- Speaker #0
Bienvenue dans ce nouvel épisode des signaux du changement. Avant le débat, voici l'essentiel en trois minutes. Voici la question du jour. Et si votre prochaine innovation existait déjà dans votre entreprise ? Deux mots d'abord. Inventer, c'est trouver quelque chose de nouveau. Ensuite, innover, c'est réussir à s'en servir. L'étape où des gens l'utilisent, des gens l'achètent. Entre inventer et innover, il peut se passer des années. Premier constat. Une entreprise peut garder une invention très longtemps sans rien en faire. Prenez le post-it. Sa colle a attendu 12 ans dans l'entreprise. Personne ne savait quoi en faire. Et une réserve tout de suite. Nous connaissons seulement les histoires qui finissent bien. Beaucoup d'inventions ne valaient rien. Les entreprises ont eu raison de les oublier. Deuxième constat. Une entreprise voit bien ce qui est dans son cœur de métier. Elle voit moins bien le reste. Prenez Xerox. Xerox vendait des photocopieurs. Son laboratoire a inventé une imprimante laser. Il a aussi inventé un ordinateur. L'imprimante a trouvé ses clients. L'ordinateur a inspiré les ordinateurs des autres. Troisième constat. Les idées ne manquent pas. Il manque deux choses. D'abord, des collègues pour critiquer l'idée. Seul, on voit mal les défauts de sa propre idée. Ensuite, un œil neuf. Prenez la NASA. Ses spécialistes butaient sur un problème. La NASA a publié ce problème. Trois mois plus tard, un ingénieur à la retraite a envoyé la solution. Voici maintenant trois gestes pour agir. Premier geste. Dressez une liste. Notez tout ce que votre entreprise a déjà trouvé et qui ne sert pas. Notez les essais arrêtés. Notez les prototypes rangés. Notez les solutions faites pour un seul client. Deuxième geste. Prenez chaque ligne de la liste. Posez-vous la question. Est-ce que cela ressemble à notre métier ? Si la réponse est non, vous savez sans doute pourquoi cette invention est dans un tiroir. Troisième geste. Faites critiquer l'invention. Réunissez des collègues qui ne pensent pas de la même manière. Demandez-leur de trouver les défauts. puis montrer l'invention à une personne extérieure. Le débat qui suit reprend ses points avec les études, les cas d'entreprise et les objections. Bonne écoute !
- Speaker #1
Et si la prochaine innovation d'une entreprise existait déjà chez elle ?
- Speaker #2
En fait, on regarde la mécanique interne des entreprises. L'objectif, c'est de comprendre le chemin de la création.
- Speaker #1
Oui, mais on doit poser une limite très claire avant de commencer.
- Speaker #2
La frontière entre le fait d'inventer et le fait d'innover.
- Speaker #1
Voilà, la différence est nette. Commençons par le mot « inventer » . Inventer, c'est trouver quelque chose de nouveau.
- Speaker #2
Un chercheur manipule des produits, par exemple. Il trouve une nouvelle matière.
- Speaker #1
C'est ça. L'invention, c'est le point de départ matériel.
- Speaker #2
Mais innover demande un mouvement supplémentaire. L'innovation, c'est la rencontre avec la réalité.
- Speaker #1
Quand des gens s'en servent, en fait.
- Speaker #2
Exactement. L'objet trouve sa place au quotidien. Le client achète le produit pour résoudre un problème. Donc la distinction est fondamentale.
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #2
Trouver une chose nouvelle ne signifie pas réussir à s'en servir.
- Speaker #1
Je pense que tout est déjà présent. à l'intérieur de l'entreprise.
- Speaker #2
Ah, mon approche est différente.
- Speaker #1
Les grandes sociétés possèdent de vastes équipes de recherche. Ces équipes ont déjà trouvé les idées principales. Le travail de base est achevé. L'invention est disponible.
- Speaker #2
Mais l'idée brute est isolée.
- Speaker #1
Elle manque de force. L'entreprise fonctionne comme un grand meuble, en fait. L'image du tiroir résume bien la situation.
- Speaker #2
Le tiroir ?
- Speaker #1
Oui, le meuble contient de très nombreux tiroirs. Chaque tiroir enferme des rapports, des prototypes, des formules chimiques aussi.
- Speaker #2
D'accord.
- Speaker #1
Le dirigeant doit ouvrir les tiroirs pour regarder ce qui s'y trouve. La solution à son prochain problème commercial se cache à l'intérieur.
