- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue pour ce nouvel épisode des interviews Scale to Sell. Pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis François-Joseph Yallon, Partner chez Scale to Sell. On accompagne des entreprises à passer des paliers de performance. Aujourd'hui j'accueille Pierre de Strapi. Salut Pierre.
- Speaker #1
Salut François-Joseph, merci beaucoup de m'avoir aujourd'hui.
- Speaker #0
Tu vas bien ?
- Speaker #1
Très bien, bonne forme.
- Speaker #0
Toi tu es toujours en vadrouille, tu vas nous expliquer ça, mais je te laisse te présenter et nous parler de Strapi pour commencer.
- Speaker #1
Alors Strapi, c'est un CMS open source. Donc CMS, ça signifie Content Management System. C'est un type de logiciel, d'outil qui permet de gérer du contenu. Donc typiquement, si tu vas sur le site adidas.com, tu vois des produits, un menu, des articles de blog, des pages, etc. Eh bien, tout ça, il faut que ça puisse être modifié. Et donc l'équipe Adidas, dans cet exemple, a accès à un back-office qui permet de gérer tout ce contenu. et donc c'est ça qu'est un CMS c'est vraiment cette partie pack office et typiquement en l'occurrence c'est ce trafic utilisé des DAS. Les CMS c'est un type d'outil qui existe depuis longtemps puisqu'on doit tirer du contenu depuis la fin des années 90 puisqu'au début le contenu il était vraiment dans le code mais il fallait que les équipements techniques puissent le mettre à jour mais c'est un logiciel qui a beaucoup évolué au cours des dernières années, décennies, d'ailleurs, je veux dire, surtout depuis début 2010, puisque le crottening ne doit plus être géré seulement sur des sites, mais aussi sur des applications mobiles, sur des distributeurs à billets, sur tout un tas d'objets connectés, et surtout la manière de créer un site Internet a beaucoup changé. Les développeurs utilisent des technologies beaucoup plus modernes, on appelle des frameworks front-end, qui s'appellent React, VGS, etc. Ça, c'est vraiment... pour la partie technique. Et en fait, ces nouveaux outils ont fait que, là où les CMS traditionnels permettaient à la fois de gérer du contenu, mais aussi de l'afficher, puisqu'ils géraient toute la partie visible du site, ça a été un peu scindé en deux parties il y a une dizaine d'années, et ça a donné naissance au Headless CMS, au CMS sans tête, puisqu'il ne gère pas la partie affichage, mais uniquement la gestion de contenu avec ce back-office, et il rend ce contenu accessible via une API. que n'importe quel outil, n'importe quelle plateforme peut requêter. Et donc, Strapi, c'est un CMS, c'est un Headless CMS, et il a la particularité d'être open source et d'être le numéro un en Headless CMS open source.
- Speaker #0
Un de vos concurrents, du coup, si on devait donner une image, vous êtes la partie arrière de WordPress.
- Speaker #1
Tout à fait, on est la partie interface d'administration de WordPress.
- Speaker #0
Ok, super.
- Speaker #1
Grand mieux.
- Speaker #0
J'en doute pas. Et justement, comment vous êtes arrivé à créer ce CMS ? Pourquoi ? Et comment vous êtes mieux aujourd'hui que les autres ?
- Speaker #1
On est trois cofondateurs, Roléen, Jim et moi. Et il y a une dizaine d'années, on était étudiants. Et pendant nos études, on a fait beaucoup de sites pour des clients. Parce qu'on travaillait en tant que freelance pendant nos études pour gagner un peu d'argent. Et donc, on a beaucoup utilisé de CMS traditionnels. dans celui que tu as cité, mais malheureusement on en a vu les limites. On voulait quelque chose qui était justement idéal pour les frameworks front-end que j'ai cités précédemment et qui commençaient à devenir très populaires à l'époque. On était aussi des développeurs front-end qui faisions du JRE script toute la journée. La plupart des CMS étaient plutôt sur des langages de programmation comme PHP et sans entrer dans le débat des langages de programmation, Nous, ce qu'on voulait absolument, c'est utiliser un seul langage de programmation. Je crois qu'on était un peu fainéants, on voulait utiliser tout le temps le même langage. Et il se trouve qu'il y avait l'émergence d'une technologie qui s'appelle Node.js à cette époque, qui permettait justement de faire connaître la script côté serveur, sans entrer dans les détails techniques. Donc, on a voulu faire un outil qui était un CMS, qui était basée sur une API. être compatibles avec ces frameworks fontaines que j'ai cités et qui étaient basés sur le langage de programmation JavaScript. Donc c'est comme ça qu'on a eu le besoin, on l'a créé pour nous dans un premier temps et on l'a publié sur GitHub en octobre 2015 en tant que projet open source. Et c'est là qu'on a commencé à avoir des utilisateurs et c'était assez incroyable de voir des gens qui s'intéressaient à ce qu'on faisait et qui l'utilisaient même pour de vrais projets et qui ont commencé à demander plus de fonctionnalités, etc. Et donc on a ramené le projet le temps qu'on pouvait.
- Speaker #0
Vous étiez à quelle école quand vous avez commencé à développer Strapi ?
- Speaker #1
HETIC, c'est une école qui est située à Montreuil, juste à côté de Paris, et c'est une école du numérique. C'est une école où on apprend à coder, mais aussi à faire un peu de web design, du web marketing. Et donc, on a des profils assez généralistes. Je ne vous prétends pas qu'on soit les meilleurs développeurs, surtout maintenant qu'on a recruté des personnes meilleures que nous dans l'équipe. Mais en tout cas, ça nous a permis de construire les premières versions de Strapini et aussi de faire un peu de design, de faire un peu de marketing. Et ça, ça nous a beaucoup aidé à être bien généralistes.
- Speaker #0
Et du coup, aujourd'hui, Strapi, c'est combien de personnes, combien d'utilisateurs, dans combien de pays, et qui font quoi avec Strapi ?
