- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue pour ce nouvel épisode. J'accueille un cousin, Rodolphe Roux. Salut Rodolphe.
- Speaker #1
Bonjour, bonjour François-Laurif.
- Speaker #0
Bon, écoute, on va parler de cette entreprise un peu spéciale qu'est les Cousins, qui réunit 2000, c'est ça aujourd'hui, professionnels ?
- Speaker #1
4253 cousins. Ça c'est la communauté.
- Speaker #0
Ouais, je suis loin, je suis loin, j'ai pas les bons chiffres. Tu nous expliques un petit peu le principe de cette communauté et comment tu l'actives ?
- Speaker #1
Exactement. D'abord, merci beaucoup de me recevoir et d'expliquer ce que l'on fait. Nous, on est un collectif d'entrepreneurs. On est une équipe de 30 personnes aujourd'hui. On est présent un peu partout en France, dans les principales villes françaises, Paris, Aix, Marseille, Bordeaux, Nice, Annecy, Nantes, Montpellier, Rennes. On fait du développement commercial entre les startups d'un côté, les scale-up, et puis ce qu'on appelle nos pépites, c'est-à-dire des entreprises qui développent une technicité, des produits, des expertises métiers. Donc notre métier, c'est vraiment d'accélérer les entreprises qui cherchent de la croissance et de les mettre en relation, de les assembler avec des ETI et des grands groupes qui ont besoin de solutions pour pouvoir réussir leur transformation, qu'elles soient digitales, RSE, AI, comme c'est la grande mode, RH, etc. Comment on en est arrivé là ? avant d'expliquer notre communauté.
- Speaker #0
Tu as dit 30 personnes aujourd'hui, et tu as dit collectif.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Ce sont deux mots qui sont intéressants. Comment vous êtes arrivé à 30 et c'est quoi un collectif ?
- Speaker #1
Voilà, donc juste avant de t'expliquer, je finis le modèle quand même, pour bien que tout le monde comprenne. Nous, on est une équipe, on aide les entreprises à faire de la croissance. Et pour réussir ce challenge, on a créé trois ingrédients. Le premier ingrédient, c'est de créer une communauté. C'est ça dont tu parlais tout à l'heure, de dirigeants qui ne sont que des DG, des directeurs marketing, des patrons des digitales, des gens qui sont à la manœuvre dans des grandes organisations et qui sont venus nous rejoindre parce qu'ils en avaient marre de mentir sur leur transformation d'entreprise. Et ce qu'ils voulaient, en fait, c'était d'avoir des solutions opérationnelles qui les aident dans plein d'items différents. Les RH, le retail, les encaissements, les programmes de feed, la décarbonation, etc. Et donc nous ce qu'on a fait, c'est qu'on a d'abord écouté leurs besoins, structuré toute cette approche, et on est allé chercher et faire pitcher à peu près plus de 5000 entreprises en France et en Europe. Et dans ces 5000 entreprises, on n'en a gardé que 1133. Sur les 1133, on a fait la moitié de propositions d'accompagnement, et on en accompagne 162 aujourd'hui. Ça c'est notre socle d'accompagnement. Et c'est là où je vais répondre à ta question, mon cher François-Joseph, tu vas un peu vite. on a créé une équipe de partenaires, d'associés, qui sont venus nous rejoindre tout au fil de l'eau depuis maintenant 5 ans, on est 15, qui sont non pas des consultants, mais des gens qui ont investi au capital d'une société qui s'appelle Les Cousines, qui détient 20% de notre capital, puisque tu veux tout savoir, tu es dans la confidence François-Joseph, et qui viennent porter l'expertise métier dont a besoin la plupart de ces startups, et dont ont besoin aujourd'hui nos ETI et nos grands groupes. pour faire l'assemblage entre ces mondes qui évidemment se parlent, mais souvent ont du mal à aller jusqu'au dernier mètre. Et c'est ça notre métier. Un tiers de notre chiffre d'affaires, c'est les startups qui nous payent. Deux tiers, c'est les OTI et les grands groupes. Donc maintenant, pour répondre à ta question, comment on en est arrivé là ? En fait, moi, j'avais un rêve. J'ai été chef d'entreprise quand j'étais plus jeune. J'ai vendu mes entreprises et j'ai beaucoup souffert de trois grands sujets. Le premier... Mon entreprise, à l'époque, quand j'étais plus jeune, elle se portait très bien, elle gagnait des contrats, sauf qu'elle avait des délais de paiement qui étaient très longs. Et donc, j'ai beaucoup souverain de ma trésorerie. Et j'avais des salariés, j'avais les charges fixes, et sauf que mes clients, alors que mon entreprise se portait bien, me payaient dans des conditions qui étaient 90, 120, voire 180 jours de paiement. Et donc, du coup, j'étais toujours dans une fuite en avant de ma croissance et en même temps, dans la capacité à freiner mon développement. Donc, je me suis dit, le jour où je recréerai une entreprise, je créerais une entreprise qui n'a pas de charge fixe, qui a une charge variable pour pouvoir en effet faire face à ces délais de paiement qui pourraient être un peu structurants. La deuxième chose qui m'est apparue, et je pense que ça c'est beaucoup d'entrepreneurs qui vivent la même chose, c'est qu'aujourd'hui diriger une entreprise et manager des collaborateurs, parfois ce n'est pas si évident que ça. Et donc moi je me suis dit, le monde idéal de cette entreprise, ce n'est pas une entreprise où je suis le patron et où je garde tout pour moi et où je ne partage pas. Ce n'est pas une entreprise où je passe mon temps à faire du management, mais c'est une entreprise où tous mes collaborateurs sont associés au projet de croissance. Et c'est pour ça que j'ai créé cette société qui s'appelle Les Cousines, avec Grégoire de Montaigu et Olivier Valdin, qui sont mes deux associés fondateurs, pour pouvoir accueillir des gens qui, non seulement veulent venir travailler avec Les Cousins, mais veulent pas seulement venir porter une mission, veulent évidemment s'associer à notre développement, aussi bien à son développement pour générer de la croissance, mais aussi à sa valeur, évidemment. Et c'est pour ça que j'explique tout à l'heure, François-Joseph, que nous sommes un collectif, c'est-à-dire que je n'ai pas de relation managériale avec mes associés. Mais j'ai une relation, on va dire, d'associés où on a tous investi, on met notre temps et notre argent dans le déploiement et le développement de cette entreprise. Est-ce que j'ai répondu à ta question, François ?
- Speaker #0
Parfait, tu étais très clair. Très bien. Non, tu as dit autre chose qui était intéressante, c'est que les gens en avaient marre de mentir.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Toi, c'est quelque chose que tu as vécu personnellement ?
- Speaker #1
Exactement. Alors moi, quand j'étais… j'ai eu la chance de travailler pour… notamment le groupe Seb, le groupe Pierre et Vacances et Wiko à Marseille. Et j'ai eu à chaque fois des rôles de responsable du digital, de patron de la transfo, de CMO, plutôt siluel, plutôt au niveau, puisque à chaque fois, j'étais au Codire, au Comex, des boîtes, sauf chez le groupe Seb, mais en tout cas, j'étais dans des jobs à forte responsabilité. Et pendant toutes ces années, il y a plein de choses que je n'ai jamais pu raconter. Par exemple, quand j'étais dans le groupe Seb, il fallait comprendre dans un moment où on poussait le e-commerce pour essayer de développer des nouvelles valeurs, tous les marchés n'étaient pas d'accord en fait, parce que le groupe CEP, c'est un groupe qui est en B2B, et qui à l'époque ne faisait pas de B2C, donc quand on portait le D2C, c'est-à-dire la capacité à vendre, on ne se faisait pas que des amis, notamment le patron de la France, quand j'arrivais dans les meetings, il me faisait ça avec ses mains, il me disait « tu ne vas pas me… avec ton e-commerce, il y a plein d'entreprises aujourd'hui, plein de boîtes qui sont contre le e-commerce en 2025 » . Et tu penses bien que les gens qui sont au digital ne peuvent pas raconter cette histoire. Il y a plein de situations où je me suis retrouvé à raconter des histoires que j'avais portées, mais je n'avais pas complètement faites. Parce que quand tu es dans un grand groupe, en fait, tu es souvent le porte-parole de ce grand groupe quand tu es, moi, dans mes fonctions, mais tu n'étais pas forcément tout le temps à la manœuvre. Et en racontant toutes ces anecdotes que je pourrais raconter, évidemment, j'en ai plein des drôles et des moins drôles, je me suis dit, mais en fait, beaucoup de gens vivent la même chose que moi. Donc, j'ai rencontré, j'ai déjeuné avec des directeurs marketing, des patrons du digital, des gens, des DG même. Et quand je leur disais finalement, il y a deux types de menteurs, il y a ceux qui racontent qu'ils font plein de trucs et qu'ils ne font pas vraiment. Et il y a ceux qui font plein de trucs, mais qui ne racontent jamais les difficultés qu'ils ont pour les faire. On m'a coupé mes budgets, on m'a empêché d'aller au bout. Et je peux te dire, puisque on est dans les confidences, François Joseph, qu'aujourd'hui, ce n'est pas simple d'être un cadre dirigeant dans une ETI, un grand groupe. On est lié aussi aux résultats de l'entreprise. On porte des visions, mais tout le monde n'est pas forcément d'accord. Et donc, il faut faire des concessions. Et c'est pour ça que j'ai dit que j'allais créer la plus grosse communauté de menteurs. Tu auras compris que c'était un pied de nez, une sorte de pitch un peu provocateur. Mais dans la réalité, en fait, nos 4 250 cousins, on les aide, on les accompagne, sans les juger, bien sûr. Et c'est ça qu'ils viennent chercher chez nous. Ils viennent chercher cette impertinence, mais aussi la pertinence, évidemment, de leur amener des solutions au quotidien parce qu'on comprend leurs problématiques, parce qu'on a été dans leur situation.
