Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans ma vie de DRH, le podcast dédié au partage d'expériences RH. Je suis Pauline Danguy, dirigeante inspirée de Go4Human.

• Speaker #1

  Psst,

• Speaker #0

  avant ça, je voulais vous parler de Go4Human, l'aventure que je mène avec Thierry. Parce que oui, on aide les entreprises à être plus authentiques, plus engagées et plus agiles. Mais comment, me direz-vous ? Eh bien, en alignant la direction sur la vision, les décisions et la communication. mais aussi en donnant aux managers les clés pour engager, fédérer et piloter leurs équipes. Et enfin, en aidant chaque équipe à mieux collaborer et mieux communiquer. Le tout grâce à des séminaires team building, du coaching, de la formation, du co-développement et du conseil RH. Parce que oui, on en est convaincus, une entreprise qui rayonne à l'extérieur, c'est d'abord une entreprise qui brille de l'intérieur. Et maintenant, place à l'épisode du jour ! Bonjour à tous et bienvenue dans ma vie de DRH. Aujourd'hui, j'accueille Johanna Cavallaro, qui est DRH chez Solaris Gestion, et qui va nous parler du sujet suivant, être DRH de PME en hypercroissance, c'est quoi ? Très grande question, je ne vais pas donner les réponses parce que c'est bien évidemment Johanna qui va les apporter aujourd'hui, mais sans plus attendre, bienvenue Johanna, je te laisse te présenter.

• Speaker #1

  Oui, bonjour Pauline, merci de m'inviter sur ce podcast. Je suis Johanna Cavallaro, je suis DRH depuis presque trois ans au sein de la société Solaris Gestion, qui est effectivement une PME qui a aujourd'hui huit ans, spécialisée dans l'immobilier d'entreprise, et qui vit effectivement une réelle transfo et qui est en hypercroissance. Donc le sujet tombe à pied.

• Speaker #0

  Et rapidement, peut-être pour pouvoir comprendre un peu ton bagage professionnel, d'où tu viens, c'est quoi un petit peu ton parcours pour en être arrivée aujourd'hui DRH de Solar et Gestion ?

• Speaker #1

  Alors moi, aujourd'hui, j'ai presque 20 ans d'expérience professionnelle. J'ai démarré ma carrière dans le conseil en recrutement et en enchâsses de tête, dans un grand groupe spécialisé sur les métiers de l'immobilier et de la construction. Donc pendant presque... que 10 ans et puis ensuite j'ai évolué côté entreprise sur des sujets autour du recrutement, de la marque employeur, du développement RH, aussi dans des entreprises spécialisées en immobilier et en construction. Et la rencontre avec SolarVis Gestion s'est faite autour du métier du conseil, donc beaucoup d'accompagnement autour de la stratégie et du recrutement dans le cadre d'un cabinet de conseil pour Solaris. Et c'est comme ça qu'on m'a proposé d'intégrer en interne la fonction de DRH depuis presque trois ans.

• Speaker #0

  Faire un petit zoom sur Solaris, puisque c'est Solaris Gestion que tu vas un peu prendre comme exemple, comme fil conducteur du podcast aujourd'hui pour nous parler de ton sujet. C'est quoi comme entreprise Solaris Gestion ? Combien vous êtes ? Dis-nous tout.

• Speaker #1

  Alors, Solaris Gestion, c'est une PME qui a huit ans, qui est spécialisée dans l'immobilier d'entreprise. Nos clients sont majoritairement des institutionnels privés, des sociétés, des SCI, des CPI, qui sont propriétaires de bâtiments tertiaires, donc du bureau, des locaux d'activité, le commerce. Et nous, nous faisons la gestion à la fois locative et puis on gère toute la partie technique de ces bâtiments pour le compte de ces propriétaires institutionnels. On est aujourd'hui presque 100 collaborateurs, on est répartis partout en France. France, donc majoritairement dans les grandes villes. Et puis, on se développe majoritairement sur Paris-Ile-de-France actuellement et on connaît beaucoup d'hypercroissance liée aussi à une activité de grands utilisateurs. Voilà, nous, le sujet de la transformation actuelle de Solaris.

