Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans ce nouvel épisode des signaux du changement. Avant le débat, voici l'essentiel en quelques minutes. Voici la question du jour. Écoutez ces salariés, est-ce que ça sert vraiment à quelque chose ? Premier constat. Des chercheurs ont rassemblé les études sur l'écoute au travail. Les salariés qui se sentent écoutés s'entendent mieux avec leurs collègues. Ils font aussi un meilleur travail. Deuxième constat. Dans une expérience, une consultation de façade ne fait pas mieux que rien. Troisième constat. Il vient de la DARES, le service statistique du ministère du Travail. La DARES interroge des salariés ayant vécu un changement majeur au sein de l'entreprise. Ceux qu'on a ni informés ni consultés présentent plus souvent des signes de dépression, plus de trois fois plus souvent que ceux qui ont pesé sur le changement. Retenons une idée. L'écoute compte quand elle peut encore changer une décision. Une parole du terrain qui change une décision, nous l'appelons la parole activée. Les études ne disent pas que les autres paroles sont inutiles. Elles disent qu'en moyenne, leur effet n'est pas visible. Une réserve enfin. Presque toutes ces études mesurent des liens, pas des causes. Voici maintenant trois gestes pour agir. Premier geste. Avant d'interroger vos équipes, écrivez la décision en jeu. Leurs réponses doivent encore pouvoir la changer. Vous ne trouvez aucune décision ? Alors informez vos équipes plutôt que de les consulter. Deuxième geste. Fixez la date du retour dès le lancement. Ce jour-là, dites ce qui change. Dites aussi ce qui ne change pas et pourquoi. Troisième geste. À la fin de l'année, comptez vos paroles activées. Combien de paroles du terrain ont changé une décision ? Ce nombre dit ce que vaut votre écoute. Le débat qui suit reprend ses points, avec les études, les cas d'entreprise et les objections. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Écouter ses salariés, est-ce que ça a un effet ?

• Speaker #2

  C'est vraiment la question centrale qu'on se pose aujourd'hui.

• Speaker #1

  Pour moi, l'écoute possède une valeur en soi.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Le fait de prêter attention, en soi, ça produit un résultat positif. Et ça, peu importe le reste.

• Speaker #2

  Ouais, je comprends. Je vois qu'en moyenne, l'effet de l'écoute disparaît.

• Speaker #1

  D'accord, alors décortiquons ça. Moi j'ai la conviction que le fait d'interroger quelqu'un, ça change déjà quelque chose chez la personne qui parle. L'acte lui-même modifie la situation.

• Speaker #2

  J'vois l'idée.

• Speaker #1

  Regardons cette vaste méta-analyse des données sur l'écoute au travail, venues des Etats-Unis, d'Israël, d'Europe. La conclusion est très nette. Les personnes qui se sont écoutées ont de meilleures relations de travail.

• Speaker #2

  C'est vrai.

• Speaker #1

  Elles affichent aussi de meilleures performances. Et le lien s'avère d'ailleurs plus fort avec la qualité des relations.

• Speaker #2

  Oui, alors là-dessus, j'apporte une nuance. Si on regarde bien, la plupart de ces études reposent sur les déclarations des gens.

• Speaker #1

  C'est-à-dire ?

• Speaker #2

  On demande aux salariés d'évaluer leur propre situation. Or, une personne qui va bien, qui se sent heureuse au travail, elle dit plus volontiers qu'on écoute.

• Speaker #1

  Ah, je vois. Elle voit son environnement de manière favorable.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Ça influence les résultats à la hausse. C'est un biais classique. C'est un biais possible, oui. Je le reconnais. Les gens heureux voient la vie en rose.

• Speaker #2

  Voilà. Cependant, je dois admettre une chose.

• Speaker #1

  Quoi donc ?

• Speaker #2

  Les quelques expériences de ce lot, elles trouvent un lien aussi fort.

• Speaker #1

  Ah, donc la réalité de ce lien résiste.

• Speaker #2

  Oui, ça donne du poids à votre lecture. L'écoute va bel et bien avec des résultats positifs.