- Speaker #0
Petite parenthèse, tu penses qu'aujourd'hui, beaucoup de cadres dirigeants sont en souffrance par rapport à l'image corporate qu'ils doivent véhiculer ?
- Speaker #1
Bien sûr, c'est une évidence. Je pense qu'aujourd'hui, il y a beaucoup de gens qui sont dans des postes à responsabilité. Prenons le sujet du RSE, par exemple. Il n'y a pas une entreprise et pas, je pense, une personne bien fondée qui ne se dit pas qu'il faut en effet être actif, faire des choses bien pour sa planète, la planète, sortir des produits qui sont bons pour la santé, etc. Sauf que... Bien souvent, des évidences aussi simples que celles que je te raconte ne sont pas forcément si évidentes à porter dans les organisations. Et je peux, sans se dévoiler des secrets, des patrons du RSE, d'ailleurs beaucoup de patronnes du RSE d'ailleurs, qui se retrouvent dans ces configurations, elles sont recrutées pour venir en effet accompagner et aider ces grandes entreprises à se transformer. Elles ont beaucoup de mal à le faire parce que les habitudes, elles sont profondes. Parce qu'aujourd'hui, une chaîne de valeur industrielle, elle ne se change pas en un claquement de doigts. Parce qu'aujourd'hui... qu'on le veuille ou non, même si c'est fondateur et qu'on se dit, oui, en effet, si je vends des gâteaux, il est évident que mes gâteaux doivent être bien faits et doivent avoir le moins de sucre possible, parce qu'on sait bien que le sucre, c'est une drogue pour nos enfants et même pour nous. En fait, ce n'est pas si facile que ça. Donc, il y a beaucoup de gens qui sont dans ces fonctions-là et qui souffrent au quotidien de ne pas aller jusqu'au bout. Et nous, notre rôle chez les cousins, tu auras compris que c'était de les aider et de leur amener des solutions plus faciles pour aller, en effet… couper les lignes pour aller plus vite dans leurs objectifs et dans leur transformation.
- Speaker #0
Alors comment vous faites concrètement ?
- Speaker #1
Alors... Bon déjà, ce qu'on fait, c'est qu'on a mis une méthode en place, c'est-à-dire qu'on a décidé de ne pas travailler avec toutes les startups qu'on accompagne, c'est-à-dire de mettre en place un processus de sélection assez drastique. Donc pour tous ceux qui écouteront, celles qui écouteront qui sont à la tête d'une startup, chez nous, les startups qui rentrent chez nous, elles ont cinq conditions. La première condition, elles ont déjà des cas d'usage avérés, c'est-à-dire qu'elles travaillent déjà, elles ont ce qu'on appelle une maturité commerciale, et déjà des choses qu'elles ont pu mettre en place dans des ETI ou des grands groupes. Pourquoi ? Parce que la première question que pose quelqu'un qui est à la manœuvre dans une ETI ou un gros groupe, c'est pour qui tu travailles ? Qu'est-ce que tu as déjà fait ? La deuxième condition, c'est une équipe. C'est une équipe qui porte ses projets. Donc, si vous êtes tout seul à porter un projet, quand vous voulez travailler avec une ETI ou un gros groupe, ce n'est pas si évident que ça. Il faut en effet être en capacité de porter ses projets. La troisième condition, c'est des entreprises qui ont un modèle économique viable. Parce qu'il y a beaucoup de start-up et beaucoup de scale-up aujourd'hui qui existent. Le problème, c'est que... Elles sont dans la souffrance beaucoup, souvent, parce que leur modèle économique ne va pas leur permettre de gagner assez vite de l'argent. Elles vont fonctionner avec des levées de fonds, sauf que les levées de fonds, ça s'épuise. Et donc, il faut pouvoir, sur la base des levées de fonds, gagner de l'argent. Donc, il faut un modèle économique fiable. La quatrième chose, c'est du sens. C'est-à-dire des entreprises qui amènent des vrais services sur lesquels on peut faire levier et qui répondent aux attentes, évidemment, des ETI, des grands groupes. Et la cinquième, qui n'est pas si anecdotique que ça, des entreprises avec qui on a envie de travailler, que ce soit les cousins vis-à-vis d'eux ou les ETI, les grands groupes. Quand vous êtes une entreprise et qu'en effet, vos patrons, vous n'avez pas envie de travailler, on ne les prend pas. Si on n'a pas tout de suite ce fit-là, c'est fondateur. Donc, première chose que l'on fait pour répondre à ta question, dans la méthode, le processus des sélections, aujourd'hui, on accompagne 162 startups et scale-ups dans leur développement commercial. Bien, toutes les startups, elles sont passées par une moulinette de rendez-vous, d'échanges, de questions, est-ce que ça marche, etc. On a validé, souvent on a validé ces startups auprès d'interlocuteurs pour vérifier que ce qu'elles nous racontaient était vrai. La deuxième chose qu'on a fait pour que ça fonctionne, c'est qu'on a créé cette communauté. Et cette communauté, à partir du moment où évidemment vous leur dites « t'es un menteur » , la première réaction qu'ont souvent les gens quand on leur dit ça, c'est qu'ils vont tous nous montrer que ce n'est pas vrai. Ils vont essayer de nous dire « mais non, regarde, ce n'est pas vrai, regarde, je fais ça, je fais ça, je fais ça » . Et donc du coup, on a mis nos interlocuteurs dans une situation d'action. Et ça, c'est vachement important. Et puis, la troisième chose qu'on a faite, c'est qu'on s'est dit, bon, c'est super en fait d'avoir des startups et des scale-ups, c'est super d'avoir en effet des interlocuteurs en face qui sont prêts à les recevoir et qui sont prêts à les faire travailler. Mais si en plus, on mettait le bon plombier, le plombier qui connaît bien le métier, parce que quand on parle à des assureurs, si on a un associé comme Grégoire de Montaigu qui sait parler assurance, ça facilite les choses. Quand on a un plombier comme Olivier Valdin qui sait parler PropTech, ça facilite les choses. Quand on a un plombier comme Mathieu Pelay, qui est l'ancien CIDEO d'Intersport, qui sait parler retail, ça facilite les choses. Évidemment, tous nos associés sont dans cette logique. Donc, on a créé les conditions pour à la fois avoir les bonnes startups, le bon public et le bon assemblage. Et ça, ça fait partie de notre méthode, de notre technique, j'ai envie de dire, de notre savoir-faire.
- Speaker #0
Concrètement, c'est vous qui allez vers les cousins en présentant une startup ou c'est un cousin qui fait appel à vous en disant « j'ai telle problématique » . et présente-moi les meilleures solutions.
- Speaker #1
C'est une très bonne question. En fait, c'est les deux. Donc, dans les services qu'on propose, on a un service gratuit, en effet, à destination de nos 4 200, bientôt 5 000 cousins, qui permet, en effet, de venir interagir régulièrement avec un associé et qui, du coup, va venir, on va dire, calibrer, faire la posologie auprès de ses cousins. pour pouvoir en effet choisir les startups dont ils ont besoin. Donc ça, c'est le premier point. Deuxième point, on a créé une offre premium qui sort cette année à 2500 euros par an où on va proposer à nos cousins VIP une série de meetings à la capacité de rencontrer 10 sessions de startups, 10 fois une heure, 10 fois deux heures, pour pouvoir rencontrer les startups que nous-mêmes, on aura sélectionnées pour eux. Et troisièmement, quand on implante en effet un partenaire chez nos différentes ETI et grands groupes qui sont clients, C'est le job du partenaire, en fonction des différents projets, d'aller sélectionner des besoins, des pain points, et de pouvoir en effet faire matcher le pain point d'une ETI à un grand groupe avec le besoin. Donc d'un côté, c'est nous qui sommes en effet en train de mobiliser nos startups pour proposer des solutions. De l'autre, on a bien souvent des demandes qui peuvent être plus ou moins précises et sur lesquelles en effet on va accompagner un certain nombre d'ETI et de grands groupes. On va même, mon cher François-Joseph, jusqu'à... Organiser des sessions, des RFP, des compétitions, des challenges. pour en effet aider ces ETI et ces grands groupes. Et d'ici peu, j'espère cette année, on est en train de créer des labs d'innovation pour les ETI et les grands groupes. Donc on sera vraiment à la manœuvre parce qu'il y a beaucoup de labs d'innovation qui ont été créés par des ETI et des grands groupes qui malheureusement ne fonctionnent pas, voire mal, pardon. Et nous, en fait, grâce à notre savoir-faire, non seulement on va permettre à ces ETI et ces grands groupes de lancer des labs d'innovation ou bien de les récupérer, de leur faire gagner. en efficacité et pourquoi pas ? Et ça, c'est la grande nouveauté de leur faire gagner de l'argent.
