le message petit à petit. Et même s'ils étaient sous l'eau, investir du temps pour créer du lien ça a été le meilleur investissement possible.

• Speaker #0

  Concrètement comment tu l'as investi ce temps ? Tu t'es déplacé dans les différents lieux ? Tu as trouvé des ambassadeurs ? Il y a eu quoi en fait ?

• Speaker #1

  Oui, plusieurs choses. Alors déjà il y avait... Identifier, moi c'est quelque chose que je fais beaucoup en coaching avec mes clients et qu'on fait assez peu. En fait, j'ai identifié mes alliés, mes détracteurs. Ça, ça a été important pour savoir avec qui manœuvrer. Et puis ensuite, il y avait soit des échanges téléphoniques réguliers, soit des déjeuners. Alors normalement, au Japon, ce qui fonctionne beaucoup, c'est le soir, les noni-cailles. Mais bon, moi, je voulais faire un peu différemment. Donc, j'ai fait pas mal de déjeuners. Et sinon, j'allais sur le terrain. beaucoup pour beaucoup de visites de sites et ce qu'on a fait aussi c'est qu'on a développé ça a été très important pour nous de donner la parole à tous les différents acteurs du pays donc on a développé deux choses on faisait une newsletter toutes les semaines et là on allait sur différents sites et on posait des questions on les faisait parler sur différents sujets et le deuxième point on a développé un groupe d'ambassadeurs dans le bureau après la transformation qu'on appelait les Good Neighbors et l'idée c'est qu'ils représentaient toutes différentes entités ou départements et ils ont lancé ce qu'on appelait des Lunch and Learn des activités de midi où il y avait soit des sensibilisations sur des sujets transversaux qui touchaient de près ou de loin le Japon ou la mission d'Eolia Soit c'était des gens de différents business qui présentaient leurs enjeux, leurs stratégies, leurs défis. Et à chaque fois, on intégrait une pratique un peu de co-développement, c'est-à-dire qu'on leur demandait d'apporter un défi et puis les autres travaillaient dessus en intelligence collective. Donc ça permettait de développer des liens.

• Speaker #0

  Tu nous as déjà donné pas mal d'exemples, mais est-ce que selon toi, il y a d'autres éléments clés qui facilitent la création d'une culture multi... Une intégration d'une société dans un cadre multiculturel ?

• Speaker #1

  Oui, tu veux dire l'intégration d'une société dans un cadre multiculturel ? Pour moi, il y a quatre points qui sont fondamentaux. D'abord, il y a comprendre le terrain, établir un pacte commun, travailler ensemble sur des projets concrets et être en mode test and learn. Donc, je te donne, je vais un peu élaborer. Le premier point sur comprendre le terrain, alors ça, c'est une anecdote qui, c'est drôle parce que j'ai appris que c'était arrivé à un ami entrepreneur, mais aussi à un grand groupe, la même chose. C'est quelqu'un qui développait des produits français au Japon. C'était une très bonne idée puisque les produits français ont la cote au Japon. Mais il y a une gamme qui n'a pas du tout décollé. C'était les bougies et les parfums d'intérieur. Et pourquoi ? Tout simplement parce qu'en fait au Japon on ne supporte pas les odeurs. Ça ne se fait pas du tout d'avoir des senteurs fortes. Donc en fait une entreprise internationale c'est aussi un fait au même problème à un certain moment. Et ce que ça dit ça, c'est que c'est primordial pour une société, mais ça vaut aussi pour un nouveau boss qui arrive dans un nouveau poste, d'observer. de prendre un temps d'observation et d'interaction avec le terrain pour comprendre les enjeux, les attentes et tout. Et ça va aussi avec l'idée de sensibiliser, bien sûr, les équipes aux différences culturelles. Donc ça, c'est le premier point. Le deuxième point, c'est établir un pacte commun. Et ça, ça vaut qu'on soit dans une intégration avec des cultures très différentes ou dans une intégration avec des cultures similaires. Parce que parfois, on a l'impression qu'on est pareil, mais en fait, c'est là où le danger est le plus fort. On ne fait pas attention à l'autre. Donc là, l'idée, c'est vraiment de mettre à plat ces modes de fonctionnement et de les dire. Généralement, on ne dit pas qu'on est dans sa propre culture, on fonctionne comme ça. ça, moi je dis des choses comme ça, ça on le dit pas. Donc c'est d'oser dire ce qui est important. Je vous donne un exemple, j'ai accompagné récemment une équipe multiculturelle et en fait la première chose, il y avait beaucoup de tensions dans l'équipe et la première chose qu'on s'est dit c'est mais en fait il n'y a pas de cadre en commun. Donc on s'est posé et on a mis des règles de fonctionnement sur comment on décide, comment on communique, comment on se donne des feedbacks. Et ça c'est hyper important pour pouvoir fonctionner ensemble. C'est un peu ton filet de sécurité on va dire, pour pouvoir commencer ton intégration. Et puis après, moi ce que j'ai vu c'est de travailler sur des projets communs qu'on fait. En fait, les gens parlent, parlent, parlent, mais quand il s'agit de se lancer à s'intégrer, s'ils ne travaillent pas sur des sujets communs, ça ne marche pas. Et en plus il y a beaucoup de défiance qui se crée. Tu vois là par exemple j'ai accompagné deux équipes, une qui était en charge. de l'opérationnel et une du commercial. Et comme souvent, elles ne se comprenaient pas, et même il y avait de la défiance, parce que les business developers, ils avaient l'impression que les opérationnels, ils sabotaient le travail, qu'ils ne voulaient pas faire, qu'il était vendu. Donc, il n'y a pas autant. Et puis, à l'inverse, les opérationnels, ils ont l'impression d'être considérés comme des exécutants sans prendre en compte de leurs contraintes et de la spécificité de leur travail. Eh bien, on a fait deux fausses. On a aménagé l'espace pour qu'ils soient les uns à côté des autres et qu'ils puissent se parler de manière informelle. Ils ne se voyaient pas, donc ils ne se parlaient pas, etc. Et la deuxième chose, c'est qu'on les a fait travailler sur un projet en commun dès le début. On ne va pas l'un en amont et l'autre en aval. Ça a tout changé. La communication informelle a pris, la confiance s'est installée, la coopération s'est fluidifiée et le business a suivi. Et donc, le dernier point que je voulais dire, c'était avancer en test and learn parce que souvent, mais comme dans des contrats entre des entreprises, on a l'impression que c'est figé et qu'il faut s'y tenir. Et en fait, moi, je me rends compte dans le multiculturel, il y a tellement d'autres facteurs que le multiculturel. Il y a aussi la personnalité, le business, le contexte, etc. Ce qui est important, c'est de s'autoriser à faire évoluer, à revoir au fur et à mesure les règles de fonctionnement, les choses pour améliorer au fur et à mesure des experts.

