- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue pour ce nouvel épisode des aventures skill to sell je suis avec Arthur de vibe salut Arthur salut François ça va ? Bien et toi ?
- Speaker #1
Très très bien.
- Speaker #0
Pour l'instant tu es dans le sud tu vas bientôt déménager tu en es à la quatrième boîte donc un parcours qui est riche en tentatives et succès story je vais t'essayer de présenter et puis on va vite rentrer dans cette interview carrément
- Speaker #1
et bah du coup moi c'est Arthur donc Arthur Kérou. Actuellement, je suis le président et cofondateur d'une société qui s'appelle Vibe. Globalement, on a créé le Facebook Ads de la télé, et en particulier du streaming, aux Etats-Unis. Effectivement, on opère qu'aux Etats-Unis. C'est une boîte d'un peu plus de 120 personnes maintenant, qui approche des... qui a même maintenant dépassé le run rate de 100 millions. Et donc moi, en termes de background, j'ai fait études d'ingénieur info à Epita. À base, je n'ai pas du tout de background business, quoi que ce soit. Je l'ai fait, j'ai appris sur le terrain, on va dire.
- Speaker #2
Et effectivement,
- Speaker #1
j'ai monté pas mal de boîtes et revendu pas mal de boîtes. En fait, j'ai commencé très, très jeune. J'ai revendu mon premier site quand j'avais 15 ans. Ensuite, j'ai fait pas mal de petites activités que je n'appellerais pas entrepreneuriales, mais je faisais surtout beaucoup de black hat marketing. donc beaucoup de spam, ce genre de choses, mais c'était marrant. Et ensuite, j'ai monté ma première boîte pendant mes études, qui était une application qui a pas mal explosé. On avait un million d'utilisateurs quotidiens, qu'on a effectivement revendu. On a utilisé l'argent de la vente pour créer Motionlead, qui était ma première vraie société dans la pub, où on faisait des formats animés interactifs, et on a surtout créé le format des Playable Ad Units. c'est-à-dire les mini-jeux dans les pubs. On a fait le Y Combinator, on a eu la chance d'être coaché par Sam Altman à l'époque. Et ensuite, on a revendu cette société à une boîte qui s'appelle Addictive, qui ne faisait pas de pub sur mobile. Ils voulaient en faire, donc ils nous ont racheté. J'ai piloté ça pendant deux ans. Et maintenant, ils ne font que de la pub sur mobile, donc ça a dû pas trop mal marcher. Et en 2017, je suis parti pour créer Kimanti, qui était une boîte de ciblage par mots-clés. Globalement, l'idée, c'était de dire, t'es BMW et tu veux vendre des voitures hybrides, tu devrais cibler les gens qui lisent des articles sur Turbo, sur les Toyota Yaris.
- Speaker #2
Ça,
- Speaker #1
ça a très bien marché. On était leader en France, très profitable. Mais on voyait qu'on n'allait pas créer un leader mondial. C'était une boîte, initialement, qu'on voulait très product, mais qui a fini très sales-driven à cause du Covid. on n'a jamais eu l'opportunité de faire l'investissement sur la partie plateforme à proprement parler et en fait on a vendu la boîte pour justement financer Vibe et là où on voyait justement un potentiel absolument énorme et qui après s'est révélé être encore plus énorme que ce qu'on pensait et
- Speaker #2
donc on a vendu la boîte à une société espagnole qui s'appelle Sittag je pense qu'on en reparlera
- Speaker #1
et Vibe nous aujourd'hui plus d'ambition de vendre des boîtes Vibe on pense qu'on peut aller contrôler complètement le marché de la publicité télé aux US et même au global dans les 15 à 20 ans à venir c'est globalement une boîte qui va créer de la valeur sur 15 à 20 ans, donc pour les 15 à 20 ans on est commit sur cette boîte et plus récemment j'ai aussi vécu un exit C'est... d'une manière un peu différente puisque j'étais board member d'une boîte dans la publicité qui s'appelait Greenbeads. J'étais investisseur à la base et en fait, justement, ils m'ont demandé de rejoindre le board pour les aider à vendre la boîte en trois ans et on a vendu la boîte en deux ans et demi.
- Speaker #2
Et donc,
- Speaker #1
tout le monde était très content des beaux returns et c'est vrai que j'adore le game du M&A. Je n'aime pas lever des fonds mais par contre, vendre des boîtes, le M&A, qu'est-ce que c'est cool, qu'est-ce que c'est drôle qu'est-ce que c'est drôle comme
- Speaker #0
On va revenir sur tout ça. Juste pour rappeler à tout le monde, t'as quel âge ?
- Speaker #1
J'ai 32 ans.
- Speaker #0
Voilà, donc 32 ans, 4 exits et beaucoup de projets. Vibe, juste tu nous as dit 120 personnes, 100 millions créés en ?
- Speaker #1
Fin 2022.
- Speaker #0
Voilà, donc en deux ans et demi.
- Speaker #1
Deux ans et demi,
- Speaker #2
oui.
- Speaker #0
Beau parcours. Comment à chaque fois... tu t'es dit il faut que je m'adosse pour aller à l'étape après. Est-ce qu'il y a eu des triggers ? que ce soit chez Motionly ou dans les autres aventures, qui t'ont fait dire, je ne peux pas continuer tout seul, il faut que je m'adosse.
- Speaker #1
Quand tu dis je m'adosse, c'est revendre la boîte ?
- Speaker #2
Oui.
- Speaker #1
Il y a pas mal de bon sens. Je pense qu'il y a aussi une réalité, c'est que je pense qu'il y a beaucoup d'entrepreneurs qui ne gagnent pas autant d'argent qu'ils devraient gagner parce qu'ils ne savent pas vendre leur boîte. on peut pas vendre la boîte au bon moment. Alors, on a évidemment le biais du survivant, on a des mecs qui nous disent « Ah, moi, j'ai jamais voulu vendre » et on a vendu la boîte à 500 millions, qui est cool. Maintenant, c'est very few people qui font ça. Alors qu'en réalité, faire ses premiers millions en tant qu'entrepreneur, c'est jamais facile, attention, mais c'est quand même assez réalisable et aussi... quand on a acquéri une sécurité financière, on peut exécuter les boîtes quand même vachement différemment.
- Speaker #2
Donc voilà.
- Speaker #1
Nous, globalement, tu vois, sur l'application, on sentait que ça n'allait pas grossir beaucoup plus et que donc du coup, c'était le bon moment de vendre. Sur Motionlead, c'était un business de vente enterprise. Là, nous, on ne savait pas du tout faire. On avait tapé un plateau sur notre marché. Et après, avec mes associés, ce n'était pas parfait. Du coup, on s'est tous dit, il faut vendre la boîte et sortir la tête haute de cette aventure.