- Speaker #0
Comment ? Alors, j'ai deux questions qui me sont venues. Est-ce que vous accompagnez deux startups concurrentes ?
- Speaker #1
Alors, on accompagne des startups qui peuvent avoir des similitudes ou en tout cas qui peuvent être sur des marchés un peu identiques. Par exemple, on a eu beaucoup de demandes sur les sujets des programmes de fidélité. D'accord ? Je suis un acteur du retail, comment je fonctionne ? Donc là, en fait, on a sélectionné des boîtes et on s'est rendu compte qu'en regardant un petit peu l'ensemble des acteurs du marché, il y avait des gens qui avaient une tonalité. Par exemple, les trois startups qu'on accompagne, c'est Splio, c'est Lipongo et Como. Splio pour des grands acteurs qui veulent vraiment monter des gros programmes un peu complexes. Como. sur le food retail parce qu'ils ont développé une vraie expertise sur le food retail et puis les Pongo sur des sujets on va dire différents qui peuvent être un peu la troisième solution sur des sujets en effet plus classiques avec des tailles d'environnement qui peuvent être différents. Donc oui on peut accueillir des boîtes qui sont entre guillemets sur des marchés identiques mais dans ce cas là on va les canaliser différemment. Après pour être tout à fait transparent, ça reste quand même un cas un peu cas à part. En général, on aime bien avoir des parties prix tranchées chez les cousins et donc on aime choisir les entreprises. Et quand on choisit l'entreprise, on essaie de choisir la meilleure.
- Speaker #0
Comment tu sélectionnes aussi des cousins ? Il faut faire acte de candidature ? Il faut être parrainé ?
- Speaker #1
Alors, nous, on a dans l'équipe, on est 30 personnes. On a 15 personnes associées. On a trois CSM, des consultants, qui nous aident dans la gestion de nos grands comptes. Et on a eu Yatslam. maintenant deux ans, l'idée de créer une filiale, une équipe qui nous aide dans notre démarche d'animation de notre communauté, d'animation de nos réseaux. Parce que tous les associés des Cousins, quand on cumule, on a quasiment 200 000 personnes, 4 200 Cousins, bientôt 5 000, ce que je te disais tout à l'heure. Et en fait, si tu veux, en tant qu'associé, on ne peut pas tout faire. Donc on a créé une équipe à Madagascar, où on a 12 personnes là-bas qui gèrent notre identité numérique et qui nous permettent en fait d'animer en permanence notre réseau. Ça, ça nous permet de rester en contact à la fois avec notre communauté, mais aussi d'aller rencontrer des nouvelles personnes, des gens qui régulièrement viennent nous voir. C'est vrai qu'on fait 800 000 vues par mois sur LinkedIn. On est vraiment maintenant devenu un acteur, je pense, assez reconnu par notre savoir-faire. On y travaille tous les jours avec à la fois beaucoup de pugnacité et d'humilité. Mais on va dire que cette équipe qui nous a mis en place nous aide à toujours rencontrer des nouvelles têtes. Pour rentrer chez les cousins, qu'est-ce qu'il faut ? Un, il faut avoir une fonction marketing, digitale, RH, IT, financière, direction générale dans une ETI ou un grand groupe. Deux, il faut avoir évidemment l'esprit cousin. L'esprit cousin, c'est quand je provoque quelqu'un, 95% de nos interlocuteurs, ils sourient parce qu'ils savent que ce qu'on a vécu et ce qu'ils vivent aujourd'hui, c'est à peu près la même chose. Et puis trois, il faut en effet dire je veux venir dans la communauté, c'est-à-dire que j'ai un acte d'engagement. Alors pour l'instant... on a décidé de faciliter l'accès. Mais à terme, un jour, je pense qu'on va mettre en place des processus qui viendront sélectionner de plus en plus précisément nos cousins. Et nos cousines, bien sûr, on a beaucoup, beaucoup de cousines. Donc, fonction C-Level, engagés dans leur collaboration et dans leur métier, qui ont envie de solutions opérationnelles, qui ont envie de gagner du temps, et qui sont prêts, évidemment, à s'engager dans notre communauté. Parce que... On leur demande beaucoup de choses quand même, François-Joseph.
- Speaker #0
Vous leur demandez quoi, par exemple ?
- Speaker #1
On leur demande de la disponibilité, on leur demande de la créativité, on leur demande d'être à notre écoute pour innover. On demande à des gens, en effet, de consacrer du temps à des gens qui, encore une fois, n'ont rien à leur vendre. Et c'est ça qui est quand même dingue, c'est que nous, notre communauté, elle fonctionne sur l'engagement avec des interlocuteurs qu'on contacte tous les jours et qui ont dit bonjour, comment tu vas ? Et de quoi tu as besoin ? Et donc, rien que ce temps-là, il est précieux, François-Joseph, évidemment, à consacrer, que ce soit pour n'importe quel des associés aujourd'hui des cousins.
- Speaker #0
Juste pour bien comprendre, quelles ont été un peu les grandes étapes de structuration des cousins avant d'en arriver à cette offre actuelle ?
- Speaker #1
C'est une très bonne question. À chaque fois que je raconte l'histoire des Cousins, c'est d'abord un processus itératif en permanent. C'est-à-dire qu'on a itéré tout le temps, depuis maintenant six ans qu'on existe. Il y a eu une première étape qui était une idée, la mienne, dont l'objectif était vraiment de devenir un acteur d'impertinence sur le marché de la transformation. Au tout début des Cousins, les trois premières années, j'ai eu la chance d'être associé à The Family qui portait... évidemment un message de transformation à l'intérieur des entreprises et puis qui devenait qui était un peu le symbole de la Startup Nation qui a été mon actionnaire, un de mes actionnaires en tout cas. Et puis ça, ça nous a permis, l'étape une en tout cas, d'avoir une option très crédible. C'est-à-dire que tout de suite, les startups nous ont dit, bon bah oui, vous êtes The Family qui a votre capital. Pour nous, c'était comme une évidence. Et puis de l'autre côté, en effet, trois associés fondateurs, Olivier Valdin, Grégoire de Montaigu et Rodolphe Roux qui avaient Un peu de bouteille dans les grands groupes. Et donc, vu tout, finalement, le matching se faisait bien. Ça, ça a été la première étape. La deuxième étape, ça a été quand on a commencé, évidemment, à montrer. Donc, jusqu'à présent, dans cette première étape, on faisait du business. Ça a commencé assez fort dès le début. C'est de la mise en relation. On testait nos formules. On avait des formules où on avait des modèles gratuits avec des pourcentages très élevés. On avait des formules où on vendait des packs de rendez-vous. On avait des formules où... On tâtonnait, on ne savait pas trop, on vendait des grosses missions d'honoraires, puis finalement on échouait. Mais ça nous permettait quand même toujours de consolider notre chiffre d'affaires. Il y a eu une deuxième étape suite à l'impulsion de Grégoire de Montaigu, un des associés fondateurs, qui a été de dire au lieu de prendre tout le monde dans toutes les startups qu'on accompagnait, on va commencer à sélectionner les startups. Et donc on est passé de 300 startups qu'on accompagnait à 20. Parce qu'en fait, on s'est rendu compte que ça ne servait à rien d'avoir beaucoup de volume. Mais ce qu'il fallait, c'était d'avoir les meilleurs. Et donc, cette étape-là, ça a été un peu la deuxième étape où on s'est resserré dans nos fondamentaux. On n'a pas du coup développé notre chiffre d'affaires. Par contre, on a développé notre expertise et notre crédibilité. La troisième étape, c'est quand on a commencé à passer les 2 000, les 1 500 cousins. Là, on commençait à avoir beaucoup de volume, beaucoup de visibilité. Et donc, il fallait beaucoup de demandes qualifiées et il fallait des startups qui suivent bien. Donc, troisième étape, on structure ça. Quatrième étape. Pour des raisons évidentes, on a dû racheter nos parts à The Family, qui était dans une situation complexe, un peu dans la tourmente, pour des raisons qu'on a dû reconnaître, et on pourra en parler si tu souhaites. Évidemment, donc on a racheté nos parts, et c'est à ce moment-là, en fait, à nouveau, on a créé ce rachat de parts qui n'était pas si évident que ça, parce que quand vous devez racheter des parts à un actionnaire avec une certaine valeur, il faut sortir la trésor, il faut aller chercher le financement, et en fait, on en a fait une opportunité. C'est-à-dire qu'à ce moment-là, on s'est dit, tiens, il y a plein d'associés et de consultants qui veulent nous rejoindre, mais on ne savait pas comment