- Speaker #1
On est 65 personnes dans l'équipe, dans 12 pays différents. On est en 100% télépravail. Et on a à peu près 60 000 utilisateurs actifs tous les mois. C'est un peu parce que je fais plutôt référence au nombre de projets. Donc voilà, ça donne une idée. Et parmi nos clients, on a Airbus, Adidas, Amazon et beaucoup d'autres. Il y en a beaucoup que je ne peux malheureusement pas citer. Est-ce que j'ai répondu à toute la question ?
- Speaker #0
Qu'ils font quoi avec ? Donc c'est leur site internet grand public, c'est des back-office. Qu'est-ce qui est géré aujourd'hui dans Strapi ?
- Speaker #1
Alors les principaux cas d'usage, c'est qu'on a montré des sites. donc le site.com d'une entreprise. Dans les sites, j'ai inclus également les sites e-commerce. On ne gère pas forcément la partie e-commerce. Il y a des CMS comme Shopify, etc., qui le font très bien. Et d'ailleurs, je mentionnais Adidas. Ils ont un outil pour gérer toute la partie gestion de produits, etc. Mais ça se combine très bien avec un CMS pour gérer tout le reste du contenu, dont le menu, un slider, le contenu d'une page d'accueil, etc. Donc ça ce sont les sites et on a aussi souvent des applications internes qui sont faites. Ça peut être un portail interne pour partager de la communication aux employés d'une équipe et ça peut être tout simplement des applications internes, des web apps, des applications mobiles. Et dans ce cas-là, on est sur un usage un petit peu plus back-end as a service.
- Speaker #0
Aujourd'hui, vos API sont consommées majoritairement par du web ou par du mobile ?
- Speaker #1
Oui, plus de 75%.
- Speaker #0
D'accord, donc on reste encore sur un gros trafic web. Est-ce que, comment vous êtes passé de trois personnes ?
- Speaker #1
Je réponds à la question en disant site versus application mobile, mais après ces sites, ils sont sûrement visités à 50% par du responsif du mobile.
- Speaker #0
D'accord. Comment vous êtes passé de trois personnes à 65 personnes ? Quelles ont été les grandes phases de développement de l'entreprise ? Comment de trois personnes qui étaient avec un projet GitHub qui commence à être utilisé par d'autres, on en arrive à une entreprise qui fait du chiffre d'affaires ?
- Speaker #1
Alors, j'ai mentionné 2015 tout à l'heure pour la sortie du projet sur GitHub. L'histoire, elle a vraiment commencé en 2018 quand on a fait notre tour de précide avec Kima Ventures et BBI France. C'est là qu'on a pu commencer à recruter quelques personnes. Donc, ça a vraiment aidé. parce qu'on a pu aller chercher des compétences qu'on n'avait pas forcément. On a pu aussi, tout simplement, j'ai revu un petit peu de l'interface de travail qui commençait à augmenter. Et donc, on a recruté un premier développeur, une personne en marketing, puis d'autres développeurs. Donc, c'est comme ça que ça a commencé. Un an après, on a levé un tour de CID avec Stripe, Vici et Accel. Et six mois plus tard, Index Ventures a préempté notre série A. Ça, c'était tout début 2020. Le Covid est arrivé, on est passé à un télétravail complet. Et en fait, tout s'est accéléré. 2020, c'est une année où on a recruté beaucoup, puisqu'on venait justement de lever coup sur coup le site de la série A. Et on a ensuite levé une série B début 2022. De 2018 à 2022, 2023, l'équipe a doublé tous les ans. C'était une phase qui était très intense. On a la chance d'avoir levé beaucoup de fonds rapidement, mais ça nous a aussi fait recruter peut-être plus vite qu'il le fallait parfois, parce qu'il fallait qu'on accélère sans cesse. alors qu'on a commencé à faire du revenu sur la deuxième moitié de 2020. On a commencé assez tardivement. Déjà de 2015 à 2018, pas de société. On était vraiment sur... un projet juste qui était sur GitHub, on faisait un petit peu vivoter. Et de 2018 à 2020, on s'était vraiment aligné avec les investisseurs pour construire une énorme communauté d'utilisateurs. Même si on ne faisait pas de revenus, il y avait quand même une énorme base d'utilisateurs à soutenir qui nous demandaient de plus en plus d'améliorations, ce qui était super parce qu'on savait quoi faire, mais c'était aussi intense. Et donc, tout de suite en 2020, on avait une équipe assez importante pour une entreprise qui ne faisait pas encore de revenus. Donc, on s'est vraiment concentré fort sur le revenu sur 2021-2022. pour que ça décolle, c'est ça qui nous a permis d'aller chercher notre série B. Et ensuite, on a vraiment calmé les recrutements pour, notamment jusqu'à il y a 12-18 mois, se concentrer vraiment très fort sur l'efficiency et donc réduire notre burn, améliorer des métriques comme le burn multiple, etc. Ce qui nous permet d'avoir une société extrêmement saine maintenant. mais ça a été aussi une... une grande traversée de 18-24 mois pour appliquer certains changements et en même temps continuer à grandir fort. Donc voilà, c'est un petit peu comme ça que ça s'est passé.
- Speaker #0
Au tout début, 2015-2018, vous faites comment pour manger ? Vous continuez de faire des fréquences ? Vous avez quoi comme source de revenus ?
