- Speaker #0
Bienvenue dans ma vie de DRH, le podcast dédié au partage d'expériences RH. Je suis Pauline Danguay, dirigeante inspirée de Go4Human.
- Speaker #1
Psst !
- Speaker #0
Avant ça, je voulais vous parler de Go4Human, l'aventure que je mène avec Thierry. Parce que oui, on aide les entreprises à être plus authentiques, plus engagées et plus agiles. Mais comment, me direz-vous ? Eh bien, en alignant la direction sur la vision, les décisions et la communication. mais aussi en donnant aux managers les clés pour engager, fédérer et piloter leurs équipes. Et enfin, en aidant chaque équipe à mieux collaborer et mieux communiquer. Le tout grâce à des séminaires team building, du coaching, de la formation, du co-développement et du conseil RH. Parce que oui, on en est convaincus, une entreprise qui rayonne à l'extérieur, c'est d'abord une entreprise qui brille de l'intérieur. Et maintenant, place à l'épisode du jour. Bonjour à tous et bienvenue dans ma vie de DRH. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Johan Rigoudi, qui est DRH chez Ingenium et qui va nous parler d'un sujet passionnant, comme j'aime à le dire à chaque fois que j'introduis un podcast, qui est cette fois Société de Conseil, comment attirer et fidéliser les collaborateurs. Bienvenue Johan, je te laisse te présenter.
- Speaker #1
Merci Pauline. Déjà, bonjour à toutes et tous qui nous écoutez. Je vais commencer par me présenter, Johan Rigoudi. Je suis actuellement DRH et Ingenium, donc une petite société de conseil. J'ai 40 ans cette année, donc ça fait quasiment 20 ans maintenant que je travaille dans les ressources humaines. Je suis un peu un vieux dinosaure, surtout dans le conseil. Et ça fait une dizaine d'années maintenant que je suis responsable RH et DRH dans des sociétés de conseil de différentes tailles. J'ai accompagné des structures qui étaient des PME d'une centaine de collaborateurs. Caduceum qui est une filiale healthcare d'Alten jusqu'à atteindre une taille de 500 collaborateurs, puis des fonctions au niveau du groupe Alten après sur des projets transverses. Et puis après j'ai rejoint le groupe Effort, une société de conseil aussi de 2500 collaborateurs aujourd'hui. Et enfin j'ai embarqué dans un tout autre projet en début d'année, cette année 2025, le projet d'Ingenium. Petite société de conseil, aujourd'hui on est 50 Donc vraiment toute petite société de conseil spécialisée en ingénierie en France. Et donc, il y a volonté de croître tranquillement et de commencer sa structuration dès maintenant. Je vais vous en dire un peu plus comme ça, ça nous permettra de parler après de notre problématique sur la finalisation des collaborateurs dans le conseil. Parce que si il y a des auditeurs qui sont dans le conseil, vous savez que c'est notre nerf de la guerre, c'est nos collaborateurs, nos ressources, nos compétences. Donc aujourd'hui chez Ingenium, j'ai rejoint le créateur David Savary en début d'année parce qu'il avait une vision de la société de conseil qui est un peu disruptive, un peu différente des sociétés de conseil classiques par lesquelles j'ai pu passer ou que d'autres ont pu passer, où on a un triptyque chez le business manager de gérer la partie business développement, la partie recrutement et la partie management. au détriment la plupart du temps de la casquette management donc ce qui fait que les consultants étaient plus là en mode mercenaire le terme est fort mais je fais exprès d'utiliser parce que c'est un peu ce qui ressort de certains et donc ils ne restaient pas ils faisaient une mission deux missions puis passaient à autre