• Speaker #0

  Là ce que tu nous racontes, il y a aussi bien ton expérience Ausha mais il y a d'autres expériences, est-ce que tu dirais que c'est plus facile de prendre conscience des différences quand on est avec deux langues étrangères ou quand on parle la même langue maternelle ?

• Speaker #1

  Bonne question ! Je dirais plutôt avec... ça dépend de ton niveau de conscience et de prise de recul par rapport à ta propre culture. Mais je dirais que c'est peut-être plus facile de voir les différences avec deux cultures radicalement opposées qu'avec deux cultures similaires. Et pourtant il y a des différences. Tu vois, c'était... Alors j'ai pas la stat là, mais j'avais entendu que là où il y avait le plus gros effet... d'intégration multiculturelle ou de projet multiculturel, c'était entre des Anglais et des Américains. Parce qu'ils avaient l'impression qu'ils fonctionnaient ensemble, alors que sur le niveau non, ils fonctionnent pas exactement de la même manière. Et donc, du coup, ils prennent pas le temps d'être curieux ou de se dire, bon, bah, nous, on fonctionne comme ça, vous, vous fonctionnez comment. Il y a un peu ce truc que tu prends pour acquis un alignement de pensée, alors que pas forcément.

• Speaker #0

  Je dirais que tu réponds parfaitement à ma question et moi je rajouterais un petit exemple perso, c'est qu'échanger avec des Belges ou avec des Canadiens, on a les mêmes mots mais ils ne veulent pas dire du tout la même chose. Donc c'est très compliqué.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  On a parlé beaucoup de l'organisation, mais quand on parle des hommes qui la soutiennent, est-ce qu'il y a des façons bien particulières de soutenir les managers pour qu'ils portent ces différents types de projets ?

• Speaker #1

  Oui, je te confirme que ce n'est pas évident de mener ce type de projet et de travailler dans des environnements divers en termes de culture. J'ai parti de mon expérience, même si ce n'était pas le meilleur souvenir du monde. Mais en fait, avant de travailler au Japon, j'ai fait des missions principales sur place. Et un jour, je présentais un nouveau projet qu'on ramenait de la zone à différents managers japonais. Et puis à la fin, je demande s'il y a des questions. Et là, silence. Rien du tout. Donc j'essaye de relancer un peu. Rien. Je me dis, soit ils n'ont rien compris, soit ils sont complètement contre le projet. Dans les deux cas, ce n'est pas vraiment fini. Du coup, je me dis, je vais me rasseoir. Et puis là, j'ai une collègue japonaise qui super discrètement me dit, me fait signe de regarder la salle, d'attendre et tout. Donc, je regarde sans grande conviction et je vois quelqu'un qui fait un geste vers moi, qui me regarde et qui fait un mouvement. et je me dis qu'il doit y avoir quelque chose que les Japonais ne regardent pas dans les yeux. Donc, je lui demande s'il y a quelque chose à me dire et là, il a vu une question ultra pertinente. Donc, en fait, ce que je veux dire, c'est que si je n'avais pas eu ce coup de pouce à ce moment-là, c'est parti passer à côté d'une question qui était cruciale pour la réussite de mon projet. Et moi, comme coup de pouce, ce que je conseille généralement aux managers, c'est de regarder le livre de Colter Mapp. d'Erin Meyer. Tu connais ? Oui,