- Speaker #1
En effet, on continue de faire du freelance. Ça a vraiment été notre... notre moyen de survivre. Donc, on a publié le projet sur GitHub en octobre 2015. À ce moment-là, on est dans la quatrième année de nos études. On a fait chacun trois années à l'éthique, mais qui étaient les trois dernières années sur un programme de cinq ans. Donc, on est dans la quatrième année du cursus. Heureusement, l'école nous autorise à faire le stage de quatrième année sur Strapi. Donc, ça veut dire qu'on n'a pas de rémunération via un stage, mais on a la chance de pouvoir passer 6 mois sur Strapi et donc c'est évidemment 6 mois pendant lesquels on fait beaucoup de freelance parce qu'on doit se rémunérer et pendant 2016 donc la dernière année de nos études on a pu faire, enfin c'était une année qui était censée être d'alternance et là aussi l'école nous a autorisé à faire notre alternance sur Strapi là ça veut dire que non seulement on n'était pas rémunéré Alors qu'en alternance, il y a une réunion qui commence à être assez intéressante pour les étudiants. Et en plus, on devait payer nos frais de scolarité, parce que quand on est en alternance, ce sont les entreprises qui payent les frais de scolarité. Donc on s'est retrouvé fin 2016 à avoir fait une année de finance pour vieillotter. Ça a payé sûrement pas nos frais de scolarité. Donc les frais de scolarité, ça devait être entre 8 000 et 10 000 euros sur cette dernière année. donc on est allé chercher du gros pouvoir en pré-étudiant. On est sortis de nos études complètement endettés, mais ça nous donnait aussi un peu un matelas en se disant « Bon, tant pis, si on rembourse ça dans 10 ans, on remboursera ça dans 10 ans. » C'était un peu l'aventure, mais on était quand même des développeurs. On savait que si on a un claquement dedans, on allait trouver un CDI parce que… Le marché était là. Ouais, voilà, le marché était là, donc on prenait des risques sans en prendre. Mais en tout cas, on a fini cette dernière année d'études, toute fin 2016, endettée. On devait payer nos frais de scolarité et on n'avait pas été payé. Donc, c'est via les activités de freelance qu'on a pu être rémunérés. Sur l'année 2017, ça a été assez similaire, en tout cas sur la première moitié. On a continué à travailler en freelance. On était même une petite agence web, en quelque sorte. On facturait via nos auto-entreprises respectives, mais on travaillait ensemble sur ces projets-là. Sur toute la première moitié de 2017, qui était une année vraiment de transition, puisque toute l'année 2017, on était dans un incubateur, il s'appelle Hopper, qui fait partie du réseau Paris-Enco. C'est un incubateur qui, heureusement, est gratuit, qui nous a donné droit à une subvention de 30 000 euros auprès de BPI France. Cette subvention, elle a principalement payé les locaux dans cet incubateur. C'est-à-dire qu'en 2017, on avait des locaux, c'était assez pratique, et il ne nous coûtait entre guillemets rien. Donc, ça nous a vraiment permis de nous lancer. Et donc, la première moitié de 2017, on a été à temps plein, caddie à temps plein sur le freelance. Ça nous a permis de mettre un peu d'argent de côté. Et à partir de mi-2017, de se dire, OK, on a 12 mois devant nous pour se concentrer à fond sur Strapi, sortir la nouvelle version qu'on voulait sortir à ce moment-là et aller faire une levée de fonds. Donc, à partir de juillet 2017, on a travaillé à fond. sur cette nouvelle version qu'on a sortie en octobre 2017, exactement deux ans après la première version. Donc ça nous a permis... de vraiment prendre en compte tout le feedback utilisateur. Et là, cette strapia a vraiment décollé en termes d'usage. Et on a lancé notre levée de fonds en novembre 2017, qu'on a terminé le 25 juin 2018. Je me souviens encore de la date tellement elle a été dure, cette levée de fonds. C'était la première fois qu'on levait des fonds. On ne connaissait rien du tout à l'écosystème. On avait zéro contact. Et donc, il a été très difficile. Mais heureusement, on a réussi à lever. Et à partir de ce moment-là, on a pu mettre complètement de côté le freelance et ne jamais retourner. parce que ça nous déconcentrait quand même beaucoup du produit. On sait que 90% du code était pour des choses sur mesure pour notre livre.
- Speaker #0
Quand tu dis que c'était dur, qu'est-ce qui t'a le plus surpris dans le processus de levée de fonds ?
- Speaker #1
Il y avait des codes, des mécanismes. Il faut se rappeler qu'on sortait d'études et tout d'un coup, il fallait qu'on fasse des impôts. à tel ou à tel, qu'est-ce qu'il y a d'intro, comment est-ce qu'on fait ça ? Et puis voilà, après, on s'habitue, on reprend le principe. Et en fait, ce qui était dur, c'était aussi que les investisseurs suivent beaucoup les avis des autres, et tant qu'il n'y a pas un momentum, c'est vrai, la machine n'est pas en route, et en fait, on se prend des noms sur noms. Et par exemple, Ima nous a dit non dans un premier temps. Et Jean-Patrick Sancio, qui est maintenant chez Isaïm et qui à l'époque était chez BPI France F3A, c'est lui qui a été le premier à croire en nous. Il avait investi chez Lifestorm, qui était des très bons amis d'école aussi, il a promové ce temps en nous. Et il nous a suivis un petit peu en amont. Et lui, on sentait qu'il y croyait. Et quand on lui a dit que Kima avait dit non, il a recontacté Kima, mais avec... on crée de la personne un peu plus technique qui s'appelle Alexis Robert et on a rencontré Alexis et en 24h on a eu le oui de Kima et quand j'ai dit à tous les angels qui avaient dit non précédemment, en fait on a Kima tout le monde s'est mis à dire oui et donc c'est ça qui est dur c'est qu'il faut réussir à avoir le premier oui qui appelle les autres donc voilà, c'est beaucoup de résilience et un peu d'optimisme bien nécessaire.
- Speaker #0
Quand on a un petit peu d'argent après avoir galéré pendant trois ans, comment on prend la décision d'investir ? Est-ce qu'on n'a pas peur par moment d'investir sur des mauvaises choses ? Et comment vous vous êtes structuré justement sur les premiers recrutements ? Parce que vous n'aviez pas non plus d'expérience de recrutement, après n'avoir pas eu d'expérience de levée de fonds.