- Speaker #2
Et
- Speaker #1
Clément X, comme je le disais, on voyait que la boîte, même si très rentable, ça faisait 5 millions de bits d'appareil par an, même si très rentable, ouais, c'est correct, tu vois, mais bon... on ne se voyait pas faire ça toute notre vie et que ça n'allait jamais devenir un global leader et ce n'était pas une boîte product donc autant la vendre et repartir sur une autre aventure où on savait qu'on pouvait faire beaucoup plus haut et je
- Speaker #0
suis content parce qu'on ne s'est pas trompé toi tu as besoin d'être dans le produit pour t'éclater ?
- Speaker #1
ah ouais Franck et moi Franck mon associé on est des product guys passer la journée sur un budget, sur un Excel ce genre de trucs c'est pas ça qui m'excite je me qualifie de builder et là juste avant notre call je viens de faire une heure sur un des nouveaux produits qu'on doit faire mais c'est quelque chose qui est en réalité assez commun on a la chance dans nos investisseurs d'avoir Nick de Revolut et Nick qui gère aujourd'hui une boîte qui vous fera 50 milliards, avec je ne sais pas combien de milliers d'employés, Nick, il run toujours le product. Et il est toujours là à regarder les designs et à faire, je n'aime pas ce bouton, mettez-le à droite plutôt qu'à gauche. Mais c'est tellement important. C'est tellement, tellement important. Et on a eu d'ailleurs des considérations récemment en se disant, est-ce qu'on veut recruter un Chief Product Officer, etc. On avait en plus quelqu'un qu'on adore et avec qui on s'entend très bien. Et en fait, on s'est quand même dit avec Franck Merci. C'est nous qui devons renaître le producteur.
- Speaker #0
Franck, tu es associé avec lui depuis combien de temps ?
- Speaker #1
2017. On se connaît depuis 2013. En fait, on avait toujours voulu bosser ensemble. Pour la petite blague, le premier truc qu'il m'a dit dans la vie, c'est surtout ne fais jamais de boîte dans la pub.
- Speaker #0
D'accord. On en est à la troisième.
- Speaker #1
Je ne l'ai pas écouté et finalement, il a changé d'avis.
- Speaker #0
Pourquoi Etats-Unis et pas Europe ?
- Speaker #1
Tu ne crées pas un leader depuis l'Europe. l'Europe c'est un nightmare à opérer c'est complètement éclaté adresser la France, l'Espagne, l'Italie et les UK et l'Allemagne c'est 5 marchés complètement différents qui sont en réalité tout petits maintenant surtout si tu fais pas de la vente enterprise franchement adresser les US depuis la France Merci. c'est très facile au début après au bout d'un moment t'as besoin de t'installer etc mais en gros ton cost il va être 50% plus cher au début si je devais quantifier le truc par contre ton outcome potentiel c'est pas 10 fois c'est 100 fois donc du coup tu ne crées pas de leader tu vois justement une difficulté particulière à se lancer en
- Speaker #0
tant que français depuis les Etats-Unis plus maintenant
- Speaker #1
quand on avait lancé au début Motionlead en 2014 L'étiquette française, elle était un peu compliquée. Là, pour lancer Vibe, ça pour le coup, l'Europe a fait un bon travail pour faire rayonner, donner de la crédibilité à la tech européenne aux États-Unis. Et maintenant, ils ont quand même vu beaucoup de boîtes européennes qui sont implantées là-bas, qui ont réussi, qui sont sérieuses, etc. Donc, il n'y a plus ce problème d'image qu'on pouvait avoir. Franchement, en 2014, c'était limite si on nous demandait si on avait l'électricité, le courant.
- Speaker #0
Est-ce que le fait qu'il y ait beaucoup de Français comme toi qui soient passés par YC, il y a contribué ou c'est même le marketing de l'Europe qui s'en charge ?
- Speaker #1
Non, je pense que YC peut-être un peu. Je pense que c'est surtout les success stories et les boîtes de qualité qui ont été soit créées par des Français, soit des boîtes françaises qui se sont exportées. Là, qui me vient en tête, par exemple, Datadog ou des choses comme ça. Ça a créé du trust, ça a créé aussi du trust chez les VCs qui, du coup, ont pas mal financé des boîtes européennes. Les VCs américains. Les VCs américains ou transatlantiques. Et puis, de plus en plus, tu as quand même des boîtes qui, comme nous, se rendent compte que si tu veux faire une grosse boîte, c'est US first.
- Speaker #0
C'est quoi justement la grosse facilité ? C'est qu'il y a un marché qui est tout de suite beaucoup plus énorme et qui… et qui permet d'absorber des variations ou d'avoir plusieurs players.
- Speaker #1
Tu as une profondeur de marché qui est sans commune mesure. Tu as des SMBs, des PME, qui globalement sont beaucoup plus grosses que ce que tu vas trouver en France. Et ils ont quand même une culture du test plus facile. et alors après c'est très simple ça marche tu continues à bosser ça marche pas tu t'en vas mais c'est très pragmatique en fait il y a des gens qui peuvent ne pas aimer on parle souvent du relationnel moi c'est quelque chose où je ressens pas de problème oui ils disent c'est great après si tu fais pas le taf ils vont pas bosser avec toi c'est toujours pareil
- Speaker #0
Comment toi qui n'étais pas justement d'une culture business au départ, tu en arrives à monter des business et notamment faire de la vente aux US ?
- Speaker #1
Vous ne savez pas que c'était impossible, du coup on l'a fait. En fait, franchement, c'est la candeur.
- Speaker #0
Et est-ce que du coup par rapport à la vente en général, toi tu avais des croyances limitantes que tu as dû dépasser ou pas ?
- Speaker #1
Qu'est-ce que tu entends par là, pardon ?
- Speaker #0
Est-ce que tu te retenais d'aller vendre ? Est-ce que le prix était un bloqueur pour toi dans les premières propositions ? Comment tu percevais la valeur que tu apportais à tes clients ?
- Speaker #1
Au début, tu fais n'importe quoi. Et puis, la première vente enterprise client que j'ai faite, première vraie vente B2B, c'était à Bouygues. Au CMO de Bouygues, on montre nos formats animés sur mobile et il nous dit… trop bien, combien ça me coûte de mettre ça vraiment partout en France parce que c'était le grand lancement de la KG et j'avais dit 80 000 euros ce qui est complètement off ça serait plutôt dans les millions si ce n'est dizaines de millions si tu veux faire ça, et on a dit 80 000 euros parce qu'il fallait inventer un chiffre et voilà tu fais des bêtises au début tu fais pas des trucs parfaits et puis t'apprends la vie elle est longue
- Speaker #2
Donc,
- Speaker #0
comment à chaque fois, dans chacune de tes entreprises, tu t'es entouré de personnes pour passer des étapes ?
