Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode des interviews Scale to Cell. Je suis François-Joseph Vialon, partenaire chez Scale to Cell, le collectif de dirigeants qui accompagne d'autres dirigeants à passer des capes de croissance. Et aujourd'hui, j'accueille Stéphane Boucris. Salut Stéphane.

• Speaker #1

  Hello, ça va ?

• Speaker #0

  Ouais, bon. Alors, t'es basé où maintenant ?

• Speaker #1

  Je suis basé aux Émirats Arabes Unis depuis deux ans.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que tu fais aux Émirats Arabes Unis ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question. Alors, l'actualité, je fais plusieurs choses. Ma plus grosse activité, c'est que je produis la première comédie musicale de l'histoire dans cette partie du monde. Je me suis associé avec Universal Music et on lance Once Upon a Time in Dubai. Et on va commencer devant 150 000 spectateurs à la fin de l'année. Donc, c'est plutôt low tech que high tech, à part ce que j'ai fait avant. Mais c'est tout aussi passionnant. Donc, ça, c'est 90 % de mon activité. 5 %, je suis président de la French Tech pour toute la région. Donc, voilà, ça prend aussi beaucoup de temps. Les 5 derniers %, je suis investisseur dans pas mal de boîtes. plutôt en France, plutôt B2B. Et ce, depuis maintenant 10 ans, soit en direct, soit à travers différents véhicules. Il y a Side Capital, qu'on connaît bien. Il y a Altice Media Ventures, qui est une filiale d'Altice. Donc voilà, il y a plusieurs types d'investissements et j'aime beaucoup faire ça parce que c'est vraiment de l'entrepreneuriat par procuration.

• Speaker #0

  Tu as eu une grosse carrière d'entrepreneur aussi. Je vais te laisser revenir un peu sur ton parcours et comment tu es devenu entrepreneur et tes succès, tes échecs.

• Speaker #1

  Bien sûr, il y a généralement beaucoup plus d'échecs que de succès, ça fait partie de l'aventure. Très rapidement, moi j'ai fait une école de commerce, j'ai fait un BBA à l'ESSEC, j'ai fait un master à l'ESCP. Je suis revenu de la Silicon Valley, j'ai eu envie de monter une startup qui s'appelait Staff dans les services à domicile, pour lequel j'avais remporté la BFM Academy. Donc c'était un projet de service à domicile. Comment ?

• Speaker #0

  C'était il y a longtemps, je m'en souviens. C'était 2007, c'est ça ?

• Speaker #1

  2008, je crois, ouais. Ça ne nous rajeunit pas. Et c'était une belle aventure, mais je n'ai pas gagné beaucoup d'argent avec ça. Je l'ai revendu pour pas grand-chose. On ne peut même pas appeler ça une vraie vente, je pense. Et juste après, j'ai monté une opération de buzz qui se voulait être un vrai business, mais qui a fait plus de buzz que de bise, qui s'appelait faismesdevoir.com pour faire les devoirs des élèves à leur place, ce qui était une aventure marrante, enfin on en rigole maintenant, en termes de communication, mais qui n'a pas rapporté grand-chose. Juste après ça, j'ai rejoint Jean-Baptiste Descroix-Verniers, qui est monté à RentabilityWeb. qui est devenu Dalénis, qui l'a vendu à Natixis il y a quelques années, pour l'épauler dans pas mal de projets, notamment la partie B2C après B2B de son groupe qui était coté en bourse à l'époque. C'est là que j'ai eu la fameuse idée de lancer des billets au pied de la Tour Eiffel qui va générer une émeute qui est restée un peu dans les annales pour la société des pyroramas, la loi fameuse Roboucris, qui est interdite dorénavant. Donc, s'il y a des gens qui nous écoutent, vous ne pouvez plus distribuer de l'argent dans les rues de Paris. D'ailleurs, avec ce qui s'est passé ces derniers jours, je pense que ce serait encore une plus mauvaise idée. qui a 10 ans. Donc ça, c'était en 2009. Après, j'ai tout quitté pour produire une comédie musicale qui s'appelait Robin des Bois, qui avait été jouée par Matt Pokora à l'époque. Donc voilà, c'était une belle aventure. Ça m'a mis un peu le pied à l'étrier dans ce monde de la musique et des comédies musicales, qui est quelque chose que j'aime beaucoup. Et après, ce n'est pas comme une start-up, c'est vraiment un cycle assez court, ce genre de projet. Un an, deux ans, on ne peut pas se projeter sur 10 ans forcément sur ce genre d'aventure. Et après, j'ai rejoint deux amis d'enfance, Vincent Klingbeil et Patrick Bunan, et on a créé une société qui s'appelait Ametics, qui était une boîte de conseils, qu'on a fait grossir, qu'on a monté à 500 collaborateurs et qu'on a revendu au groupe La Poste. Donc, je suis devenu postier, j'ai prêté serment, tout ce qui va avec, et j'ai passé beaucoup de bons moments avec mes amis postiers dans cette grande famille. Et après, j'ai quitté La Poste au bout de deux ans pour me lancer seul cette fois-ci, pour lancer Excelsior, une autre boîte de conseils. de services du numérique et que j'ai développé pendant deux ans, trois ans. J'ai eu 200 consultants à peu près et je l'ai revendu à un groupe qui est coté en bourse à Paris, qui s'appelle Alan Holman Associates. Dans le cadre de cette revente, je suis venu m'installer dans le Golfe et j'ai proposé un développement de ce qui s'est passé de l'activité ici. Et j'ai tout quitté une fois de plus pour, il y a un an, produire Once Upon a Time in Dubai parce que ça n'a jamais été fait dans cette partie du monde. C'est quelque chose qui est à la fois passion et à la fois un énorme besoin réel. Il n'y a pas beaucoup de divertissement, alors qu'il y a une très grande demande pour du divertissement. Et c'est que le préambule de quelque chose de beaucoup plus grand, puisque les casinos qui arrivent dans un an et demi, tu as 23 millions de touristes. Donc, il y a une offre qui n'est pas du tout structurée, qui est structurée dans ce secteur-là. Et donc, je me marre pas mal. Et à côté de ça, la French Tech avec toute ma petite équipe, ça se passe bien.

• Speaker #0

  Ça veut faire beaucoup de choses.

• Speaker #1

  Et marié, père de deux enfants. Marathonien, voilà, mes airs perdus, et musicien, et un peu marin aussi.

• Speaker #0

  Je pense que du coup, tu es bien servi dans la région dans laquelle tu es.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  On va revenir un petit peu sur les grandes étapes et notamment Ametix et Excelsior. Qu'est-ce qui fait qu'à un moment, on décide de se lancer sans associer alors qu'on était habitué, dans sa précédente expérience, à monter une aventure à plusieurs ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. En fait, les talents, je pense qu'une grande force des entrepreneurs, c'est savoir là où on est bon et là où on n'est pas bon. Et moi, je sais très bien là où je suis bon et je sais très bien là où je ne suis pas bon du tout. Et là où je ne suis pas bon, c'est tout ce qui est finance, fiscale, droit, contrat. Je n'ai jamais été bon pour ça. J'ai quelques anecdotes marrantes. Par exemple, à l'époque d'Ametix, la boîte a été vendue quand même pas mal de sous. Je n'ai jamais regardé les comptes bancaires de l'entreprise du premier jour à la session. Je n'ai jamais eu accès aux comptes. Ce n'est pas très grave, mais j'avais confiance en mes associés. Pareil pour ExcelSource, c'était mon père qui faisait office de grand d'aff. Je n'avais même pas les codes du compte. C'est-à-dire que de la création à la vente de la boîte que j'ai créée, j'étais le seul actionnaire, je n'ai pas accédé une seule fois au compte de l'entreprise. Donc, tout ça pour répondre à ta question, pourquoi on se lance sans associé ? En fait, je pense qu'il ne faut pas se lancer seul. Mais après, les compétences, soit tu les associes, soit tu les salaries, soit tu les externalises. En tout cas, c'est important de ne pas vouloir tout faire tout seul. Après, il faut trouver les bons associés. donc si tu ne les as pas, ce n'est pas évident. Moi, je ne sais pas si je suis d'ailleurs un bon associé. Donc, c'est la bonne question. J'ai eu beaucoup de mésaventures dans pas mal d'associations. Donc, je ne suis peut-être pas le meilleur associé possible. En tout cas, je me suis senti très libre dans Excel Sure puisque finalement, je faisais ce que je voulais. Et ça ne m'a pas empêché de garder du début à la fin de l'aventure 95 % des salariés. Vraiment, je crois qu'on s'est séparé d'une ou deux personnes sur toute la durée de vie de l'entreprise. Donc, il y a une grande fidélité dans cette aventure. Et pour répondre à ta question, c'est ça, c'est savoir bien s'entourer. Et après, que ce soit des associés, des salariés ou autres, après, il faut trouver le bon mot du vivendi pour que ça fonctionne.