- Speaker #1
Oui, tout a été nouveau et toujours des choses qui continuent de l'être. C'est ça qui fait que l'aventure est passionnante aussi. Donc, pour nous, dans un premier temps, le montant nous a semblé phénoménal. On a levé 850 000 euros. Au moment où on a reçu l'argent sur les comptes, le compte de la boîte était à moins de 30 000. Notre banquier nous avait autorisé à faire un découvert et je crois qu'il n'était même pas trop autorisé à le faire. Et heureusement, ça nous a permis de sauver la boîte et de tenir... jusqu'au closing et jusqu'à l'arrivée des fonds. Donc autant dire que quand il y a 850 000 euros qui sont tombés, c'était la folie, on était très très heureux et donc on s'est dit on va être prudents, on va pas recruter 100 personnes, mais plutôt quelques unes et voilà. Donc c'est vraiment dans cet état d'esprit là qu'on était et donc comment est-ce qu'on a décidé ? C'était à un temps. mais je pense que on a fait une spreadsheet tout simplement en listant rôle par rôle ce qui nous semblait le plus essentiel et je pense que le cash nous dure au moins 18-24 mois avec ce plan de recrutement donc en fait ça nous a permis de très vite prioriser quel rôle était essentiel ou ne l'était pas
- Speaker #0
Tu nous as dit que vous avez fait un gros pivot sur l'efficiency il y a maintenant quelques mois. Vous avez aussi plusieurs business models et on n'a pas détaillé les business models de Strapi aujourd'hui. Est-ce que tu peux nous dire qu'est-ce qui vous a forcé à vous remettre en question et à aller chercher de la rentabilité ? Et aussi aujourd'hui, quels sont les business models et comment vous en êtes arrivé à ces business models-là ?
- Speaker #1
Alors, sur ce qui nous a poussé à aller chercher un petit peu l'efficiency, c'est que le marché a complètement changé. En 2020-2021, l'argent était gratuit, je pense, pour les startups. Sûrement un peu trop d'ailleurs. Et donc, c'était facile de lever des fonds. Et puisque c'était facile de lever des fonds, c'était la course à la croissance à tout prix. Les investisseurs poussaient les startups à dépenser plus, à recruter plus. pour grandir plus vite parce que la startup d'à côté qui était concurrente, elle avait peut-être levé encore plus et donc elle allait plus fort, exactement. Donc voilà, c'est ce qu'était le marché. Je ne sais même pas si on peut le reprocher aux investisseurs. Les investisseurs, ils voient que l'argent est gratuit. Il y en a beaucoup qui savaient aussi que ça n'allait pas durer. Il y a beaucoup d'entrepreneurs aussi à le savoir. Il y avait quand même une petite anomalie dans le marché. Et donc, Donc... Donc voilà, beaucoup de startups dans l'écosystème se sont mises à beaucoup dépenser. Et le marché s'est quasi écroulé quand même, je pense qu'on peut le dire, à partir en gros du 1er janvier 2022. La mauvaise nouvelle pour nous, c'est que nous, on avait levé notre série A début 2020, dépensé un peu d'argent, et on avait prévu de lever notre série B en Q2 2022. Et donc, je me souviens encore du board meeting de janvier 2022, où tout venait de s'écrouler, et on est en board meeting, et je pose la question, mais en fait, là, tout vient de s'écrouler, on pourrait lever notre série B cette année, on ferait peut-être bien de se dépêcher, de ne même pas attendre Q2, et les investisseurs nous disent de contrôler ce que vous pouvez contrôler, donc notre croissance, et on verra sur la timeline. Donc, on a... quand même commencé notre process de levée de fonds en avril 2022, donc on était déjà en Q2, le marché était bien pire qu'il l'avait été déjà en janvier. Donc, je ne sais pas si on a l'habitude d'attendre ou pas, mais heureusement, on a réussi à faire notre levée de fonds. Elle a été très dure, on s'est pris, je pense, 50 noms pour deux oui, mais il a suffi de deux, et surtout, il en a suffi d'un pour créer un effet de levier sur la valeur sur le deuxième. On a levé à 150 fois notre RR, ce qui est énormissime. C'est aussi un jeu dangereux, parce qu'après, il faut un peu catch-up sur la valorisation quand on parle de marqués un peu plus réalistes. Donc, en fait, nous, on a eu la chance de faire cette levée de fonds en Q2 2022. On laisse 30 millions et on se dit, on a eu chaud. Parce que si on n'avait pas levé, il aurait fallu faire stop à la moitié de l'équipe. et la trajectoire n'aurait pas été la même. Donc, on laisse ces fonds, on continue à peine de recruter parce qu'on se dit, quand même, on a 30 millions, il faut continuer à investir dans notre croissance et on voit bien que le marché ne va pas du tout aller mieux. Donc, on commence à définir un petit peu un plan d'action et donc, oui, on a dû faire 8 licenciements économiques en février 2023. Et il y a des rôles qu'on n'a pas remplacés, on a stoppé après avec d'autres personnes, pas pour des raisons économiques, mais pour d'autres raisons. Et donc, là où on a été 90 fut un temps, on est 65, à peine 65 maintenant dans l'équipe. Et pour autant, on chip plus vite que jamais et notre croissance en ARR est plus forte que jamais. Et on a divisé notre burn par 4, par rapport à notre Q1 2025 et par rapport à là où on était. Bref, on était il y a 18 mois, on dormait 4 fois moins.
- Speaker #0
Et du coup, comment on maintient une cohérence dans l'entreprise quand on a ce type d'événement qui surgit ? Et comment on rassure ceux qui restent que ce ne sont pas les prochains ?