les accueillir dans de bonnes conditions. Donc, on a racheté les parts et on a créé en parallèle, on a fait une sorte d'apport à l'industrie et on a créé les cousines. Ce n'est pas très original, François-Joseph, mais ça a le mérite d'exister. Et qui, en fait, nous a permis à la fois de créer une deuxième société, d'accueillir des nouveaux associés qui venaient racheter des cotes parts d'actions et donc de financer notre LBO en partie. Donc, c'est ça qui était génial. Donc, non seulement on a sorti l'actionnaire qui pouvait nous gêner dans notre développement, et ensuite, qu'est-ce qu'on a fait ? On en a saisi une opportunité. C'est comme ça aujourd'hui qu'on a créé une boîte qui est passée de 3 associés à 15 associés. L'étape qu'on vit aujourd'hui, c'est la cinquième étape. C'est une étape où on consolide tout. Là, tous nos associés, maintenant, ça fait plus de 6 mois qu'ils sont tous là, donc ils commencent à avoir tous une performance individuelle. au service du collectif. Donc ça, c'est côté UTI Grand Groupe. La deuxième étape qu'on consolide, c'est comme on a 160 startups, on commence à avoir un vivier de boîtes, on commence à être super intéressant, évidemment. Et puis, on a 4200 cousins, donc on rentre quasiment dans 5000 entreprises en France et en Europe. Pas facilement, mais quasiment de manière hyper intelligente. Donc ça, c'est toutes les étapes qu'on a vécues. Tout ça, bien entendu, souvent, quand on raconte les histoires des entreprises, On pense que c'est facile. Bon, non, non, ce n'est pas facile. Ça a été beaucoup de travail, beaucoup de conviction, beaucoup d'inconscience et beaucoup de tenacité. Si tu veux connaître les étapes d'après, évidemment, je peux te raconter si tu me fais la question d'après. Ah,
- Speaker #0
je t'anticipe. Non, mais voilà, justement, aujourd'hui, moi, je vois plein de choses dans les programmes et vous êtes presque un média, de ce que j'entends. Vous êtes un organisateur d'événements. Vous êtes un générateur de leads. Vous vous rapprochez de plein de modèles existants sur le marché tout en étant complètement singulier.
- Speaker #1
Oui, alors il y a beaucoup de gens qui essayent justement de nous rapprocher de choses qui existent. Moi, on regarde devant. Je ne cherche pas à me rapprocher de choses qui existent. Je cherche à être au plus près des attentes de nos clients. Côté startup et scale-up, les attentes de nos clients, c'est toujours plus de rencontres parce que c'est quand même ça qui permet de l'avance. C'est toujours plus de pertinence, toujours plus de relations et toujours plus d'engagement. Et donc, quand on fait la somme de ça, qu'est-ce qu'il faut ? Il faut qu'on ait des décideurs, en effet, qui sont engagés. Et donc, pour les engager, soit on va leur vendre et on va les voir en leur disant « Payez un service additionnel comme ça. » ce qui vaut de l'argent en général, est beaucoup plus intéressé et intéressant pour eux. Deux, venez nous rejoindre dans des dîners, souvent des dîners VIP. On n'aime pas trop les grandes messes. On a essayé, on en a fait. On en fait quelques-uns, quelques-unes, une fois par an, etc. Mais on préfère les dîners un peu VIP. Donc, on organise, en effet, de plus en plus de dîners VIP parce qu'il y a quand même un relationnel qui se met en place. Mais ce n'est pas... C'est un générateur de chiffre d'affaires, mais ce n'est pas un générateur de marge. C'est plutôt quelque chose qui nous permet, en effet, d'engager notre communauté. Et trois, en effet, on essaye de plus en plus de trouver tout ce qui va permettre de monter en compétence nos cousins. Est-ce que ça existe ? Oui, ça existe par plein de structures, de la formation, des organisateurs d'événements, etc. Mais on essaye toujours de mettre notre singularité au centre. Par contre, ce qui n'existe pas, et ça, pour le coup, j'y tiens, c'est le modèle. d'assemblier, c'est-à-dire que là où on est singulier et on est complètement différent, François-Joseph, c'est qu'on a en effet d'un côté ce côté business, opportunisme, accompagnant, mais on a surtout, surtout, surtout notre équipe d'associés qui vient faire l'assemblage avec ces ETI, ces grands groupes. Et je peux te dire vraiment que parfois, heureusement qu'on est là, heureusement qu'on est là parce que nos ETI, nos grands groupes, ils aiment ça, ils aiment ce côté accompagnant parce que... changer un système de caisse, ce n'est pas si simple que ça. Et donc, quand ils ont l'expertise des gens qui, en effet, ont passé 10 ans, 15 ans à faire ce genre de choses, ils sont rassurés et ils sont prêts à payer ce service-là. Et quand je le duplique sur tous les sujets, dans la prop tech, dans l'insure tech, dans la fintech, dans l'open innovation, sur le retail, sur le food retail, j'en passe les meilleurs parce qu'on a 15 verticales, donc je ne vais pas toutes les citer. Sinon, on va dire que je fais ma promo. Mais évidemment, c'est hyper intéressant d'avoir à chaque fois un assemblier de qualité. C'est comme un bon plombier, ce n'est pas évident. Un bon serrurier, ce n'est pas évident quand tu l'as. Tu le fais tout le temps travailler.
- Speaker #0
D'accord. Mais concrètement, une startup qui s'engage avec les cousins, elle a combien de chances de plus qu'une autre de signer ?
- Speaker #1
Déjà, une startup qui s'engage avec les cousins, elle est sélectionnée. Pareil, c'est complètement différent. Nous, on n'est pas à la cherche. Souvent, il y a des startups qui Ausha. Je ne sais pas si on a travaillé beaucoup. C'est pas grave. On a 162 startups et scalops qu'on accompagne. Donc déjà, elle est sélectionnée. Après, je ne sais pas si ça serait prétentieux pour être tout à fait honnête de te dire « elle a plus de chance, viens chez moi, c'est génial, etc. Ma cuisine, elle est fantastique, etc. Mon poisson, il est plus frais. » Ce qui est sûr et certain, c'est qu'elle s'inscrit dans une méthodologie. Dans une méthodologie qui dit « quand tu rencontres quelqu'un, cette personne, elle a demandé à te rencontrer. » Ça, c'est la première chose. Donc du coup, tu comprends bien François-Joseph et tu pourras au moins me donner ce crédit-là que… Quand c'est quelqu'un qui demande une rencontre, en général, c'est plus facile derrière pour générer du business. Deuxièmement, cette rencontre, elle est toujours associée à un associé, un partenaire des cousins, qui vient faire le off the record, qui prend note de ce qui se passe. Et troisièmement, cet associé, il fait le suivi derrière auprès de l'ETI et le groupe. Il fait en sorte, mais t'es sûr, etc. Parce que souvent, les startups, quand elles présentent, elles sont en compétition avec d'autres partenaires, avec d'autres acteurs. Et nous, notre rôle, c'est de dire, t'as raison, tu peux la prendre, cette boîte. Mais tu sais que tu n'auras pas ci, tu n'auras pas ça. Et donc, d'être en vigilance en permanent. Tu vois, par exemple, une histoire qui peut être un bon exemple, donnant des cas concrets, on accompagne une entreprise qui est géniale, qui s'appelle Lemon Learning. Lemon Learning, c'est une startup de 50 personnes qui travaille sur le développement d'usages pour l'amélioration d'utilisation des outils métiers. Tu n'es pas sans savoir, par exemple, que j'ai entendu des chiffres du type un tiers des clients de Salesforce n'utilisent pas Salesforce. Pourquoi ? Parce qu'en fait, il faut remplir Salesforce. Si tu ne remplis pas tes plateformes CRM, ça ne fonctionnera jamais. Donc, Lemon Learning, c'est une boîte qui t'aide à aider les gens justement à remplir leurs outils, à familiariser avec les outils numériques. Jusque-là, tout va bien. Au mois de décembre de cette année, je rencontre UFF, qui est une entreprise dans la gestion de patrimoine, la finance, etc. Et donc, ils lançaient un nouvel outil interne pour permettre à tous leurs collaborateurs. Et je dis à la personne qui s'occupe de ça, mais tu as mis Lemon Learning. Elle me dit, justement, je cherchais un outil comme ça. Fantastique. Je cale le rendez-vous. Deux mois plus tard, ils avaient signé leur contrat et tout le monde était content. UFF était ravi, puisqu'en fait, je leur ai facilité la vie. Lemon Learning était ravi, puisqu'ils ont signé un contrat. Et avec ça, sûrement, les cousins en étaient ravis, parce que nous, en fait, c'est notre modèle, des boîtes-là. Donc, on touche des commissions, évidemment, pour les accompagner.