• Speaker #0

  j'en ai entendu parler.

• Speaker #1

  Moi, je n'en ai pas entendu parler. Ce conseil est très pratico-pratique, il y a plein de cas très concrets. Et en fait, elle a créé un système qui divise les cultures, la culture, en huit dimensions et qui explique comment une culture va créer de la confiance, comment une autre va le faire, comment une culture va donner du feedback. Est-ce que quand tu communiques, par exemple, les Américains, elles appellent ça le low context, high context. Par exemple, les Américains vont dire qu'il faut tout expliciter pour que ce soit clair parce qu'on n'a pas beaucoup de contextes en commun, alors que des Français ou des Japonais, ils vont se dire qu'on va parler beaucoup par images, il va y avoir beaucoup d'ellipses parce que ça va être compris entre les lignes. Et donc, voilà, tu montres toutes ces dimensions-là et ça te permet de comprendre comment ton… ta façon de travailler d'un point de vue culturel va impacter l'autre et va être perçue. Et donc à partir de ça, tu peux prendre des cas concrets et essayer de voir avec les lunettes de ta culture et avec les lunettes de la culture de l'autre, comment trouver un modus operandi. Je trouve ça vraiment très puissant.

• Speaker #0

  Quelles sont les grandes qualités pour un manager pour porter une transformation dans un contexte multiculturel ?

• Speaker #1

  Je pense qu'il y en a beaucoup, clairement des compétences de conduite du changement, mais aussi, en fait, je crois que le plus important, c'est le leadership.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  D'accord, mais de quelle façon ? En fait, je vais prendre un cas. Au début de ma mission au Japon, c'était vraiment très très très très dur. J'avais une vision de où je voulais aller, j'avais un soutien du top, mais je faisais face à des murs de résistance. Et je poussais, je poussais ces murs coûte que coûte, jusqu'à quasiment être en burn-out. Et un jour... dans un comex, j'ai eu comme une révélation. Je me suis dit, mais en fait, si les leaders qui amènent ce changement ou cette transformation, ils n'incarnent pas le changement, ils ne donnent pas envie, eux, dans leur manière d'être, dans leur manière de faire, etc., de faire ce changement, personne ne va vouloir les suivre. Donc, moi, je me suis dit, je vais commencer à mon essai. Et je me suis formée au coaching systémique à cette époque-là. D'accord. comme un outil de leadership en fait. Et là, l'idée, ça a été de rendre, et c'est ce type-là de leadership que je veux dire, c'est de rendre les acteurs, les employés, acteurs du changement, plutôt que de dire qu'est-ce qu'il y a à faire, quelle est la solution, et de pousser tout le monde à faire les choses. C'est de les rendre maîtres de la solution. Parce qu'en fait, c'est les gens qui sont au terrain qui savent. Et puis surtout, c'est tellement complexe que tu ne peux pas te mépriser. Et cette approche de leadership inversée, on va dire ça comme ça, Ça a été une révélation.

• Speaker #0

  pour moi, mais aussi pour l'équipe et pour l'entreprise. Donc, je dirais que conduire du changement, ok, mais surtout leadership, de l'humilité, de savoir que tu ne sais pas, en tout cas pas tout, beaucoup d'adigilité et beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup de patience.

• Speaker #1

  La patience, c'est la mère des vertus. Tu nous expliquais que justement c'est à cette période que tu t'es formé au coaching. Il y a eu d'autres impacts sur ta vie perso, ton séjour au Japon et sur ton métier d'aujourd'hui ?

• Speaker #0

  D'autres impacts sur mon métier,

• Speaker #1

  de cette expérience tu veux dire ? Oui, cette expérience t'a influencé de quelle façon ?