• Speaker #0

  Est-ce que justement, que ce soit dans l'aventure Ametix ou dans l'aventure Excelsior, il y a eu des recrutements auxquels tu penses qui ont été plus stratégiques que d'autres et qui ont permis de passer des capes de croissance ?

• Speaker #1

  Complètement. On a eu chez Excelsior, chez Ametix aussi, mais si je pense Excelsior parce que c'est plus récent, l'entreprise, elle vivait pas mal, mais il n'y avait pas d'explosion et j'ai recruté... un sales qui a fait toute la différence. Alors, pas que dans son périmètre, parce que lui, il faisait des ventes, c'était super, c'était une machine de guerre, mais ça a créé une émulation sur le reste de la boîte et les gens souhaitaient lui ressembler par mimétisme et en termes d'énergie, de quantité de travail, il a mis un nouveau standard dans la boîte et je lui dois beaucoup. Il s'appelle Raphaël Benichoux. Il est assez exceptionnel et donc, je pense que ça a bouleversé, dans le bon sens du terme, l'entreprise. Et il m'a permis aussi d'avoir en quelque sorte aussi, je me suis énormément reconnu en lui, ça m'a aidé aussi à avoir quelqu'un avec qui je pouvais échanger de manière quotidienne sur pas mal de sujets. Pour moi, en tout cas, ça a été extrêmement bénéfique. Donc oui, d'un point de vue équipe, cette personne-là a changé Excelsior. Après, chez Ametix, on a fait plein de petits choix qui ont été stratégiques. Après, comme toute boîte qui structure, au début, tu n'as pas grand monde et après, tu as toute l'équipe IT qui se monte. Je ne suis pas sûr que sur Ametix, on ait une personne clé qui ait fait toute la différence. Sans doute, tous les gens, les assistants comptables et tout, ont beaucoup servi parce qu'on était assez bordélique. Donc, ça a aidé d'avoir ce genre de personnes. Mais je n'ai pas le souvenir d'avoir eu une ou deux personnes qui ont changé complètement la donne pour Ametix.

• Speaker #0

  Par rapport à Raphaël, qu'est-ce qui a fait que tu as pris cette décision de recruter ? Est-ce que tu avais conscience ? d'une faiblesse ou en fait c'est un talent qui s'est imposé à toi sur le champ de bataille ?

• Speaker #1

  Alors Raphaël, c'est quelqu'un que je connais depuis très longtemps, on est amis depuis pas mal d'années. Il devait rejoindre l'aventure au tout début, ça ne s'est pas fait. Il a rejoint l'aventure du coup un an et demi après le début, malheureusement. Mais donc, c'est quelqu'un avec qui j'ai toujours gardé contact. Et d'ailleurs, la plupart des gens que j'ai recrutés, ce ne sont pas des gens qui sortent de nulle part, ce sont des gens avec qui j'avais un lien de près ou de loin. Et après, il faut être opportuniste dans le bon sens du terme. Donc, quand on voit des pépites, il faut savoir justement créer les opportunités pour que ça fonctionne pour tout le monde.

• Speaker #0

  C'était quoi un peu le positionnement spécifique d'ExcelSior pour se différencier dans le secteur du conseil ?

• Speaker #1

  Alors, le secteur du conseil, c'est un secteur qui est assez poussiéreux, assez vieillissant. Et je ne sais pas, en France, ça remonte même aux années 60-70, le début des premières grosses SSI, ESN. Nous, on avait un triptyque qui était justement le conseil, le recrutement. C'est souvent sur des boîtes de type petite ou moyenne, c'est assez similaire parce que tu as un tronc commun de chercher des talents, chercher des opportunités. Tu as des talents qui veulent des missions, d'autres qui veulent un CDI, et tu as des clients qui veulent recruter un CDI et d'autres qui veulent juste des consultants. Ça fonctionne plutôt bien ensemble. Chez nous, ça se marie assez bien. Chez Excelsior et d'ailleurs chez Ametix. Et ensuite, moi, j'ai toujours ajouté une dimension événementielle dans ce que je faisais. Donc, j'ai toujours créé des énormes macathons. À l'époque d'Ametix, j'avais créé le concours du meilleur développeur de France qui a été un énorme succès avec des concerts d'Aya Nakapura, de Maître Gims, 5000 développeurs qui codent, tout le CAC 40 qui est derrière. Donc, j'aimais bien ce genre de grande messe un petit peu. Déjà, c'était très lucratif en direct. en indirect ça crée du brand equity et du brand awareness pour nos entreprises et c'est ça un petit peu l'axe de différenciation alors il n'y a pas que ça on a fait des clips vidéo, musicaux on a créé pas mal d'ouvrages qui sont devenus un peu des références, on a créé des clubs, notamment un club de CTO on s'est vite rendu compte que que ce soit chez Ametix ou Excelsior on ne nous avait pas attendu et que personne ne nous ouvrait la porte parce qu'on n'avait pas le coup de tampon des grandes ESN donc il fallait trouver un autre moyen de rentrer en contact avec les... les décideurs, donc il y a plein d'événements type Big Boss ou autre, chez Ametix notamment on était je crois les meilleurs clients de l'aventure mais il fallait trouver d'autres choses, donc on a créé des clubs professionnels qu'on hostait on a fait comme toi des podcasts on a interviewé les dirigeants, l'idée c'était de pas faire le truc bête entre guillemets que tout le monde ferait d'aller voir un DSI ou un CTO et lui dire est-ce que tu as besoin de développeurs ou de chefs de produit sachant que le mec il reçoit 50 messages comme ça par jour et que t'es pas Capgemini Donc, il fallait trouver un axe de différenciation. Donc, la communication, l'événementiel, ce genre de choses, ça nous a énormément profité.

• Speaker #0

  Du coup, on peut dire que tu étais une boîte drivée par sa communauté, en fait. Tu as vraiment créé ta communauté.

• Speaker #1

  Tu as créé ta communauté. Chez nous, dans les bureaux d'Excelsior, quand tu vas chez Excelsior, on a laissé d'ailleurs, même s'ils sont partis pour rejoindre le siège d'Allemagne, mais il y a les portraits de tous les gens qui nous ont fait confiance depuis le premier jour. Donc, tu as une vingtaine de décideurs IT, notamment, mais pas que, qui nous ont fait confiance. C'était vraiment le... le hall of fame avec tous les gens qui nous ont fait confiance. Et pour nous, c'était important de dire, si on est là aujourd'hui, c'est grâce à ces gens-là, on vous salue. Donc, c'était assez sympa. Et comme tu dis, on a créé une communauté, on a toujours essayé d'être des opportunités pour ces gens-là à tous les niveaux. C'est-à-dire qu'un de mes anciens associés, il disait plus qu'un client, un ami. Je ne sais pas si je suis devenu ami avec eux, mais en tout cas, j'ai essayé d'être force de proposition, un peu comme on le voit dans les matchs de foot, d'être une opportunité pour que ça se passe bien et pas que. pour leur trouver des trucs business. Ça, c'est très important. Je pense que ça, les gens le voient directement. Et dès qu'ils voient quelqu'un qui essaie de te vendre quelque chose, ils sont réfractaires à ça. Donc, c'est vraiment important, je pense, de se présenter comme une opportunité, comme une solution et pas comme un vendeur qui a son développeur à placer en mission. Parce que ça, c'est horrible pour la personne en face. C'est fini.

• Speaker #0

  Du coup, dans toute cette structuration-là, comment tu t'y es pris ? Il y a eu des caps que tu as passés progressivement ? Excelsior, c'était quoi la progression en termes de salariés entre la création et la vente qui ont été relativement proches ?

• Speaker #1

  C'était assez vite, en trois ans, 0 à 200 avec les consultants et les ressources internes. Ça a été assez rapide. Il y a eu ce qu'on appelle une vélocité. Il y a un effet accélérateur. La date intéressante, je pense, c'est que Excelsior, ça a été valorisé aussi pas mal de sous, ça a reposé, pas ça a reposé, mais en tout cas, Ça a bien fait grâce à la confiance de 5 ou 6 personnes maximum. Et ça, c'est la force et la magie du B2B, parce que B2C, quand tu vends des Twix ou quand tu vends des Reebok, il faut séduire des dizaines de millions de personnes, il faut gagner leur confiance. Après, quand tu as la marque, les gens achètent la marque. Nous, en fait, la boîte a existé, a bien vécu et s'est très bien revendue grâce à la confiance de quelques personnes, 5, 6 personnes. Donc ça, c'est vraiment la magie du B2B. Et c'est quelques personnes, tu peux upseller, crossseller. proposer d'autres choses. À un moment donné, on avait une activité Metaverse, Web3. Comme la confiance était là, ils nous ont testé sur ces produits. Donc finalement, ça, c'est la magie du truc. Si tu arrives à avoir la confiance, ça se mérite, de 4-5 personnes, tu peux monter une boîte qui va faire des dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires et ça, c'est vraiment fantastique. Et c'est pour ça que ces gens-là, ces 4-5 personnes, il faut les choyer et il faut faire en sorte que vraiment, ne jamais les décevoir et être au garde à vous parce que c'est vrai que ton business, c'est important d'en avoir 4 ou 5, de ne pas en avoir un seul. mais en danger et ça tourne parfois régulièrement il y en a qui changeaient de pays et tout mais notre business était dépendant c'est vrai de 4 ou 5 décideurs avec qui on avait vraiment des relations fantastiques et d'ailleurs du coup quand t'as vendu le principal client il représentait quel pourcentage du chiffre d'affaires ? je dirais 15% 10-15% Donc, il n'y a pas un effet Pareto. Si c'est la question, il n'y avait pas un client qui faisait 80% du chiffre d'affaires.

