- Claire
par rapport à du lancement de nouveaux produits, c'est quand même très très pourri. Alors que pour moi, c'est hyper stratégique. Donc c'est comment on va sortir de cet angle, ce truc est un projet technique, tout en ayant conscience que ça reste un projet d'assez long terme et qu'il y a beaucoup d'impact sur la stratégie de boîte.
- Chloé
Hello, bienvenue sur cet épisode Capsule des Meneuses. 7 minutes pour comprendre les refontes techniques, le rôle du product sur ce sujet et comment allier refonte et innovation. Mon invité Claire Vandevoorde, CPO Freelance t'explique tout. Bonne écoute et si l'épisode te plaît, pense à le partager. Tu peux nous expliquer un petit peu le scope sur lequel tu interviens dans le cadre d'une refonte et quels sont les principaux enjeux qui sont liés à une refonte technique et vis-à-vis aussi du business ? Oui,
- Claire
du coup moi j'interviens au vu de mon appétence vraiment sur le cadrage stratégique en amont. Donc au moment où on commence à se dire, il y a trop de dettes, la maintenance continue. tel qu'on l'a prévu à 10% de sprint, ça ne fonctionne juste plus. Il va falloir qu'on mette beaucoup d'argent dans la refonte pour refaire le produit. Moi, ce que j'aime bien faire, c'est en gros créer cette roadmap qui aligne enjeux business et contraintes tech. Donc, se dire comment on va avancer là-dessus et modéliser la refonte. Donc, moi, ce que je dis, c'est que notre logiciel, c'est plein de petites briques. Même si c'est un monolithe, c'est quand même plein de petites briques fonctionnelles. Et plus on arrive à le modéliser, à montrer là où il y a des liens, des adhérences. plus n'importe qui dans la boîte peut venir jouer avec ce système et challenger la roadmap de refonte. Et dire, attends, mais en fait, moi, cette brique-là, côté stratégie de pricing, par exemple, c'est un truc que j'aimerais bien vendre beaucoup plus cher demain. Donc, pour moi, ça devrait être beaucoup plus tôt dans la roadmap de refonte. Ou cette brique-là, c'est un gros paye d'utilisateur, ça, souvent, les gens y pensent. Donc, je vais pouvoir le mettre plus tôt. Et donc, c'est redonner un peu du pouvoir à tout le monde dans la boîte de donner son avis sur l'ordonnancement de cette refonte tech, sur l'équilibre entre... je paye ma dette et je fais de l'innovation, je vais sortir des nouveaux trucs. Et donc, travailler sur cette co-création de la roadmap de refonte, moi, c'est le truc sur lequel je me positionne aujourd'hui. Et donc, souvent vers de ces très gros projets de refonte, la maintenance itérative, même si on met beaucoup, beaucoup, on parle de 60 à 70 % d'argent en maintenance, donc on n'est pas sur de la maintenance à 10 %. Et le plus gros challenge... Et la raison pour laquelle moi, c'est un sujet qui m'intéressait, c'est que souvent, ces projets refonte sont vus comme tech. Donc piloter, je veux dire refiler aux équipes tech DSI en mode c'est votre refonte, faites-nous à la roadmap, refilez-le-nous. En gros, c'est de la tech, ça pue. Et même côté produit, j'ai eu beaucoup de personnes en produit quand j'ai dit que je bossais sur le refonte, qui m'ont fait une grimace en mode ouais, par rapport à du lancement de nouveaux produits, c'est quand même très, très pourri. Alors que pour moi, c'est... hyper stratégique. Donc, c'est comment on va sortir de cet angle. Ce truc est un projet technique tout en ayant conscience que ça reste un projet d'assez long terme et qui a beaucoup d'impact sur la stratégie de boîte parce que souvent, je vais accompagner des refondes qui vont durer un an, deux ans, trois ans. Là, j'en ai une, c'est 50. C'est encore un plus gros mastodonte. Comment je fais du produit et de la strat tout en gérant un projet qui est un gros mot dans les équipes produits. Moi, c'est ça que j'aime bien. Oui.
- Chloé
Et du coup, généralement, tu disais, ce sont des projets qui sont quand même longs. Là, cinq ans, ça me semble énorme. Est-ce que du coup, ça s'imbrique avec également de la roadmap où tu sors des nouveautés pour éviter d'être que sur de la refonte et apporter aucune valeur pendant X temps ? Et comment tu arrives un peu à... Est-ce que toi, tu as le rôle de travailler également sur cette roadmap de nouveautés et de sorties ? Et comment tu arrives un peu à trouver l'équilibre entre... OK, on avance sur la refonte parce qu'on en a absolument besoin techniquement, mais en même temps, on continue de donner de la valeur. Et comment ça s'organise en termes de ressources, d'orgas, tout ça ?