- Speaker #1
Alors, c'est une très bonne question, parce que c'était un vrai sujet d'embarquer un petit peu l'équipe dans ce long voyage qui a été celui de l'efficiency. Donc, idéalement... Quand on doit faire des licenciements, il ne faut couper qu'une seule fois, parce que en fait, il n'y a rien de pire que de couper plusieurs fois parce que l'équipe perd totalement confiance dans l'équipe dirigeante, parce qu'ils se disent « c'est peut-être moi le prochain sur la liste » . Et donc, c'est vraiment un scénario qu'il faut éviter. Ça, c'est le premier point. Il faut aussi montrer, expliquer à l'équipe pourquoi c'est important. Je pense que nous justement quand on a fait les 8000 Sentiments, l'erreur que j'ai faite c'est que j'étais beaucoup sur l'émotion, c'était la première fois qu'on le faisait, c'était la première fois que je le faisais en tant que CEO, parce que Strapi c'était la seule boîte que j'ai gérée. Donc voilà, ça m'a affecté beaucoup de dire stop à des personnes qui avaient contribué au succès de la boîte, mais en fait il faut montrer de l'empathie, mais il faut aussi... montrer de la réassurance et dire que c'est pas cool, c'est dur de faire ce choix, mais c'est nécessaire. Et ma responsabilité en tant que CEO... c'est de faire en sorte qu'il n'y ait pas tout le bateau qui coule, parce qu'en fait, sinon, on fera tout ça lourd. Et donc, c'est vraiment ça qu'il faut expliquer à l'équipe. Et, idéalement, il faut que ça se voit dans les mois qui suivent. Et quand je dis que ça se voit, c'est que justement, le burn réduit. Et je parle de ça parce que nous, ça a eu un vrai impact sur le moral de l'équipe dans les mois qui ont suivi, puisque tout le monde... C'était un moment qui était dur. Et nous, vraiment, c'est en juin 2024, quand vraiment, on est sortis d'un coup de cette époque où on burnait trop, on a eu une super croissance d'ARR, aussi, parce qu'il y avait vraiment les top performeurs dans l'équipe, et en même temps, le burn a diminué, et l'équipe, enfin, moi le premier, c'est... « Oh, il s'est passé quelque chose. Ça y est, les chiffres sont bien meilleurs. » Et donc, on s'est dit « Bon, refaisons-le le mois d'après. Il ne faut pas que ce soit juste un one-shot. » Et ça s'est repassé le mois d'après, et re le mois d'après. Et en fait, il s'est passé trois, six mois, et maintenant neuf comme ça. Et en fait, ça a eu un impact direct sur le moral de l'équipe. Et je pense qu'en termes de légitimité, l'équipe s'est vraiment dit « Ok, ça n'a pas été simple. » cette période-là, mais ils nous ont emmenés sur un endroit qui est meilleur. Et en fait, on est vraiment bien dans ce bateau-là. Et donc, on a même vu des gens qui étaient partis, qui sont revenus chez Stravini. Évidemment, c'est que les top performants qu'on accueille, qu'on accueille dans ces cas-là. Donc voilà, ça a été un peu long, mais nécessaire.
- Speaker #0
Et du coup, le fait d'être à distance dans cette période-là, ça complexifie les choses ? Ou pas pour toi ?
- Speaker #1
Je pense que ça peut les simplifier. Ça peut être un peu dur ce que je vais dire, mais ça peut être plus facile de stopper avec des gens en ligne. Les off-boarding sont différents. Ils peuvent m'être un peu étranges parfois quand tout d'un coup, il y a une personne qui quitte l'équipe volontairement, involontairement. on continue et sur Slack la personne n'est plus là et c'est vrai que ça se surprend parfois mais vraiment quel que soit le scénario une fin positive un peu moins positive et par contre oui il y a peut-être un petit peu moins des discussions pour parler du sujet pour comprendre quelles sont les craintes des gens ça ce sont des signaux qu'on capte un petit peu moins je
- Speaker #0
comprends on n'a pas parlé des business models dans ma question c'était lente Merci. Je te laisse nous expliquer un petit peu comment vous en êtes arrivé à ces différents business models et aujourd'hui comment vous embarquez les commerciaux sur ces business models-là.
- Speaker #1
Alors, c'est rapide, initialement c'est un projet open source, c'est par ça qu'on a commencé, c'est ça que je voulais dire initialement. Et donc qui dit open source dit gratuit, complètement gratuit. Et d'ailleurs c'est une question qu'on avait dans notre première levée de... de Précide, c'était « Ah, c'est gratuit, c'est open source, donc c'est gratuit, donc vous ne ferez jamais de revenus. » J'ai horreur de cette question et coucou aux investisseurs qui nous ont dit non à ce moment-là. À cause de ça, il se trouve qu'il y a des business models qui existent autour de l'open source et qui fonctionnent très bien. Chez Strapi, on en a deux et on a commencé par l'open core. L'open core, ça consiste à avoir une extension du projet open source. Cette extension contient des fonctionnalités additionnelles. Typiquement, ce sont des fonctionnalités de collaboration ou de compliance. Ce sont des fonctionnalités comme Single Sign-On pour sécuriser l'accès à l'outil, comme Review Workflows pour contrôler le contenu qui va être publié, mais avant qu'il ne soit publié, Content History pour voir l'historique d'une entrée qui a géré dans le CMS et revenir à une version précédente. ça inclut du support aussi. Et donc, ces fonctionnalités-là, elles plaisent beaucoup aux grosses entreprises. Si une entreprise, elle veut mettre en place single sign-on, etc., c'est que c'est une entreprise de taille assez importante. Ou en tout cas, que le projet est bien critique. Et donc, nous, on est passé d'une communauté d'utilisateurs qui payent rien du tout, de développeurs individuels qui adorent le côté open source, à de très grosses entreprises. qui apprécient le fait que Strapi peut être hébergé sur leur propre serveur au lieu d'utiliser une solution SaaS.