• Speaker #1

  Pour asseoir cette idée, prenons un exemple précis dans une grande entreprise technologique.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Les responsables cherchent à anticiper les départs de leurs équipes. C'est un gros enjeu pour eux.

• Speaker #2

  Oui, comme partout.

• Speaker #1

  Ils comparent l'algorithme complexe avec une question directe.

• Speaker #2

  Laquelle ?

• Speaker #1

  Combien de temps comptez-vous rester ?

• Speaker #2

  Et alors ?

• Speaker #1

  Cette question directe prédit les départs avec une bien meilleure précision que l'algorithme. Poser la question, ça capte une vérité que la machine manque.

• Speaker #2

  L'algorithme regarde le passé, mais l'humain possède une information intime sur ses propres intentions.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #2

  Poser la question, ça capte cette donnée privée.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et l'effet de cette attention, il va plus loin. Je vais vous parler des usines textiles en Inde.

• Speaker #2

  Ah oui, l'histoire de la hausse de salaire.

• Speaker #1

  Voilà. Le travail est dur, les ouvriers attendent la hausse. Mais elles se révèlent très décevantes.

• Speaker #2

  La frustration monte dans l'usine, quoi.

• Speaker #1

  Totalement. Des enquêteurs extérieurs arrivent à ce moment-là. Ils tirent au sort certains ouvriers.

• Speaker #2

  Ils font quoi avec eux ?

• Speaker #1

  Ils s'assoient, ils interrogent sur leur travail, sur leur chef.

• Speaker #2

  D'accord. Et l'entreprise, elle modifie sa politique ?

• Speaker #1

  Non. L'entreprise ne change absolument rien.

• Speaker #2

  Aucune action ne suit l'enquête ?

• Speaker #1

  Aucune. Et pourtant, dans les mois suivants, les ouvriers interrogés partent moins souvent de l'usine. Le taux de départ baisse pour ce groupe spécifique. Et ce qui est fort... c'est que l'effet se concentre chez les ouvriers les plus déçus par la hausse de salaire.

• Speaker #2

  C'est très contre-intuitif. Les plus frustrés décident de rester alors que l'entreprise n'a rien corrigé.

• Speaker #1

  Eh bien oui. Je propose l'analogie de la soupape pour expliquer ça.

• Speaker #2

  C'est-à-dire ?

• Speaker #1

  Imaginez une machine sous pression. La chaleur monte, la politique reste identique, la pression aussi.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Mais le fait d'ouvrir la valve, de laisser la parole sortir, ça relâche la tension immédiate. La personne se sent considérée. L'écoute agit en elle-même, comme un soulagement physique.

• Speaker #2

  L'analogie de la soupape illustre bien le moment présent, oui. Mais elle possède une limite physique implacable.

• Speaker #1

  Laquelle ?

• Speaker #2

  Si la chaleur continue de monter, ouvrir la valve une seule fois, ça ne donne pas de résultat durable. La pression va se reconstruire.

• Speaker #1

  Ah, je vois.

• Speaker #2

  C'est pour ça que je reprends la main sur ma lecture. En moyenne, l'effet s'efface.

• Speaker #1

  Mais comment un effet aussi fort au début peut s'effacer ?

• Speaker #0

  Retenons l'essentiel de cette première partie. Les salariés qui se sentent écoutés vont mieux. Et ils travaillent mieux. Une question simple prédit les départs mieux qu'un algorithme. Dans l'usine indienne, l'entreprise ne change rien suite à l'écoute. Pourtant, les ouvriers interrogés partent moins au cours des mois suivants. Nos deux experts parlent d'une soupape. La parole relâche la pression. Une précision. Nos deux experts disent que l'effet s'efface. Les études ne disent pas qu'ils s'usent avec le temps. Elles disent qu'en moyenne, on ne le voit pas. Pourquoi ? C'est la suite.

• Speaker #2

  Regardons les démarches participatives. Les équipes se réunissent, elles identifient les problèmes du quotidien.

• Speaker #1

  Oui, elles proposent des solutions.