- Speaker #1
Là-dessus, c'est quelque chose qu'on fait souvent. Je pense que la qualité des meilleurs entrepreneurs, c'est aussi de s'entourer des meilleures personnes. Il faut rencontrer beaucoup de gens, il faut développer le spider sense de qui me bullshit et qui fait vraiment des choses. ça c'est quelque chose où tu l'apprends en permanence moi je suis un builder et je veux des builders autour de moi si quelqu'un me dit des grandes théories ça m'intéresse pas ok mais on fait quoi et après c'est travailler avec des gens intenses je pense que l'intensité et l'obsession c'est hyper important tu veux des gens globalement tu sens que leur job c'est win or die c'est des gens qui n'ont pas le choix de réussir et ça ça vient de tout milieu parce que souvent on dit les gens qui ont déjà réussi etc c'est pas vrai, c'est une question de mindset de manière générale donc ouais c'est s'entourer avec des gens comme ça et pas de connard genre si t'as pas envie de bosser avec quelqu'un malgré son CV incroyable, bosse pas avec cette personne et personne n'est irremplaçable Franchement... Il y a suffisamment de gens partout pour trouver des gens très bien, très forts et très sympas.
- Speaker #0
Tu dis pas de connards, j'adore. Ça me fait penser à un livre qui s'appelle Objectif 0, sale con, au passage. Comment, en fait, justement, toi, tu as organisé l'entonnoir de recrutement pour qu'à la fin, il n'y ait pas de connards dans l'organisation ?
- Speaker #1
Déjà, il faut maintenir la culture le plus longtemps possible. Tant que tu peux contrôler ça, il faut continuer. Et après, si tu l'as bien fait, que tu as une masse critique qui ne se dilue pas, normalement, ils vont recruter aussi pareil que toi. Si jamais tu détectes qu'il y a un connard dans la boîte, c'est out instant. Instantanément. Pas de pitié, pas d'état d'âme là-dessus. Il faut arrêter avec les boîtes où... Il faut que tout le monde soit heureux, etc. Non, les gens qui sont heureux dans la boîte, c'est les gens qui travaillent comme nous, qui ont la même intensité. Ceux qui n'ont pas envie de bosser avec cette intensité-là, et sans jugement, tu vois, mais ce n'est pas fait pour bosser chez Vipe. Ça, c'est vachement la culture de Netflix. Netflix, ils te disent, soit tu es très bon dans ton taf et dans la culture, soit tu ne seras pas recruté chez Netflix. Et si jamais ça switch, tu sortiras parce qu'on est obligé de maintenir ça. Pareil, pour 20 ans. Et après, dans les process d'entretien, c'est passer du temps à discuter avec les gens. Le spider sense, le gut feeling, l'instinct, c'est hyper important. Globalement, on a un truc avec mon associé, c'est ce qu'on appelle le test des 30 secondes. Au bout de 30 secondes, tu sais si la personne est bien ou pas.
- Speaker #2
En vrai,
- Speaker #1
au bout de 30 secondes, tu le sais. Après, tu vas aller checker. Il y en a qui ? Parfois, passe ce test-là, toujours un entretien technique. Nous, on fait toujours un entretien technique, même pour les rôles non techniques. Par exemple, on a recruté un product marketing manager récemment. Il y avait un entretien technique très dur. Et à chaque fois, ça doit être très dur. Vaut mieux higher slow que higher fast. Ça, super important. Et aussi frustrant que ce soit. Et rev-check. Toujours les rev-check. tu... le nombre d'atrocités que tu découvres en rêve tchèque, c'est assez... Oui, toujours rêve tchèque.
- Speaker #0
Ça me fait penser à un épisode avec Louis Debussy où il parlait effectivement du fait qu'il n'ait pas vérifié toutes les références d'une personne et que c'était la seule qui lui avait fait un prud'homme à la fin. On dit que les Américains sont très bons pour se vendre justement en entretien. Pour un Européen, ce n'est pas justement compliqué le process de recrutement dont tu nous parles par rapport à des personnes qui sont... hyper entraînés à se pitcher ?
- Speaker #1
Test technique, encore une fois, parce qu'on parle évidemment surtout là-dessus des sales et du marketing. Un ingé, test technique, c'est pareil. Alors, il faut faire attention par contre aux US sur les profils ingénieurs de très, très grosses boîtes genre de Google, etc. Parce qu'en fait, ils bossent dans des environnements qui sont très, très particuliers et en fait, parfois, ils n'ont pas certaines bases. No joke, on a recruté quelqu'un de chez Google, super, le mec, franchement, trop bien, incapable d'utiliser Git. Pour les personnes non techniques, c'est vraiment, c'est le code versionning, donc c'est ce qui permet de sauvegarder le code et de collaborer sur le code, je le simplifie comme ça, sauf qu'il était incapable d'utiliser ça, et pareil, plein de bases, parce qu'en fait, tout ça, c'était géré par des équipes sur le côté chez Google, donc lui, il ne touchait jamais à ça. Et en fait, du coup, c'était impossible de bosser ensemble.
- Speaker #2
Donc ça,
- Speaker #1
il faut faire attention à ça. Et après, oui, pendant le recrutement, du coup, test technique. Toujours, toujours, toujours. Et pour sales et marketing. Mais même au-delà de ça, nous, la manière dont on bosse, c'est chaque quarter, on a ce qu'on appelle des initiatives. Donc, c'est des grands projets à livrer. Et une fois qu'on a lancé le quarter, on va l'expliquer là dans quelques jours, la machine, elle est lancée et il n'y a pas de fail. genre on doit livrer, vous démerdez mais vous livrez et en fait pareil tu veux des doers tu veux pas des des bullshitters, des trucs comme ça. Et sur les sales, ce n'est pas très compliqué. C'est le chiffre. Ma grande théorie, c'est que si tu es un bon sales dans notre secteur, en tout cas, parce que nos cycles de vente sont assez courts, si tu n'as rien vendu dans le premier mois, franchement, tu es un mauvais sales. On leur laisse un peu plus de temps que ça dans les faits. Et après, c'est que les chiffres qui comptent, c'est que ce qui a été vendu. Vous ne vous faites pas embrouiller par la taille du pipe. C'est très facile de mettre des trucs dans un pipe. Le contrat à un million, il arrive, il prend plus de temps, le legal, ça traîne, et du coup, tu gardes le mec pendant neuf mois, sauf qu'en fait, il te coûte 15 000 dollars par mois, si ce n'est beaucoup plus, et il t'a banane. Et tu as plein de mecs qui jumpent de poste en poste comme ça. Builders and doers. Pareil, les managers, attention, c'est beaucoup mieux de promouvoir des managers que de recruter un manager. Recruter un head of sales pour commencer le marché américain, énormément. Il faut prendre des sellers, trouver les mecs qui sont bons et puis les promote en manager. Surtout pas recruter un head of sales qui va vouloir recruter 10 personnes et rien faire, et pas faire les rendez-vous.