• Speaker #0

  Non, la question, c'est est-ce que ce n'était pas aussi un point, enfin 15%, ce n'est pas négligeable. Est-ce que ce n'est pas été un point de vigilance de la part d'un acquéreur de se dire qu'il y avait une dépendance de 15% de la valorisation. à un client.

• Speaker #1

  Je pense qu'ils ne l'ont pas vu comme ça, parce que comme c'est en croissance, après, sur tous ces clients, on gagnait quand même pas mal de consultants chaque année. Donc, ils se sont dit finalement, ça va aller de plus en mieux. Et 4 ou 5 finalement en 3 ans. Donc finalement, avec les années d'après, s'ils sont forts, ils peuvent développer. Et surtout, quand c'est des grands groupes, tu prends un groupe comme Crédit Agricole par exemple, ce n'est pas une entreprise, tu as 20 ou 30 entreprises avec qui tu peux travailler potentiellement. Nous, on travaillait avec Casa, la maison mère, Crédit Agricole SA. On ne travaillait pas avec Elcel, on ne travaillait pas avec Amundi, on ne travaillait pas avec Cassib. En elles-mêmes, elles auraient pu nous faire faire 50 fois le chiffre d'affaires qu'on faisait actuellement. Après, une fois que tu es dans un compte et que tu as la confiance, généralement, les donneurs d'ordres ou les achats te font rencontrer beaucoup de monde. Donc, ça, ce n'est pas mal.

• Speaker #0

  Tu nous as dit que tu avais un parcours d'investisseur aussi. Est-ce que tu vois des gros templates, des choses qui se ressemblent et qui font qu'un jour, un acquéreur se présente et vient toquer à la porte en disant « vous êtes une cible stratégique, j'ai envie d'entrer en discussion » .

• Speaker #1

  Alors, c'est très marrant parce que je ne peux pas citer de nom, mais on en parlera peut-être dans un an. Mais il y a une boîte dans laquelle j'ai investi, dans laquelle je suis assez important au capital. qui marche de mieux en mieux et qui fait vraiment qu'il y a un ébit assez important, surtout en période de crise, c'est assez fou. Et il m'a dit, bon Stéphane, on t'a laissé investir, rentrer, tu as une part importante du capital, est-ce que tu peux nous aider à faire des ventes ? Alors, je les ai aidés à faire quelques ventes à droite à gauche, et ils m'ont dit, bon, on s'attendait à ce que tu nous fasses encore plus de ventes. Moi, je dis, arrêtez les gars, je ne vais pas vous faire des ventes, je vais vous faire une seule vente, mais ça va être la plus belle de votre histoire, donc c'est bien pour ce qu'elle tousse elle. je vais vous vendre la boîte directement parce que la boîte est magnifique. Et c'est ce qui s'est passé. Et pourquoi je te dis ça maintenant ? Parce que ces gens-là, cet entrepreneur surtout en particulier, qui est brillant, dans son domaine il est exceptionnel, il n'avait aucune connaissance du M&A. Il ne sait pas du tout ce que c'est, il ne connaît pas les banques d'affaires, il ne connaît pas, il ne sait même pas combien ça se valorise, les multiples débits, ARR, DMR. Ça lui est complètement étrange. Donc ça ne lui a jamais traversé l'esprit que ces 2 millions de chiffres d'affaires, de débits, pouvaient lui rapporter, alors pouvaient nous rapporter parce qu'on est trop au capital. 40, 50 ou 60 millions d'euros potentiellement, parce que vu la typologie de la boîte, c'est ce genre de multi. Mais ça, il n'en avait aucune idée. Donc, la force de l'investisseur, du smart investor, c'est d'apporter ça aussi, cette connaissance du M&A en disant, voilà, et moi, c'est ce que je fais aussi, c'est ce que je propose aux boîtes dans lesquelles j'investis, c'est apporter du business, apporter un peu de sous, apporter du souhaité quitté, de l'expérience, et surtout peut-être trouver une porte de sortie, parce que j'ai la chance d'avoir aussi des connaissances dans ce domaine-là. Mais tu vois, ce gars-là, si je ne lui dis pas que c'est possible, à aucun moment, il ne va penser à vendre sa boîte. À aucun moment, il se dit qu'il y a un truc à vendre, ça se valorise. C'est assez intéressant, je trouve. Et je pense qu'il y a plein de gens dans ce cas-là.

• Speaker #0

  Et toi, qu'est-ce qui fait que tu t'es dit que tes boîtes étaient vendables ?

• Speaker #1

  Alors, moi, c'est comme quand je fais de l'immobilier. Quand je fais de l'immobilier, je ne peux acheter que des biens dans lesquels je me serais vu à un moment de ma vie. Je suis incapable d'acheter un truc où… perso pro, je ne me serais pas vu un moment parce que je ne suis pas capable de le vendre après à des locataires. Je ne peux pas dire que c'est fantastique alors que moi, je n'y serais jamais allé. Et c'est pareil pour les boîtes. C'est-à-dire que moi, je peux valoriser des boîtes que quand la boîte est réellement intéressante. Donc, quand la boîte est positive, quand il y a de la traction, quand il y a de la vélocité, quand il y a de l'ébit de plus. Si la boîte, déjà, elle perd de l'argent, c'est compliqué ou on ne va pas à tirer grand chose, donc ce n'est peut-être pas le bon moment pour vendre. Mais quand il y a des metrics intéressants et surtout, une fois de plus, pas la vitesse, mais la vélocité, c'est ce qui va intéresser, je pense, le plus les gens parce qu'ils achètent le futur comme en bourse. Ils n'achètent pas le présent. Donc, si tu montres que tu fais x2 et là, c'est le cas de cette boîte dont je viens de te parler, elle fait x2 ou x3 tous les ans depuis plusieurs années, depuis 3, 4 ans. Donc, c'est ça qui est excitant finalement. Je suis dans d'autres boîtes où les boîtes sont celles. Elles sont EBIT+, mais elles ont 10 ans et le risque de croissance, c'est 3, 5 % par an. malheureusement, ce n'est pas très sexy pour un acquéreur. En tout cas, moi, j'ai plus de difficultés à la vendre. Après, tu peux dire qu'ils ont un actif stratégique. Donc, peut-être ces gars-là, ils ont une technologie incroyable. Et là, dans ces cas-là, ça vaut le coup de l'acheter, mais pour d'autres raisons. La plupart des boîtes veulent quand même de la rentabilité, surtout en ce moment. Donc, elles regardent les chiffres, elles regardent les billets, elles regardent le chiffre d'affaires, elles regardent la croissance, elles regardent la dépendance économique dont tu parlais tout à l'heure. Vu la tornave qui vient de se passer en France ces 24 derniers mois, si là aujourd'hui il y a de la croissance et vous êtes EBIT+, ça veut dire que vous n'êtes pas mauvais. Franchement, avec ce qui se passe, ça vaut le coup de le regarder. Il y a un truc intéressant aussi, je ne sais pas si c'est le but de la discussion, mais que je constate, c'est que... Moi, maintenant, quand j'investis dans les boîtes, j'essaie de regarder aussi toujours la sortie parce que je suis investi dans plein de boîtes qui ne sont jamais sorties. Donc, les boîtes font du chiffre d'affaires, font de l'ébile. Ils n'ont aucune envie de vendre. Ils vont peut-être transmettre la boîte aux enfants. Il n'y a zéro dividende. Et du coup, quand tu es petit actionnaire, c'est très relou parce que quand tu as 5 % d'une super boîte, mais ça ne verse rien et ils ne vont pas vendre, tu ne peux rien faire. Donc, c'est important maintenant dans tous les packs. Je propose des clauses de sortie rapidement au bout de quelques années. et pourquoi je te raconte ça ? Oui, ce que je constate, c'est que les fonds d'investissement français en tout cas, sont assez coincés. Tu vois, comme il n'y a pas eu d'IPO sur les licornes, il y en a très peu de boîtes qui sont sorties. Je crois qu'il y a Deezer qui a été introduite en bourse il y a deux ans. Mais en gros…

• Speaker #0

  C'est des massacres qui comptent.