- Speaker #0
C'est pas un monde idéal ça François-Joseph ?
- Speaker #1
Je trouve que c'est un très beau modèle et un très bon monde, mais de quelle façon ce modèle-là ne dépend pas uniquement du réseau de Rodolphe Roux ?
- Speaker #0
Alors c'est souvent une question qu'on pose quand on est en effet à la tête d'une entreprise et au démarrage du projet. Alors moi ce que j'essaye de faire pour que ce ne soit pas le cas, c'est déjà de faire en sorte que mes associés soient tout le temps systématiquement mis en avant dans les interviews, dans les reportages. Là, aujourd'hui, c'est moi qui réponds, mais tu aurais pu tout à fait parler à Anne-Laurence Véli, qui a passé 10 ans dans le groupe Le Duve, qui connaît parfaitement le monde du food retail. Tu aurais pu parler à Frédéric Passepont, qui a passé 10 ans chez Primagaz, qui connaît parfaitement le monde de l'énergie. Valérie Sauvette, qui connaît parfaitement tout ce qui est retail, en ayant passé beaucoup de temps chez Intermarché, chez Materne. Donc,
- Speaker #1
ça fait beaucoup. Merci beaucoup, parce que c'est ce qui nous a mis en relation.
- Speaker #0
En plus, c'est elle qui nous met en relation. Donc, ce que je veux dire, c'est que c'est un enjeu tous les jours de ne jamais, quand on est à la tête d'une entreprise avec un fort engagement, de ne jamais penser qu'on est tout seul. Et donc, de toujours jouer le collectif. Parfois, pour être tout à fait transparent, j'oublie. En effet, j'avance, j'avance, j'avance, j'avance. Parce qu'on est fait dans une course au développement. Mais dans la plupart des cas, j'essaie toujours, toujours de faire monter mes collaborateurs. Et donc pour le faire aussi, ce qu'on fait, c'est qu'on essaye de plus en plus de traiter des contrats, surtout sur les côtés ETI en grand groupe, à deux ou à trois, avec des associés, les faire monter en puissance. Mais de toute manière, la valorisation des cousins, et pour tous les entrepreneurs aujourd'hui qui écouteront ce podcast, la valorisation des cousins, si elle ne repose que sur une tête de votre entreprise, ça fonctionne mal, ça ne fonctionne pas. Il faut une entreprise qui repose sur un ensemble de dirigeants. Et ça, c'est une vraie clé de valorisation de l'entreprise, parce que c'est ton sujet. Si un jour, je veux me revendre et si un jour, on veut vendre les cousins, à un moment donné, en effet, il faudra montrer et démontrer qu'on est une équipe. Bon, déjà, on a commencé, ils sont tous associés. Donc ça, c'est quand même un acte de fidélité et un acte qui est quand même structurant, mon cher François-José. Tu me l'accorderas.
- Speaker #1
Je te l'accorde et c'est ce que je répète à longueur de journée à tous mes clients. La boîte ne doit pas être dépendante de son dirigeant.
- Speaker #0
Après,
- Speaker #1
la deuxième chose que je dis toujours, c'est qu'une boîte doit être le plus processée possible. Donc du coup, c'est quoi les grands process aujourd'hui chez les cousins d'accompagnement ?
- Speaker #0
Alors, qu'est-ce qu'on a fait ? Premièrement, on a un outil, on a travaillé avec une startup, évidemment, qui est notre client. Ça, c'est quand même aussi la base. C'est-à-dire que nos startups, les startups qu'on utilise sont nos clients. On utilise Kimono pour nos suites, un peu d'autopromo. On utilise Folk, du coup, pour l'outil de CRM. Donc, il y a de ça maintenant. deux ans, on a implanté un vrai outil nouvelle génération avec de l'intelligence artificielle, avec tout un process qui nous correspond pour pouvoir en effet sanctuariser la base de données de nos cousins qui vaut évidemment, c'est notre asset de base. Donc ça, c'est la première chose qu'on a sanctuarisé. Et aujourd'hui, tous nos associés, ce n'était pas le cas encore il y a quelques mois, maintenant utilisent l'outil FOLT comme finalement leur outil de CRM. C'est leur plateforme d'échange. C'est quasiment du quotidien. Et le job de tous nos associés est de toujours, toujours, tous les jours, tous les jours, tous les jours, aménager cette base de données, la mettre à niveau, la remplir. Deuxième chose qu'on fait, c'est qu'évidemment, on a une chance inouïe, c'est qu'on a une équipe de 12 personnes à Madagascar qui est un vrai support pour nous, d'accompagnement avec des gens que, des gens hyper engagés, très intelligents, Bac plus 5, Bac plus 6, Bac plus 7, et qui, du coup, vient en plus compléter ça. Donc ça, c'est notre database et c'est notre... on va dire notre asset de base, puisque évidemment, sans cette expertise-là, on ne l'aurait pas. Deuxième chose qu'on a, évidemment, c'est qu'on a sanctuarisé tous nos contrats, tous nos contrats de prestations. Quand on travaille avec une startup, elle est référencée, on a le pitch deck, on a le contrat associé, ce qui veut dire que n'importe quelle personne qui rentre dans notre écosystème aujourd'hui, il va se dire, vous dites que vous travaillez avec 162 startups, mais quelle est l'occasion de fonctionnement avec telle, celle-ci, celle-ci, celle-ci ? Donc, on a un sanctuaire où aujourd'hui, tous nos contrats sont hébergés. Troisième chose qu'on a mis en place, c'est des produits avec des méthodologies. C'est-à-dire qu'on a quelques outils, j'en donnerai qu'un, qui s'appelle le Regeneration Day, qui est un outil de fonctionnement pour les ETI des grands groupes. C'est deux fois quatre heures de mission, d'accompagnement, et qui permet à ces ETI, ces grands groupes, sur une méthodologie qu'on a testée, de pouvoir se tester sur la création de nouveaux véhicules de croissance. Quatre heures où je vais... réfléchir en équipe avec évidemment tous les porteurs d'un projet où je vais faire de l'idée action, je vais sortir 3, 4, 5 idées, 6 idées, parfois 10 idées. Et à la fin... La dernière demi-heure, on tue les idées. On en garde une ou deux. Et ça, c'est porté par un partenaire qui a l'habitude de le faire. Et une fois qu'on a gardé ces une ou deux idées, qu'est-ce qu'on fait ? On prend quelques jours, en général 5, 6 jours, 7 jours. On fait un business plan et on prend cette idée et on regarde si en effet, elle est conforme au business de nos interlocuteurs et si elle est suffisamment génératrice de valeur. Parce que si on sort un business plan d'une boîte qui fait 100 millions d'euros de chiffre d'affaires ou 500 millions et que l'idée qu'on a imaginée a fait 1 million, Ça ne sert à rien de la dépasser, il ne faut pas le faire. Si elle ne fait pas minimum 10% du chiffre d'affaires, il ne faut pas la lancer. Et bien souvent aujourd'hui, il y a des gens qui se lancent dans des idées alors qu'il n'y a pas le potentiel. Donc si tu n'as pas le potentiel, ne le fais pas, tu vas te prendre des coups plutôt qu'autre chose. Ça, c'est un outil méthodologique qu'on a mis en place et qu'on fait vivre aujourd'hui, qu'on a fait vivre une cinquantaine de fois à nos ETI et nos grands groupes et qui est la touch des cousins. La touch des cousins, c'est que nous, en fait, on n'est pas là pour vendre des gens à l'intérieur des boîtes. On ne fait pas de placement de people, on met en place des développeurs. de projets, on fait trois grandes choses côté UTLi en groupe. Un, on les aide à régénérer leur partenariat technologique, les nouveaux modèles, les nouveaux services, etc., grâce à notre pôle de start-up. Deux, on crée des véhicules de croissance pour eux, parce qu'en fait, ils sont à bout de croissance, et donc, malheureusement pour eux, dans la plupart des cas, ils ont beaucoup de mal à les gérer et à les développer en interne. Et trois, on a une puissance de frappe grâce à notre communauté qui nous permet de faire du B2B. Ça, c'est la méthodologie des cousins, et c'est notre approche.
- Speaker #1
Dans tout ça, Rodolphe Roux, il court après quoi ?