• Speaker #2

  Exactement. Eh bien, le résultat global, il tombe. En moyenne, on ne constate aucun effet mesurable sur la santé mentale ou sur la performance.

• Speaker #1

  Aucun effet ?

• Speaker #2

  En moyenne, l'effet se dilue. L'enthousiasme retombe souvent dans l'organisation. Et regardons quand ça devient un droit inscrit dans la loi. La loi finlandaise, par exemple.

• Speaker #1

  Que dit cette loi ?

• Speaker #2

  Elle donne aux salariés des entreprises d'une certaine taille le droit d'avoir des représentants officiels au conseil.

• Speaker #1

  Avec de vrais représentants, les salariés ont un pouvoir d'influence. La productivité a dû exploser, non ?

• Speaker #2

  La productivité progresse, oui. C'est un point positif. Mais les départs volontaires ne baissent pas de façon mesurable.

• Speaker #1

  C'est un résultat très troublant.

• Speaker #2

  Poussons la réflexion avec la consultation de façade, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni.

• Speaker #1

  Je vous écoute.

• Speaker #2

  Des habitants font face à un projet d'énergie près de chez eux. Des chercheurs comparent plusieurs groupes. Le premier a droit à une vraie consultation, leur avis compte.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Le deuxième groupe subit une consultation de façade. On leur demande leur avis, mais le projet ne bougera pas d'un centimètre.

• Speaker #1

  Et le dernier groupe ?

• Speaker #2

  Le dernier ne reçoit aucune consultation. On impose le projet.

• Speaker #1

  Donc on compare l'écoute réelle, le théâtre de l'écoute et le silence total.

• Speaker #2

  Exactement. La vraie consultation aide à faire accepter le projet. Mais la consultation de façade ne fait pas mieux accepter le projet que l'absence totale de consultation.

• Speaker #1

  Ah oui ?

• Speaker #2

  C'est comme donner un volant en plastique à un enfant à l'arrière d'une voiture.

• Speaker #1

  L'enfant croit qu'il conduit ?

• Speaker #2

  Au début, oui. Mais au premier virage, il comprend que le volant n'est relié à rien. La frustration est forte. Faire semblant d'écouter ne donne pas de résultat par rapport au fait de ne rien demander.

• Speaker #1

  Je dois reconnaître que cette étude bouscule ma conviction. Si la parole agissait toujours comme une soupape, même la consultation de façade aurait un petit effet positif.

• Speaker #2

  Or, ce n'est pas le cas.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  J'ajoute une dernière expérience sur ce point. Des dirigeants vont chercher l'avis de leur équipe.

• Speaker #1

  Et que se passe-t-il ?

• Speaker #2

  Ils organisent des réunions pour écouter les critiques. Mais l'année suivante, les équipes n'osent pas davantage parler.

• Speaker #1

  Le niveau de prise de parole stagne.

• Speaker #2

  Oui. Plus tard, des entretiens montrent la cause. Les dirigeants se sont défendus face aux critiques. Ils ont justifié leur choix et n'ont pas agi.

• Speaker #1

  Ah. Ils ont ouvert la porte, puis ils ont dressé un mur de justification sans rien modifier.

• Speaker #2

  C'est le cœur du problème. J'en déduis que l'écoute est une promesse. Tenue, elle crée de la confiance. Pas tenue, elle l'use.

• Speaker #1

  Eh bien, nos visions se percutent, mais je crois voir le pont entre elles. Je perçois la valeur immédiate. Et vous observez un effet qui disparaît.

• Speaker #2

  Oui, nos lectures se rejoignent.

• Speaker #1

  En fait, l'effet de l'écoute dépend de ce qui la suit. La suite donne sa valeur à l'acte initial.

• Speaker #2

  C'est le point de bascule. L'action qui suit la parole conditionne tout.

• Speaker #0

  Gardons une distinction de cette deuxième partie. Consulter, c'est demander un avis. Entendre, c'est en tenir compte. Une consultation de façade demande un avis, puis l'ignore. Dans l'expérience racontée, elle ne fait pas mieux que rien. Les dirigeants demandent aussi l'avis de leur équipe, sans agir. L'année suivante, l'équipe n'ose pas davantage parler. La suite vient de France. La Darès interroge des salariés qui ont vécu un changement important. Elles distinguent des salariés informés, consultés et entendus. Écoutez ce qui les sépare.