• Speaker #1

  Oui, mais voilà. En plus, c'est très compliqué. À l'époque, au tout début, quand je me suis lancé, il y avait série A, série B, peut-être série C. Là, on est à la série H ou I. les gens parce qu'il y a pas ils retardent au maximum l'entrée en bourse parce que les boîtes sortent plus donc il y a moins de liquidités pour les fonds donc les gens investissent moins dans les fonds de VC et du coup aux Emirats t'as tous les fonds de la place de Paris qui débarquent pour essayer de lever des sous localement parce que c'est plus compliqué qu'avant quoi toi

• Speaker #0

  qu'est-ce que t'as mis en place dans ta stratégie pour qu'il y ait un jour quelqu'un qui se présente et qui te dise Excelsior je vais l'acheter

• Speaker #1

  Alors ça, je l'ai fait pour Excelsior, je ne l'ai pas fait pour Ametix. Pour Ametix, l'histoire est assez marrante. J'aime bien la raconter. La boîte marchait bien. On s'est dit à un moment ou à un autre, on s'était réunis dans une salle avec mes associés en disant, et d'ailleurs, c'est ce que je dis quand je monte une boîte avec des gens, quand j'investis assez tôt, je leur dis, c'est quoi ? À quel montant vous êtes prêts à vendre ? C'est très important parce que ça se trouve, chacun n'a pas la même priorité. Ça se trouve, t'en as un qui a une fortune personnelle, donc lui, il n'a pas du tout intérêt à vendre jamais. J'ai un copain qui s'est associé avec un milliardaire et les deux ont monté le startup. Et mon copain me dit, je suis dans la merde parce que si tu veux, quand on va nous racheter, si on ne nous rachète pas au moins 200 ou 300 millions, mon associé, ça ne l'intéresse pas. Donc, même si on a fait une super offre, lui, ça ne changera pas sa vie de 100 millions. Moi, ça changerait la mienne. Mais je sais très bien qu'on ne pourra jamais vendre parce qu'il va s'opposer à toute vente si ce n'est pas un certain montant. Donc, c'est important de savoir l'équation autour de la table, qui a quoi, qui veut quoi. Et nous, avec mes associations, on s'était réunis dans la salle de réunion à Levallois. Et voilà, on savait à peu près. donc c'est bien ce que chacun voulait. Je me suis retrouvé dans un dîner de… Alors, je ne suis pas… Je suis apolitique. mais je me suis retrouvé dans un dîner où il y avait un jeune ministre qui s'appelait Emmanuel Macron qui était en campagne pour lever des fonds, pour potentiellement se présenter à la présidence de la République. Et donc, il nous fait son discours, il était ministre de l'Économie et des Finances, il nous parle de ce mouvement qui s'appelle En Marche, qui va lancer, et il nous dit « je vous annonce en exclusivité, je vais quitter le ministère et je vais me présenter à l'élection présidentielle » . Et je me tourne vers mon voisin de gauche. Et je lui dis, franchement, ce gars-là, il n'a aucune chance. Il est trop jeune, ça ne marchera jamais. Je n'y crois pas à son histoire, franchement, je n'y crois pas. Et mon associé de gauche, il s'appelle Eric Bismuth, c'est le président de Montefiore. Et il se tourne vers moi et il fait, non, non, je crois que tu te trompes. Je pense qu'il a toutes ses chances et je pense qu'il a toutes ses chances de gagner l'élection présidentielle. Bon, comme tu veux, mais en tout cas, moi, je n'y crois pas. Et il m'a dit, au fait, tu fais quoi dans la vie ? j'ai monté avec des associés une entreprise qui s'appelle Ametix. Et voilà, je donne les KPL, les métriques. C'est super, ça vient me voir au bureau le lendemain. Et le lendemain, je préviens Vincent et mes associés, on va le voir ensemble. Et là, il nous balance une term sheet sur la table. Il dit, voilà les gars, ça m'intéresse, je souhaite investir majoritairement dans votre société. Et là, on s'est dit, waouh, ça veut dire que la boîte vaut quelque chose. Et c'est lui qui a été le déclencheur. Sans ça, on ne se serait jamais dit qu'on allait vendre. En tout cas, on n'y connaissait rien. Donc, c'est assez marrant. et là ça nous a mis la puce à l'oreille donc vu qu'en plus il avait valorisé on s'est dit waouh on ne pensait pas que ça représentait autant Et là, on a lancé un process ensuite avec une banque d'affaires qui nous a été présentée par un ami, un gars qui s'appelle Marc Châtaignier, très sympa à l'époque, très spécialisé dans les ESN. Et c'est lui qui nous a après fait le roadshow. On a rencontré 30 personnes qui nous ont fait la plupart des offres, soit des industriels, soit des fonds. Et après, on était trois associés. Vincent voulait lui continuer l'aventure et faire un one point. Patrick, lui, était plus pour vendre. Et moi, j'ai... fait pencher la balance sur le fait de vendre aussi, parce que c'est important, je pense, de temps en temps, de s'arrêter et de mettre un peu de sous de côté, surtout quand on n'en a pas déjà. Donc, c'est important. Et surtout, aussi, c'était le potentiel pour nous que représentait La Poste en tant que partenaire pour réaliser la deuxième partie de l'opération. Parce qu'il y avait un earn-out qui était très important, comme souvent dans ce genre de trucs. Sauf que si tu as un partenaire qui n'est pas bon, l'earn-out, tu ne l'atteins jamais. Et souvent, d'ailleurs, les earn-outs ne sont pas atteints. parce que nous on s'est dit voilà avec La Poste c'est une boîte qui faisait 30 milliards de chiffre d'affaires si on est malin on va pouvoir travailler avec toutes les entités de la passe et c'est ce qui s'est passé Et donc ensuite, pendant les deux ou trois années qui ont suivi, on s'est présenté dans toutes les branches du groupe La Poste en disant « Voilà, on fait partie de la maison, on aimerait bosser avec vous. » Et on a eu la chance qu'ils nous fassent travailler énormément à tous les registres. Et ça nous a permis de débloquer finalement le deuxième volet de l'opération, ce qui était fantastique. Donc, la nature de l'acquéreur est très importante. Moi, je connais plein de gens qui ont vendu en espérant toucher un Arnott qu'ils n'ont jamais touché. Et d'ailleurs, moi, je dis souvent aux gens, je dis voilà, quand ils ont une oeuvre sur la table. Je leur dis, est-ce que tu es content avec ce que tu es sûr d'avoir ? Si tu n'es pas content, si tu mets tout sur la deuxième partie, laisse tomber parce que ça n'arrivera sans doute pas. Donc, il faut te dire que si ça part en cacahuètes finalement et que tu n'as que la première partie que l'upfront, est-ce que ça te satisfait ? Si la personne me dit oui, je dis, vas-y dans ces cas-là, si. Parce que le reste, ce sera un bonus. Et voilà. Donc, c'est pour répondre à ta question, comment ça s'est passé. Et après, tu me dis comment on prépare. Ta question, c'est comment on prépare le truc. Sauf que la deuxième fois, quand tu as déjà vendu une boîte une fois, après tu sais comment ça se passe, tu sais ce que les gens attendent en face en termes de métrique, en termes d'organisation. Moi, il y a plein de boîtes que je suis en train de structurer pour les vendre dans 2-3 ans. Si tu as un gars tout seul, même s'il est super, alors je sais que WhatsApp a été racheté pour 26 milliards alors qu'ils étaient 15 et que ça ne gagnait pas 1 dollar de chef d'affaires, mais c'est un extraterrestre. La réalité, c'est qu'il faut des vraies équipes, il faut une organisation, il faut un DAF quand on est un peu trop créatif et un peu foufou Moi, je mets souvent des DAF externes. Je passe par une boîte qui s'appelle Mindset Finance, qui est super. Dès que j'ai besoin, je leur demande un DAF. Et c'est vachement bien parce que les startups n'ont pas forcément les moyens d'avoir un DAF full-time dès le début. Donc, quand tu prends une demi-journée de quelqu'un qui est assez smart, financièrement parlant, ça aide la boîte à se structurer et à être dans les meilleures conditions finalement pour prévoir un bon atterrissage et pour pouvoir après présenter la mariée.