• Speaker #0

  Merci pour ces éclairages. Je pense que là, au moins, on a fait une belle mise à plat de qui tu es, quelle est l'entreprise dans laquelle tu travailles et donc, maintenant, pour se plonger pleinement dans ton sujet. Être DRH de PME en hypercroissance, c'est quoi pour toi ? Par quoi commencer ? Par quel bout prendre le sujet ?

• Speaker #1

  Alors, c'est un vaste sujet, mais je vais essayer de le synthétiser. Donc, être DRH de PME en hypercroissance, déjà, moi, j'ai eu la chance d'arriver il y a presque trois ans sur cette fonction en création. Et je pense qu'il faut sincèrement avoir une vraie âme d'entrepreneur, en tout cas pour... travailler sur ces sujets-là en PME parce qu'on est à la fois un peu architecte, on construit, on incarne, on transforme aussi tous les sujets RH de l'entreprise. On est aussi coach auprès de toutes les équipes, des managers. Un sujet aussi extrêmement important, on est vraiment partenaire, je suis partenaire du dirigeant, du président et également du directeur général au quotidien, qui permet d'avoir une vision commune sur la transformation de la politique sociale de l'entreprise.

• Speaker #0

  Quand tu parles de cette fonction DRH qui a été créée, elle a été créée, vous étiez combien ?

• Speaker #1

  On n'était même pas 50 collaborateurs. Donc, c'était vraiment inscrit pour le président dans sa vision et dans son plan stratégique à l'époque 2025. Donc, c'est quelqu'un qui est assez visionnaire, puisque pour lui, c'était une évidence de créer cette fonction, enfin, cette direction RH. Il ne voit pas les ressources humaines comme un centre de coût. Aujourd'hui, il sait que pour... développer l'entreprise, il y avait cette nécessité d'internaliser cette fonction. Donc j'ai eu la chance d'être recrutée par quelqu'un qui a une vraie vision business de la fonction RH. Moi j'ai aussi envie de dire qu'un bon DRH de PME c'est quelqu'un qui parle à son patron comme à un client. Et puis c'est vrai que souvent on voit des services RH qui nous disent de voilà euh Nous, dans notre entreprise, on n'a pas les moyens, on ne nous donne pas les moyens de réussir, etc. Moi, ma vision, c'est souvent qu'on ne sait pas parler business. Et c'est ça ma force aujourd'hui. En tout cas, c'est ma force où les profils RH qui viennent du conseil savent faire ça auprès de leur direction. Si on sait montrer à un dirigeant toute sa stratégie de recrutement, de onboarding, les formations, le développement des compétences, tout ce qu'on met en place va générer du chiffre et va un coup, et plutôt du développement, c'est gagné. Et cette chance que j'ai aujourd'hui, c'est d'avoir pu mettre en place, en tout cas, tous ces outils et toute cette stratégie RH qui nous permet de nous développer. Sincèrement, aujourd'hui, nous, on est organisés comme si on était 500 dans le service RH. On a les outils pour, donc on peut se développer. Demain, si on gagne des parts de marché encore, de nouveaux clients, on est prêt en fait. Et c'était la philosophie de notre président de se dire, je mise et j'investis sur ce service pour me permettre de me développer. Et souvent, les PME font les choses dans l'autre sens. Elles se développent beaucoup sans service RH, sans outils. Et là, ça devient un petit peu plus compliqué. Donc ça, c'est une vraie fierté d'avoir pu, en tout cas, l'accompagner sur cette stratégie de développement de la politique talent du groupe.

• Speaker #0

  Comment tu as construit cette fonction ? Je ne sais pas si tu étais la première RH, mais en tout cas, comment tu as construit la fonction RH en partant de rien et en ayant aujourd'hui un service qui est ultra construit et qui est prêt à accueillir 500 collaborateurs ?

