- Speaker #0
Bienvenue dans les podcasts d'AUNEGe, en collaboration avec IAE FRANCE. Pour ce deuxième volet de la série Grands Auteurs, Sonia et Eddy vont vous parler de Ronald Burt et la théorie des trous structuraux.
- Speaker #1
On s'imagine souvent qu'un bon réseau, c'est quand tout le monde se connaît, un truc bien soudé.
- Speaker #2
Oui, c'est l'image classique.
- Speaker #1
Mais j'ai lu cette citation de Jean-René Fourtou qui parlait de l'importance du vide pour créer. Alors je me disais... Et si c'était justement là, dans les espaces entre les gens, que se cachait l'avantage ?
- Speaker #2
Ah, mais c'est exactement ça. C'est le cœur de la théorie de Ronald Burt sur les trous structuraux. C'est vraiment fondamental en sciences de gestion, cette idée.
- Speaker #1
Les trous structuraux? D'accord...
- Speaker #2
Oui, ça analyse comment la structure même des relations, pas juste leur nombre, ça influence les avantages qu'on peut en tirer individuellement ou même collectivement.
- Speaker #1
Et pour notre discussion aujourd'hui, on va s'appuyer sur quoi exactement ? Les travaux de Burt lui-même ?
- Speaker #2
Absolument. Sur ses écrits fondateurs comme Brokerage & Closure, et puis sur toutes les recherches empiriques qui ont suivi, les siennes et celles d'autres chercheurs.
- Speaker #1
D'accord. Et l'objectif, c'est de décortiquer comment ces fameux trous, ça crée un avantage concret, du genre accès à l'info, création d'idées, des choses importantes pour nous en management?
- Speaker #2
Précisément. L'idée, c'est de comprendre le mécanisme. Alors un trou structural, pour commencer simple, c'est quoi ? C'est juste l'absence de lien. de connexion entre deux de mes contacts, par exemple.
- Speaker #1
C'est le vide dont parlait Fourtou, en quelque sorte ?
- Speaker #2
Exactement. Le vide entre des personnes ou des groupes qui ne communiquent pas directement. C'est le contraire d'un réseau très fermé, très dense, où tout le monde connaît tout le monde, ce que Burt appelle la fermeture, la "closure".
- Speaker #1
Donc dans ces réseaux fermés, l'information circule vite, mais elle devient aussi vite redondante, j'imagine ?
- Speaker #2
Voilà. Tandis que les trous, eux, ils préservent une certaine diversité d'informations. de points de vue. Et c'est là qu'intervient le courtier.
- Speaker #1
Le broker, celui qui fait le pont.
- Speaker #2
C'est ça. Celui ou celle qui jette un pont par-dessus ce vide. Et là, il ou elle se retrouve dans une position hyper stratégique.
- Speaker #1
Stratégique comment ? Pour l'information ?
- Speaker #2
Pour l'information, oui. C'est le premier avantage. On accède à des infos plus variées, pas les mêmes histoires qui tournent en boucle. Et souvent, on les a plus tôt. C'est ce que Burt appelle les bénéfices d'accès et de synchronisation. Le timing cycling.
- Speaker #1
Fascinant. La valeur ne vient pas de la connexion directe, mais de la capacité à relier des mondes différents.
- Speaker #2
C'est tout à fait ça. Et ça va plus loin que l'info. Il y a aussi un avantage de contrôle. Le courtier, il est un peu au carrefour. Il peut influencer comment l'info circule, et même parfois négocier de meilleures conditions, parce que ses contacts ont moins d'alternatives directes.
- Speaker #1
Il devient un passage obligé, en quelque sorte ?
- Speaker #2
Un peu, oui. Ça lui donne ce que Burt nomme un avantage de vision. Une capacité à voir des opportunités, des combinaisons possibles, que ceux qui sont enfermés dans leur groupe ne voient pas.
- Speaker #1
D'accord, je vois. Et comment on mesure ça, concrètement ? L'existence de ces trous ou leur absence ?