- Speaker #0
Justement, toi, tu as une politique particulière sur la promotion. Qu'est-ce qui fait que tu promeux quelqu'un plutôt qu'un autre et comment tu l'accompagnes ? à basculer du rôle de operating au rôle de manager ?
- Speaker #1
Nous, c'est sur le besoin. On a trop de gens, le truc est trop flat, ça devient ingérable. Du coup, il nous faut un manager, parce qu'on ne peut pas juste faire des one-one avec 30 personnes, sinon on ne bosse pas.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a des qualités particulières que tu recherches ?
- Speaker #1
L'achievement. L'achievement.
- Speaker #0
Et non spécifique ? que tu lui donnes pour qu'il prenne pleinement son rôle de manager ?
- Speaker #1
Le premier truc, c'est l'assessment. Pour moi, tu ne peux pas bosser pour quelqu'un qui ne sait pas faire ce que tu dois faire. Donc, s'il n'a pas de crédibilité, si lui-même n'est pas un super bon vendeur, par exemple, pour manager des sales, ça ne le fera pas, c'est le premier truc. Et après, sur l'accompagnement, en fait, c'est des expectations claires. Et c'est pas... Nous, c'est... Voilà, on doit réussir à faire ça. tu as des objectifs qui sont clairs pour ton équipe, délivre-les. Et après, on en parle, on voit s'il y a des trucs qui ne sont pas bien, on affine, mais il n'y a pas de grand playbook chez nous. On est très douers et sur le tas.
- Speaker #0
Et du coup, tu dis qu'on est très douers, mais vous avez processé beaucoup de choses aujourd'hui pour pouvoir intégrer facilement. ou c'est une culture qui reste une culture de l'oral ?
- Speaker #1
Franchement, on pourrait beaucoup mieux faire. On reste quand même un peu latin. À nous, l'onboarding, il est dans les tranchées. Généralement, c'est bienvenue, voilà tes objets dans trois mois. Allez, parle un peu à tout le monde, tu vas apprendre et ça va aller vite et ça va bien se passer. Franchement, ça ne marche pas trop mal. On pourrait quand même un peu améliorer sur les ressources d'onboarding, etc.
- Speaker #0
mais ça va ça j'imagine que pour ça arriver à 100 millions de runway en deux ans quasiment il faut être sur un gros marché est ce que tu peux nous parler seulement un peu de ton marché et de comment vous positionnez de par
- Speaker #1
rapport à vos concurrents ouais bien sûr donc notre marché globalement en fait c'est tous les performances marketeurs aux us donc c'est un marché de plusieurs dizaines de millions de prospect normalement c'est absolument massif juste pour donner une idée Meta sur les 145 milliards de chiffre d'affaires c'est 90 milliards qui viennent des performances marketables donc c'est énorme donc normalement souvent des campagnes à la performance ouais exactement des marques d'e-commerce des applis mobiles des avocats etc marché énorme et en fait nous l'approche qu'on a prise Ce qui est le plus difficile au début, c'est de se dire qu'on le fait sans sales terrain. On a des sales pour l'onboarding, etc. Pour faire des calls pour les gens qui veulent faire un call. Mais par contre, c'est pure marketing et pure paid acquisition. En fait, nous, on fait tout en tant que performance marketer aussi. Donc, on utilise Vibe pour Vibe. Et puis, on fait du Meta, on fait du Google, on fait du LinkedIn, etc. Et par contre, c'est tout en paid marketing parce qu'on est dans un marché où c'est winner takes all. Désolé, je fais beaucoup d'anglicisme, mais mon quotidien est partagé entre les deux langues. Voilà, mais c'est un marché, ça va être winner takes all, donc en fait on doit grossir très très vite et par une approche produit. Et en fait c'est la grosse différence, tous nos concurrents, c'est des boîtes de sales, personne n'a vraiment une plateforme. Alors ils vendent des grosses campagnes, mais ce n'est pas du tout la même chose. Et après, on a plein d'autres trucs, du coup comme on fait un produit, Vibe, la vision qu'on veut, c'est vraiment une plateforme end-to-end pour la gestion et la livraison d'une campagne télé. Donc, de la conception, c'est-à-dire qu'on va utiliser de l'AI pour te dire, tu devrais cibler tel channel, telle audience, etc. À la création de la vidéo, donc on a des outils avec de la gen AI, on a 10%, c'est dingue, on a 10% des créas télé qui tournent via Vibe qui sont générés par notre outil, donc qui sont générés par l'IA. C'est énorme. et ensuite du coup ciblage nous on fait toute l'optimisation avec du machine learning pour justement atteindre tes objectifs et ensuite on a toute la partie de mesure et démonstration de cette performance et nous on a fait un gros pari sur la mesure de l'incrémentalité notre conviction forte c'est que les marketeurs en fait ils ont mesuré la performance de leur publicité depuis 20 ans à peu près par le clic c'est une douille qui est organisée par Meta et Google il faut le savoir ça les arrange beaucoup beaucoup que ce soit comme ça et ça ne te permet pas du tout justement de mesurer l'impact de tes autres canaux et ça les marketeurs maintenant commencent quand même bien à s'en rendre compte et donc il y a un les petites attributions ont quand même été évoquées depuis longtemps ouais ouais mais en fait là tout le monde enfin tout le monde il y a un début d'un nouveau mouvement où tout le monde est en train de migrer vers la mesure de l'incrémentalité et alors quand tu regardes les résultats de l'incrémentalité c'est pas la même histoire et c'est là où Merci. En plus, ça nous arrange, honnêtement. Mais je pense que pour les bonnes raisons, parce que l'incrémentalité permet réellement de voir là où tu as de la performance et ce qui t'amène du revenu, et même dans des logiques de branding. C'est-à-dire que le branding, c'est hyper important. Les gens oublient, mais le branding, c'est hyper important. Et en fait, ça te permet de mesurer le ROI que tu as sur ces initiatives-là, ce qui est d'autant plus important, parce qu'on n'est plus en 2020, on s'était la fête du slip, on est en 2025, et maintenant, c'est les CFO qui renouent les boîtes.
- Speaker #2
Et donc,
- Speaker #1
mesurer cette incrémentalité, c'est super. et nous c'est notre gros focus et on est les seuls aujourd'hui du marché à être 100% focus incrémentalité et ça marche d'ailleurs très bien parce qu'on arrive à battre Meta, Google, Snap Apple, Ovin, & Co de manière assez consistante donc c'est aussi pour ça qu'on goutte aussi vite parce que nos clients ils trouvent de la perf nous on n'a pas d'engagement, rien, donc si les gens ils sont pas contents, ils partent donc on est complètement dépendants et donc en gros, Vibe on couvre vraiment On est vraiment un outil pour faire de la pub télé de A à Z.