chose et il y a un constat qui est fait dans le conseil c'est que aujourd'hui nos business managers n'ont pas forcément d'appétence et ne prennent pas le temps de gérer cette casquette de management au mieux. Ce qui fait que les collaborateurs, les consultants en mission, chez les clients surtout, ou même en plateau, vont sûrement se sentir délaissés et ne vont pas s'identifier à la culture d'entreprise et à l'entreprise, mais plutôt à leurs clients. Et on va se retrouver avec un turnover important où les personnes vont rester pour une mission, deux missions, rarement plus. Ils vont plus voir le conseil comme un tremplin plutôt qu'une carrière. alors que ça pourrait les emmener sur des fonctions plus techniques, sur des fonctions de chefferie de projet par exemple, sur des choses de responsable d'offres. Et donc nous, chez Ingenium, on a décidé de casser cette casquette-là du business manager, de vraiment l'enlever du management des consultants, que le business manager soit vraiment un ingénieur d'affaires qui se concentre sur lui, ses missions principales qui lui sont demandées, qui sont le business développement et le recrutement pour staffer. les différents besoins qu'on pourrait avoir ou aller créer des besoins chez les clients avec les compétences qu'on pourrait avoir en interne directement. Et le management des consultants est délégué, donné. aux ressources humaines pour avoir une meilleure proximité avec les collaborateurs. Un consultant en mission chez un client, la plupart du temps, il a un seul interlocuteur, voire deux à la limite. Son business manager et son RH le connaissent, mais il en aura rarement plus, surtout s'il ne se déplace pas forcément aux événements, etc. Nous, on a pris le parti de créer un lien différent. On n'est pas les seuls, il y en a d'autres qui l'ont fait. et qui le font aujourd'hui, Open, Alten qui est en train de changer un peu son modèle, etc. Mais nous, on voulait le créer à notre niveau, petite structure, et vraiment apporter dès maintenant ce rôle-là de RH senior dans le conseil et RH expérimenté aux consultants tout de suite, pour vraiment qu'ils se sentent rapidement intégrés dans la société, bien dans la société. Écoutez ! L'écoute c'est important et que ça ne soit pas juste un poste administratif et qu'on soit juste un relais administratif mais que le RH ait un vrai rôle. Un terme qu'on entend beaucoup en RH aujourd'hui c'est le business partner. Là qu'il a un vrai rôle de business partner dans le sens où il s'implique dans la fidélisation du collaborateur et pas seulement dans son accompagnement administratif. Voilà pour donner un peu le modèle aujourd'hui de notre société et sur la partie notamment RH et par rapport à la problématique qu'on a. qu'est la fidélisation ?
- Speaker #0
Tu mets le doigt déjà sur peut-être une réponse qui peut aider en tout cas à l'attraction ou au moins à la fidélisation des collaborateurs. Peut-être qu'on pourra en reparler. Mais alors, il y a plein d'outils, de postures, de choses différentes qu'on peut mettre en place finalement pour attirer et fidéliser les collaborateurs, surtout dans des sociétés de conseil où finalement c'est un challenge qui est encore plus fort que dans la plupart des autres secteurs. Tu me le disais en off tout à l'heure, mais... Le turnover moyen dans les sociétés de conseil, il est de 25 %, ce qui est quand même assez conséquent et qui va des fois beaucoup plus loin dans d'autres sociétés. Donc, le challenge est forcément là. Comment, selon toi, on doit faire pour gérer cette attraction et cette fidélisation des collaborateurs ?