• Speaker #0

  Déjà, moi, ça a toujours été vraiment... Je pense que j'en suis ressortie beaucoup plus consciente de qui j'étais, de mes forces, de mes talents, de qui je n'étais pas aussi, de ce qui me drainait, de ce qui me donnait de l'énergie. Et puis, je pense qu'en tant que leader, j'ai été beaucoup plus agile, avec beaucoup plus d'ouverture d'esprit. Mais ce que ça m'a vraiment appris... c'est deux choses. C'est ce que je te disais, le côté humilité. Et ce n'est pas facile quand même parce qu'on est dans des sociétés, notamment occidentales, où on est valorisé par notre connaissance. Et donc là, accepter ce que tu ne sais pas, c'est un peu contre-intuitif quand même. Mais vraiment, ça m'a permis de comprendre que tout le monde, c'est les bénéficiaires d'un projet qui vont chacun avoir un bout du puzzle et que... Son objectif, et c'est ça pour ça que j'aime bien le coaching, c'est de créer la méthode et l'espace qui fait que la solution va émerger du groupe et qu'on va prendre un pas décalé pour voir les choses autrement et pour faire émerger une solution. Ça, c'est le premier truc que ça m'a vraiment appris. Et le deuxième truc que ça m'a appris, c'est que dans des moments très compliqués, on peut avoir, en fait, mais je pense que tu le sais mieux que moi, on peut avoir l'opportunité de créer un renouveau beaucoup plus aligné. Moi, j'ai eu une expérience compliquée avec une personne dans mon équipe à cette époque-là, au tout début, qui était plus âgée que moi et qui était japonaise. Et au début, ça se passait super bien. Il y a un moment donné où ça s'est complètement inversé. Elle est devenue hyper négative. Et je ne comprenais pas, je me posais 15 milliards de questions, j'ai essayé plein de choses pour arranger la situation. Et à un moment donné, j'ai accepté que ça ne marchait pas. Et on a évolué tous les deux par le haut. Et je l'ai vraiment vu comme un échec. Et un jour, j'ai parlé avec un coach japonais, je lui ai dit « mais qu'est-ce que j'ai mal fait en fait ? » « Qu'est-ce que j'ai raté d'un point de vue culturel avec cette personne ? » Et là, il m'a regardée et il m'a dit, en fait, ce que tu n'as pas compris, c'est qu'il y a des barrières culturelles qui, parfois, sont difficiles à franchir. Et que toi, en étant plus jeune qu'elle et pas japonaise, c'était compliqué pour elle, de toi à elle, mais aussi de elle aux autres, par rapport aux autres, d'être sous toi, en fait. Et puis que tu peux faire plein d'efforts. Là, c'est moi qui le dis, mais il faut être deux pour faire du tango. Donc, tu ne peux pas forcer la personne. Mais au final, c'était « a gift in disguise » comme on dit, parce qu'après ça, j'ai pu recruter une jeune femme qui était japonaise mais qui avait vécu aux États-Unis. Et ensemble, on a créé des choses que je n'aurais même pas pu imaginer, je n'aurais même pas pu espérer créer autant de choses que ça avec elle. Donc ça m'a vraiment appris à faire confiance à la crise comme une opportunité potentielle. Ça ne veut pas dire que c'est sympa, mais c'est possible.

• Speaker #1

  Il y a d'autres situations particulières ou échecs auxquels tu penses et qui t'ont profondément changé ?

• Speaker #0

  Oui, alors là, c'est un exemple qui me vient en association de l'idée, mais qui n'est pas forcément lié au métier cultural. J'accompagnais un dirigeant dans une boîte du CAC 40 récemment et à les aider. C'est une sorte de start-up dans la grande boîte et dans la grande entreprise. et l'idée c'était de les aider à structurer, parce qu'ils avaient titré leur effectif, et de procéder vers une nouvelle vision. Et en fait, au tout début de l'accompagnement, il y a une crise qui s'est passée entre deux personnes, et une énorme classe qui a monté à tous les niveaux. Et en fait, parce que je savais ça, que vraiment une difficulté relationnelle peut amener à quelque chose de positif, j'étais très calme. Et moi, je l'ai vraiment pris parce qu'on avait fait des entretiens avant, donc on avait libéré la partie et c'est là où il y a eu le cas. Et je l'ai vraiment vu comme un bon signe, en fait. Un signe que les choses, les non-dits remontent et donc on peut les traiter. Et ça n'a pas été facile, mais il y a eu des discussions plus ou moins tendues et ce qui a permis à tout le monde d'évoluer par le haut. Donc en fait, même si lui pouvait voir ça comme un effet de « on n'a pas réussi à créer l'harmonie » , etc., en fait, ça a été un succès parce qu'il a ensemble pu dire « moi, dans mon entité, j'accepte ce type de management » . Et ça, ce n'est pas OK. Et on va se mettre d'accord sur quel type de leadership on veut avoir ensemble, vers où on veut aller ensemble et comment on veut coopérer ensemble. Et donc, ils sont tous repartis sur des bonnes bases.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a d'autres conseils que tu donnerais à une entreprise qui va se retrouver à faire une intégration multiculturelle, que tu ne nous as pas partagé jusqu'à présent ?