- Speaker #0
La joie, le bonheur. Non, mais je pense que... Moi, j'ai 53 ans, j'ai eu la chance d'occuper des fonctions dans des très grandes entreprises, j'ai eu la chance d'avoir mes entreprises, de les revendre. Et moi, quand j'ai créé Les Cousins, je me suis dit, mon entreprise idéale, c'est une entreprise où, en effet, je peux me retrouver au milieu d'entrepreneurs. et de mettre mon expertise à leur service. Je suis le plus heureux des gens. Je travaille avec 160 entrepreneurs et en même temps, j'ai une communauté de 4200 personnes qui aujourd'hui est en attente et qui considère à raison que nous pouvons les aider justement pour rencontrer les bonnes personnes. Et ensuite, je me suis dit, ce truc-là que j'ai vécu pour moi, je vais le partager avec mes associés. Et j'ai trouvé la martingale. C'est-à-dire qu'on a trouvé en créant... avec ce collectif, un modèle où globalement, moi je fais ce qui m'intéresse, ce que j'aime et ce que je sais faire. Et ensuite, tous les autres, ils font la même chose. Donc moi, je cours après quoi ? Si les cousins, dans le 18 mois, on n'est pas 30, mais on est 50, on est 20 associés, c'est-à-dire qu'en gros, on aura rempli notre pool d'associés puisqu'on avait 20 places pour en effet continuer notre développement et qu'on accompagne les 200 meilleurs startups. françaises et européennes aujourd'hui dans leur développement commercial et que chacun de nos partenaires réussit à bien gagner sa vie bien opérer développer l'entreprise et qu'on devient incontournable aujourd'hui sur le marché entre les start up les scale up et les étés en groupe bah en fait j'aurais atteint mon objectif qu'après je me fixerai de nouveaux objectifs et
- Speaker #1
justement si on rembobine un petit peu tu as été entrepreneur à des débuts et tu nous expliquer les grandes de croyances limitantes que tu avais au début de ta carrière que tu as dû vaincre et dépasser ? Et comment tu l'as fait ?
- Speaker #0
Moi, je n'ai jamais eu trop de croyances limitantes parce que je suis plutôt du genre à ne pas me limiter. Donc, c'est vrai que c'est une question un peu piège pour moi parce qu'en fait, moi, je n'ai pas de limites. C'est-à-dire que la seule limite que j'ai, c'est l'honnêteté. la franchise et dans mon activité, faire les choses vraiment avec beaucoup d'engagement et beaucoup de passion. Donc, je ne vais jamais sortir de ça. Donc, ça, c'est ma limite, entre guillemets. Je fais les choses vraiment avec la volonté de réussir ce que je n'ai pas réussi quand j'étais dans les grands groupes. En tant qu'entrepreneur, moi, je me suis dit, en fait, pourquoi je me suis lancé dans l'entreprenariat quand j'étais jeune et pourquoi j'ai remis le couvert à 45 ans. C'est parce que justement, je n'avais pas de limites. Alors que quand j'étais cadre dirigeant dans des grosses boîtes, c'est là où on m'a mis des limites. Et je n'ai jamais d'ailleurs très bien compris pourquoi on me mettait des limites, parce qu'on me payait un salaire fixe, on me donnait des avantages de dingue, et en fait, j'avais l'impression, tu vois, un peu comme si j'étais un attaquant, mais à qui on disait « ne marque pas trop de buts s'il te plaît, parce que sinon, en effet, ça va trop se voir » . Et donc, c'était plus dans ces moments-là où finalement, on me donnait des limites. Quand j'étais dans le groupe Seb, On me disait « Mais tu vas trop vite ! » Ça faisait trois ans que je voyageais dans le monde entier. J'avais Thierry de la Tour d'Artes, un président incroyable. J'avais envie de tout faire pour lui. J'étais hyper engagé. Dès qu'il y avait une crise, j'étais le premier à monter au créneau, etc. On me dit « Tu vas trop vite ! » Alors que moi, je considérais que j'allais à 120 km heure. Donc, tu vois, quand j'étais chez Pierre et Vacances, où j'ai aidé Gérard Brémond, le fondateur, à essayer de transformer sa boîte, quand j'ai voulu lancer un abonnement aux vacances à 99 euros par mois, on m'a dit, mais non, il ne faut pas le faire, ça risquerait de marcher. Quand j'ai dit, on va monter la première place de marché, il ne faut pas le faire, ça risquerait de marcher. Le seul avec qui je me suis retrouvé un peu dans cette logique d'accélération, c'est Laurent Dahan, le fondateur de Wiko, où en effet, là, on avait, à l'inverse, on pouvait tout faire, c'était nos limites. Et ça, c'est Laurent Dahan, mais qui est formidable parce qu'on a dit, tiens, on va aller voir Facebook, on va mettre des applis en native et puis on va leur demander 15% des revenus publicitaires sur tous les applis natives sur un Wiko. Personne ne l'avait jamais fait, on l'a fait. Ce qui prouve qu'en fait, c'est que tous ceux qui ont l'âme de l'entrepreneuriat ou de l'entrepreneuriat, en fait, quand on est indépendant, c'est quand même là où on ne peut pas forcément se fixer de limites. Donc, je n'ai pas de limites. Et je n'ai jamais eu de croyance limitante. Je pense que j'ai 53 ans, j'étais la même chose quand j'avais l'inverse. Quand j'avais 23, 24, 25 ans, j'étais le même, sauf que j'avais un peu moins de cheveux blancs et peut-être un petit peu moins d'expérience. Mais j'étais déjà dans cette logique-là.
- Speaker #1
Et du coup, c'est quoi la pire couleuvre que tu as dû avaler dans un grand groupe et qui te refonterait la gorge ?
- Speaker #0
Mon Dieu ! ... La pire couleuvre, c'est quand on a, avec un carcin qui s'appelle François, qui se reconnaîtra, on a offert des produits à Oprah Winfrey et on a été au milieu du plus gros buzz mondial du groupe Seb, puisque Oprah Winfrey avait fait un tweet en disant « ce produit a changé ma vie, je n'ai pas été payé pour le dire » . Et ça a fait 4 milliards de contacts en un mois, la boîte a pris 120 millions d'euros de valorisation en une journée, etc. Et en fait, de ce buzz mondial… On m'a expliqué que je ne devais pas aller voir Amazon, je ne devais pas aller voir tous les acteurs américains pour surfer sur un truc unique. Il y a eu un gros coup de chance. On n'y était pour rien. C'est un gros coup de chance. Mais il était là. Et là, il a fallu que j'accepte, un peu comme si tu venais de gagner au loto, mais qu'on te disait non, tu ne peux pas l'acheter cette voiture parce qu'en fait, non, non, tu n'as pas le droit. Alors que tu as les moyens de le faire, alors que tu pouvais le faire. Ça, ça a été quand même très compliqué à accepter et à vivre. Parce que quand, en effet, tu te bagarres pour ton engagement, pour tes idées, et qu'un jour, tiens, j'ai le succès, le digital, on n'est pas à l'abri que ça fonctionne. Et quand ça fonctionne enfin, on te bride, on t'empêche de le faire. Ça, ça a été très compliqué, même si les raisons pouvaient être bonnes. Mais en fait, ça a été une vraie couleuvre. Ça, ça a été une vraie couleuvre. Et d'ailleurs, j'ai démissionné après. du groupe Seb, parce que je me suis dit je ne pouvais pas faire mieux, tu vois. Je ne peux pas faire mieux que ça. Ça, ça a été le premier truc. Après, pareil, quand je suis arrivé chez Pierre et Vacances, j'ai voulu lancer un abonnement aux vacances à 99 euros par mois parce que j'étais persuadé que j'avais une conviction forte en tant que directeur marketing de tout le groupe, que le monde du tourisme et le monde des vacances, c'était un monde qu'il fallait imaginer en illimité. Parce que... Je ne sais pas si j'avais des informations sur le Covid, mais je m'étais dit, un jour, on fera tous du télétravail. Donc, on voudra faire du télétravail à Biarritz, à Dobby, etc. Et je me suis dit, c'est génial. Le groupe Pierre et Vacances, 160 résidences peuvent le faire. Et donc, j'ai poussé ça. Et en effet, quand on m'a expliqué que ce n'était pas possible de réfléchir comme ça, alors même que la boîte perdait de l'argent et que du coup, en faisant un abonnement à 99 euros par mois, on remplissait les Pierre et Vacances, et qu'on m'a expliqué, on va le faire, mais à 399 euros par mois. Bon. autant dire que du coup tu comprends, ça peut pas se faire, c'est pas possible et donc du coup oui j'ai dû encore une fois avaler ma salive pour me dire mais c'est pas possible parce que moi j'avais l'impression à tort ou à raison encore une fois que j'avais raison, sauf que j'étais le seul à avoir raison et donc morale de l'histoire quand t'es dans des grands groupes, aujourd'hui maintenant si je devais le faire je ferais tout pour ne pas avoir raison tout seul.
- Speaker #1
Et du coup quelle est la plus grosse erreur de dirigeant ? que ce soit en grand groupe ou en tant qu'entrepreneur, que tu aies faite et qui t'a le plus servi ?