- Speaker #1
Je vois très bien ce que tu veux dire et la réponse va être simple et elle fera sûrement sourire les autres DRH ou responsables DRH qui sont en société de conseil, parce que je pense qu'on a tous à peu près le même discours. c'est de dire qu'on remet l'humain au cœur de la société, au cœur de notre développement. Là, on va essayer de le faire pour de vrai, dans le sens où peut-être que notre modèle ne marchera pas, mais il n'y a pas de raison. En tout cas, si on ne l'essaye pas, on ne verra pas. Nous, notre modèle, c'est vraiment ça, c'est de se dire qu'on va se concentrer plus sur nos consultants, les compétences de nos consultants, sur comment les accompagner tout au long de leur carrière. Et là, on ne parle pas juste de... mettre du vernis avec des formations, etc. Mais c'est vraiment de pouvoir, on ne fera peut-être pas pour tous, mais en tout cas pour la majorité, les accompagner le plus longtemps possible avec nous, qu'on ne soit pas juste un tremplin et qu'ils soient vraiment au cœur de l'activité, qu'on forme un collectif. J'aime bien ce mot-là, collectif, parce que c'est vraiment ça, la vision qu'on a de notre entreprise et qu'ils soient vraiment acteurs de leur carrière et aussi de l'entreprise. en ligne. petite structure, on est une cinquantaine de collaborateurs. Moi, j'aime à dire aux personnes que je vois en entretien, en pré-onboarding, oui, parce que je fais aussi un peu de recrutement, parce qu'on fait un peu de tout, vu la taille de la structure. Donc, en recrutement, en pré-onboarding, puis après, pendant leur onboarding tout court et tout au long de leur carrière et de leur mission chez nous, je leur explique qu'on est au début de quelque chose, la société à un an et demi. que c'est le moment de construire une société qui peut être à leur image, en partageant les mêmes valeurs, et que s'ils le veulent, ils ont juste à s'impliquer. Et comment le faire ? On leur explique que ça va être en proposant des choses, en participant à des événements qui vont être par exemple des webinaires sur du partage d'expériences, parce qu'on reste une petite structure, donc on fait avec nos moyens. On ne peut pas proposer des formations à tout le monde parce qu'on a un petit budget. Mais en tout cas, on veut créer, fédérer les collaborateurs autour de ce modèle-là et autour de cette envie de grandir ensemble.
- Speaker #0
Tu parles de webinaire. Est-ce qu'il y a d'autres outils que vous mettez en place pour justement les embarquer dans l'aventure humaine et aussi développer, j'imagine, leur responsabilisation au sein du cabinet ?
- Speaker #1
Bien sûr. Alors aujourd'hui, on a des outils à différentes étapes, suivant les étapes où ils en sont dans leur carrière et dans leur... dans leur intégration dans l'entreprise, on va avoir des outils qui commencent déjà dès le recrutement, on va avoir un process, c'est une des premières choses à laquelle je me suis attelé en arrivant, c'est d'avoir un process de recrutement qui soit le plus clair possible envers nos consultants, le plus faire des retours, etc. On va dire que c'est la base et que tout le monde le fait. Non, en fait, pas tout le monde le fait. Donc, c'est déjà ça. Ça va être également, j'ai parlé de pré-onboarding, parce que c'est quelque chose qu'on a mis en place, qu'on teste. Là, ça sera notre deuxième mois de ça. Avant que nos collaborateurs signent leur contrat, on organise une ou deux fois dans le mois des réunions ouvertes à nos candidats. On vient leur présenter qu'est-ce que c'est le métier de consultant. Qu'est-ce que c'est le métier de consultant ? Et à quoi ça consiste ? Quels sont les droits et devoirs du consultant ? Qu'est-ce que ça peut leur apporter ? Les mobilités, que ce soit fonctionnelles ou géographiques, les changements de mission, tout ça. Les avantages et les inconvénients, bien sûr, on reste assez transparent aussi. De dire qu'une mission de six mois, ça peut arriver, et des fois c'est une mission de trois ans, ça dépend. On leur parle aussi, la plupart sont des ingénieurs sortis d'études. Donc ils n'ont pas forcément, certains ont eu juste des stages. qui ne sont pas forcément familiers avec le milieu du travail, le milieu professionnel, donc c'est aussi les sensibiliser à ça. Donc ça va être les sensibiliser à lire un contrat de travail, tout simplement, lors