- Speaker #2
Alors, le tiroir contient des découvertes. Le fait est certain. Les chercheurs produisent du volume. Mais mon objection est totale face à cette approche.
- Speaker #1
Pourquoi ?
- Speaker #2
Trouver ne donne pas de résultat de façon automatique. Une idée seule ne mène nulle part.
- Speaker #1
Elle existe pourtant.
- Speaker #2
Une invention abandonnée sur une étagère ne devient rien toute seule. Il faut un processus de validation exigeant.
- Speaker #1
Le point de départ reste tout de même la matière brute présente dans le meuble.
- Speaker #2
Le potentiel est inactif. Il faut de la friction pour le réveiller.
- Speaker #1
De la friction ?
- Speaker #2
Oui, des collègues qui discutent du projet. Des personnes qui critiquent les défauts de l'invention. Et surtout le regard d'une personne extérieure pour casser les certitudes.
- Speaker #1
Je ne suis pas d'accord.
- Speaker #2
Sans cette contradiction, l'invention reste bloquée. L'exemple de la colle montre bien que la matière brute ne devient pas un produit sans un parcours difficile.
- Speaker #1
L'histoire du post-it ?
- Speaker #2
Voilà. Si le fait de trouver était la seule règle, l'entreprise aurait vendu le post-it l'année de la colle.
- Speaker #1
L'histoire de cette colle est le meilleur terrain pour notre débat. Le parcours de ce petit papier jaune donne du poids à ma lecture des faits.
- Speaker #2
Je vous écoute, enfin j'écoute l'argument.
- Speaker #1
L'histoire commence dans le laboratoire d'un industriel américain. Un chimiste cherche une nouvelle formule. Il veut créer un adhésif très solide.
- Speaker #2
L'objectif de son travail est de fixer les objets de façon définitive. C'est la demande de son employeur.
- Speaker #1
Mais la chimie produit des résultats inattendus. Le chercheur met au point une formule très particulière. Le résultat pose un problème technique majeur.
- Speaker #2
La colle tient mal.
- Speaker #1
Exactement. Le papier adhère, puis il se détache sans effort.
- Speaker #2
Pour le fabricant, c'est un échec technique. Le produit ne remplit pas sa fonction de base. La colle forte est devenue une colle faible.
- Speaker #1
Donc l'entreprise constate le résultat. Personne ne sait quoi faire d'une colle qui lâche.
- Speaker #2
Et le produit termine sa course dans le tiroir.
- Speaker #1
Voilà. L'entreprise possède l'invention, mais le temps passe. L'inaction est totale pendant des années.
- Speaker #2
Cet arrêt prouve la faiblesse du tiroir. Le produit existe sur le plan chimique, la formule est stable, mais il manque le contexte humain, il manque l'utilité réelle.
- Speaker #1
L'élément déclencheur se produit grâce à un autre collègue de l'entreprise. Cet homme chante dans une chorale pendant son temps personnel. Il utilise un carnet de chant très épais.
- Speaker #2
L'action physique au sein de cette chorale crée le problème. Il manipule son carnet, il tourne les pages de façon répétée.
- Speaker #1
Et ce collègue pose des bouts de papier volant pour marquer ses pages importantes. Mais les marque-pages tombent par terre pendant l'effort.
- Speaker #2
C'est un problème répétitif.
- Speaker #1
Très gênant. Le chanteur a besoin d'une solution précise. Il cherche un moyen de faire tenir un bout de papier sans abîmer les pages de son livre.
- Speaker #2
Le besoin humain rencontre la chimie.
- Speaker #1
En fait, il repense à cette fameuse colle qui tient mal. Elle pourrait maintenir le papier de façon temporaire. L'entreprise décide de tester cette idée avec un produit concret.
- Speaker #2
Le test est la véritable épreuve. L'entreprise fabrique des prototypes et les présente à des clients cibles.
- Speaker #1
Le test initial déçoit lourdement.
- Speaker #2
Le public ne perçoit pas l'intérêt d'un papier légèrement collant. Les retours sont négatifs. Les clients n'accrochent pas. L'échec s'explique par les habitudes de travail. Les clients utilisent des trombones ou de la colle forte. Un papier qui colle à moitié semble absurde sans un mode d'emploi précis. Le cerveau rejette l'objet inconnu.
- Speaker #1
Mais l'entreprise ne s'arrête pas. Elle lance un nouveau test. Elle modifie sa méthode de vente. Elle cible le personnel des bureaux de façon directe.