- Speaker #2
Et donc,
- Speaker #1
ouais, full produit.
- Speaker #0
Donc là, c'est pub télé, j'imagine, spécialisée sur les canaux IPTV et les prérequis.
- Speaker #1
C'est le streaming. Les US, ils consomment la télé de manière très différente qu'en Europe. Ils ont des centaines d'apps de streaming possibles pour le sport, pour spécialiser l'hispanique. Enfin, il y a de tout. tout et donc voilà nous on bosse avec les parrainement plus les disney plus et après toutes les apps toutes les apps qu'on connaît pas on ne connaît pas trop en france mais les fubo les tobi fubo qui a racheté molotov en france car acheter motard exactement aujourd'hui
- Speaker #0
pour arriver à financer vibe tu as levé des fonds ouais on a levé 30 millions à date mais on avait réinvesti 7 millions
- Speaker #1
de la vente de Kymantix Kymantix qu'on a vendu à peu près 20 millions on a gardé le reste et puis on a mis 7 millions dans Vibe pour le lancer et après on a levé 22 millions 5 en janvier de l'année dernière avec Singular donc initialement c'est Elia qui nous a financé depuis la boîte précédente on savait que depuis 2017 ils sont trop bien et Et après, du coup, c'est Singular qui a rejoint aussi l'aventure.
- Speaker #0
Tu disais que le jeu de la levée de fonds, ce n'était pas trop ton jeu. Qu'est-ce que tu n'aimes pas dans ce jeu-là ? Et quels conseils tu donnerais justement pour quelqu'un qui ne l'aime pas, pour quand même passer ce moment-là sans trop de complexité ?
- Speaker #1
Alors, non, on ne l'aime pas. Il y a plusieurs choses. Déjà, il y a un fait, c'est que la pub, c'est quand même le marché détesté des VCs. Ils n'aiment vraiment pas ça. pour plein de raisons, certaines qui sont bonnes et certaines qui ne le sont pas. Du coup, ça te ferme des portes, il y a des gens qui ne veulent même pas te parler. Tu peux avoir les meilleurs chiffres du monde, on a quand même des chiffres qui sont...
- Speaker #0
assez stratosphérique, il y en a qui ne veulent même pas te parler parce que c'est de la pub. Tu dis, ah, la pub, on ne fait pas. Donc ça, déjà, c'est énervant. Et en fait, le problème, c'est que souvent, quand tu lèves des fonds, tu vas parler à des gens que tu ne connais pas. C'est des gens qui potentiellement vont être à ton board. Tu es vachement dépendant d'eux pour la réussite de ta levée de fonds. Des fois, ils y mettent une implication limitante et tu te fais juger par des analystes qui ne comprennent rien à ce que tu fais. bon voilà à l'inverse du M&A, où c'est des gens qui vont te racheter, qui comprennent très bien pourquoi ils veulent faire ça, quelles sont les synergies que tu vas créer, etc. Donc c'est vachement plus plaisant. Mais par contre, moi mon conseil sur les levées de fonds, c'est que le plus tôt possible, il faut créer les relations avec les fonds. C'est pénible une levée de fonds, parce que surtout si tu pars de nulle part et les gens tu les connais pas, donc il va falloir les convaincre en... quelques semaines, c'est assez rapide quand même une levée de fonds, donc il va falloir les convaincre, il va falloir faire un roadshow il va falloir choper des intros, etc. et c'est dans le pire moment moi ce que j'ai toujours fait pour Vibe c'est que dès le début, en fait on se connecte on essaie tout le temps d'avoir des contacts avec des vici et par contre on se parle pour certains tous les mois, pour certains tous les 3 mois je leur envoie des updates en permanence donc ça ils commencent à apprendre la boîte tu commences à les connaître à savoir si tu veux bosser avec eux ou pas. Parce que ce que je disais, pas de connard chez les employés, c'est aussi valable chez les VCs. Tu ne veux pas qu'un VC, qu'un connard, vienne à ton bord, investisse. Donc voilà, c'est hyper important d'apprendre à connaître ces gens-là, leur apprendre ta boîte. Et le jour où tu veux lever des fonds, là, du coup, tu peux aller les voir et ça peut se faire très rapidement. Et pareil, quand tu discutes avec eux, tu peux leur poser la question de toi, si tu devais investir dans la série A, par exemple, c'est quoi les métriques qui te convaincraient d'investir ? C'est quoi le trigger, le moment où tu te dis, voilà, là, go. Et ils vont te dire, il faut que tu atteignes, je ne sais pas, X% de rétention ou tel, tel truc, tel niveau de chiffre d'affaires. Ils vont donner des trucs comme ça. Et par contre, tu peux les prendre au mot là-dessus. Généralement, ils sont assez transparents.
- Speaker #1
Et du coup, les VCs, pourquoi tu as fait appel à des VCs cette fois ? Et comment, en fait, justement, tu gères ta relation avec eux dans le quotidien en termes de gouvernance ?
- Speaker #0
Bien sûr. Du coup, nous, on a fait appel parce que ça reste quand même les US, on va quand même très vite, donc tu as quand même pas mal de trucs à financer. Et puis quand tu commences à rentrer dans... dans des niveaux de chiffre d'affaires et de fonds de roulement comme Leno, t'es quand même content d'avoir un filet de sécurité. Et après, moi, je considère qu'un board, globalement, le moment le moins intéressant d'un board, c'est en board meeting. En fait, en board meeting, normalement, il ne doit pas se passer grand-chose. Genre, tu fais le déroulé pour le principe, pour la forme, et puis voilà. Un bon board, il se gère hors séance. Il se gère sur WhatsApp. Donc, c'est beaucoup communiquer sur ce qui se passe sur la boîte, les petits trucs, etc. Et surtout, s'assurer qu'il n'y a jamais de découvertes en board meeting. Bonne nouvelle comme mauvaise nouvelle. Les mauvaises nouvelles, elles doivent être annoncées le plus vite possible pour éviter qu'elles soient découvertes au moment où c'est le gros truc qui va péter. Nous, on fait des reportings mensuels avec tous les chiffres, tout ce qu'on est en train de faire, etc. Ils connaissent à peu près tout ce qui se passe dans la boîte. tout ce qui se passe dans la boîte. On part un temps, au fur et à mesure que tu grossis, après, tu en fais des plus en plus détaillés, mais voilà. Et je fais aussi beaucoup d'investissements et pour moi, tous les meilleurs entrepreneurs, ils envoient un monthly reporting à leurs investisseurs ou à Minima, à leur board.