• Speaker #1

  En fait, j'estime qu'aujourd'hui, déjà, toute la fonction juridique, paye, tous ces sujets peuvent être, en tout cas sur une fonction PME, plutôt externalisés. donc moi On a externalisé la paye et on se fait parfois accompagner sur les sujets juridiques. Et j'ai plutôt misé, en tout cas dans cette politique talent, sur un triptyque assez classique, c'est comment bien et mieux attirer, recruter, intégrer et puis fidéliser. Alors ça peut paraître un peu bateau, mais c'est les fondamentaux. Donc voilà, ça a été la ligne directrice de la première année, c'est d'avoir tous les bons outils pour pouvoir recruter en interne. On est passé de 100% d'externalisation avant mon arrivée à 100% d'internalisation depuis qu'on a créé cette fonction. On a d'ailleurs recruté cette année un responsable recrutement, enfin une responsable recrutement pour ma compagnie parce que je faisais le recrutement en direct et là ça devenait quand même... Un peu lourd, mais en tout cas, c'est internaliser la fonction de recruteur et qui viennent à ma stratégie. Et vraiment, je le conseille à tous ceux qui écouteront ces podcasts d'aller chercher des profils qui viennent du conseil et des cabinets qui sont les mieux formés au recrutement, au lumique en tout cas, et dans la rapidité, dans la vraie culture du résultat et de la performance. Et ensuite, on a mis en place là aussi un SIRH. très performant, qui nous a permis aussi de piloter toute la gestion des collaborateurs 100% digitalisés, contrats de travail, etc. Enfin, tout est... Je ne peux pas le nommer, mais il est vraiment exceptionnel et qui accompagne toute la partie formation, développement de carrière jusqu'à la sortie du collaborateur. D'ailleurs, cet outil nous permet une bonne partie de la paie, d'ailleurs, est faite en interne, on externalise après le reste. Donc voilà, je pense que le triptyque, il est vraiment de base, il était vraiment sur les outils, sur les bons outils et les bons profils en interne pour pouvoir assurer cette fonction RH et ce développement. Donc aujourd'hui... hyper bien outillé déjà. Donc, qu'on soit 100, 200 ou 500, on est prêt. Les outils permettent de le faire. On développera, on recrutera en interne s'il faut. Mais en tout cas, on est hyper solide pour assurer, en tout cas, la transfo et le développement en termes d'effectifs de l'entreprise et des collaborateurs qui nous rejoindront.

• Speaker #0

  C'est quoi tes next steps dans la construction et le développement de ton équipe RH ?

• Speaker #1

  Le next step, je pense qu'il va être surtout, donc aujourd'hui c'est une entreprise qui était organisée, il y avait plusieurs sociétés, on a fusionné, on grossit, pour être beaucoup plus fort, pour aller répondre à des appels d'offres beaucoup plus conséquents. Donc on est confronté à des sujets juridiques, plus complexes. C'est ce sujet qu'aujourd'hui on externalise encore quand j'ai besoin. Il y aura peut-être la next step dans l'équipe. Aujourd'hui j'ai quelqu'un... qui m'accompagne sur la fonction recrutement. J'ai quelqu'un qui est plutôt administration du personnel, un peu business partner avec les équipes. La formation, tout le développement RH et le recrutement est internalisé. La partie sociale et juridique est externalisée encore. Je ne parle pas de la partie contractuelle, puisqu'on fait tout, tout ce qui est contrat de travail, avenant, sortie des collaborateurs. La vie classique du collaborateur est gérée en interne, mais ça serait peut-être un juriste droit social pour des... des sujets assez complexes qui viendront de plus en plus en se développant. Donc, c'est peut-être ça, le next step, c'est internaliser la fonction droit social. Et on serait plutôt pas mal là.

• Speaker #0

  C'est déjà bien outillé, mais tu vas continuer, j'entends. Et je reviens sur un point que tu as très, très rapidement évoqué tout à l'heure, qui est la relation que tu as avec ton président. Mais dans votre structure, si j'ai bien compris, il y a le président et il y a un directeur général. Et tu me parlais un petit peu en off de ce sujet du binôme entre la DRH, qui est toi, et le DG, et qui semblait clé. Pourquoi ?