- Claire
Ça, c'est le cœur de mon offre. C'est comment on va réussir à concilier les deux. En termes d'orgas, il y a plein de manières différentes. Il y a des gens qui mettent une équipe sur la refonte, une équipe sur le reste. Il y a des gens qui veulent tout mixer dans les mêmes équipes. Les deux fonctionnent. J'ai des petites préférences, mais les deux fonctionnent et ça dépend beaucoup de la boîte dans laquelle on bosse. En revanche, il y a une vraie question d'ordonnancement. Parce que si possible, si les nouveautés peuvent être synchronisées avec des bouts du produit qui ont déjà été refondus, et donc qu'on fasse de la nouveauté sur du code propre et pas de la nouveauté sur du code dégueu, c'est beaucoup mieux. Ce n'est pas toujours possible, mais du coup, justement, tout le principe de ce modèle, c'est de se dire, bon, pas de telle nouveauté, on en a besoin maintenant, mais on sait que c'est sur une partie du code qui sera inaccessible les deux prochaines années parce qu'il y a trop de dépendance en amont. ok bah on accepte de le faire en dégueu et du coup comment on le fait de manière minimale MVP en dégueu ah tel truc tiens si on fait intelligemment et qu'on bouge un peu notre roadmap on peut arriver à le cadrer à ce moment là et donc voilà ce qu'on peut faire même de temps en temps en amont pour préparer la brique fonctionnelle d'après. Parce que de temps en temps, il y a quand même du travail qu'on peut faire sur l'ancien bout de code ou en termes de préparation pour que la refonte, elle bloque juste les petits 2-3 semaines restants. Et donc là, on est pile dans le cœur de ce que j'aime bien faire, justement de cette conciliation entre, j'ai cette contrainte tech, qui est de la dette, mais qui pour moi n'est qu'une contrainte, et pas un projet d'entreprise. Payer sa dette, ce n'est pas un objectif. Et mes objectifs.
- Chloé
Ok. Du coup, quels sont tes conseils pour ne pas manquer sa refonte et que l'impact sur le business soit minime ?
- Claire
Alors déjà, c'est assez rigolo parce que quand j'avais vu le truc, je me suis dit, pour moi, le but, c'est que l'impact sur le business, il soit maximal, mais en positif. Donc, comment on fait pour que cette refonte, elle aille apporter des choses côté business et que du coup, on ait des soutiens et des partenaires qui nous promeuvent dans ce fait de faire une refonte ? Et donc, comment on fait pour avoir justement cet impact-là ? Pour moi, le premier truc, c'est question de temporalité. Si la refonte dure moins de 4 mois, on va au plus vite. Et j'ai envie de dire, c'est là purement un projet tech. On va vite et on essaye de finir la refonte dans les temps. Dès qu'on est à plus, disons qu'on dit 6 mois, on fait x2 parce qu'on prend de la marge, c'est de la nouvelle techno. Donc, on arrive sur des refontes qui, vite, commencent à durer un an. C'est très dur de s'arrêter, de disparaître du marché pendant 6 mois, un an, parce qu'on fait une refonte. C'est même très, très risqué. Je dis dur, mais c'est même un risque majeur. Et là, du coup, commence à se poser la question de comment on va faire une roadmap beaucoup plus flexible et planifier cette refonte pour combiner de l'impact business et de la dead tech. Et donc, c'est rigolo parce que souvent, je disais gestion de projet, c'est un mauvais mot en produit. Souvent, on dit il y a des boîtes projet, il y a des boîtes produit. Et en fait, les refontes, c'est des cadres dans lesquels il faut une gestion de projet parce qu'on parle d'un horizon long terme et que personne n'a envie que ça dure cinq ans. Donc, il y a quand même des notions de deadline et souvent, il y a quand même des notions de budget données par les investisseurs. Mais il y a vraiment cette notion de planification en amont, impact business au fur et à mesure et comment je vais onboarder les autres équipes dans ce projet pour que ce soit un projet d'entreprise. Et souvent, moi, j'aime bien dire, en fait, c'est un peu comme quand tu joues à un jeu vidéo et que tu as un niveau de vie et tu as ta petite jauge. Et donc, du coup, plus tu avances dans ta refonte… plus tu as un risque qu'il y ait quelques régressions, quelques bugs, enfin en gros, la vie d'une refonte quoi et plus tu perds des points. Et donc, l'approche produit qui vient en plus et cette approche un peu stratégique et business, c'est de se dire à quel moment je vais faire monter cette jauge de points de vie. C'est quoi les moments stratégiques dans cette roadmap-là où ça se passe mal, c'est pas grave, j'ai tel quick win que j'avais dans ma sacoche que je peux dégainer pour regagner des points de vie auprès des utilisateurs ou ok, c'est tout bon, on sait que là, il y a une grosse partie complexe. Mais juste après, on a une grosse nouveauté qui sort. Et donc, en gros, comment je vais réussir à packager ça ? Il y a beaucoup de product marketing là-dedans pour globalement garder cette jauge de vie intacte tout au long de la refonte. Et plus la refonte est longue, plus simple.
- Chloé
Merci pour ton écoute. Si l'épisode t'a plu, tu as une version plus longue et complète de dispo. Je te mets le lien dans la description. Laisse-moi 5 étoiles sur Apple ou Spotify. Et si tu as du temps, partage le podcast à ton entourage. La bise, si tu le veux bien. Et toujours plein de loutres dans ta vie. Ciao !