- Speaker #1
Juste, je vais revenir sur ton aventure entrepreneuriale précédente. Tu nous as dit que tu avais vendu parce que tu t'apercevais que le marché ne serait pas assez gros. Comment, justement, tu as embarqué ton board et tes VCs ? dans le processus de vente versus le fait de continuer à grossir alors que c'est une boîte rentable ?
- Speaker #0
Pareil, ils ne découvrent rien. C'est des sujets... Ils ne découvrent pas que ça va avoir du mal à grossir et ça ne va pas être un leader. C'est des discussions qu'on a en permanence. Et globalement, on dit... À ce moment-là, je crois qu'on fait 15 millions de chiffres d'affaires, un truc comme ça, pour 5 millions de dates. On est super contents. Et on dit, mais là... Le budget de l'année prochaine va ressembler à 20 millions, puis après ce sera 22, 23, et puis après, du coup, on va perdre le momentum. on a cette opportunité, elle est énorme, le truc fait 5 millions de bits d'art, on pense qu'on peut le vendre et continuer l'aventure, parce qu'en fait, tout le monde a réinvesti et tout le monde est reparti avec la même Capable. Go le faire, tu vois. Et après, c'est une question de trust, c'est une question de trust, de quand même les convaincre, etc. Mais ça se fait assez bien quand tu communiques bien avec tes VCs.
- Speaker #1
Et il n'y avait pas de la frustration que tu as dû gérer de leur côté du fait que Merci. On n'en pousse pas la boîte à son plein potentiel ou qu'on ne fasse pas une opération de refinancement LBO et autres.
- Speaker #0
Non, non. Plein potentiel, ils savaient qu'on n'était pas au plein potentiel, mais on n'était pas non plus très, très loin. Et à partir de là, la croissance allait décroître. Donc, tu vois, et en leur disant, on a un truc qui va pouvoir être largement plus grand. On repart dessus. from scratch, mais vous avez le même pourcentage du capital. C'est une continuité, en fait. Ça sécurise l'investissement. Ils ont fait un très beau return, ils sont très contents. Tu vois, il n'y a pas de...
- Speaker #1
Les rembarquer dans la nouvelle aventure était une façon, en fait, de leur permettre d'accepter celle-là, en fait.
- Speaker #0
Oui, aussi. Ce n'était pas le but. Le but, c'était juste, on est bien ensemble, on continue ensemble. Mais, oui.
- Speaker #1
Toi, du coup, tu traites tes VCs comme un associé un peu particulier,
- Speaker #0
mais tu rembarques. Pour moi, un VC, c'est un C-level. C'est comme si tu recrutes un C-level. C'est la même chose. C'est un associé. Sauf que tu le vois non souvent.
- Speaker #1
Et justement, dans les C-level, pour passer de 0 à 100 personnes, c'est quoi les profils qui t'ont été le plus utile, le plus stratégique pour grossir aussi vite ?
- Speaker #0
Alors nous, on est anti-C-Level, normalement. Donc il y a Franck et moi, et plus récemment, donc on a Quentin, notre COO, qui est passé du coup COO. Et Quentin, il a commencé chez nous en DAF part-time sur la boîte précédente. Et après, il est passé full-time, et puis après, il est devenu employé. Et puis après, on lui a dit, on a besoin d'aide sur l'opérationnel. Donc il a commencé à gérer de l'opérationnel, etc. Il est monté. Donc en fait, il y a beaucoup de trust, en fait. qui s'est créé, je pense que c'est le premier truc. Le trust, c'est ce qui est le plus important. Il y a une formule, je crois qu'il y a un McKinsey là-dessus. Le trust, tu le mesures. En fait, c'est une formule, c'est la reliability. Donc, à quel point une personne, quand elle dit des choses, elle va les faire. La crédibilité. Donc, quand elle le fait, elle le fait bien ou elle l'a déjà très bien fait. Et du coup, c'est une espèce de confiance sur la qualité du livrable qu'ils vont faire. L'intimité. Est-ce que tu parles souvent à cette personne ? Donc tu passes avec elle. Ça limite aussi le nombre de gens en qui tu peux avoir un trust total. Donc tu multiplies ces trois trucs-là. Et ensuite, tu les divises. Tu divises tout ça par l'orientation personnelle. Donc en gros, est-ce que cette personne est self-oriented ? Est-ce qu'elle est là pour jouer pour elle ? Ou est-ce qu'elle est là pour qu'on joue ensemble ? Si elle est là pour qu'on joue ensemble, la self-orientation est très basse. Et donc du coup, c'est un multiplicateur sur ta forme. Et ça, c'est très clé et très juste en fait comme formule. Et après, par contre, on a pas mal de head-off. Et par exemple, un profil hyper important, c'est le head-off gross parce qu'on dépense beaucoup d'argent. Et chez nous, le head-off gross, c'est un enjeu parce qu'en fait, quand tu commences à dépenser beaucoup, c'est un problème de data plus que de marketing. Donc, pareil sur la partie tech, mais tout revient sur le trust.
- Speaker #1
Et du coup, comment tu as structuré les sales ? Tu nous parles du head of growth, mais comment tu as structuré l'acquisition pour aller aussi vite ? Il y a quelle partie qui est de la vente enterprise et quelle partie qui est du self-serve ?
- Speaker #0
On a très peu de vente enterprise. Ça doit faire une dizaine de Sales Enterprise à peu près. Mais c'est une petite partie du nombre de clients. Nous, la majeure partie, 90%, 95% des clients qu'on a viennent de la Paid Acquisition et du Product. Après, comme je disais, on a des account exécutives qui vont faire des calls, etc. Et après, tout est monitoré et tout est data. Tout est data. Vibe, c'est Dashboard Land.
- Speaker #1
On va rentrer dans la dernière partie de cette interview. Comment toi, tu as deux enfants qui sont en bas âge, tu es jeune, comment tu gères ton équilibre pro-perso dans toutes ces aventures ? Et comment la personne qui partage ta vie vit ça à travers toi ?