- Speaker #0
et qui ont besoin de ces fonctionnalités-là. Donc tout de suite, on a eu des gros logos et on a vendu ces fonctionnalités-là. Donc très vite, il a aussi fallu construire une équipe commerciale parce que ces entreprises, elles achètent via une équipe commerciale. Elles ne vont pas aller sur le site, mettre leur carte de crédit, etc. Elles ont des prothèses bien utilisées et elles ont besoin de documents bien spécifiques, etc. Donc, on a commencé avec ce business model à la fin 2020. On a fait grandir l'équipe Sales en 2021, 2022, avec le recrutement d'une VP of Sales. Et voilà. Donc, ça s'est bien passé. C'est un business model qui est assez coûteux parce qu'il est très enterprise. Donc, voilà, il faut vraiment construire une équipe commerciale. Et en plus, sur les années 2022-2023, les entreprises ont aussi fait vraiment attention à leur budget, tout ce qui était outil assez cher. elles revoyaient toujours leurs dépenses parce qu'elles ont servi la vie sur beaucoup d'aspects. Le deuxième business model, c'est Strapi Cloud. C'est une plateforme d'hébergement pour les projets Strapi. Donc, si tu utilises Strapi, tu peux l'héberger sur ton compte Amazon Web Services, Google Cloud Platform, Microsoft Azure, OVH, etc. Et donc, ça te donne beaucoup de liberté, mais il faut aussi que tu configures des serveurs. C'est un pic de trafic, il faut que tu le gères, etc. Et donc, ça veut aussi dire que les développeurs, qui sont souvent des développeurs front-end qui utilisent Strapin, il faut qu'ils demandent à leur équipe DevOps, donc les personnes qui créent les serveurs, de mettre en place un environnement pour eux. Ça ferait beaucoup d'aller-retour, ça retarde les lancements de projets. Donc Strapin Cloud, c'est beaucoup plus simple que ça. On a un clic, ton projet est en ligne et on s'occupe de tout le reste. C'est un business model qui est très PLG, produit de Cladwells, c'est-à-dire que le prix est à 3,79$ par mois maximum, ça commence même à 15$, et donc on vise les utilisateurs qui ont une carte de crédit et idéalement ne vont même pas nous parler dans le process, ils vont voir la valeur du produit par eux-mêmes, s'appuyer et puis ils se lancent. Voilà, donc ça c'est un produit qu'on a lancé il y a deux ans. C'est un produit qui, en termes de net new ARR, l'ARR qu'on accumule tous les mois, churn inclus, qui fait plus que l'entreprise edition maintenant. Donc c'est un produit qui fonctionne très bien et très efficient, puisque les gens en achètent d'eux-mêmes. Ils prennent un peu de temps juste s'ils ont des questions techniques, mais ça ne prend assez peu de temps d'un point de vue support et aucun d'un point de vue commercial. Donc ça a été une... Donc voilà, ça fait qu'on a deux business models qui sont très complémentaires et ça a été aussi une grande transition en interne puisque le virage qu'on a fait, donc il y a un virage un peu... dans le market, la plupart des entreprises SaaS vont upmarket, commencent par des petits clients et vont chercher des plus gros par la suite. Nous on a commencé par des gros clients et là on est allé chercher des plus petits et on ira chercher des plus gros plus tard, mais on a vraiment plus une stratégie de volume. Et donc, ce virage dans le market, il a été assez douloureux parce qu'il a fallu beaucoup d'éducation auprès de l'équipe Sales pour faire comprendre que ce n'était pas un concurrent, ce produit ou cette approche, mais que c'était vraiment quelque chose de complémentaire pour s'adresser à des clients plus petits. De toute manière, on n'aurait jamais payé pour les packages Enterprise et qu'en fait, maintenant, les personnes qui viendraient pour les packages Enterprise seraient... Déjà un petit peu, quelle serait l'ordre de grandeur du prix ? Parce qu'ils savent que ce serait fortement plus cher que les plans qu'on a sur le self-serve. Donc voilà, ça a été beaucoup d'accompagnement en interne. Et on a eu des moments où j'ai eu beaucoup de putbacks, des personnes qui se lancent, qui font condamnation, etc. Et donc au niveau de l'équipe LeaderCube, on n'était pas toujours alignés. tenter autant que possible de s'aligner, il faut le stopper avec certaines personnes. Ça a fait partie du jeu et ça a permis de s'assurer qu'on avançait tous dans la même direction. Et je crois que c'est souvent ce qui est le plus important, même si la direction n'est pas bonne, je crois que le plus important c'est d'avancer dans une direction parce que sinon quand on regarde tous dans une direction, ce qui fait rentrer on n'avance juste pas et il s'est trouvé qu'apparemment c'était la bonne direction parce que les chiffres sont là pour le faire.
- Speaker #1
Tu as dit que vous aviez eu tout de suite des gros noms. Est-ce qu'il y a un gros nom qui a changé la donne et qui en a attiré d'autres et qui vous a permis de passer un cran ?
- Speaker #0
Alors, c'est dur d'en attirer d'autres via un logo parce qu'on peut rarement communiquer sur ces logos-là. Mais Adidas est un bon exemple. Airbus est un autre exemple. Je ne sais pas ce qu'il y aurait pour être un speaker astral quand on organise 10 ans. dans deux semaines, mais on a aussi beaucoup de logos aux États-Unis. Je ne peux pas les citer malheureusement.
- Speaker #1
Et du coup, le fait que tu aies beaucoup de logos partout dans le monde, ça a dû complexifier l'organisation des commerciaux. Comment vous attribuez des zones géographiques ou des comptes ? Et puis d'ailleurs, il faut que des commerciaux soient capables de parler, j'imagine, plusieurs langues ou être capables de connaître les cultures de différents pays ?
- Speaker #0
Oui. En ce qui concerne le transport, à l'heure actuelle, on n'est pas aussi localisés qu'on pourrait l'être. On a trois account executives. On a une personne aux Etats-Unis, deux personnes en Europe. Et après, on a aussi une aide aux sales, un sales engineer. Mais vraiment, si on parle des account executives, c'est comme ça que c'est réparti. Et en Europe, c'est une personne au UK et une personne en Allemagne. Donc, ça permet quand même d'avoir un petit peu un ancrage local. Et en termes de régions, on répartit vraiment tous les leads entrant en IMEA, tous les leads entrant sur la région AMER, même si ce n'est pas aux États-Unis, mais que c'est sur l'Amérique du Sud. C'est la personne aux États-Unis qui va les prendre, même si ce sont les États-Unis qui restent notre plus gros marché. Et donc, oui, on pourrait sûrement être plus localisé, mais ça demande aussi d'avoir une personne dans chaque pays. On y viendra peut-être à terre, mais à l'heure actuelle, il n'en est pas question. Par contre... on est ultra localisé via une stratégie très précise qui est celle des partenaires. On travaille avec des agences digitales dans le monde entier et ces agences digitales font partie d'un programme qui est notre partenaire programme et qui a différents niveaux et les partenaires montent dans différents niveaux en fonction du revenu qui nous génère. Et plus ils sont à un niveau élevé, plus on va aussi leur renvoyer des opportunités. Et ces acteurs ont la connaissance locale. Donc, on ne parle qu'en anglais avec eux, mais on a des partenaires dans plein de pays différents, jusque dans le Middle East, où le business se fait aussi d'une manière un peu différente. Et en fait, ça permet d'avoir cet ancrage ultra local. mais mon enfant se... On a des partenaires qui savent très bien comment naviguer dans des grands comptes comme Chanel, etc. Et donc, on travaille vraiment en collaboration et ça fonctionne très bien.