• Speaker #0

  Comment tu travailles justement avec les startups que tu accompagnes, la dépendance aux dirigeants ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. Il y a plusieurs cas de figure. Moi, je suis plus à l'aise quand ils sont prêts à accompagner la boîte. Je suis dans un cas de figure actuellement où c'est le contraire, où les entrepreneurs, malheureusement, sont usés, sont fatigués. Et je sais qu'ils ne veulent pas accompagner la boîte. Et ça, c'est problématique, parce que c'est compliqué de livrer un bébé en disant « je m'en vais le lendemain » . Même si la boîte, même s'il n'y a rien de suspect. Mais dire « je te livre le bébé et je me casse » , Quand c'est une boîte de 50 000 personnes, ça va bien, mais quand c'est une boîte de 100 personnes, c'est plus compliqué. Et c'est pour ça que moi, dans les boards, la première question que je pose au fondateur, c'est quel est votre niveau d'énergie ? C'est vachement important, le niveau d'énergie, c'est ce qu'il y a de plus important. Donc, quand l'énergie, elle est basse, c'est qu'il y a un problème. Donc, voilà. Après, il y a une autre boîte que je suis en train de structurer pour vendre. La boîte cartonne, ça va très bien. Et pareil, tout dépend d'un fondateur. S'il se casse les deux bras, les deux jambes ou ski, la boîte ne vaut plus rien. Donc, je lui dis, il faut que tu aies un numéro 2, il faut que tu aies un numéro 3. Et il y a la manière dont ce sera présenté au moment du roadshow. Tu as dû voir ça avec Scale to Sell. Mais en gros, au moment du roadshow, si tu dis tout repose sur moi ou si tu ne le dis pas, mais qu'on le comprend, personne ne va racheter cette boîte-là. Parce que les gens vont dire, j'ai trop peur. Ce mec-là, il me claque entre les pattes. la boîte ne vaut plus rien, elle s'effondre. Donc c'est très important de structurer la boîte et d'écrire l'histoire. Parfois, il y a des cas où tu as trois, quatre fondateurs, on va dire trois fondateurs, et tu en as qui ne se projettent pas, qui disent, moi j'en ai un qui dit, moi j'en ai marre, je vais me barrer, et les deux autres veulent rester. Je leur dis, dans ces cas-là, écrivez l'histoire de cette manière-là, en disant, en faisant disparaître celui qui veut partir, ça m'enlèverait à son nombre de parts, et il aura son chèque à la revente, mais ne dites pas que c'est le directeur marketing ou le directeur commercial que tout repose sur lui, etc. L'idée, ce n'est pas d'être malhonnête, parce que tout ceci, mais en tout cas... préparer le terrain pour que cette personne-là diminue en puissance, comme ça quand on fait le roadshow, cette personne-là n'est pas personne clé comme on dit un homme clé et on n'attend pas de lui, on dit juste que c'est quelqu'un qui a joué un rôle important dans la boîte, moins maintenant et beaucoup moins à l'avenir et qui ne fait plus partie de l'aventure dans le futur.

• Speaker #0

  Tu as parlé justement du futur et des earn-out, quels conseils tu donnerais pendant les négociations pour bien border ce que peuvent être les synergies et comment en fait l'earnout va pouvoir se construire et comment on va pouvoir maximiser en fait les synergies parce que beaucoup de personnes que j'ai interviewé me disent ouais les synergies elles sont arrivées au bout de deux trois ans et mon earnout était passé Alors, moi, je pense que c'est l'intérêt de tout le monde qu'il y ait des synergies parce que généralement, tu as un multiple de les bits de la dernière année, on va dire. Mais si les bits sont importants, ça valorise aussi la structure qui te rachète. Donc, normalement, les intérêts sont alignés. Donc, c'est l'intérêt de tous que tu atteignes ton earn out. Ici, ils sont malins, les acquéreurs, ils essaient de te mettre une carotte un peu plus importante, un hameçon pour te garder quelques années de plus après. C'est une négociation à avoir. Après, personne ne peut s'engager à te faire travailler. On ne sait pas comment ça va se passer. Donc, je ne connais aucune boîte qui va dire, t'inquiète, je vais faire des milliards. Alors, ils te le disent à l'oral, mais ils ne peuvent pas s'engager. Après, je pense que quand tu rentres dans un grand groupe type CAC 40, si tu es malin et que tu as une fibre un peu commerciale, c'est le cas de beaucoup d'entrepreneurs quand même, quand on te lâche dans un groupe du CAC 40, normalement, tu es en mode diable, entre guillemets. Tu arrives à générer des synergies par toi-même. Tu es entrepreneur, tu as réussi à faire quelque chose à partir de rien. Si on te lâche dans une boîte qui fait 20 milliards, normalement ça devrait bien se passer et si tu as le soutien du président du pdg ou de voilà des mandataires ça aide énormément donc la politique joue aussi beaucoup si tu es sur la photo avec le pdg et que tu lui serres la main etc après ça aide je pense après pour te faire recevoir par tous les patrons de filiales normalement après ils te mettent dans des événements voilà la super pépite qu'on viendra acheter donc donc je pense qu'il ya un peu d'opportunisme dans le bon sens du terme puisque c'est juste être pro business montrer que les intérêts sont alignés Quand j'étais chez La Poste, c'est ce que je disais. Je disais, entre me faire travailler moi et faire travailler votre partenaire historique, moi, c'est poche droite, poche gauche. C'est-à-dire que la marge, elle arrive directement chez vous. Et donc, faites-moi travailler moi en premier. Et si on n'arrive pas à délivrer, qu'on ait un temps d'avance, après, faites travailler Accenture ou je ne sais pas qui, mais qu'on ait au moins ce temps d'avance vu qu'on fait partie de la même maison. Et ça a été pas mal entendu, ça. Donc non, il n'y a pas d'engagement écrit. par contre un truc que je recommande aux boîtes qui vont se faire acheter un truc tout simple mais que personne ne fait qu'on fait beaucoup dans le milieu du recrutement et du conseil, c'est des prises de rêve. Personne n'en fait. Mais c'est marrant, quand tu vas céder ton bébé sur lequel tu as bossé pendant 10 ans pour X millions et que tu vas te marier finalement avec quelqu'un, je suis toujours surpris que les gens, que les entrepreneurs n'aillent pas contacter d'autres entrepreneurs qui se sont fait racheter. Mais moi, c'est le premier truc que je fais, c'est-à-dire que je vais contacter d'autres entrepreneurs qui se sont fait racheter par la boîte en disant comment ça se passe. Et ça va de soi, en fait. c'est du bon sens parce que tu vas te marier avec quelqu'un c'est bien de se dire là Est-ce que toi, ça s'est bien passé ? Et moi, d'ailleurs, c'est pour ça que c'est important de garder des bonnes relations dans les deux ans, parce que moi, on m'appelle tous les jours pour me demander comment ça s'est passé avec telle boîte quand elle est enrachetée, comment ça s'est passé avec telle boîte, c'est quoi le type de profil, est-ce qu'ils ont été fers, est-ce qu'ils t'ont vraiment payé ce qu'ils te devaient, est-ce qu'ils t'ont planté ? Et moi, je connais des boîtes qui sont des mauvais payeurs d'orn-out, je ne vais pas faire de dénigrement sur ton antenne, mais c'est une autorité publique donc les gens savent que ce sont des mauvais payeurs d'urnout quand tu vends, tu sais que le jour de la signature, tu le sais, il y a beaucoup de chances que ça n'aille pas jusqu'au bout. C'est un pari que tu prends. Après, ça veut peut-être le coup de le prendre, mais donc oui, faire des due deals dans les deux sens, parce qu'il y a du deal, c'est souvent, toi, petite boîte que dit-elle par la plus grosse boîte, mais en fait, ça doit être fait aussi dans l'autre sens, sur qui te rachète, pourquoi ils te rachètent, quels sont leurs intérêts, économiques, politiques parfois, et qu'est-ce que vous allez pouvoir faire ensemble, et comment ils se sont comportés précédemment dans cette boîte-là. Ou peut-être dans une autre vie, parce que les dirigeants, ça bouge énormément. Et c'est une affaire d'hommes plus que d'entreprises. Quand tu te fais racheter, tu signes avec un, une, deux, trois personnes. Donc, quand on signe avec tel groupe, c'est en fait, on signe surtout avec des êtres humains qui n'étaient pas là avant, qui ne seront plus là plus tard. Donc, c'est important de… D'ailleurs, j'ai une anecdote assez intéressante par rapport à ça. Quand on a fait tout le process avec La Poste pour Ametix, et à l'époque, il y avait un trio qui était le trio venu en rendez-vous. donc tu avais la présidente de DocaPost, qui s'appelait Muriel Barneau, tu avais le DG de DocaPost qui s'appelait Eric Benolo, et tu avais le directeur M&A pour DocaPost qui s'appelait Bruno Alfrois. Donc le process se passe plutôt bien, on va jusqu'au bout. Au moment de la négociation, tu le sais mieux que personne, on rentre en négociation exclusive, donc on dit non à tous les autres, on dit à tous les autres, à la vingtaine d'autres, merci beaucoup, on a choisi La Poste pour avancer, en tout cas on ne peut plus avancer avec vous. Et au bout de trois quarts des négociations, On apprend que Muriel, la PDG, elle va être mutée au sein du groupe La Poste et qu'elle n'a plus son poste, que le DGI va partir en pré-retraite, Eric. Et malheureusement, Bruno, le directeur du M&A, il a eu un gros accident de santé. Donc, les trois personnes avec qui on avait dit les taper dans la main finalement, en l'espace de quelques jours, ils sont partis. Et on s'est retrouvés dans la mouise et on a dû avoir une nouvelle équipe qui est arrivée et qui nous a dit, c'est ça, moi, le dossier Amethyx, on me l'a posé sur ma table, mais je ne vous connais pas. Et je vais regarder, mais franchement, je ne sais pas si c'est vraiment intéressant pour nous. Et c'est assez fou quand même parce que trois personnes, en l'espace de quelques jours, les trois personnes avaient bougé. Et donc, voilà, c'est une affaire d'homme avant d'être une affaire d'entreprise. C'est sûr.