• Speaker #0

  Oui, alors moi je dirais que la première chose à se poser, et on n'oublie pas le point, c'est de se demander quelle est son intention. Est-ce qu'on veut fusionner, et donc accepter de mixer les pratiques ? Est-ce qu'on veut absorber l'entreprise, et donc faire en sorte qu'elle devienne nous ? Est-ce qu'on veut acquérir l'entreprise, mais la préserver ? Donc, la laisser libre, en fait, de faire. Ça, c'est hyper important, parce qu'en fonction de son intention, on ne va pas du tout choisir la même entreprise, et on ne va pas agir de la même manière. Le deuxième truc à faire, c'est faire un diagnostic de compatibilité culturelle pour voir si ça peut matcher. Parce que, comme disait, c'était Peter Drucker, il disait « Culture eats privacy for breakfast » . Et donc en fait, même si on a la meilleure stratégie et le meilleur objectif financier, si la culture ne se situe pas, ça ne va pas marcher. Et c'était le cas de Maurice Lévy, l'ancien président de Publicis, qui a arrêté un projet d'intégration avec Omnicom à l'époque parce qu'il n'y allait pas avoir d'entente culturelle. Donc ça, c'est important d'oser arrêter. C'est difficile, surtout quand on a prévu. ce palin. Et puis après, je dirais deux choses. Ce qui est important, c'est de bien travailler en amont et en aval de l'intégration avec des représentants des deux entreprises sur des aspects très pratico-pratiques, bien sûr, le juridique, les RAS, etc., mais aussi sur le côté culture. Et le dernier point, c'est quand même de garder un certain sens d'humilité parce que je crois que… Je crois que c'était la Harvard Business Review qui disait qu'il y avait 70% d'opérations de transformation organisationnelle qui échouaient. Et donc c'est de se dire que même après avoir fait l'intégration, même pendant l'intégration, de garder le temps long pour pouvoir continuer à endiguer ou pallier les problèmes qui peuvent survenir à cette intégration-là. quelque chose qui a beaucoup beaucoup fonctionné que ce soit moi dans mon expérience au japon ou avec d'autres clients c'est le travail sur se parler de travail en commun tout à l'heure le travail sur la raison d'être ou la mission et les valeurs parce qu'en fait c'est quelque chose qui dépasse chaque entité et ça leur permet de se rassembler autour de quelque chose de commun qui est motivant et ça, ça change tout.

• Speaker #1

  Tu as parlé aussi il y a deux minutes du diagnostic. Comment on fait un bon diagnostic de culture ?

• Speaker #0

  Ah, bonne question. Eh bien, il faut un petit peu de père accompagné, bien sûr, pour ça. Mais c'est déjà de comprendre bien ta culture et puis d'aller voir le terrain et de voir, comme je t'avais dit sur les différents paramètres, c'est quoi leur rite, c'est quoi leur valeur. c'est quoi leur vision, leur mission, et comment ils fonctionnent, et de voir si ça va matcher ou pas. C'est quoi le derrière maintenant ?

• Speaker #1

  Tu en fais des diagnostics pour des sociétés de ce type ?

• Speaker #0

  Je peux accompagner sur la mise en place d'ateliers, par exemple, pour travailler sur la culture en France. Après, je ne suis pas une auditrice, donc je ne vais pas te faire un audit per se, mais je peux accompagner sur le changement.

• Speaker #1

  Comment ces expériences d'intégration nous ont fait évoluer tes pratiques de leadership à toi ?

• Speaker #0

  Je réfléchis parce que, comme je t'ai déjà donné les éléments, j'essaie de voir s'il y a quelque chose d'autre. Et ça dit, moi, ça m'a apporté beaucoup plus d'ouverture d'esprit, mais ça m'a surtout... Ça a surtout confirmé que le leadership traditionnel ne peut plus être la façon de faire aujourd'hui, que les leviers de performance purement financière ou l'autorité pour l'autorité, ça ne marche plus. En tout cas, ce ne sont plus les seuls leviers de réussite d'un leader. Et pour moi, ce que je perçois et ce que je pressens, c'est que l'envie... plutôt que la peur, va nous donner l'envie de changer, la force de changer, la capacité de se fédérer durablement. Et quand je dis l'envie, c'est quoi ? C'est arrêter d'imposer une décision, c'est arrêter de chercher à avoir toutes les solutions et tout contrôler, c'est faire confiance aux autres. Et on dit qu'on fait confiance, mais on ne le fait pas forcément. Donc, c'est les laisser matérialiser la vision, en fait, et la transformer. C'est faire attention au sens au-delà. dû purement financier. Et puis, c'est relier la performance financière et extra-financière parce qu'il y a bon de pair et que, contrairement à ce qu'on pense et on l'a vu pendant la crise Covid, c'est les entreprises qui avaient des missions fortes et qui avaient des engagements forts qui ont été les plus résilientes face à cette crise-là. Donc, moi, je y crois profondément. Je crois qu'un des plus grands défis des leaders aujourd'hui, Ça paraît nice, mais en fait, c'est vraiment très, très dur. C'est de faire rêver en incarnant son rêve.