- Speaker #0
J'ai beaucoup de chance. La personne qui partage ma vie, on la partage ensemble depuis 15 ans maintenant. Presque 16 ans, je crois. Avec ma femme, on s'est rencontrés au lycée. On se connaissait même au collège. On s'est mis ensemble au lycée. C'est une longue aventure. Elle connaît la chanson. Elle connaît le problème. et en plus de ça elle est avocate en LBO dans le plus gros cabinet de LBO français donc bon elle aussi elle bosse beaucoup en fait on a toujours beaucoup bossé nous la manière dont on s'est toujours organisé c'est que la semaine elle est complètement sacrifiée pour le travail, on se voit pas beaucoup la semaine et c'est vrai je vois pas beaucoup mes enfants la semaine je les vois le matin, ce matin je les ai amenés Je les ai amenés à l'école, par la crèche. Mais par contre, le soir, je ne les vois pas. Et donc ça, on a la chance d'avoir une personne à la maison qui s'occupe de toute la maison, qui fait les courses, qui fait à manger, qui s'occupe des enfants le soir, etc. Mais du coup, ça, c'est clé. Par contre, nos week-ends, ils sont 100% dédiés aux enfants. Avant, ils étaient 100% dédiés pour notre couple. Bon, voilà. Maintenant, ils sont 100% dédiés pour nos enfants. Et quand... quand on a de la chance et qu'ils veulent bien dormir on a notre soirée à la maison et ça fonctionne et ça fonctionne très bien mais par contre il y a d'ailleurs un week-end dans l'année où je vais peut-être bosser mais sinon c'est vraiment cette ordre de grandeur là le week-end je ne bosse pas du tout le seul truc que je fais c'est le matin quand je me lève je regarde les chiffres de la vie toujours, mon rituel avec le café mais à part ça je ne travaille pas du tout
- Speaker #1
Et du coup, tu t'es mis des routines aussi dans la journée pour déconnecter, pour te...
- Speaker #0
Ma déconnexion, c'est quand je vais me coucher à peu près.
- Speaker #1
D'accord. Tout le monde arrive à t'endormir ?
- Speaker #0
C'est mon super pouvoir. Je peux m'endormir n'importe où, n'importe quand en 30 secondes.
- Speaker #1
Bravo. C'est vraiment un super pouvoir,
- Speaker #0
ça. C'est un vrai super pouvoir. C'est mon bonheur absolu, ça.
- Speaker #1
Tu es jeune, tu as 32 ans, tu as un parcours qui est incroyable. Comment tu t'es fait accompagner pour passer toutes ces étapes à chaque fois sans trop prendre la grosse tête et sans perdre pied ?
- Speaker #0
Ma femme, ma mère, mes amis qui n'ont vraiment rien à foutre de ce que je fais, de combien je peux gagner et quoi que ce soit. Donc ça, c'est important, un cercle personnel proche. et qu'ils soient pas toxiques tu vois avec ma femme on s'engueule littéralement jamais je pense en 16 ans de discussion on a dû s'engueuler genre 3 fois, 16 ans de relation on a dû s'engueuler 3 fois c'est facile j'ai pas des parents qui viennent me demander de l'argent des trucs comme ça, je viens pas d'une famille richissime, je suis de la classe moyenne plus tu vois j'ai personne qui m'embête avec ça c'est triste mais parfois c'est des facteurs qui peuvent qui peuvent venir impacter ça. Si je prends la grosse tête, je me prends une raclée de ma femme. Et après, moi, je kiffe mon game. Je suis un joueur. J'ai commencé l'entrepreneuriat parce que je jouais trop aux jeux vidéo. Et tous les jeux vidéo auxquels je joue, c'est du jeu compétitif. Je faisais du karting en compétition un peu plus tard. Moi, c'est la compète et c'est le score. Et j'adore ce que je fais. Et à la fin, oui, on bosse pour l'argent, évidemment. Mais c'est plus un score que quoi que ce soit. Aujourd'hui, je n'ai pas besoin de plus. Mais quel plaisir de faire ça. Là, on peut changer, on peut contrôler le TV advertising global via ce qu'on fait, via du produit. C'est trop bien.
- Speaker #1
Comment tu vas résister ? Parce que tu nous as dit que tu n'étais que face à des mastodontes. sur un marché énorme, comment tu vas réussir ?
- Speaker #0
Je ne sais pas si ça a des mastodontes. Il n'y a pas de mastodonte.
- Speaker #1
Oui, mais à un moment, Facebook, Meta, Google vont vouloir rentrer sur ce marché.
- Speaker #0
Meta et Google, pas trop. Je pense que c'est Amazon, essentiellement, qui le fera.
- Speaker #1
Tu as une cible d'acquisition facile, alors que tu nous as dit que c'était la boîte que tu créais pour la garder. Comment tu vas résister à ces offres qui pourraient arriver ?
- Speaker #0
Alors déjà, c'est grossir très très vite. C'est pour ça que notre obsession, c'est grossir le plus vite possible en étant rentable. Donc ça, c'est tout un équilibre intéressant. Après, oui, je ne sais pas. Si demain, tu as quelqu'un qui vient et qui dit qu'il faut racheter 10 milliards, oui, demain, je te dirais, François, j'avoue, j'ai craqué. Likely, tu vois. Non, mais likely, parce qu'après, c'est tout ce que tu peux faire aussi derrière. Mais ce n'est pas le but. On refuse aujourd'hui toutes les discussions de M&A. On est régulièrement approchés. On refuse toutes discussions. Voilà. Ce n'est pas l'objectif.
- Speaker #1
Quel serait le bon conseil que tu donnerais à un entrepreneur pour se préparer à vivre un cycle M&A ?
- Speaker #0
Bon, je pense que c'est le truc le plus intense que tu peux vivre de ta vie. Les quelques conseils, c'est que c'est du théâtre. Déjà, il faut savoir que c'est du théâtre. Tout est acting dans un dilemme M&A. C'est notre dernière offre. machin, rien de vrai là-dedans. Tout est théâtre dans un deal M&A. Et si des deals drop parce que c'est notre dernière offre et les mecs ne veulent pas faire plus ? Évidemment, quand il y a eu 5-6 allers-retours sur une offre, là, c'est la dernière offre. Il faut savoir aussi juger ça. Ça va être très intense pendant 3 mois, 6 mois, 9 mois, tu ne vas faire que ça de ta vie. et tu ne vas pas du tout être dans le business. Il faut y être préparé. Donc, ça peut avoir des impacts sur la qualité de la boîte. C'est pour ça que souvent, il y a des ajustements de prix en fin de deal parce que pendant neuf mois, tu n'as rien fait. Donc, parfois, le business en pâtit.
- Speaker #1
Toi, tu as toujours eu des deals avec un earn-out ou tu n'acceptes pas justement quand il y a un earn-out ?
- Speaker #0
Non, j'ai eu les deux. J'ai eu avec et sans. Le deal qu'on a fait sur Kim Antic, c'était le plus dingue parce que c'était du full cash up front sans earn out. Mais pareil, on avait posé nos conditions dès le début. Ce n'est pas un truc que tu négocies après. Il faut être très clair dans les conseils. Il faut être très clair sur ce que tu veux, ce que tu vas accepter et pas accepter. Par contre, ce que tu ne vas pas accepter, tu ne l'acceptes pas et tu stands your ground. Là-dessus, il ne faut jamais reculer. Il ne faut pas que tu aies une liste de 50 items. c'est pas très sérieux mais il y a 2-3 trucs où ça c'est non et tu l'annonces up front ça c'est hyper hyper important un bon deal c'est un deal où personne a vraiment gagné San Diego mais tout le monde est à l'aise c'est pas un deal où il y a quelqu'un de content et quelqu'un qui s'est fait baiser ça c'est les films américains ça c'est ce qu'on voit dans les films non un bon deal c'est un deal où tout le monde est à l'aise
- Speaker #1
Il va falloir travailler ensemble après, donc c'est compliqué s'il y en a un qui a l'impression de s'être fait baiser.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Pour l'acheteur comme le vendeur, c'est un conseil qui est vrai des deux côtés. Les gens qui essayent de baiser les autres dans des deals, ça ne se finit jamais bien. Jamais bien. Donc, hyper important. Et enjoy the process.