• Speaker #1

  L'étude de l'Adare s'illustre bien cette bascule. Des salariés vivent un changement important, comme une restructuration. L'étude divise ces salariés en plusieurs groupes.

• Speaker #2

  Lesquels ?

• Speaker #1

  Ceux qui sont informés, Ceux qui sont consultés et ceux qui sont entendus.

• Speaker #2

  Les entendus, ce sont ceux qui sentent que leur mot modifie la trajectoire du changement, c'est ça ?

• Speaker #1

  C'est exactement ça. Regardons les signes de dépression. Parmi les salariés entendus, l'étude compte 6% de personnes présentant des signes de dépression. Mais parmi ceux qui ne sont ni informés ni consultés, c'est 21%. 6% contre 21%, l'écoute véritable va avec de bien meilleurs résultats sur la santé mentale.

• Speaker #2

  Ça valide la force de l'écoute.

• Speaker #1

  Mais cela soulève une question brûlante sur le groupe du milieu.

• Speaker #2

  Les consultés ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  Ceux qui sont consultés mais pas entendus, que leur arrive-t-il ?

• Speaker #1

  C'est là que votre lecture prend son sens. Les salariés consultés mais pas entendus présentent un peu plus de signes de dépression que ceux qui sont seulement informés. Les données récentes de l'Adarese rendent ce constat très concret. 4 salariés sur 10 ont vu leur environnement de travail fortement changer. Et parmi eux, plus de 6 sur 10 disent que personne ne les a consultés.

• Speaker #2

  Et ce silence trouve un écho direct dans le comportement des responsables.

• Speaker #1

  Comment ça ?

• Speaker #2

  Quand un responsable ne dit pas à son équipe ce qu'il a fait des remarques, un mécanisme de retrait s'installe. Le silence du responsable génère le silence des salariés. Ils jugent inutile de parler.

• Speaker #1

  Donc il faut un retour explicite de la part du responsable.

• Speaker #2

  Oui. Quand il explique ce qu'il a fait des retours, les équipes parlent davantage. La parole appelle la parole. La façon de dire non précise cette dynamique.

• Speaker #1

  C'est-à-dire ?

• Speaker #2

  Une réponse attentive, qui donne des raisons claires, garde intacte l'envie de proposer d'autres choses. Le salarié se sent respecté.

• Speaker #1

  Et une réponse vague ?

• Speaker #2

  Une réponse fuyante qui évacue le sujet, fait reculer cette envie. Le rejet flou décourage la prise de parole.

• Speaker #1

  Mon idée d'une écoute précieuse, en soi, trouve ses limites. Et votre idée d'un effet qui disparaît dépend du contexte managérial.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Son effet réel dépend vraiment des actes qui suivent.

• Speaker #2

  Tout à fait. Je me dois quand même d'ajouter une réserve importante sur l'ensemble des preuves.

• Speaker #1

  Allez-y.

• Speaker #2

  Presque toutes ces études mesurent des liens, pas des causes.

• Speaker #1

  Oui. C'est vrai.

• Speaker #2

  Elles observent que l'écoute va avec la santé, mais elles ne prouvent pas de manière absolue qu'une action engendre mécaniquement l'autre.

• Speaker #1

  Cette année, dans votre entreprise, quelle écoute a changé une décision ?

• Speaker #0

  Nos deux experts terminent sur une question. Cette année, dans votre entreprise, quelle écoute a changé une décision ? Pour y répondre, une direction doit savoir ce que disent ses équipes. Elle doit aussi relier chaque parole à une décision. C'est le travail de Spentia. Nous écoutons les salariés en toute confidentialité, de l'extérieur. Nous relions ce qu'ils disent aux décisions encore ouvertes. Une parole du terrain qui change une décision devient une parole activée. Le lien est dans les notes de l'épisode. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le. A bientôt pour un prochain signal.