• Speaker #1

  C'est pas mal. J'aime bien l'image. Et quand tu post-rationalises tout ça, qu'est-ce qui, dans ton parcours, t'a préparé, en fait, à vivre ces moments-là ? Par rapport à l'objectif que tu me disais de faire la paix, qui était ton objectif de vie plus jeune, de quelle façon aujourd'hui tu as l'impression de l'avoir servi ?

• Speaker #0

  En fait, c'est drôle parce que j'y pensais. Merci pour ta question, c'est une belle question. Enfin, toutes tes questions sont bêtes, mais celle-là particulièrement. Je me rends compte que chaque... Je ne sais pas si toi, ça te fait ça aussi, mais en tout cas, j'ai l'impression que chaque expérience de vie m'a préparé à la fusion. Tu vois ? Au Vietnam, j'ai appris la négociation, la diplomatie. À Hong Kong, j'ai appris à être efficace. J'avais des projets à être hyper business. Au Japon, j'ai appris la transformation collective, etc. Et tout ça, ça m'a permis d'être l'accompagnatrice que je suis aujourd'hui. Et en fait, je me suis rendue compte que pour répondre à ta question sur la paix, au départ, je pensais que la réponse pour insouffler à mon effet la paix, c'était de travailler comme diplomate, parce que c'était au niveau institutionnel. Après, je me suis dit, bon, non, c'est trop long, c'est pas du tout assez concret, donc je vais, enfin pour moi en tout cas, donc je vais aller dans le sans-terrain avec le business et je vais développer au niveau territorial, économique et social. Et puis après, je me suis dit, mais en fait, oui, c'est bien d'avoir des solutions techniques, mais le problème qui est lié au changement climatique, alors… C'est un blocage humain. C'est-à-dire que nous, on n'arrive pas à changer nos modèles de réussite. On n'arrive pas à se dire qu'on sera mieux en étant plus pauvre. On sera mieux en consommant moins. Ou on sera mieux en étant plus apaisé les uns avec les autres. On est enfermé dans nos modes de vie, grilles de vie, stress et tout. Donc en fait, c'est ça qui m'a amenée au routine de me dire mais en fait, le changement, il est là. il est dans l'état d'esprit, dans la manière dont tu vois le monde, dans la manière dont toi, tu es apaisé avec toi-même. Mais combien de fois je l'ai vu ? Moi, des managers ou des leaders ou des dirigeants avec qui je travaillais, qui avaient des problèmes relationnels, soit avec leur père, soit avec P-A-I-R. P-A-I-R. Soit avec... Je ne suis pas de fille encore. Soit avec leur employé, ou même avec leur client actionnaire. Donc, soit il y avait de la tension et de la friction. à partir du moment où ils ont pris un pas de recul, où ils ont un espace pour eux, pour être entendus. pour voir les choses différemment, pour être un peu challengé, mais quand même en douceur, et qui se retrouvent à reprendre la maîtrise de leur temps, à se reconnecter avec leur force, avec qui ils sont, avec leur aspiration, tout déroule après. Il y a une paix avec l'autre qui déroule. Donc je crois vraiment, long story short, je crois que si on travaille sur notre paix intérieure, ça va... se recéter à l'extérieur. Et c'est pareil pour l'impact environnemental. Je pense que si on est respectueux et en écoute, on va moins consommer, on va moins... Et puis tu le vois, quand tu es en stress, tu décides beaucoup moins bien que quand tu es calme.

• Speaker #1

  Comment t'amènes un dirigeant à prendre du recul alors qu'il n'est pas forcément conscient de cette prise de distance qu'il doit faire par rapport à lui-même ?

• Speaker #0

  Déjà, il faut qu'il soit d'accord. pour prendre ce temps. C'est la première chose. Si lui, il n'est pas motivé, je te le disais.

• Speaker #1

  Je dirais plutôt, en tant que manager, comment, sur tes équipes, tu les amènes à prendre conscience de cette nécessité de prendre de la distance ?