- Speaker #2
D'accord.
- Speaker #1
Elle démontre l'utilisation en situation réelle. Ce test réussit de façon spectaculaire. Les clients adoptent le petit papier jaune. Ils en redemandent. Le marché réagit enfin. L'entreprise lance officiellement le produit.
- Speaker #2
La durée de ce parcours est la donnée centrale de l'histoire. L'entreprise lance le produit sur le marché 12 ans après la colle.
- Speaker #1
12 ans.
- Speaker #2
L'attente est très longue.
- Speaker #1
Cette durée valide ma position. L'entreprise a pris du temps, mais elle n'a rien cherché ailleurs.
- Speaker #2
Pourtant...
- Speaker #1
Le chimiste travaillait dans le laboratoire interne. Le collègue chanteur... Travaillait pour la même société. L'entreprise avait absolument tout dans ses tiroirs dès la première heure. Le potentiel interne était complet.
- Speaker #2
Je contredis cette conclusion de façon ferme. L'entreprise avait une colle instable, pas un produit. La matière dormait sans aucune utilité.
- Speaker #1
Elle était là.
- Speaker #2
Il a fallu le problème très spécifique d'un collègue face à son livre de champs. Il a fallu affronter l'incompréhension des clients. Il a fallu subir l'échec du test de départ et adapter la vente.
- Speaker #1
C'est un processus classique.
- Speaker #2
La route a pris 12 ans. L'invention brute ne devient rien sans ce parcours.
- Speaker #0
Retenons une image. Le tiroir. Une entreprise trouve une colle. Elle la range dans un tiroir. La conne y reste 12 ans. Qu'est-ce qu'il a sorti du tiroir ? Un collague avait un problème de marque-page. Trouver ne suffit donc pas. Reste une question. Pourquoi une entreprise garde-t-elle une bonne invention sans s'en servir ? Dans la partie qui suit, nos deux experts proposent une réponse. Elle tient en une image, le miroir. Une entreprise voit bien ce qui lui ressemble. Vous allez entendre ce que cela a coûté à Xerox.
- Speaker #1
Le désaccord sur ce point demeure total entre nous. Mais la situation soulève une vraie interrogation.
- Speaker #2
Laquelle ?
- Speaker #1
Pourquoi une entreprise puissante garde-t-elle une invention fonctionnelle sans l'exploiter ? L'inaction face à ses propres trouvailles semble contre nature.
- Speaker #2
L'image du miroir aide à comprendre cette forme de cécité. L'entreprise regarde son marché à travers un miroir.
- Speaker #1
Le miroir renvoie le reflet de l'entreprise elle-même.
- Speaker #2
C'est ça. Le reflet montre son métier principal. Il montre les produits qu'elle maîtrise parfaitement.
- Speaker #1
Ce qui rapporte de l'argent.
- Speaker #2
Il montre les clients qui paient les factures aujourd'hui. L'entreprise est obsédée par ce reflet. Elle voit très bien tout ce qui ressemble à son métier. Par contre, elle voit mal le reste.
- Speaker #1
La vision s'arrête au reflet.
- Speaker #2
Tout ce qui s'éloigne du reflet devient invisible. La nouveauté radicale est masquée par le miroir. L'histoire de la société Xerox illustre ce phénomène.
- Speaker #1
Xerox est une entreprise très puissante, avec un métier très défini. Elle doit son succès aux photocopieurs. La copie de documents physiques est son moteur principal. Toute la culture interne tourne autour de l'encre et du papier.
- Speaker #2
Son reflet dans le miroir est très clair. C'est une feuille de papier qui sort d'une lourde machine.
- Speaker #1
Le laboratoire de recherche de Xerox invente pourtant des choses en marge du papier. Les chercheurs construisent une machine d'un genre nouveau. Ils fabriquent un ordinateur commandé par une souris avec des fenêtres sur l'écran.
- Speaker #2
L'ordinateur personnel est prêt, très en avant sur marché.
- Speaker #1
L'invention est achevée sur le plan technique. Elle fonctionne très bien dans les murs du laboratoire.
- Speaker #2
Mais Xerox regarde cette machine et décide de ne pas la vendre au public.
- Speaker #1
En effet, l'entreprise l'utilise pour ses propres besoins internes. Elle enferme la machine. La décision de vente intervient bien plus tard. Xerox vend enfin un ordinateur de ce type, 8 ans après.