- Speaker #1
Il y avait un conseil qu'on m'a donné. Le meilleur conseil qu'on m'a donné, c'est ne te projette pas. Et le pire conseil qu'on m'a donné, c'est ne te projette pas. Qu'est-ce que tu en penses ?
- Speaker #0
Non, il faut se projeter. Sinon, c'est horrible. Mais sinon, c'est trop dur. C'est trop dur. Évidemment que tu vas te projeter. Évidemment que tu vas te dire je vais prendre quelques millions voire même beaucoup plus. Évidemment. C'est humain. il ne faut pas non plus aller à l'encontre de ça il faut savoir que Par contre, tant que le deal n'est pas closé, tant que l'argent n'est pas sur ton compte en banque, ce n'est pas fait. Ça, c'est important. Il faut être réaliste, il faut être pragmatique. Tu as le droit de te projeter, tu as le droit de rêver un peu, tu as le droit d'aller sur Belle-Demeure et de regarder les maisons. Et fais-le, parce que sinon, ton deal de neuf mois va être horrible. Tu ne peux pas rêver un peu au milieu de tout ça. Voilà, il faut aussi se projeter. Il faut se projeter, mais il ne faut pas acheter la maison avant d'avoir closé le deal. Voilà, par contre, je déconseillerais un petit peu de faire ça.
- Speaker #1
Qu'est-ce que tu as le plus appris sur toi dans ces 15 ans d'entrepreneuriat ? Et si tu savais que tu en serais là à ton entrée à l'EPITA, comment tu aurais vécu tes études de façon différente ?
- Speaker #0
Pour les études, je fais tout pareil. Moi, je ne regarde pas le passé. Je ne regarde pas le passé, je ne vis pas dans le passé, je ne me dis pas qu'est-ce qu'on aurait pu faire différemment. Le truc qu'on a mal fait, c'est la vie. Je ne serais pas là où je suis. Je ferais tout pareil. Et pareil, si on me disait, tu pourrais dire quoi que ce soit, Arthur, je ne lui dirais rien du tout, je ne voudrais pas le voir. qu'ils refassent la même chose, c'est trop bien. Et pardon, la première question, c'était quoi ?
- Speaker #1
Qu'est-ce que tu as le plus appris sur toi, en fait ?
- Speaker #0
Je lâche rien. Je lâche rien. Ma capacité de travail et d'intensité que j'y mets et de détermination, elle est infinie. Et quelqu'un m'avait dit un jour, Edouard Level, s'il regarde, mais je suis très d'accord avec ça. Dieu il paye pas tous les jours mais Dieu il paye toujours y'a rien de plus vrai que ça on salue Edouard au passage voilà on salue Edouard au passage mais franchement t'as plein de trucs comme ça y'a personne qui va à la salle de muscu tous les jours et qui devient pas musclé ah il fait peut-être pas les exercices comme il faut ouais ok mais en attendant si tu vas tous les jours à la salle de muscu à la fin tu seras musclé
- Speaker #1
C'est une bonne devise. Je termine toujours ces interviews par un petit quiz. C'est des questions improbables. La règle, c'est que tu as droit à un joker. Tu es prêt ?
- Speaker #0
Allez.
- Speaker #1
Est-ce que tu es plutôt thé ou café ?
- Speaker #0
Café.
- Speaker #1
Tu en prends combien par jour ?
- Speaker #0
Alors, je pense que le chiffre de café que je me fais, c'est entre 5 et 10. Café que je finis, zéro. J'ai toujours un fond de café froid autour de moi. Donc, le réalité, ça doit être entre 3 et 5 que je bois réel.
- Speaker #1
Quel est ton mot préféré ?
- Speaker #0
Serendipity.
- Speaker #1
Tu peux te le dire ?
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Les choses qui doivent arriver, arrivent.
- Speaker #1
Si tu pouvais travailler avec un super-héros ou un héros de film connu, qui choisirais-tu ?
- Speaker #0
Je n'ai trop d'options. Un héros de film connu avec qui je bosserais.
- Speaker #1
Un héros de film de série et tout, qui t'inspire en tant que leader.
- Speaker #0
John McClane. Incroyable John McClane. Die Hard, Bruce Willis.
- Speaker #1
Quelle est la chanson qui pourrait être l'hymne de Vibe ?
- Speaker #0
C'est une histoire étrange de Laylo.
- Speaker #1
Si tes concurrents étaient des personnages du dessin animé, qui serait-il ?
- Speaker #0
Domaine Number.
- Speaker #1
C'est un film.
- Speaker #0
Bon, c'est pas un dessin animé, mais c'est un film.
- Speaker #1
Quel est le plat le plus bizarre que tu manges pendant un déjeuner d'affaires ?
- Speaker #0
Un kebab.
- Speaker #1
Ah, c'est original.
- Speaker #0
J'ai fait mon merguez.
- Speaker #1
Ouais. Si tu pouvais voyager dans le temps, à quelle période aurais-tu aimé entreprendre ?
- Speaker #0
2011, quand j'ai commencé. Je ne change pas le passé.
- Speaker #1
Est-ce que tu es plutôt McDo ou Gastro ?
- Speaker #0
McDo.
- Speaker #1
Quelle est la chose la plus étrange que tu aies dans ton bureau ?
- Speaker #0
Je regarde. J'en ai quelques-uns, je pense. La chose la plus étrange que j'ai dans mon bureau ? Je pense que c'est mon tapot de cow-boy. Mais pas des... Mais pas des ricains, non ? Ah ouais.
- Speaker #1
Ecoute Arthur, merci beaucoup pour cette heure passée ensemble. Si des auditeurs souhaitent te contacter, quel est le meilleur canal pour venir à toi ?
- Speaker #0
Par mail, arthur.vibe.co ou LinkedIn.
- Speaker #1
Et qui je dois inviter à ce micro et auprès de qui je peux me référencer de ta part ?
- Speaker #0
Pauline Roux, Delaya. partner chez Laïa qui est chez nous depuis
- Speaker #1
2017 et qui pour moi est la meilleure VC de France je la contacterai de ta part super merci beaucoup pour ton temps et à très bientôt merci François