- Speaker #0
Quand j'étais chez Seb, je m'étais mis dans la tête que la première année, il fallait stimuler, la deuxième année, il fallait structurer et la troisième année, il fallait transformer. Je m'étais mis dans une logique un petit peu comme ça. Et donc, je suis allé un petit peu loin dans la stimulation. Par exemple, si tu tapes Rodolphe Roux, tu vas retrouver des vidéos de moi qui montent sur scène devant les 500 dirigeants avec des gants de boxe. Tu vois, j'avais envie, vraiment, j'étais très engagé. Sauf qu'en fait, je ne me rendais pas compte que quand tu es chinois et que tu vois quelqu'un qui, dans une manifestation corporate, monte sur scène avec un gant de boxe, avec Rocky Balboa. dans un moment où tout le monde est très corporate, si tu veux, ça crée un décalage qui était un peu trop perturbant. Donc, ça m'a freiné. Ça m'a freiné. Ça m'a gêné. Ça, c'était quand j'étais en effet chez Sel. En tant qu'entrepreneur, qu'est-ce que j'aurais pu faire comme erreur qui aujourd'hui… J'ai envie de dire, certains pourront dire que… Avoir à l'époque The Family dans son capital, c'était une erreur. Et moi, j'ai beaucoup travaillé avec Oussama Ammar, qu'on voit aujourd'hui et qu'on décrit. Moi, je n'ai jamais trouvé qu'Oussama Ammar était un fréquentable. Après, il a fait sans aucun doute des bêtises. Mais je peux vous dire qu'au début, en tout cas, c'est un associé incroyable. Parce que c'est quelqu'un qui vous disait, quand il disait « portez-vous bleu » , il vous disait « bleu » . Donc du coup… ça va devenir un sparring partner du business qui est vraiment très intéressant. Certains m'ont dit en effet que c'était une erreur. Moi aujourd'hui, je pense que c'est quelqu'un que j'ai bien aimé côtoyer et je prendrais toujours du plaisir, si je le croisais, à discuter avec lui évidemment.
- Speaker #1
La loyauté est une de tes qualités. En tout cas, c'est ce que de toutes les personnes que nous connaissons, c'est quelque chose qui est revenu régulièrement.
- Speaker #0
En tout cas, je pense qu'à partir du moment où on est fait, on fait quelque chose, on doit l'assumer. Et puis après, on peut aussi se faire sa propre opinion.
- Speaker #1
Aujourd'hui, dans le développement des cousins, est-ce que tu as des grands moments de doute ? Comment tu les traverses ?
- Speaker #0
Je n'ai pas de moments de doute, j'ai des moments difficiles. Mais j'ai envie de dire que, tu vois, aujourd'hui, le business est compliqué. ce qui est compliqué en ce moment c'est que c'est ça qui est assez étonnant c'est que en fait c'est pas le business qui est compliqué c'est la visibilité tu vois tout à l'heure tu me confiais d'avoir gagné une mission un peu en last minute c'est à dire que d'un coup t'as rien, t'as rien, t'as rien puis d'un coup bam t'as un énorme truc qui tombe tu sais même pas pourquoi ou une réponse tu vois moi ça m'est arrivé il y a pas longtemps un truc une grosse mission que j'avais proposée il y a 18 mois qui était bloquée qui était stoppée bon je me suis dit je sais pas Hop, d'un coup, on m'appelle. Bon, c'est bon, on peut démarrer. Donc, ça, c'est peut-être le sujet en ce moment qui est le plus complexe. Mais en même temps, j'ai envie de dire, ça fait partie du moment. Et donc, à nous de faire en sorte d'avoir le plus d'opportunités possibles. Quand on est entrepreneur, moi, j'ai toujours dit, ce qu'il faut, c'est de la volumétrie. Il faut de la volumétrie. Parce que le cali, c'est bien, mais le volume, il te protège. Et plus tu as d'échanges, plus tu as d'interactions, plus tu as la capacité de développer des services, de développer des choses, mieux tu te protèges en effet de ton environnement.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a des groupes dans lesquels vous n'êtes pas présent aujourd'hui dont tu rêverais d'avoir des cousins ?
- Speaker #0
Honnêtement, je pense qu'on a des groupes dans toutes les entreprises. On a des cousins dans toutes les entreprises. On a noyauté le système. Non, je plaisante. On a... Vraiment, on a, je pense, des décideurs dans toutes les entreprises. Je suis très rarement piégé sur une entreprise. Et quand je le suis, en fait, j'arrive toujours à rebondir parce que j'ai toujours quelqu'un qui va me présenter. Par contre, ce que nous, on aimerait, en effet, c'est pouvoir accompagner des grands groupes. Mais on est déjà en discussion avec eux sur la création de leur lab, sur la prise en main de leur lab. On est... même prêts à le faire gratuitement et à dire on prend les revenus et on partage les revenus parce qu'on est engagé, parce qu'on se dit non mais t'es en train de le faire mais tu le fais mal et donc viens donne-le nous, donne, c'est gratuit, on te le fait gratuitement et on va se payer sur les résultats parce qu'on a la méthode, donc c'est plus ça aujourd'hui des grands groupes passionnants ou des entreprises en effet dans l'hospitality dans le food c'est génial moi qui ai passé beaucoup de temps chez Pierre et Vacances Je sais à quel point le tourisme, c'est un secteur qui est passionnant à réinventer. Il y a plein de choses à faire dans l'hospitality. L'hospitality, l'alimentation aussi, tout ce qu'on mange, c'est un vrai sujet. Il y a vraiment des sujets qui peuvent être incroyables. La traçabilité des produits, la décarbonation aussi. Tous les sujets de décarbonation, c'est fantastique. Donc, toi, nous, on se nourrit de ces projets-là.
- Speaker #1
Tu devrais faire le co-investisseur en joint venture avec des grands groupes pour lancer des projets, non ?
- Speaker #0
Non, ce n'est pas notre modèle. Nous, on se nourrit sur le business. Nous, en fait, notre investissement, c'est j'investis du temps et c'est notre savoir-faire pour aider les boîtes à se vendre. On n'est pas des financiers. On est des financiers de gestion dans notre entreprise, mais on n'est pas des financiers au sens où moi, j'ai beaucoup de fonds d'investissement qui viennent me voir, qui m'expliquent leur modèle. Oui, je pourrais mettre de l'argent, mais en fait, moi, je mets mon argent dans mon développement, je mets mon argent dans mes projets personnels et c'est ça qui m'intéresse. C'est peut-être la limite de ma croissance.
- Speaker #1
C'est presque plus un modèle d'apport en industrie de votre côté sur l'innovation qui finance la gestion.
- Speaker #0
Et en savoir-faire. Nous, on est des commerçants, François-Joseph. Nous, ce qu'on aime, c'est vendre. Et en 2025, ce n'est pas tout le temps quelque chose qui est reconnu. souvent on nous dit ah là là moi la vente ça me saoule, j'aime pas me vendre etc ben moi je dis l'inverse, nous on aime vendre, on vend, on vend les start-up, on vend nos associés,
- Speaker #1
on se vend nous-mêmes je crois que j'ai vu une statistique c'est 35%
- Speaker #0
des dirigeants ne prospectent plus aujourd'hui ce qui est juste hallucinant voilà donc nous on a monté d'ailleurs là dessus on a monté un service tu me tends une perche où on gère justement les dirigeants d'entreprises qui veulent nous confier leur leur développement et donc on gère leur identité numérique et on les accompagne dans leur business développement. On gère 35 dirigeants extérieurs en plus des 15 associés grâce à notre équipe à Madagascar. On a développé un vrai savoir-faire sur ce sujet-là aussi.
- Speaker #1
Et comment tu vois le développement des cousins à l'international ?
- Speaker #0
Justement, on est en train de chercher un ou plusieurs associés sur ce sujet. On en a une qui discute en ce moment, avec qui on discute. Il faut qu'elle corresponde à nos critères, ce n'est pas tout le temps évident. Nous, on ne cherche pas, c'est les gens qui viennent à nous. Mais je pense que ça dépendra des marchés. Il y a des marchés qui sont parfaitement compatibles avec l'âme des cousins et d'autres modèles. Il y a des marchés qu'il faudra traiter un petit peu différemment. Et puis, ça dépend aussi de nos startups parce que pour pouvoir porter les stockades à l'extérieur de la France, il faut aussi que les startups qu'on accompagne soient aussi connectées en dehors de la France. Mais on en a quand même de plus en plus. Je pense qu'on a bien une quarantaine de startups qu'on doit pouvoir accompagner en dehors de la France aujourd'hui.
- Speaker #1
Et l'inverse, importer des startups ?
- Speaker #0
Oui, ça arrive déjà. Oui, bien sûr, on accompagne sur les 160, on doit bien avoir une vingtaine d'entreprises internationales qui nous font confiance et qu'on accompagne aujourd'hui sur le marché français dans leur développement commercial.
- Speaker #1
Je termine toujours cette interview par un petit quiz improbable. On a le droit à un joker.