de cette réunion. C'est bien beau de leur envoyer ou de leur faire un rendez-vous de lecture avec eux et de le signer. Je pense que de leur présenter avant ce que c'est un contrat de travail, comment ça fonctionne, les articles un peu clés, le temps de travail, le salaire bien évidemment, comment fonctionne le coefficient, à quoi ça sert dans la syntaxe, ce genre de choses. et autres, l'ordre de mission par exemple dans le conseil, tout ce genre de choses, ça va leur permettre de ne pas débarquer en terrain inconnu et de faciliter pour ceux qui nous rejoignent, qui souhaitent nous rejoindre et qui nous rejoignent, leur onboarding parce qu'en fait, ils ont déjà été familiarisés avec leur interlocuteur RH, en l'occurrence moi à l'heure actuelle et demain plusieurs personnes, je l'espère. Et ils vont déjà au moment de leur entrée, être déjà familiarisé avec pas mal de choses. Et on va gagner un temps, en fait, lors du roundboarding qui est non négligeable. Et en tout cas, moi, je le trouve à l'heure actuelle. On verra sur du long terme, mais en tout cas, sur les deux premières réunions qu'on a organisées, j'ai trouvé que c'était plutôt très constructif. Et on va mettre tout un tas après, parce qu'une fois qu'ils ont intégré, il y a bien évidemment le process de roundboarding un peu classique, là qui se fait en distanciel parce que nos consultants sont rarement proches de nos agences. et si c'est le cas on essaie quand même de les faire venir, mais un process dématérialisé via de la visio. On a à l'heure actuelle des petits outils via notre SIRH, mais qui restent très légers. A terme j'aimerais peut-être mettre en place, quand la structure le permettra, des Serious Games, qui vont vraiment permettre de comprendre comment fonctionne l'entreprise, les outils, ce genre de choses. Là c'est plus du one-to-one ou par groupe. On a mis en place des suivis de période d'essai réguliers, ce qui n'était pas fait forcément avant par le business manager. Le business manager s'inquiétait au dernier moment de dire « Oulala, on arrive à la fin de la période d'essai, qu'est-ce qu'on fait ? On valide, on arrête, on prolonge. » Non, là, moi j'ai un entretien d'étonnement, j'ai la phase d'intégration la première semaine, puis un point d'étonnement en S plus 1, puis après, tous les 15 jours, un point de période d'essai pour savoir comment ça se passe. jusqu'à validation de la période d'essai. Après la validation de la période d'essai, on a des points réguliers tous les trimestres et je me déplace assez régulièrement pour les accompagner aussi là-dessus. Donc, je les rencontre de temps en temps. Et on a bien évidemment aussi tout ce qui est entretien annuel et entretien professionnel. Là, par exemple, dans l'entretien annuel et l'entretien professionnel, on va vraiment prendre le temps de co-construire une carrière ensemble. Ça peut être... facile à dire comme ça parce que certains vont vraiment être moteur là dedans donc on va juste prendre ce qui nous amène et c'est assez facile mais je vais reprendre l'exemple que je t'ai donné tout à l'heure en off il ya quelques semaines j'ai une collaboratrice qui n'a pas le titre d'ingénieur mais qui fait le travail d'ingénieur qui chez nous a été embauché il ya donc un peu plus d'un an avec le salaire qui va par rapport à son niveau de poste et le statut de cadre alors qu'elle n'a pas le titre d'ingénieur et elle en a marre chez ses clients va être considérée comme une technicienne alors qu'elle fait tout le job d'un ingénieur, tout simplement, avec elle, pendant son entretien annuel, je lui ai parlé de VAE, de se renseigner, qu'on pouvait faire un cofinancement. On reste une petite structure, donc on a un petit budget de formation, mais elle a du CPF, donc de passer sur du cofinancement pour l'accompagner là-dessus sur l'année prochaine et sur une vraie montée en compétence après, derrière, avec des missions, parce qu'elle arrivera en fin de mission, fin 2025, donc l'objectif, c'est de lui proposer une mission. qui va lui permettre de cranter par rapport au diplôme qu'elle vise et à sa volonté d'évoluer. Donc on va s'attacher à personnaliser un petit peu la carrière de chacun. Bien évidemment, on se dit que c'est facile, aujourd'hui on est 50. On va essayer de créer un modèle qui soit scalable, en multipliant les ressources et