• Speaker #1

  Le binôme DG-DRH, pour moi, c'est un vrai levier stratégique, un levier de performance du développement d'une entreprise. Nous, sous le président, aujourd'hui, il y a deux directions. Une direction vraiment sociale que j'incarne et puis une direction... très opérationnel, métier qui est piloté par le DG. Et on se rend compte qu'aujourd'hui, c'est ce duo qui permet de prendre des décisions très vite, d'apporter des solutions et de faire bouger l'entreprise rapidement parce que nos sujets se croisent tous les jours. Et on est en phase, et on va vite, et on se challenge, on se soutient. Et ce qui est assez clé, c'est de partager ces valeurs, cette vision. On est alignés, on donne le cap et ce soutien, c'est ce qui permet aujourd'hui de nous faire avancer aussi rapidement. On propose nos idées au président, on le challenge, il nous challenge. Mais en tout cas, au-delà de la relation que moi, je peux connaître vraiment de partenaire avec mon DG, on s'appelle souvent partenaire. d'ailleurs tous les deux comme ça mais je crois vraiment profondément que la fonction de drh et la fonction de dg quelle qu'elle soit d'ailleurs on parle de pme mais je crois que même dans un grand groupe c'est clé si vous n'êtes pas aligné dans les valeurs si vous n'avez pas la même vision si chacun a un ego pas au bon endroit ça marche pas en fait et nous la réussite et c'est le développement de Solaris qui se fait aussi vite. C'est que... On est en phase tout le temps. On n'a jamais eu des points aujourd'hui de Discord. En revanche, on est très complémentaires. On n'a pas les mêmes personnalités, on n'a pas les mêmes compétences. Et c'est ce qui fait aussi la force de ce duo. Et c'est aussi parce qu'on est complémentaires et qu'on apporte à l'entreprise des choses différentes que notre président nous fait autant confiance. Et je me sens assez chanceuse dans cette expérience professionnelle pour ça.

• Speaker #0

  Je pense à tous ces DRH qui n'ont pas forcément une relation. aussi génial que celle que tu décris. Or, ça semble clé d'avoir ce binôme qui se crée et qui est plutôt efficient et agréable, tout en étant agréable. Quel conseil tu pourrais donner ? DRH qui nous écoute pour aller développer ce binôme ?

• Speaker #1

  Mieux se connaître. Je pense qu'en fait, toutes les relations professionnelles manquent parfois de communication. Donc, je pense que la communication déjà, elle est clé. Alors évidemment, ça peut paraître un peu bateau ce que je suis en train de dire, mais pas tout à fait. Parce qu'il faut que le DG prenne conscience, je vous parlais de la relation que j'ai avec le Président sur l'aspect business, etc. Mais la relation DG, c'est ça, c'est comprendre. On est un peu dans des vie-ma-vie, c'est comprendre aujourd'hui tout l'intérêt de la fonction RH en entreprise. C'est une fonction qui a littéralement évolué, se transforme complètement. En fonction des états d'esprit des DG qui peuvent avoir encore une vision, je parle sans entre deux coups, très administratif. Ça paraît fou qu'en 2025, il y ait encore des gens qui pensent comme ça, mais je crois cruellement que c'est le cas. Donc il faut vraiment aujourd'hui que le DRH évolue dans sa posture. vraiment business et qu'il aille vraiment un peu chercher la communication qui est win-win quoi. Il faut que les gens se parlent et se comprennent et s'apportent l'un à l'autre. Si on est en miroir et qu'on se parle derrière la vie vitrée, ça ne marche pas. Et dans beaucoup d'entreprises, c'est le cas. Donc, il faut vraiment aller chercher le levier de performance de l'autre. Et inversement, il faut se comprendre, se compléter et comprendre qu'on n'est pas opposé, chacun dans son service, mais qu'on marche dans le... dans la même direction, dans les mêmes intérêts. Et ça, je pense que ça vaut le coup pour... Enfin, c'est valable pour n'importe quelle entreprise, en fait. Voilà. Peu importe la taille.

• Speaker #0

  Ça, c'est une vraie bonne clé. On la garde bien au chaud. Et je pense qu'effectivement, chacun a sa part du rôle à jouer dans cette relation. Même si on peut avoir un DG qui, peut-être, est moins ouvert ou moins dans ce que tu décrivais juste avant, on peut, en tout cas, faire un pas en ce sens. Je passe sur un autre sujet qui est plutôt, selon toi, quels sont les grands challenges qu'a la DRH dans une PME en hypercroissance ? Quels sont les grands challenges qu'elle doit relever ?