• Speaker #1

  Par rapport aux équipes, comment on embarque pour toi, de la meilleure façon, les équipes dans un nouveau projet qui s'intègre dans un groupe, alors que souvent, elles ont rejoint justement une petite boîte de façon à être pas un pion dans un groupe ?

• Speaker #0

  Il y a plusieurs options possibles. Déjà, tu peux rester à part. C'est-à-dire que si tu es dans ta cellule pendant les premières années, rien ne change normalement. Après, si tu arrives directement au siège, dans la grande tour, c'est sûr que ça fait énormément peur avec toutes les idées qu'on peut avoir sur le grand groupe qui rachète. Tu peux faire un plan d'intéressement pour tout le monde en disant, voilà, moi j'ai touché un peu de sous, c'est normal, j'avais investi, donc c'était le capital. Sur la deuxième partie, il y a encore un peu de sous à aller chercher. Et ça, je le partage avec vous. Donc, si ça marche, c'est collectif. Donc, vous avez intérêt à m'accompagner dans ce projet. C'est ce qu'on appelle juridiquement, je crois, les mindpacks un petit peu. Enfin, on l'appelle comme on veut. mais donc il y a un moyen de fidéliser par l'argent de montrer que ces synergies vont leur permettre aussi de faire beaucoup plus. La carte de visite, c'est important aussi. Quand vous travaillez pour… J'adore Ametix et c'est super, mais le groupe La Poste, c'est 30 milliards de chiffre d'affaires, 300 000 personnes, une jolie carte de visite. Sur LinkedIn, c'est sympa d'avoir marqué Carrefour ou LVMH plutôt parfois qu'Ametix ou Excelsior. C'est normal, ce sont des boîtes qui ont des centaines d'années. Donc, c'est avoir aussi de la crédibilité. plus de crédibilité d'un point de vue pro, avoir des synergies, avoir un intéressement. Oui, je pense qu'il faut leur vendre le projet. Et même si tu leur vends le projet, tu en as plein qui n'adhèrent pas, tu en as plein qui ont des préjugés sur le grand groupe qui va virer tout le monde. J'ai vécu des trucs assez lunaires où les gens sont persuadés qu'ils vont se faire virer le jour d'un rachat, alors que s'ils ont racheté, c'est surtout dans le tertiaire, c'est pour les humains qu'il y avait dedans, vu que c'est ça qui est valorisé donc Donc, oui, c'est une bonne... Alors, moi, la question, je ne l'aurais pas posée comme ça. C'est vraiment... Enfin, corollaire, j'aurais posé la question comment un grand groupe ou une grosse entreprise fait pour fidéliser la startup, plutôt que comment fait la startup, en gros, pour résister et pour garder son identité et sa souveraineté. La question, c'est surtout comment le grand groupe fait pour ne pas que tout le monde se barre, entre guillemets, en un an. Ça, c'est une vraie question. Je crois que c'est ce qu'on appelle la PMI. C'est vraiment l'intégration... Je pense que... personne ne le fait en fait. Ça, c'est vraiment un bon business. Il y a des gens qui nous écoutent qui veulent se lancer là-dedans. En tout cas, pas assez. Moi, je l'ai vu très rarement et c'est tellement crucial. Tu mets des dizaines de millions, parfois des centaines de millions d'euros pour acheter une boîte, tu mets ta crédibilité en jeu en tant que dirigeant et tu passes très, très peu. Une fois que le deal est signé, j'ai l'impression que le deal est signé, ciao, allez au suivant, entre guillemets, comme disait Brel. Et c'est malheureux parce que c'est vraiment crucial. donc moi je passerai beaucoup plus de temps à l'après que à l'avant et je nommerai des cellules spécialisées d'intégration dans ces groupes-là pour que ça se passe bien. Parce que souvent... Alors, c'est très compliqué parce qu'il faut mettre le curseur du... On va faire en sorte que ça se passe bien sans être en mode d'espion en disant, on vous envoie nos billets chez vous pour voir si vous travaillez bien. Donc, il faut trouver un petit peu le juste milieu.

• Speaker #1

  Et est-ce que La Poste, justement, avait mis en place une cellule de PMI vis-à-vis de vous ? Et est-ce que tu avais vu des bonnes pratiques ?

• Speaker #0

  La Poste, non, mais ils étaient vraiment... La Poste, c'était vraiment des gens très sympas. C'est vraiment une culture... C'est vraiment des gens de bien, comme on dit. C'est vraiment des gens… Globalement, il y a toujours des cons partout, à droite, à gauche. Mais on s'est vraiment bien entendus à titre perso, à titre pro. Je n'ai rien à dire, franchement. Humainement, ils ont été parfaits. Ils ont été pro-business. Franchement, ils nous ont laissé notre indépendance. Un copain qui était au M&A de Carrefour qui me disait qu'ils ont réussi à vous intégrer sans vous désintégrer. Et c'est pas mal ça, et c'est important. Et ils ont réussi à faire mieux que ce qu'on avait fait. C'est-à-dire que moi, quand je suis parti d'Ametix, donc en 2019, quelque chose comme ça, deux ans après, l'entreprise avait cru de 30% encore par an. Et ça, c'est pas mal, parce que tu te dis, alors tu te dis, j'aurais pu toucher plus si j'étais resté, mais tu te dis surtout, je leur ai vendu un truc qui a continué à gagner de la valeur, donc c'est cool. Et notamment, j'ai un de mes associés qui est resté quelques années de plus et qui a permis aussi à la boîte de continuer à croître.

• Speaker #1

  d'ailleurs après votre achat si ma mémoire est bonne vous avez fait une acquisition comment vous avez justement vous de votre côté mené cette acquisition et géré l'intégration de ces équipes au sein d'Ametix c'est une bonne question alors dans le secteur des ESN c'est super simple parce que c'est des 90%

• Speaker #0

  c'est des consultants donc ils sont en mission et quand il y a une culture assez proche de la maison mère ça se passe très bien Je pense que ce n'est pas comme ça dans toutes les boîtes, mais dans les boîtes de conseil, c'est relativement simple. Je crois que... Moi, je m'entendais très bien avec les dirigeants de cette boîte qu'on a rachetée. Je ne suis pas sûr que ça ait bien fonctionné comme intégration. Tout le monde est parti assez rapidement. Je ne crois pas que ça ait été un super succès. Mais on avait la confiance de la poste là-dessus. Ils ont dit, voilà, si vous voulez grossir. En fait, je pense qu'il y a deux types de boîtes. Il y a les boîtes qui ne font pas de M&A dans ces cas-là. Ils font ce qu'ils veulent. Et les boîtes qui font du M&A, qui ont une politique M&A, dans ces cas-là, ils rachètent, Si les KPIs qui vont bien en face, ça fonctionne. Et je pense qu'il y a beaucoup de dirigeants que je connais, de DG, PDG du CAC 40, qui vivent vraiment que pour ça, qui vivent que pour le M&A. Et leur but, c'est de racheter, racheter, racheter. Mais quand tu vois une boîte comme Microsoft ou une boîte comme Meta, c'est marrant, les gens disent Meta, c'est une boîte qui n'a rien inventé depuis Facebook. Et c'est vrai, quand tu regardes Facebook, ils l'ont créée et c'est super, mais depuis... Merci. Instagram qui a été racheté, WhatsApp qui a été racheté, Oculus qui a été racheté. Alors bien sûr, ils mettent de l'ingénierie dans tout ça. Et Microsoft aussi. Microsoft, c'est une boîte d'EMN. Je crois qu'ils ont créé Surface, Microsoft. Je crois que c'est une création. Mais tout le reste, Skype, etc. Les jeux vidéo, c'est beaucoup de rachats. Donc, ouais, c'est... Je crois qu'on s'est un peu éloigné de ta question. Mais... Mais oui, donc tu parlais du rachat de Brains, c'était la boîte en question. Bon souvenir avec les dirigeants, on a intégré les consultants. Par contre, ça n'a pas duré très longtemps, je crois, l'intégration. Je crois que les chemins se sont séparés, on va dire.

• Speaker #1

  Est-ce que pour toi, d'ailleurs, tu as beaucoup insisté sur la culture des deux boîtes. Est-ce qu'il y a des éléments de culture d'entreprise qui font qu'une entreprise est plus facilement rachetable ou au contraire, il y a des red flags sur certains points ?