- Speaker #2
Alors, Burt a développé un indicateur pour ça, la contrainte de réseau. C'est une mesure, en fait de la redondance.
- Speaker #1
Donc, une forte contrainte, ça veut dire... ?
- Speaker #2
Ça veut dire un réseau dense, fermé, beaucoup de liens redondants, peu de trous structureaux. et donc peu d'opportunités de jouer ce rôle de courtier.
- Speaker #1
Et à l'inverse,une faible contrainte...
- Speaker #2
...signifie un réseau plus ouvert, avec plein de trous, plein d'opportunités de faire le pont.
- Speaker #1
Et les études montrent que ça paye cette faible contrainte.
- Speaker #2
Carrément. Les recherches empiriques, notamment celles de Burt, sur des managers dans une grande boîte high-tech, sont très claires là-dessus. Il y a une corrélation négative très nette. Moins le réseau est contraint,
- Speaker #1
plus les performances sont bonnes.
- Speaker #2
Exactement. Meilleures évaluations, promotions plus rapides. Et même, salaires plus élevés. Et autre chose, les idées jugées comme étant les bonnes idées, les plus utiles, elles viennent majoritairement de ces managers courtiers.
- Speaker #1
D'accord. Là, on voit bien la pertinence pour la recherche en management. Ça donne un cadre structural pour expliquer des différences de succès qui ne tiennent pas qu'aux compétences, au capital humain seul.
- Speaker #2
Tout à fait. C'est la position dans la structure sociale qui devient une ressource, un capital. Ça explique des choses sur l'innovation, sur la performance des équipes aussi.
- Speaker #1
Des exemples concrets en entreprise ?
- Speaker #2
Oui, il y a pas mal d'études. Dans la biotech, les semi-conducteurs, le capital risque. Toutes montrent les bénéfices de ces structures en pont, au niveau des entreprises elles-mêmes ou des équipes-projets. Ça touche même à la capacité d'absorption d'une organisation, sa faculté à intégrer du neuf.
- Speaker #1
On peut même penser à des exemples historiques, Cosimo de' Medici à Florence, non ? Reliant la finance, l'art, la politique.
- Speaker #2
Excellent exemple. Ces figures qui connectent des mondes qui s'ignorent, elles bâtissent leur influence sur ce courtage, justement.
- Speaker #1
Pour synthétiser, la position qu'on occupe, et surtout cette capacité à faire le lien par-dessus les trous, avoir une faible contrainte, c'est une forme de capital social essentiel.
- Speaker #2
C'est ça. Ça se traduit par meilleure info, plus de contrôle, plus de bonnes idées. Et au final, plus de succès mesurable.
- Speaker #1
C'est très clair. Mais ça soulève une question pour la suite, non ? Parce que la tendance naturelle, c'est souvent la fermeture. On se rapproche de ceux qui nous ressemblent, qui sont déjà connectés.
- Speaker #2
Oui, la cohésion, la "closure", ça a ses avantages, bien sûr. Confiance, coopération. Mais ça peut aussi mener à l'inertie, à la pensée de groupe. Ça a tendance à refermer ces fameux trous.
- Speaker #1
Exactement. Alors, la question un peu provocatrice pour finir, ce serait quoi si cette fermeture est une force naturelle ?
- Speaker #2
Au-delà de ce que chacun peut faire individuellement pour être un bon courtier, comment les organisations, elles, peuvent-elles agir ? Quelle stratégie, peut-être managériale ou structurelle, pourrait préserver activement ce vide ? Ce vide qui semble si nécessaire à l'innovation sur le long terme et éviter que tout se referme systématiquement ?
- Speaker #1
Une vraie question pour les managers et pour nous, chercheurs. Comment maintenir ces espaces de création potentiels ?
- Speaker #2
Voilà. Comment organiser pour le "vide fertile" ? Sur ce, on vous laisse avec ces questions stimulantes. A la prochaine. Au revoir. Au revoir.