- Speaker #2
8 ans. Et le moment choisi pour la vente est mauvais. La machine coûte cher, les clients ne suivent pas l'offre de l'entreprise.
- Speaker #1
Les ventes sont mauvaises, l'opération est un échec. Regardons maintenant ce qui se passe dans le même laboratoire de Xerox avec un autre projet.
- Speaker #2
La comparaison est indispensable pour comprendre la mécanique interne.
- Speaker #1
Ces mêmes chercheurs mettent au point l'imprimante laser. Ces premiers essais précèdent même les travaux sur l'ordinateur à souris. La technologie permet d'imprimer avec une grande précision. Xerox regarde cette invention et décide de la vendre.
- Speaker #2
Et là, le succès est très grand.
- Speaker #1
Les ventes rapportent beaucoup d'argent.
- Speaker #2
La lecture de ces deux chemins s'appuie sur notre image. L'imprimante laser ressemble au métier de Xerox. Le photocopieur prend un document physique pour le reproduire sur papier.
- Speaker #1
L'imprimante prend un document électronique pour le reproduire sur papier.
- Speaker #2
Le résultat physique est le même. L'entreprise reconnaît son reflet. Elle regarde l'imprimante et comprend le mode de vente. Le réseau de distribution est prêt pour ce type d'objet. L'imprimante valide le reflet.
- Speaker #1
Mais l'ordinateur à souris ne ressemble pas au métier de base. Il affiche des pixels sur un écran. Il traite de l'information invisible.
- Speaker #2
Il sort de la zone de confort. L'ordinateur brise le miroir.
- Speaker #1
L'entreprise réussit la machine qui lui ressemble. Elle rate le produit en rupture.
- Speaker #2
L'idée du chercheur James March explique cette logique. Il analyse les choix dans les organisations professionnelles.
- Speaker #1
Son travail éclaire le fonctionnement des dirigeants.
- Speaker #2
James March décrit une tension dans la vie des entreprises. D'un côté, l'entreprise affine son métier. Elle optimise ses gestes. Elle réduit ses déchets. Elle augmente sa vitesse de production.
- Speaker #1
Cet effort est très rationnel.
- Speaker #2
Totalement. L'entreprise gagne de l'argent aujourd'hui grâce à cette optimisation.
- Speaker #1
Le travail sur l'existant assure la survie financière immédiate. L'entreprise devient meilleure chaque année dans son domaine de prédilection.
- Speaker #2
Mais de l'autre côté, l'entreprise doit explorer de nouvelles pistes pour survivre demain. Un déséquilibre s'installe.
- Speaker #1
Comment ça ?
- Speaker #2
Elle améliore son métier beaucoup plus vite qu'elle n'essaye des choses nouvelles. L'exploration coûte cher. L'exploration prend du temps. Le résultat est incertain. Donc l'entreprise choisit le confort de l'optimisation.
- Speaker #1
Les chercheurs confirment cette analyse. Ce qu'une entreprise fait très bien l'empêche d'essayer autre chose. L'excellence dans un domaine précis freine l'envie de chercher ailleurs.
- Speaker #2
James March souligne le risque de ce déséquilibre. Le marché évolue. Un jour ou l'autre, ce jour-là, l'entreprise risque de n'avoir rien d'autre à proposer que son vieux produit optimisé.
- Speaker #1
L'effet du miroir bloque aussi l'écoute des clients. L'entreprise demande souvent des idées à ses utilisateurs pour créer de nouveaux services. Les clients répondent avec beaucoup de volume.
- Speaker #2
Le traitement de ces réponses se heurte aux limites humaines.
- Speaker #1
La personne chargée de lire ses propositions manque de temps. Le lecteur travaille dans l'urgence. La lecture devient rapide. La sélection s'opère sous pression.
- Speaker #2
Le comportement humain face au volume est prévisible.
- Speaker #1
La personne choisit les idées qui ressemblent à ce que l'entreprise fait déjà. Le cerveau cherche la familiarité. L'idée vraiment nouvelle demande un effort d'analyse. Elle sort du moule.
- Speaker #2
Les idées atypiques restent donc de côté.
- Speaker #1
Elle termina la corbeille.
- Speaker #2
L'entreprise bloque ses propres pistes d'avenir.
- Speaker #1
Le miroir élimine la nouveauté.