• Speaker #0

  Alors déjà, il y a des boîtes qui se rachètent très facilement. Désolé de reprendre encore l'exemple des ESN, des SS2I, mais c'est une commodité, comme du maïs ou du riz. C'est-à-dire que tu as une boîte où tu as 500 consultants dans la tech ou 1000 consultants dans la tech, c'est facilement rachetable parce que tu sais exactement ce que tu rachètes. Les comptes, c'est à peu près le CAC 40, les mêmes. Tu fais une intégration et donc c'est très liquide comme entreprise.

• Speaker #1

  À part Atos, on est d'accord.

• Speaker #0

  Comment ? À part Atos. À part Atos, oui, exactement. Qui vient de se faire racheter, on a appris il y a quelques heures, par l'État. Il y a eu une annonce qui a été faite ce midi, c'est très liquide comme boîte. Et ta question c'était comment ?

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des éléments de culture qui sont soit des red flags, soit des facilitateurs ?

• Speaker #0

  Malheureusement, je constate que dans la plupart des cas, quand il y a une culture forte, elle disparaît au moment du rachat. Il y avait une boîte qui était super dans la tech qui s'appelait Octo, je crois qu'ils se sont fait racheter par Accenture. Et je crois que ça s'est arrêté à ce moment-là. Les Octo, c'était vraiment une catégorie à part de gens. C'est-à-dire que c'est des gens qui pensaient différemment, qui étaient brillants, qui étaient innovants. C'était une caste de gens un peu supérieure dans la tech. Ils avaient leur framework, etc. Et je crois que quand ils sont fait racheter, tout a changé. Je n'en suis pas certain, mais c'est ce que j'ai entendu de la part de quelques copains. Donc, eux, je pense qu'ils ont perdu un petit peu au change en termes d'identité, en termes de culture. Et je crois qu'il y a une boîte qui se débrouille pas mal, je dis ça qu'à travers mes lectures, mais tu vois, une boîte comme Buzzman, par exemple. Ils sont faits racheter par Avas. Il me semble que ça reste Buzzman, à la tête des gens, à la tête des clients et du marché. Ce n'est pas la grosse machine Avas qui les a digérés. C'est encore l'agence Buzzman avec son fondateur charismatique, avec des super campagnes. Et on ne se dit pas, c'est Avas qui a tout mangé. Donc ça, c'est assez malin parce qu'ils ont gardé la marque, ils ont gardé l'identité, ils ont gardé les créatifs. Et c'est plutôt intéressant.

• Speaker #1

  En termes de structuration d'entreprise, est-ce que tu penses qu'il y a des outils ? qui sont des standards à avoir pour qu'un acquéreur retrouve ses petits quand il fait ses due diligence ?

• Speaker #0

  Ce que je propose, c'est que les fondateurs travaillent les due deals avant les due deals. Il ne faut pas attendre le dernier moment des due deals pour dire « soulever le capot, regarder ce qu'il y a » . Là, il y a une boîte que je suis en train de vendre. On va la mettre en vente en septembre. Ça fait deux mois qu'on a commencé nous à préparer les due deals. Comme ça, le jour où on commence le roadshow, le jour où ils nous demandent la data room, etc., tout est prêt, tout est carré, tout est clean, et il n'y a aucun secret. Et nous, on peut dormir tranquille. On sait très bien que tout a été validé par nos DAF, etc. Donc, on paye pour les due deals avant qu'ils arrivent. En tout cas, la partie business. Et après, tu as la gap qui est classique. Donc, comme ça, ils se protègent, il n'y a pas de souci. Mais la question, c'était comment ils se préparent, c'est ça ?

• Speaker #1

  Ouais, c'était est-ce qu'il y a des outils structurants qu'un acquéreur aime retrouver ? Et est-ce qu'il faut plutôt être sur des outils standards ou des outils développés à la maison ?

• Speaker #0

  Je n'ai pas vu d'outils standards par rapport à ça. Je n'ai pas vu de trucs… Non, c'est sur des Excel, malheureusement. Non, pas d'outils en particulier.

• Speaker #1

  J'aimerais qu'on parle de ta nouvelle aventure. Qu'est-ce qui fait qu'on quitte la tech pour aller dans ce domaine, à part la passion ? Et une chose qui m'intéresse énormément, c'est que dans ta carrière, à chaque fois, tu as créé des assets. Quels sont les assets qu'on crée dans le cadre d'une comédie musicale et comment on les protège ?

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour la question. Alors, c'est vrai que je retourne. J'avais bossé un peu dans le secteur de la musique à l'époque. J'ai fait deux belles aventures dans la tech. en tant qu'entrepreneur. Et là, je retourne dans le secteur du divertissement. C'est Once Upon a Time in Dubai. J'adore parce que, bien sûr, c'est une passion, ça s'entend. C'est quelque chose de très fort à l'échelle du pays dans lequel je vis, les Émirats Arabes Unis, parce que ça va être le premier actif culturel que l'on crée et que l'on exporte. Ça n'a jamais été fait. Souvent, les gens, d'ailleurs, à tort, disent que c'est un pays, les Émirats, sans culture, sans âme. on va leur montrer que non seulement on crée de la culture, mais qu'on la vend. Et que dans quelques années, tu auras la petite fille de l'Arkansas qui va regarder Once Upon a Time in Dubai sur Netflix et qui va découvrir les Émirats et ce pays à travers cette création. Donc, cet actif, il est important. D'un point de vue économique, je ne suis pas... Je suis philanthrope, mais pas sur cette activité. Ce qui est fantastique, c'est que ça a énormément de sens. C'est-à-dire que, OK, c'est une passion, c'est un rêve, c'est l'Ikréa, c'est artistique, c'est magnifique. Mais je me trouve dans un pays où tu as 23 millions de touristes. Deux fois moins que Paris, mais ça reste la troisième destination touristique mondiale. Et tu as 10 millions d'habitants et tu n'as qu'un seul spectacle. Avec 90% d'expats qui ont cette culture-là quand même de sortir, de se divertir. Donc, il y a un besoin criant pour le divertissement. Et Once Upon a Time in Dubai, que je produis avec Universal Music, c'est le préambule de quelque chose de beaucoup plus grand. Alors, cette aventure, j'espère que dans 20 ans, elle sera à Broadway, à Paris et bien sûr à Dubaï. Mais surtout, ça va être le début, je pense, de... d'un géant qu'on va créer dans le divertissement. Alors, il faut bien commencer quelque part. Mais tu as les casinos qui arrivent, qui ont eu leur licence. Et dans cinq ans ici, c'est Las Vegas. Ce sera la démesure, mais sans la décadence. Et donc, l'idée, c'est de se positionner sur ce secteur-là, qui moi me passionne, mais qui a une réalité économique incroyable. Et donc, ça, c'est, j'espère, le premier chapitre d'une aventure fascinante, ambitieuse, rentable, avec des métriques qui n'ont rien à voir avec ceux de la tech en France. mais... Mais c'est passionnant, par exemple, juste si tes auditeurs sont business, 100% du budget est dépensé avant de gagner le premier dirham ou euro ou dollar. C'est-à-dire que tu dois payer pour tout, la production, le marketing, les trucs, tout ce que tu peux imaginer. Et les gens, généralement, achètent leur billet avant que ce soit Madonna, mais ils achètent leur billet la veille ou l'avant-veille. Donc, en gros, la première, c'est le 20 décembre. Si les gens nous écoutent, allez sur onesupportnatal.com, le 20 décembre. Et en fait, jusqu'au 19, au 18 ou au 15… 100% du budget a été dépensé avant d'engranger les premiers. Heureusement qu'on a des sponsors, que je finance, qu'on a des financiers. Mais c'est un business assez particulier et il n'y a pas de pivot. C'est-à-dire que tu montes une startup à Paris, ça ne marche pas, tu fais ce qu'on appelle un pivot et parfois ça marche. Moi, j'ai été dans des startups, investisseurs dans lesquels il y a des pivots. Là, il n'y a pas de pivot possible, c'est soit ça marche, soit ça marche parce qu'il n'y a pas de deuxième chance. Et tu disais comment tu protèges ça ? C'est un actif culturel, la marque est protégée, le script est protégé. Tout a été déposé et tout a été validé par les autorités du pays parce qu'on joue avec l'image d'un pays. Le nom, ça peut paraître fou quand on parle en France, mais Once Upon a Time in Dubai, ça paraît commun. Le fait d'avoir Dubaï dans ton nom, ici, c'est comme Disneyland, c'est-à-dire que c'est une propriété intellectuelle. À Paris, tu veux monter le café de Paris, ici, le café de Dubaï, c'est super réglementé, donc on a dû passer dans les fourches codines un petit peu des autorités pour que tout soit validé et tamponné. Et donc, on a tout protégé pour que ce spectacle ne soit pas… soit pas mal exploité et que demain, il soit à New York, il soit à Shanghai et il soit à Paris. Donc, ça va être fantastique, je pense.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui t'a d'ailleurs le plus surpris quand tu es passé du monde de la tech à ce monde-là ?