• Speaker #1

  Il y en a un surtout, c'est garder les gens. Aujourd'hui, qui dit hypercroissance dit recrutement. Ce recrutement, il est volumique. Donc, c'est beaucoup d'informations pour les gens qui nous rejoignent. donc il faut vraiment accompagner, former les managers dans un vrai bon process d'intégration, de onboarding. Il faut laisser le temps aux gens de s'intégrer, c'est la clé du succès. Donc je ne fais que rabâcher ce sujet à tous nos managers dans le groupe. Suivre vraiment le plan de développement de compétences pour s'assurer des acquis des équipes et garder l'engagement des équipes parce que forcément c'est... C'est des entreprises qui se transforment, qui bougent beaucoup, ça demande beaucoup d'agilité, ça demande beaucoup d'énergie en PME. Ce côté entrepreneur, même nos équipes doivent l'avoir. Donc le challenge, c'est j'ai envie de dire recruter ces 20% du job, mais il faut donner envie aux gens de rester, qu'ils se sentent bien, qu'il y a un équilibre pro-perso. Donc c'est vraiment garder l'engagement des collaborateurs et faire en sorte pour moi... L'engagement et la fidélisation des collaborateurs, elles passent déjà par un onboarding réussi. Là aussi, je n'invente pas la messe en vous disant ça, mais on le voit partout sur LinkedIn, toutes les entreprises de conseil vous mettent une tête comme ça sur le sujet. Mais quand vous creusez, c'est rarement fait correctement. Donc, c'est la clé. L'engagement va passer par un accompagnement. et le développement des compétences des managers, les responsabilités sur les responsabilisés, sur le onboarding, sur le développement des compétences, sur les acquis. Alors, vous me disiez Pauline de partager un peu ce que j'ai fait. Nous, on a vraiment, ça fait trois ans qu'on revoit chaque année le parcours d'intégration. On l'améliore à chaque fois. Donc on a mis en place, par le biais d'ailleurs de notre SIRH, on a pris une grille de compétences par poste. Ces grilles de compétences, on les a intégrées en fait dans des auto-évaluations et à la fin des périodes d'essais, nous on a pris le parti de les renouveler automatiquement chez Solaris. Donc à la fin des périodes d'essais, le collaborateur s'auto-évalue sur les compétences qu'il a, en tout cas pense avoir acquis pendant sa période d'intégration. Et quand je parle de compétences, ce sont les process métiers, nos outils, une connaissance de son portefeuille. On a fait quelque chose de très précis lié à notre métier, mais chaque entreprise et chaque secteur peut le faire en fonction de son périmètre business. Et ça impose finalement au manager cette auto-évaluation de se dire « Ah, j'ai peut-être pas suivi le plan de formation comme il faudrait, il a pas acquis la compétence comme il le faudrait. » Donc en fait, on communique. C'est pas grave de ne pas savoir, ce qui est grave c'est de ne pas communiquer. Donc nous ce qu'on souhaite c'est que les gens soient vraiment sur une année complète, formés et à l'aise dans la mission. Donc on impose à nos collaborateurs de faire cette auto-évaluation, mais c'est aussi pour... le manager dans sa fonction managériale et dans le suivi de l'acquisition de la compétence de son collaborateur pendant la période d'intégration et ça c'est la clé et je suis assez intransigeante sur le sujet cette année parce que quand on recrute 34 personnes en six mois et qu'on n'est que 100 collaborateurs je vous laisse faire le ratio du pourcentage de nouvelles personnes dans le groupe si on loupe ça la première année on n'aura pas réussi le pari d'une entreprise en hypercroissance parce que si on n'a pas les personnes ça marche pas

• Speaker #0

  L'outil que tu viens de nous partager, qui est très opérationnel, il est super intéressant. Du coup, ça me donne envie de creuser le sujet. Est-ce que tu as un ou deux autres outils très concrets, en tout cas des process très concrets, que tu pourrais nous partager pour justement répondre à ce fameux challenge de garder les gens dont tu parlais ?