- Speaker #0
D'accord, le CV est bon.
- Speaker #1
Voilà, t'es pas obligé de le prendre. Il y a une question qui est devenue polémique, on y viendra dessus, mais bon.
- Speaker #0
Allez, je m'invite. Est-ce que t'es pas peur ?
- Speaker #1
Est-ce que t'es plutôt thé ou café ?
- Speaker #0
Café.
- Speaker #1
Combien par jour ?
- Speaker #0
Trois.
- Speaker #1
Ça va, c'est raisonnable. Si les cousins pouvaient parler, quel serait son mot préféré ?
- Speaker #0
Impertinence.
- Speaker #1
Si tu pouvais embaucher un super-héros comme partenaire avec toi ? Et Cossillo, qui choisirais-tu et pourquoi ?
- Speaker #0
C'est qu'un super-héros ?
- Speaker #1
Un super-héros ou un héros. Un héros.
- Speaker #0
Un personnage. Merlin l'Enchanteur, pour pouvoir me téléporter un peu partout facilement. Parce que moi, j'aime bien cette image-là. Il a une fonction de téléportation, donc du coup, Merlin, il m'emmènerait avec lui. Et donc, ça serait pas mal.
- Speaker #1
Il ne devient pas invisible, il devient microscopique. si les cousins étaient une saveur de glace quel serait son parfum ?
- Speaker #0
caramel beurre salé, moi je suis un breton donc j'ai besoin de me retrouver parfois à dinar quand j'y retourne j'imagine que vous l'avez mais quelle est la chanson hymne des cousins ? ben non on n'a pas de chanson maintenant on a plutôt une Maxime qui dit l'important, ce n'est pas d'avoir des ennemis, c'est de savoir en faire des amis.
- Speaker #1
Justement, en parlant d'ennemis, si tes concurrents étaient des personnages de dessins animés, qui seraient-ils ?
- Speaker #0
Je trompe. Parce qu'ils sont sympas. Moi, je n'ai pas de problème avec la concurrence. D'ailleurs, j'essaie toujours de parler à la concurrence. Des fois, ça les surprend. Et comme on m'appelle le grand schtroumpf, écoute, parfois, Hervé Baron, un de mon partenaires RH, il dit que je suis le grand schtroumpf. Et donc, les schtroumpfs, ce serait bien. On serait tous des schtroumpfs et on s'entendrait bien. Finalement, il y aurait le grincheux, il y aurait le groum-grouillon, etc. Donc, on serait tous dans la même maison, dans le même village, ce serait très bien.
- Speaker #1
Et du coup,
- Speaker #0
ça serait un peu quoi la mascotte des cousins On n'en a pas non plus, mais j'adore les mascottes de rugby et de foot, etc. Donc ça serait une mascotte, une footix, un peu comme footix.
- Speaker #1
Quel est le plat le plus bizarre que tu aies mangé pendant un repas d'affaires ?
- Speaker #0
J'ai mangé du scorpion en Chine. Après, ils m'ont servi le serpent. Ils coupent la tête dans l'alcool de riz avec le sang. J'avais mangé ça. C'était bon. C'était un peu original quand même.
- Speaker #1
C'est pas mal quand même. Si tu peux voyager dans le temps, à quelle période aimerais-tu entreprendre ?
- Speaker #0
Excellent. Après la guerre. Parce que là, il y a une nécessité de se réinventer. Et je pense que tous les entrepreneurs après la guerre 45, ils ont eu des opportunités absolument génialissimes.
- Speaker #1
Est-ce que tu es plutôt McDo ou gastro ?
- Speaker #0
Gastro. Mais j'aime bien le McDo aussi. D'ailleurs, on bosse pour KFC. Le dupe, pomme de pain. Donc, je ne vais pas dire du mal. Puis, j'ai ma femme qui est gastro, qui est rédactrice culinaire. Donc, du coup, je suis obligé de dire que je suis un peu gastro et un peu les deux quand même. D'accord.
- Speaker #1
Du coup, est-ce que tu es plutôt lundi matin ou vendredi soir ?
- Speaker #0
Lundi matin, sans problème.
- Speaker #1
Alors la question qui est devenue polémique, est-ce que tu es plutôt Elon Musk ou Bernard Arnault ?
- Speaker #0
Bernard Arnault, sans problème.
- Speaker #1
Et dernière question, quelle est la chose la plus étrange que tu aies dans ton bureau ?
- Speaker #0
La chose la plus étrange dans mon bureau... J'ai une affiche que j'avais faite quand j'étais chez Pierre et Vacances. Quand on m'était dit que tout le monde pensait que Pierre et Vacances, c'était Pierre Brémond et les vacances. Or, ça n'a jamais été ça, c'est La Pierre, puisque c'est un groupe immobilier, et les vacances. Et en fait, comme tout le monde conférait ça, j'avais lancé un jeu et j'ai fait des affiches avec marqué Rodolphe et vacances, etc. Et j'ai une affiche, parce que j'ai un de mes fils qui s'appelle Gaspard. Et donc, j'avais fait une affiche très sympa. Ce n'était pas lui qui était en photo, mais tout le monde pensait que c'était lui, avec Gaspard et Vacances. C'est la chose la plus étrange que j'ai, c'est les trucs un peu métro-bus. Et donc, elle est toujours sur mon bureau. Donc, c'est assez sympa, ça me rappelle des bons souvenirs. Et puis, à chaque fois, ça me connecte avec mon fils, Gaspard.
- Speaker #1
Deux dernières choses. Qui je dois inviter à ta place et avec qui tu peux faire une mise en relation ?
- Speaker #0
Qui tu pourrais inviter à ma place ? Stéphane Malard c'est celui qui dit que les salariés c'est ceux qui ne peuvent pas être entrepreneurs j'adore, il est terrible c'est quelqu'un qui a beaucoup de goye j'aime bien ses formats c'est un entrepreneur du coup et il dit les entrepreneurs ceux qui ne sont pas entrepreneurs c'est ceux qui n'ont pas le choix c'est les meilleurs les entrepreneurs tous les bons deviennent entrepreneurs Et j'aime bien ça. J'aime bien ce côté un peu là. Mais j'ai plein de copains salariés, ça n'a rien à voir. Mais c'est vrai que c'est quand même un état où il faut quand même être assez inconscient et tenace.
- Speaker #1
C'est fou.
- Speaker #0
Oui, il faut être un peu fou. D'ailleurs, c'est le père de Pierre Gattaz qui un jour m'avait dit que le profil type d'un entrepreneur, c'est 10% de formation, d'intelligence, etc. C'est 45% d'inconscient. Et 45% de tenacité.
- Speaker #1
Je pense qu'il n'y a pas tort.
- Speaker #0
Il était bon,
- Speaker #1
Yvon. Yvon, c'est ce que j'allais dire. Est-ce qu'il y a une question que je ne t'ai pas posée et à laquelle tu aurais quand même aimé répondre ?
- Speaker #0
Est-ce que j'aurais une question ? Est-ce que tu sais allier... Est-ce que tu as réussi à la fois... Oui, je sais, c'est une question. La transmission. Qu'est-ce que tu aimerais transmettre à tes enfants ? Ça, c'est une question qui est ma préoccupation aujourd'hui à 53 ans. C'est qu'est-ce que je transmets à mes 4 enfants ? J'en ai 4, 25, 17, 12 et 9. Et donc, je voudrais leur transmettre de l'indépendance, de l'esprit de compétition, mais dans le bon esprit, pas la compète pour la compète. C'est plus la compète vis-à-vis de soi-même. et de faire quelque chose qui les épanouit, qui les amuse au quotidien et surtout, c'est surtout ça. Parce qu'on est passage sur Terre et je pense, moi, je vois beaucoup de cadres dirigeants, beaucoup de gens qui restent dans leur travail parce qu'ils ont un salaire, etc. Et ça, je trouve que c'est catastrophique. C'est vraiment pas la peine de le faire, ça.
- Speaker #1
Les trois points que tu as décrits, c'est ce que tu es toi. On est d'accord ?
- Speaker #0
C'est ce que j'essaye de faire, humblement. Super. Poutre Rodolphe, on a fait une heure. Merci beaucoup.
- Speaker #1
Merci à toi.
- Speaker #0
Si des personnes veulent te contacter, le meilleur canal, c'est ?
- Speaker #1
C'est LinkedIn, Rodolphe Roux. Sur ma messagerie vocale, c'est Pigeon Voyageur, SMS. Mais vous me retrouvez sur LinkedIn essentiellement ou bien sur Twitter. Je réponds toujours aux gens, quasiment. Surtout quand vous avez besoin d'aide. D'ailleurs, je pense que... Pour conclure, moi, je dis toujours pay it forward. Donc, il faut donner pour recevoir.
- Speaker #0
Super. Rodolphe, à bientôt.
- Speaker #1
Merci à toi. Et à très bientôt. Et merci pour l'échange.