• Speaker #0

  Alors, à la base, j'étais un peu dans la musique en France, qui était un milieu un peu pourri. J'ai basculé dans la tech, qui est un milieu beaucoup plus noble, beaucoup plus humain. Tu écris un mail à Xavier Niel. Maintenant, tu as une réponse dans les trois minutes. Il y a 1000 entreprises dans la tête qui vont te répondre dans les 3 minutes. Écris un mail au patron d'énergie pour essayer de passer ta chanson. On va voir en combien de temps il te répond. Au programmateur de Virgin Radio, je ne sais pas quoi, ou RTL2. Ça n'arrivera jamais. Les gens vraiment, dans la musique, tu as des castes, tu as des baronniers, etc. Donc, ça, c'était la France. La chance que j'ai ici, c'est que moi, j'arrive avec un projet qui est sans précédent. C'est-à-dire que quand je suis arrivé ici, il y a un an, quand j'ai développé ce projet, j'ai dit on va monter la première comédie musicale. de l'histoire dans cette partie du monde. Donc, les gens sont bien disposés, parce qu'ils disent que c'est le premier, ce n'est pas le 17e qu'on m'a présenté cette année. Il y a un sentiment, je ne vais pas dire patriote parce qu'on n'a pas le passeport, mais un sentiment un petit peu de dire tu pousses la marque Dubaï en avant. J'ai un de mes sponsors qui est McDonald's et le patron de McDonald's sur la région, Walid. Un jour, il m'appelle et il me dit Stéphane, je te sens tendu. Je dis oui, on tarde à ouvrir la billetterie, on a 150 000 places à vendre. Il me dit Stéphane, je crois que tu n'as pas très bien compris. Tu n'as pas à être stressé par rapport à McDonald's. Nous, on te soutient parce que tu soutiens la région et tu essaies de pousser en avance cette région à travers le monde. l'inconscient collectif. Et à partir du moment où tu fais ça, McDonald's est fier de te soutenir. Donc, si tu vends 150 000 places, c'est fantastique. Alors, si tu en vends zéro, c'est problématique. Mais en tous les cas, tu ne devrais pas te stresser parce que dans tous les cas, nous, we got your back. On est derrière toi, entre guillemets. Et c'est comme ça sur tous mes sponsors, Accor, Carrefour. Je n'ai jamais vu ça. C'est vraiment, je crois que c'est un peu la chance du débutant. Ils sont tous derrière à dire à moi et à mon équipe, il y a une trentaine de personnes, allez-y les gars, on est derrière vous, parce qu'ils croient vraiment. qu'au-delà du business et des chiffres, etc., on est en train de créer, comme tu disais, un actif culturel dont on parlera encore dans 20 ans. Et qui avait… Et Jean-Dycin, c'est marrant, c'est vraiment le truc que tout le monde attendait, en tout cas, un des trucs que tout le monde attendait ici, parce que les Émirats, c'est une terre d'entrepreneuriat sans entrepreneur. Il y a plein de trucs à faire, et ça n'a pas encore été fait. Vinted, ça n'a pas encore été fait. Doctolib, ça n'a pas encore été fait. Ma femme, elle a lancé il y a trois semaines le ventes privées locales. D'ailleurs, elle est coachée par les gens de ces ventes privées en France. Elle a lancé un site qui s'appelle Hushday. D'ailleurs, il faudra la suivre parce qu'à mon avis, elle vendra dans quelques années vu comment ça part bien. Hushday lance le vente privée local dans la région parce que ça n'existait pas. Les gens, les Français nous disent, mais il n'y a pas de vente privée. On leur dit non, c'est fantastique. Tu as les grandes marques avec moins 75 %. Alors nous, ça nous paraît évident parce qu'on a vente privée depuis toujours. Mais là, on est sur un territoire important, démographiquement important, qui a du pouvoir d'achat et ça n'existait pas. Donc, terre d'entrepreneurs sans entrepreneurs.

• Speaker #1

  Merci pour cette présentation. Je termine toujours l'interview par un petit quiz. Tu as droit à un Joker.

• Speaker #0

  Wow.

• Speaker #1

  T'es plutôt thé ou café ?

• Speaker #0

  Thé.

• Speaker #1

  Combien par jour ?

• Speaker #0

  Deux à trois.

• Speaker #1

  Ça va, c'est correct. Quel est ton mot préféré ?

• Speaker #0

  Amour.

• Speaker #1

  Si tu pouvais embaucher un héros ou un super-héros pour être ton associé, qui choisirais-tu ?

• Speaker #0

  Batman. Il est bon en business. Brutwain.

• Speaker #1

  Oui. Quelle est la chanson qui est ton hymne tous les jours, qui te donne tout le temps la pêche ?

• Speaker #0

  Il y en a beaucoup. J'ai 10-15 secondes pour y réfléchir ou pas ?

• Speaker #1

  Il y a 10-15 secondes.

• Speaker #0

  Non, non. Ça peut paraître très bizarre parce que tu as été dit qu'il te donne la pêche, mais je suis un grand fan de Jacques Brel et à peu près n'importe quelle chanson de Brel ou de Brassens aussi, mais surtout de Brel, ça me met dans un autre état.

• Speaker #1

  Ce ne sont pas forcément des chansons qui donnent la pêche, on est d'accord. Quel est le plat le plus bizarre que tu as mangé pendant un déjeuner d'affaires ?

• Speaker #0

  Wow, elles sont originales tes questions. Ça devait être dans un restaurant asiatique, mais je ne me souviens plus du plat... du nom du plat... Joker.

• Speaker #1

  Tu pourrais voyager dans le temps, à quelle période aurais-tu aimé entreprendre ?

• Speaker #0

  Dans les années 30. En connaissant l'histoire, j'aurais investi sur les bons trucs et j'aurais entrepris dans les bons secteurs.

• Speaker #1

  D'accord. Est-ce que tu es plutôt sushi ou sandwich ?

• Speaker #0

  Sushi.

• Speaker #1

  Est-ce que tu es plutôt McDo ou gastro ?

• Speaker #0

  McDo.

• Speaker #1

  Bon, je le sponsor. Est-ce que tu es plutôt Vincent Klingbeil, Bernard Tapie ou Jean-Baptiste de Croixvernier ?

• Speaker #0

  Ah purée, c'est dur. Alors ? Bernard Tapie, je ne l'ai pas connu très longtemps, je l'ai connu quelques années. Jean-Baptiste Arrest, mon père professionnel et c'est un de mes mentors. On va dire Jean-Baptiste Descroix-Verniers.

• Speaker #1

  Est-ce que tu es plutôt lundi matin ou vendredi soir ?

• Speaker #0

  Lundi matin.

• Speaker #1

  Quelle est la chose la plus étrange que tu as dans ton bureau ?

• Speaker #0

  Mon bureau en ce moment, alors là, je suis dans la chambre de ma fille, pour ceux qui n'ont pas remarqué. Dans mon bureau ici, mes bureaux à l'époque, alors on va prendre mes bureaux chez Excelsior que j'ai quittés il n'y a pas longtemps. J'avais des sculptures géantes des personnages Marvel qui sont faits par une boîte allemande qui s'appelle Muckel. Donc, si vous voulez des trucs sympas dans vos bureaux, vous allez sur eBay ou vous achetez neuf. Des sculptures géantes de tous les personnages Marvel.

• Speaker #1

  Écoute, merci beaucoup. Avant de se dire au revoir, est-ce qu'il y a une personne que tu me recommandes de contacter de ta part pour qu'elle passe à son tour dans les interviews scale to sell ?

• Speaker #0

  Oui, j'ai un de mes meilleurs amis qui s'appelle Eric Beneftali. Je ne sais pas si tu l'as déjà reçu.

• Speaker #1

  Je ne l'ai pas reçu. C'est fantastique,

• Speaker #0

  tu peux le contacter de ma part. C'est un entrepreneur hors pair qui a monté des boîtes, qui a vendu des boîtes, qui a acheté des boîtes. Donc, pour la thématique M&A, je pense que c'est quelqu'un de très pertinent. très humble, beaucoup plus humble que moi et vraiment inspirant et ça a été aussi un copain, un mentor il a toujours été là pour moi, je pense qu'il pourra donner aussi plein de bons conseils à tes auditeurs super,

• Speaker #1

  si des auditeurs souhaitent te contacter, quel est le meilleur canal pour venir à toi ?

• Speaker #0

  soit LinkedIn, soit par mail stephanboucris.gmail.com super,

• Speaker #1

  Stéphane, on a tenu le timing merci beaucoup et puis rendez-vous à Noël à Dubaï pour les premières les premières de Once Upon a Time in Dubai.

• Speaker #0

  Avec plaisir. À bientôt.

• Speaker #1

  À bientôt. Ciao, ciao.

• Speaker #0

  Salut.