- Speaker #1
Est-ce que dans la vie de Straply, il y a eu des moments où tu as eu des doutes, toi, en tant qu'entrepreneur, sur ta capacité à continuer à porter l'entreprise jusqu'à son prochain niveau de développement ?
- Speaker #0
Oui, j'ai toujours un syndrome de l'imposteur.
- Speaker #1
Comment tu le soignes ?
- Speaker #0
Comment je le soigne ? Je ne sais pas rappeler qu'on a quand même fait un projet open source qui est assez connu, qu'on a réussi à faire quelques belles levées de fonds, qu'on a une équipe extraordinaire, que je me régale tous les jours parce que le projet me passionne, parce qu'on a créé une communauté énorme. Donc voilà, je me rappelle tout le positif, tout simplement.
- Speaker #1
Et du coup, quel rituel vous avez mis en place avec tes associés pour continuer d'être alignés ?
- Speaker #0
Bonne question. Alors, il y a un de nos cofondateurs qui est parti il y a un an. Il avait un petit peu de mal à trouver sa place, maintenant que l'équipe avait grandi. Donc voilà, ça s'est très bien terminé. Je ne pouvais pas mieux terminer. On a resté... On est toujours amis, on est en plus grand contact. Et donc, ce qu'on faisait toutes les semaines à trois, c'est qu'on avait une heure de Fooners Meeting et on parlait de sujets, en particulier sur des sujets culture, people, pour vraiment s'aligner sur la culture de la boîte déjà, s'assurer qu'on travaillait avec des gens avec qui on avait du plaisir à travailler. Ça, c'est ce qui est le plus important. et aussi régulièrement je dois parfaitement formaliser mais c'est au moins une fois par an on se fait un point sur comment est-ce qu'on se sent qu'est-ce qui nous plaît qu'est-ce qui nous plaît pas dans la boîte si on montait une autre boîte, qu'est-ce qu'on ferait différemment ? c'est une question que j'adore me poser parce que quand on dit ah mais si je montais une boîte, ça je la ferais différemment mais en fait il ne faut pas attendre, le laboratoire il est là il est sous nos yeux et il faut faire le changement maintenant Merci. Donc ces points réguliers nous ont toujours aidés à s'aligner, à s'écouter, et je pense que c'est absolument essentiel. La relation entre le fondateur, c'est la fondation de tout. et j'ai de la chance d'avoir un gym en cofondateur et on peut se dire les choses on s'écoute par contre on n'est pas d'accord mais on disélue un commit on fait des compromis en général c'est pas une décision qui va tout changer donc
- Speaker #1
voilà est-ce que tu as des exemples de choses justement que tu t'es dit des exemples par rapport à ce que tu nous disais si je remontais l'entreprise qu'est-ce que je ferais différemment
- Speaker #0
qui te viennent en tête ? Je pense qu'on ne retournerait pas si vite, on se concentrerait plus sur les plus petits comptes. En fait, c'est aussi des choses qu'on a mis en place maintenant. Par exemple, le virage product-led gauche dont je parlais, c'est quelque chose où on s'est dit, sur le premier business model, on est monté en temps de travail super vite et du coup, on s'est beaucoup écarté de nos premiers utilisateurs, du projet open source pour vraiment créer des différents utilisateurs pour les entreprises. du coup sur le deuxième on s'est dit ah ouais ok, on va faire ça différemment quoi d'autre je pense que sur le côté télétravail 100% c'est un super avantage mais on a aussi appris que le mieux dans le télétravail c'est de se voir de temps en temps et ça on a appris à beaucoup mieux le faire plusieurs personnes de l'équipe beaucoup plus souvent qu'avant et on autorise plus les gens à se voir donc ça fait quelque chose aussi où on a été un peu extrême typiquement quand ça a commencé à déconfiner on a dit aux gens on n'est pas plus de deux jours au bureau parce qu'on ne voulait pas créer une culture hybride où les gens sont au bureau et d'autres personnes gravissent autour et donc on a été assez ridicaux mais ça fait qu'on se voyait vraiment plus et je pense que Merci. C'est vraiment important de se voir de temps en temps. Et ce que je veux dire aussi par là, c'est que non seulement on est 100% en télétravail, mais on est dans 12 pays différents et ça implique aussi beaucoup de complexité. C'est une vraie chance, enfin, sur plein d'aspects. On est plus proche de tout ce qui se passe dans le monde. On a une personne en Ukraine jusqu'à il y a deux mois. Et donc, tout de suite, on est un peu plus près de ce qui se passe. Une personne au Liban. Par rapport à la géopolitique mondiale, ça va avoir des choses assez intéressantes. Je ne sais pas si c'est le bon adjectif, mais je ne sais pas comment le décrire exactement. On a une personne en Zambie, on a des gens au Brésil, des gens aux Etats-Unis, au Canada. C'est une vraie richesse culturelle. C'est un petit peu le complexité logistique. Même là, on organise notre off-site annuel. Il faut gérer des visas, etc. par rapport à un 100% télétravail, un 100% européen ou français. Voilà, c'est des choses qu'on a... C'est peut-être un petit peu compliqué la tâche sur certains aspects, mais voilà, c'est pour eux.
- Speaker #1
Du coup, par rapport à cet onboarding, par rapport à cette distance qu'il y a par rapport au fait d'être en remote, vous avez mis en place des choses spécifiques pour l'onboarding, pour que les gens se connaissent, ou c'était un peu à chacun d'aller rencontrer les différents parties prenantes de l'entreprise ?