• Speaker #0

  En fait, il y a deux choses. Soit ça revient parce qu'il y a des critiques où il y a eu un 360 qui fait que... Et donc, ils se disent... Ou alors, on leur dit les rage-bruits. truc à gérer là, voilà. Soit c'est parce qu'il y a un blocage pour une mobilité, soit parce qu'il y a trop de temps. Donc là, ils sont un peu contraints et forcés et donc on essaye de comprendre ce qui se passe pour eux et ce qui est dit. Soit c'est eux en fait qui sentent que ça ne marche plus. C'est comme je te disais, moi à un moment donné j'ai frôlé le burn-out, je me suis dit mais en fait je ne peux pas espérer quelque chose de nouveau en continuant la même chose. Donc il faut juste prendre un peu de recul pour voir différemment. Et à partir de là, ce qu'on essaye de voir, c'est qu'est-ce que ça leur fait, ce qui se passe, ça vient tous et quoi, quel type de leader ils veulent être, quel héritage ils veulent laisser. C'est la fin de leur mission. Ils veulent qu'on se souvienne d'eux pourquoi. C'est des questions quand même importantes, en fait. Qu'est-ce que tu vas regretter si tu pars aujourd'hui ? Donc, plein de questions comme ça. qui vont être plus ou moins confortables, mais qui vont permettre de révéler un peu ce qui est important et puis, voilà, de faire un état des lieux de ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas. Moi, ce que je fais à chaque fois au début d'un accompagnement quand c'est du coaching individuel, c'est que je leur dis, voilà, on a la problématique, mais qu'est-ce qui est important pour vous ? Qu'est-ce qui fera que c'est une réussite ? Et on crée une feuille de boussole avec plein de petits ingrédients, enfin, ou grands, d'accord, ingrédients. Et ils ont ça comme objectif. Et donc, on l'utilise comme avant-après. Et ça les aide déjà à prendre ce recul et à se recentrer sur ce qui est important pour eux. Et après, tu prends des cas concrets.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui t'épanouit le plus aujourd'hui dans ton rôle ?

• Speaker #0

  Plein de choses, en fait. Ce qui m'épanouit le plus, c'est vraiment de sentir... en étant pleinement présente à l'écoute sans jugement de l'autre ou des problématiques des autres, il y a quelque chose qui a bougé. Il y a une sorte de shift qui s'est fait, soit parce qu'il y a une crise de conscience, soit parce qu'il y a un apaisement plus grand, soit parce que l'équipe s'est remise en mouvement. Là, c'est un peu de recréer de la vie dans tout ça. Je vois beaucoup de gens qui sont en mode comme ça et hyper figés, hyper robots. et je ne sais pas, moi aussi je l'ai été et je le suis parfois encore mais c'est comment on va la recréer de la fluidité, de la sérénité, de la vie quand je vois qu'il y a une sorte de libération qui se fait, je ne sais pas comment t'expliquer il y a un système qui reprend vie qu'il soit individuel ou collectif c'est vraiment tellement gratifiant je me dis mais les... On me fait l'honneur de me partager quand même des choses plus ou moins confidentielles et je vois des évolutions comme ça, c'est hyper gratifiant. Et puis quand c'est au niveau des conseils d'administration, moi ce qui me plaît vraiment le plus, c'est de me dire, j'ai pu par mon regard différent aider à voir les choses un peu différemment, à peut-être prévenir des risques. qui n'auraient peut-être pas été vues ou à donner des idées qui auraient peut-être pas été... Voilà, celle qu'un dirigeant la tête dans le bidon et qui n'a pas du tout la même expérience que moi, parce que je n'ai pas la même expérience que lui, n'aurait pas pu avoir. Donc voilà, c'est faire cette petite différence sur le sein des personnes.

• Speaker #1

  J'anticipe ma prochaine question qui était justement sur ta différence dans le cadre d'un conseil d'administration. Est-ce qu'il y a une question que tu as aimé que je te pose et que je ne t'ai pas posée ?

• Speaker #0

  Non, mais je vais te retourner la question. Qu'est-ce que, dans tout ce que tu t'es dit, t'as le plus marqué ou peut-être raisonné ou t'as surpris ?

• Speaker #1

  Tu es une très bonne coach pour poser cette question. Si je devais faire un peu un résumé de tout ce qu'on a dit, c'est qu'effectivement... Et après... Ça fait écho plus ou moins à certains et en fonction des gens qui écouteront. Mais je pense que l'humilité, c'est la meilleure façon d'accepter l'autre, de se mettre en position par moment inférieur pour écouter, voir, comprendre comment il fonctionne. Je pense que c'est la règle qui fait qu'à un moment ou à un autre, on rentre dans un groupe ou on ne rentre pas. Et je pense que ça, c'est une bonne pratique. Après, il ne faut pas oublier le leadership. Peut-être notre façon européenne d'être leader, c'est qu'à un moment, on doit décider. Et que nous, en tant que latins, on aime bien qu'il y ait un chef qui décide et qui tranche. Par expérience, nos amis nordiques ou nos amis d'autres pays sont plus dans le consensus que nous. Je termine toujours ces interviews par un petit quiz. Est-ce que tu es plutôt tu ou café ?