- Speaker #0
Derdo une image, le miroir. Xerox vendait des photocopieurs. Son laboratoire lui apporte une imprimante. Xerox se reconnaît, c'est du papier, c'est son métier. Le laboratoire lui apporte aussi un ordinateur. Xerox ne s'y retrouve pas. Xerox attend 8 ans avant d'en vendre un. Alors, comment sortir une invention du tiroir ? Dans la partie qui suit, nos deux experts donnent deux pistes. Première piste, la critique. Selon deux chercheurs, on voit mal les défauts de sa propre idée. Il faut donc des collègues pour les identifier. Seconde piste, un regard extérieur. La NASA l'a essayé. Écoutez bien la fin de l'histoire, la solution arrive.
- Speaker #2
La question technique se pose pour sortir de cette impasse. Comment briser ce miroir ? Comment forcer le tiroir à s'ouvrir sur un vrai changement ?
- Speaker #1
La première condition demande de la rudesse. Il faut des collègues qui critiquent l'invention avec force.
- Speaker #2
La critique. Le consensus poli tue l'innovation. L'idée de Hugo Mercier et d'Anne Sperber est centrale pour comprendre ce besoin de friction.
- Speaker #1
Ces chercheurs étudient comment le cerveau humain construit des raisonnements.
- Speaker #2
Leurs observations s'écartent de la pensée classique. Nous pensons souvent que la réflexion humaine sert à trouver une vérité objective. Hugo Mercier et d'Anne Sperber montrent que l'humain fonctionne autrement. Seuls, chacun trouve de bonnes raisons d'avoir raison. Le cerveau de l'inventeur protège son idée.
- Speaker #1
L'esprit défend sa propre création. Il accumule les justifications. L'inventeur refuse de voir les failles de sa méthode.
- Speaker #2
En fait, chacun voit mal les défauts de sa propre idée. L'inventeur est persuadé de son succès. A l'inverse, le cerveau excelle dans un autre exercice.
- Speaker #1
Lequel ?
- Speaker #2
Chacun voit très bien les défauts de l'idée d'un autre. Nous repérons immédiatement les erreurs de logique du voisin. L'humain est un critique très efficace.
- Speaker #1
L'esprit est affûté pour détruire les mauvais arguments des autres.
- Speaker #2
La conclusion de Hugo Mercier et d'Anne Sperber est claire. Le progrès ne naît pas dans le silence. Une idée progresse seulement quand des personnes en désaccord en discutent.
- Speaker #1
Le désaccord sauve le projet en somme.
- Speaker #2
La confrontation force le créateur à répondre aux failles pointées par les autres. La critique élimine les impasses.
- Speaker #1
J'entends bien la mécanique de l'esprit présentée par ces chercheurs. La critique donne la forme finale au produit, elle retire les défauts.
- Speaker #2
Oui.
- Speaker #1
Mais ma position de départ tient bon. L'idée brute est tout de même née à l'intérieur. Les équipes internes ont formulé la base de la réflexion. Le débat se passe entre collègues. L'entreprise détient la matière première dans ses locaux.
- Speaker #2
La critique interne limite les dégâts, c'est vrai. Mais les employés regardent dans le même miroir. Ils partagent les mêmes angles morts.
- Speaker #1
Ils ont la même culture.
- Speaker #2
La seconde chose est décisive pour moi. Il faut impérativement une personne extérieure. La fenêtre est l'image exacte pour cette étape.
- Speaker #1
Il faut regarder par la fenêtre pour voir l'extérieur.
- Speaker #2
L'histoire de la NASA démontre l'obligation d'ouvrir cette fenêtre. L'agence spatiale gère des défis très complexes. L'un des projets concerne la prévention des tempêtes solaires.
- Speaker #1
Prévoir ces tempêtes est vital. Les radiations détruisent le matériel en orbite.
- Speaker #2
Les spécialistes de la NASA butent sur ce problème précis depuis longtemps. Les outils mathématiques internes ne donnent pas de prévision fiable. L'impasse est réelle pour les chercheurs de l'agence.
- Speaker #1
La NASA décide de modifier son approche. Elle refuse de rester enfermée. Elle publie le problème de façon ouverte.
- Speaker #2
Elle demande au monde entier de proposer une réponse mathématique.
- Speaker #1
La fenêtre s'ouvre sur le grand public.
- Speaker #2
Et le délai de réponse est très court, au regard du blocage initial.
- Speaker #1
Une proposition de solution arrive trois mois plus tard. Une personne extérieure a trouvé un modèle de calcul viable.