• Speaker #1

  Oui, alors on a mis aussi en place, ça c'est assez classique, mais peu d'entreprises le font aussi, c'est des rapports d'étonnement. Pendant la période d'essai, pareil, en automatisation qu'on envoie à nos collaborateurs, là pour le coup, le rapport des taux de manque, c'est le service RH, c'est nous qui le faisons pour lever en tout cas des sujets opérationnels, que ce soit des difficultés d'intégration sur le métier en lui-même ou d'autres sujets. fait, le service RH fait un brief avec le manager pour justement lever des sujets, parce que là encore une fois avec de la communication, on sauve bien des sujets parfois, donc rapport d'étonnement et auto-évaluation pendant la période d'intégration et dans le cadre de la fidélisation des collaborateurs dans le suivi pour répondre à ta question Pauline, en parallèle de ça, on a aussi mis en place donc que... là c'est un peu plus poussé, on continue à faire ces auto-évaluations avant les entretiens annuels. Donc nous les entretiens annuels on les fait faire en décembre, bon maintenant on est plus nombreux donc peut-être que ça se décalera un peu, mais à date on le fait encore en fin d'année. Et du coup on fait réfléchir nos collaborateurs sur les compétences acquises, les difficultés, et pour mettre en place des plans de formation. très spécialisé par collaborateur. Voilà. Donc aujourd'hui, je dirais que les deux, en tout cas, moi, mes deux lignes directrices, c'est le onboarding et s'assurer de l'acquisition de la compétence et de la bonne maîtrise des fondamentaux du poste sur les premiers mois d'intégration par une responsabilisation très accrue du manager. D'accord ? Ce n'est pas un sujet RH, c'est un sujet managérial. Et ça, c'est à nous de les former pour ça, correctement. Et en parallèle de ça, de continuer à piloter la performance et le développement des compétences constamment en demandant aux collaborateurs de s'auto-évaluer. Et après, on va venir confronter la vision du collaborateur avec son manager pour mettre en place des plans de formation individualisés et développer la montée en puissance des équipes. Et c'est comme ça aujourd'hui qu'on va réussir à garder l'engagement des collaborateurs sur des entreprises qui recrutent beaucoup vite. Ce sont des étapes qu'il ne faut pas négliger, sinon c'est juste catastrophique.

• Speaker #0

  Merci pour tous ces outils. Je pense qu'ils parleront à beaucoup, en tout cas qu'ils pourront être utiles. Moi, j'aimerais rebondir maintenant sur le sujet de l'hypercroissance. Qui dit hypercroissance, dit mouvance, changement au quotidien et l'agilité, et donc transformation. Tu me vois venir, j'imagine que tu pilotes les transformations au quotidien, que vous devez être agile. C'est quoi tes grands sujets de transformation et comment ça impacte ton service des ressources humaines ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question. Oui, aujourd'hui, DRH pilote en binôme avec toujours cette relation DRH-DG, mais en tout cas les grandes transfo de l'entreprise. Le sujet est très simple. Nous, on fait de l'immobilier d'entreprise, une société de ce qu'on appelle de property management. C'est un métier qui est en évolution constante, avec des compétences de plus en plus spécifiques, de plus en plus pointues, qui demandent finalement à nos équipes de progresser constamment. Toute transparence, ce n'est pas les diplômes ou les écoles qui aujourd'hui forment nos collaborateurs à cette transformation. C'est vraiment une responsabilité de l'entreprise d'accompagner le développement des équipes sur les transformations des métiers. Donc ça, il faut en avoir conscience. Le premier sujet, c'est comment accompagner cette transfo par... Encore une fois, mon sujet de développement des compétences, c'est sensibiliser et accompagner les collaborateurs dans les attentes du client qui sont de plus en plus complexes. Donc, piloter la transfo, c'est piloter le développement des compétences dans une transformation métier. Et c'est repenser les organisations. C'est qu'effectivement, aujourd'hui, le poste de property manager, il y a trois ans, aujourd'hui, il ne peut plus fonctionner par rapport aux attentes qu'ont nos clients. ou l'attente globale du métier. Donc on travaille aujourd'hui en binôme et avec tout le manager sur l'efficience et l'efficacité du poste. Donc ça nécessite de penser toutes les réorganisations, de recruter de nouveaux profils, de nouvelles compétences qu'on va chercher aussi. Ça nécessite de beaucoup communiquer en interne. N'importe quelle conduite du changement passe par une bonne communication. Donc on communique sur ces transformations. Jamais assez, je crois. J'ai fait un atelier récemment sur justement la conduite du changement. On croit toujours qu'on communique bien, mais je crois qu'on ne communique jamais assez. Donc ça, c'est vraiment aussi un message que je passe, ce qui paraît évident pour la direction ou pour les managers, ça ne l'est pas toujours pour les équipes. Donc il faut vraiment apporter du sens, donner de la vision, communiquer, communiquer, communiquer dans les transformations et rassurer aussi, ça c'est le rôle en tout cas d'une fonction sociale, une fonction de DRH. Il ne faut pas forc��ment être dans une conduite du changement théorique, il faut que ce soit du concret, de l'adaptation. Donc nous, c'est vraiment la transformation du métier et qui passe aussi par une transformation de tous nos outils. Donc là, on fait une migration, je prends cet exemple, mais on est en pleine migration de notre logiciel métier qui va nécessiter beaucoup, beaucoup, beaucoup de formation, beaucoup d'adaptation, beaucoup de questionnement. Donc ça, on le pilote, on rassure, on accompagne. les grands groupes connaissent ça, les PME un peu moins, donc là on est en plein dedans, mais ça nécessite beaucoup de communication et de rassurer et de former, de former, de former. Et puis il ne faut pas avoir peur aussi, aujourd'hui toutes les PME n'ont pas ni toujours le temps ni les moyens financiers, je le comprends parfaitement d'avoir des plans de formation suffisamment poussés pour accueillir ces transformations, donc ça c'est la politique talent si on ne peut pas l'avoir sur ces... Sur ce sujet de développement de compétences, il faut aller chercher les profils qui vont faire rentrer la compétence dans l'entreprise. Donc c'est des choix, c'est des stratégies. On parlait tout à l'heure aussi de la vision très business qu'a le président chez Solaris de la fonction RH. Nous aujourd'hui, on a des coûts, en tout cas un budget de formation qui est assez important. Donc je parle de formation externe à l'échelle d'une PME comme la nôtre. Pour avoir travaillé dans des très grands groupes dans le passé, on n'avait pas ces budgets-là. Et pourtant, c'était des très grosses structures. Donc ça aussi, c'est une chance de pouvoir avoir ces budgets pour développer les compétences de nos collaborateurs. Mais si aujourd'hui l'entreprise ne peut pas le faire, ce que je peux parfaitement comprendre en fonction des tailles d'entreprise, c'est aller diversifier les compétences et les personnes qu'on fait rentrer dans l'entreprise pour la développer différemment.