- Speaker #0
C'est ultra structuré. Nous, on est là pour faire en sorte que les personnes soient dans une position de succès. Et donc, le process de recrutement est très, très structuré. Il y a déjà des rencontres. Une personne qui a fait tout le process de recrutement, elle a rencontré 7-8 personnes dans l'équipe. Il y a déjà plusieurs connexions qui sont faites. Et quand la personne nous rejoint, il y a un onboarding qui dure deux semaines. et c'est l'onboarding générique, c'est même pas l'onboarding sur le poste lui-même et c'est un moment où la personne va devoir aller lire beaucoup de documentation dans Notion on documente, on a un compagnie handbook qui est très complet on va aussi faire des rencontres avec tous les head of department pour toutes les nouvelles personnes et chaque personne a aussi un buddy donc une personne qui va va accompagner la nouvelle personne qui va répondre à toutes les questions. C'est forcément une personne qui est d'un autre département que la nouvelle personne. Voilà, donc on a beaucoup de choses qui sont à structurer.
- Speaker #1
Super. Qu'est-ce que tu as appris le plus sur toi dans ces ces dix ans aujourd'hui d'entrepreneuriat ?
- Speaker #0
C'est tellement varié. Mais j'ai beaucoup appris le chemin à dire que les trois choses qui me motivent c'est un La communauté, c'est faire quelque chose pour des milliers d'utilisateurs. Tous et l'équipe, avoir des personnes qui apprennent quelque chose de nouveau, dont on apprend tous. Et trois, c'est ce que j'apprends sur moi-même. C'est plein de choses. C'est de la communication, de la confiance en soi, du développement personnel de manière générale. C'est la relation humaine. C'est mille choses.
- Speaker #1
En termes d'ambition, tu vas mener ce travail où ?
- Speaker #0
On n'a pas de limite. Notre vision, c'est de faire le CMS le plus connu. C'est ce que tu as cité avant, notre mission de faire mieux. Donc, on a encore du chemin, encore plein de choses. C'est ça qui nous motive tous les jours.
- Speaker #1
Avant de passer dans le quiz improbable, est-ce qu'il y a des questions que je ne t'ai pas posées et que tu aurais aimé que je te pose ?
- Speaker #0
Non, je n'aurais prévu aucune question. On a fait le tour de beaucoup de sujets. C'est très marrant.
- Speaker #1
Je suis assez d'accord. On va passer dans le petit quiz improbable. Je rappelle la règle, tu as un joker. S'il y a une question à laquelle tu ne veux pas répondre, n'hésite pas à l'utiliser.
- Speaker #0
Est-ce que tu es tôté ou café ? Combien de questions ?
- Speaker #1
J'ai une liste de 12 questions, mais j'en fais 5-6 en général.
- Speaker #0
D'accord. Pour savoir si je suis tôté ou café.
- Speaker #1
Tu en prends combien par jour ? 3. Oh, c'est donc tes petits consommateurs.
- Speaker #0
Ouais, mais j'ai été parrainé aussi, c'était beaucoup plus. C'est ma soigne.
- Speaker #1
Si Strapi pouvait parler, quel serait son mot préféré ?
- Speaker #0
SMS. C'est le premier mot qui me vient à la tête.
- Speaker #1
Si Strapi, si tu pouvais embaucher un super-héros comme Kossiyo avec toi, qui choisirais-tu et pourquoi ?
- Speaker #0
Un super-héros ? Superman parce qu'il vole et il va super vite. Et il faut qu'on aille absolument très très vite.
- Speaker #1
Quelle chanson pourrait être l'hymne de Strabi ?
- Speaker #0
Joker.
- Speaker #1
Si tes concurrents étaient des personnages de dessin animé, qui seraient-ils ?
- Speaker #0
J'allais dire les petits cochons, mais il ne faut pas qu'il y en ait un seul qui résiste. Le vide d'un petit canard, ils ne sont pas très bons.
- Speaker #1
Quel est le plat le plus bizarre que tu aies mangé pendant la déjeuner d'affaires ?
- Speaker #0
Bizarre ?
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Non, mais j'ai toujours bien mangé.
- Speaker #1
Est-ce que tu es plutôt gastro ou McDo ?
- Speaker #0
Gastro.
- Speaker #1
Si tu pouvais voyager dans le temps, est-ce qu'il y a une période à laquelle tu aurais aimé entreprendre ?
- Speaker #0
Entreprendre ? 2025.
- Speaker #1
Donc on est en plein dedans.
- Speaker #0
Oui, on est en plein dedans. C'est révolutionnaire avec l'intelligence artificielle, ce qui est possible de faire. C'est effrayant, mais c'est des vagues incroyables à surfer.
- Speaker #1
Et enfin, dernière question, quelle est la chose la plus étrange que tu as dans ton bureau ? Même si tu n'as pas vraiment de bureau.
- Speaker #0
Alors, j'ai bel et bien un bureau dans l'espace de coworking et je suis en train de faire le tour. Je suis assez minimaliste, donc en fait, il y a très peu de choses. Ça me paraît même un peu vide. Le tour, c'est pas moi qui l'ai mise, mais j'ai une plante avec eux. Un peu du coton à la place des fleurs. C'est particulier. Je ne sais pas d'où ça vient. C'est pour niquer la vie en place.
- Speaker #1
Pierre, merci beaucoup pour ton temps. Avant de se quitter, si des auditeurs souhaitent te contacter, quel est le meilleur canal pour venir vers toi ?
- Speaker #0
Avec Kydine.
- Speaker #1
Et dernière des dernières questions, qui est-ce que tu me suggérerais d'inviter pour passer à ta place la prochaine fois ?
- Speaker #0
J'ai une précision pour LinkedIn, quand vous m'envoyez une connexion, mettez un petit mot avec, sinon j'ai des chances que je la passe. Tu pourrais discuter avec Félix Malfais, qui est le fondateur de Twenty, qui est un nouveau CRM open source, et qui a revendu une précédente boîte à Airbnb. D'accord. Je trouve ça intéressant sur le côté d'emmener une entreprise jusqu'à l'exédition et en faire une nouvelle après. Pourquoi ? Comment ?
- Speaker #1
super, ça peut être une bonne discussion je le contacterai de ta part super merci, à très bientôt Pierre merci à toi bonne matinée
- Speaker #0
Merci Benjamin.