- Speaker #2
Le profil de la personne confirme la valeur du regard lointain.
- Speaker #1
L'auteur est un ingénieur spécialiste des ondes radio. Aujourd'hui à la retraite, il applique les lois des fréquences radio aux problèmes des radiations solaires. Sa réflexion vient d'un monde professionnel différent.
- Speaker #2
Une chercheuse a observé le comportement des équipes de la NASA face à cette solution externe. L'analyse révèle la force du miroir.
- Speaker #1
La chercheuse note deux comportements distincts.
- Speaker #2
Oui.
- Speaker #1
Certaines équipes de la NASA acceptent la solution du retraité. Elles étudient les calculs, elles comprennent la logique, elles reprennent le travail et adaptent leurs équipements. Elles font marcher la solution.
- Speaker #2
Ces équipes utilisent l'air frais de la fenêtre. Elles acceptent l'aide pour avancer.
- Speaker #1
Mais d'autres équipes refusent la solution.
- Speaker #2
Le blocage est profond. Pour elles, trouver les réponses est la stricte définition de leur métier. Leur mission est de chercher par elles-mêmes. Utiliser la réponse d'un inconnu annule le sens de leur travail.
- Speaker #1
L'identité professionnelle pose une barrière étanche. Ces équipes laissent la solution de côté. Elles continuent de chercher avec leurs propres méthodes. L'idée de l'ingénieur reste sur le bureau.
- Speaker #2
Le rejet de cette solution valide mon approche. Les experts internes tournaient en rond dans leur propre miroir. Sans l'intervention de l'ingénieur extérieur, le problème restait entier. La ressource interne est stérile sans le choc de l'extérieur. L'innovation nécessite de regarder par la fenêtre.
- Speaker #1
Je m'oppose à cette lecture définitive de l'histoire. Regardez la suite des événements.
- Speaker #2
Quoi donc ?
- Speaker #1
Le premier groupe de la NASA a utilisé la solution externe. Mais ce sont bien les équipes internes de l'agence qui ont dû reprendre le modèle. Elles ont dû l'adapter aux contraintes spatiales. L'ingénieur a fourni une formule de base. Les équipes ont dû faire marcher l'idée en situation réelle.
- Speaker #2
Mais la formule vient d'ailleurs.
- Speaker #1
L'agence reste le moteur physique et intellectuel de l'opération. L'interne garde le contrôle de la réalisation. Le désaccord reste net entre nous.
- Speaker #2
Sans l'impulsion externe, les équipes internes brassaient de l'air. L'extérieur apporte l'angle de vue qui manquait pour agir. Le choix de nos cas fausse un peu la réalité. Le post-it, l'imprimante laser, le modèle de la NASA. Nous connaissons seulement les histoires qui finissent bien. Le succès retient l'attention.
- Speaker #1
La réussite valide la méthode de façon publique.
- Speaker #2
Mais le contexte général est beaucoup plus rude. Beaucoup d'inventions produites en interne ne valaient rien. Des formules inutiles, des projets sans avenir.
- Speaker #1
C'est certain.
- Speaker #2
Les entreprises ont eu raison de les laisser dans le tiroir. Personne ne compte ces inventions mortes. L'histoire oublie les projets inutiles gardés sous clé.
- Speaker #1
La réserve est pertinente. Le rôle du dirigeant est aussi de choisir le tiroir qui doit rester fermé. Mais Mathès résiste à cette prudence. L'entreprise contient la matière première de son futur développement. Les chercheurs internes ont posé les bases de la réflexion. L'idée fondatrice attend dans le meuble.
- Speaker #2
Ma thèse reste ferme également. La matière première prend la poussière, sans la critique brutale des collègues. Et sans la lucidité d'un regard venu de l'extérieur. La confrontation est le seul moteur.
- Speaker #1
Quelle invention dort dans vos tiroirs ? Et qui, chez vous, a le droit de la critiquer ?
- Speaker #0
Les débats se ferment sur deux questions. Gardez-les avec vous. Ajoutons une troisième question. Toutes les inventions ne méritent pas de sortir du tiroir. Certaines ne valent rien. Alors comment faire le tri ? Personne n'a de réponse sûre. Mais une piste existe. Montrez l'invention tôt. Montrez-la à des gens qui la critiquent. Seul, on voit mal les défauts de sa propre idée. Les signaux du changement est un podcast de Spentia. Le lien est dans les notes de l'épisode. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le. A bientôt pour un prochain signal.