• Speaker #0

  Café.

• Speaker #1

  Combien par jour ? Deux. C'est très raisonnable. Normalement, c'est une question que je pose par rapport à l'entreprise, mais je vais la poser par rapport à toi. Quel est ton mot préféré ?

• Speaker #0

  Tu vois, le mot qui m'est venu, et pourtant ce n'est pas celui auquel j'aurais pensé, mais c'est « par pose » .

• Speaker #1

  D'accord. Si tu pouvais travailler avec un super héros, en coach avec toi ou en partenaire dans ton travail ? T'aimerais travailler avec quel super héros ?

• Speaker #0

  Nelson Mandela.

• Speaker #1

  Ouais. Quelle est ta chanson qui pourrait être ton hymne, qui fait le plus, qui rappelle plus justement ton purpose ?

• Speaker #0

  Cole. En plus je m'en souviens jamais des titres de chansons. Ecoute c'est marrant parce qu'on m'a posé une question similaire il y a une semaine et le titre qui m'est venu, moi je trouve que ça me plaît beaucoup à l'intuition. qui n'est pas forcément la chose que je préfère, mais c'est « be happy » . Et je crois que… Pourquoi ça m'a plu ? Parce que je crois qu'on est dans un monde en profonde mutation, très anxiogène aujourd'hui. Et pour moi, comme le disait Gilles Deleuze, la meilleure résistance, c'est de cultiver la joie.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Donc, « be happy » .

• Speaker #1

  Quel est le plat le plus bizarre que tu aies mangé pendant un repas d'affaires ?

• Speaker #0

  Ah ! Alors là, je me souviens direct.

• Speaker #1

  Je pense qu'en Asie,

• Speaker #0

  c'était les kukuris. C'était les... comment on appelle ça ? Des... des concombres de mer. Donc c'est des sortes de limaces de mer tout gluants. Et vraiment, c'était très, très dur.

• Speaker #1

  Et c'est bon ou pas bon ?

• Speaker #0

  Moi, je n'ai vraiment pas trouvé ça bon. Mais c'était quand même une preuve d'honneur de te faire manger ça.

• Speaker #1

  D'accord. Si tu pouvais voyager dans le temps, à quelle période aimerais-tu travailler ou entreprendre ?

• Speaker #0

  Alors, si on arrive à faire la bascule... Et créer un monde beaucoup plus résilient, solidaire, sobre. Je voudrais avancer dans le tronc et voir comment j'ai réussi ça. Sinon,

• Speaker #1

  je ne sais pas. Est-ce que tu es plutôt McDo ou gastro ?

• Speaker #0

  Ni l'un ni l'autre, parce que je suis végétarienne et que j'aime bien la nourriture. simple,

• Speaker #1

  mais on va dire que j'aime bien le pain, beurre, fromage. Est-ce que tu es plutôt lundi matin ou vendredi soir ?

• Speaker #0

  Lundi matin, je suis heureuse de commencer une semaine avec plein de beaux projets. Et vendredi soir, je suis soulagée de toute la pression que je me suis mise et envie de profiter avec ma famille. Donc les deux.

• Speaker #1

  Comme on est vendredi soir, on sait que tu seras soulagée ce soir. Quelle est la chose la plus étrange que tu aies dans ton bureau ?

• Speaker #0

  La chose la plus étrange que j'ai dans mon bureau ? écoute j'ai remarqué enfin ça va faire un peu spirituel mais je vous avais deux plumes je ne sais pas d'où elles viennent et blanches et noires et je me dis c'est le ying et le yang pour faire ce que j'allais dire et donc c'est d'accepter que voilà les deux vont ensemble si

• Speaker #1

  des internautes enfin si des auditeurs souhaitent me contacter quelle est la meilleure façon de venir à toi ?

• Speaker #0

  LinkedIn ou sur mon site armonia.me.

• Speaker #1

  Dernière question. Tant peut-être Sophia, ma chienne, qui a décidé de se manifester. Non,

• Speaker #0

  je n'ai pas de contact.

• Speaker #1

  Quelle est la personne que je dois inviter après toi ?

• Speaker #0

  Anne. Écoute, ça dépend de ce que tu veux parler de quoi.

• Speaker #1

  Personne que toi, tu aimerais bien entendre s'exprimer.

• Speaker #0

  Écoute, je ne sais pas si tu l'as déjà interviewé, mais spontanément, je pensais à Pierre Laurent, parce que c'est grâce à lui qu'on parle aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est prévu.

• Speaker #0

  C'est prévu, voilà. Écoute, je réfléchirai, je te dirai une autre con.

• Speaker #1

  Ok, super. Nina, merci pour cette heure passée ensemble. A très bientôt. A très bientôt.