• Speaker #0

  Merci Johanna pour toutes ces explications. Tu nous as dépeint un tableau. Super clair. Je pense qu'il nous outille. Moi, quand je t'écoute, je trouve que ça outille vraiment. On en arrive déjà à la fin de cet échange, mais j'aimerais quand même te poser cette fameuse question que je pose à tous les DRH avant de l'écouter, parce que j'adore, les réponses sont toujours tellement inspirantes. Je suis sûre que tu vas nous inspirer aussi, Johanna. Pour tous les DRH ou RH qui nous écoutent sur ce podcast, quel est le grand conseil que tu aimerais leur partager, un conseil qui te suit, ou en tout cas que tu... continues à avoir et à appliquer dans ton quotidien et qui te semble essentiel ?

• Speaker #1

  Je crois qu'il faut rester fidèle à ses convictions, il faut rester fidèle à ses valeurs, trouver le juste équilibre. Mais je pense que pour durer sur cette fonction, où parfois on est un peu seul aussi, ce n'est pas toujours simple d'incarner cette mission, où on est parfois… entre l'opérationnalité et une fonction de direction. Donc c'est un doux équilibre à trouver. Mais moi, le conseil, en tout cas, c'est de rester fidèle à ses convictions, à ses valeurs.

• Speaker #0

  et à ce qui nous anime. Il ne faut pas changer le cap, il faut rester qui on est depuis le départ. Donc, si on reste authentique, les collaborateurs vous suivront, la direction vous suivra. Donc, restez fidèles à ces convictions et à qui on est.

• Speaker #1

  Merci à toi, Johanna, d'avoir été authentique aujourd'hui et d'avoir été toi-même dans ce partage et d'avoir pris le temps de partager tout ce que tu avais en tête sur le sujet.

• Speaker #2

  Donc, merci beaucoup,

• Speaker #1

  Johanna,

• Speaker #3

  et à tant de vite pour toi.

• Speaker #2

  Merci de nous avoir écoutés et si ce podcast vous a plu, n'hésitez surtout pas à le partager autour de vous. A très vite pour un prochain épisode de Ma vie de DRH.