en formalisant au mieux les process, les outils, etc. pour gagner du temps, et que les RH puissent vraiment se concentrer là-dessus. On va voir, j'ai mis en place un point régulier, je l'ai appelé, c'est un hamac, un Ask Me a Question. Une fois par mois, j'ai une plage ouverte dans mon agenda, d'une heure où je me connecte à une réunion, où tous les collaborateurs sont invités. à venir parler. On fait la première semaine, pas semaine prochaine, la semaine suivante, enfin la dernière semaine de juin. On fait la première et dernière semaine de juin. On les invite à venir poser leurs questions, partager des choses, des problématiques, etc. La seule condition, ce n'est pas de problématiques personnelles. Je ne traiterai pas de cas par cas durant cette réunion-là, mais ça peut être de dire « Johan, est-ce que tu peux nous expliquer le fonctionnement des RTT ? » Les questions qu'on peut avoir très récurrentes en RH, qui sont très chronophages par les RH, mais dont les collaborateurs ont besoin d'avoir les infos. Comment lire un bulletin de paie ? ça va être ce genre de choses, des trucs très terre à terre, mais qui va leur permettre de comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Moi, j'ai déjà prévu du contenu aussi, s'ils n'ont pas de questions, justement sur l'organigramme de la société, comment on fonctionne, vers quoi on se dirige, quelles sont les volontés de développement de l'entreprise, pourquoi, etc. De manière à créer du contenu avec eux. Il y a toute la phase aussi de off-boarding, parce que bien évidemment, on a des sorties comme tout le monde. Une de mes premières missions, ça a été de mettre en place les exit interviews. pour déjà voir si on pouvait proposer des mesures de rétention. Je n'aime pas trop le mot rétention, c'est le terme qui est utilisé, mais en tout cas d'essayer de garder nos compétences plutôt que de les voir partir, notamment à la concurrence ou ailleurs. Parfois, on ne peut pas. Puis c'est surtout pouvoir identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas chez nous, et toujours dans une démarche d'amélioration continue. À terme de créer un réseau à l'uni, aussi des anciens d'Ingenium, de manière à pouvoir capitaliser sur eux. C'est peut-être des futurs clients, c'est peut-être peut-être des futurs collaborateurs, des futurs référents techniques, des sponsors pour la société. Donc autant rester en contact avec eux et capitaliser dessus. Je n'ai pas parlé de satisfaction aussi, de mesurer la satisfaction que ce soit de nos candidats et de nos collaborateurs de manière régulière et de nos anciens, de pourquoi ils ont rejoint la société, pourquoi ils la quittent. Ça, c'est hyper important. J'ai fait partie d'une autre société de conseil il y a quelques années. où une enquête avait été réalisée par un cabinet d'audit externe. On avait fait exprès d'externaliser cette enquête auprès des candidats, auprès des collaborateurs et auprès des anciens, de ce qu'ils faisaient venir le collaborateur et qu'est ce qu'ils faisaient partir. Là c'est un peu ça qui est mis en place à notre niveau, à notre échelle, pas besoin d'un cabinet externe, on n'est pas assez nombreux donc ça passe bien. Il y a aussi l'image de l'entreprise. En parlant de l'enquête, ça me fait penser, tout à l'heure on parlait du FIT, c'est exactement ça, quelle image l'entreprise va renvoyer sur les réseaux tout au long de son process, les interlocuteurs, etc. Il faut que ça soit une image qui correspond à la réalité, à ses valeurs. Tout à l'heure, je disais, les résultats de l'enquête, c'était qu'est-ce qui vous fait rejoindre la société de conseil X, c'était le FIT. Donc c'est l'adéquation avec les valeurs, le projet d'entreprise. la mission, etc. Et qu'est-ce qui vous fait quitter l'entreprise ? C'était le fit. Parce qu'en fait, le collaborateur se rendait compte que c'était parler à réalité de ce qui lui avait été vendu, parce que c'est vraiment le terme, qui lui avait été vendu pendant son entretien. Nous, non, on essaye d'avoir une communication qui est beaucoup plus raisonnée. Alors, on communique sur les réseaux de manière discrète parce que déjà, on n'a pas de communication manager ou de communicant dans l'entreprise, qu'on a une volonté de professionnaliser sa poste et que... Aujourd'hui, on fait quand même de la com, mais c'est soit le DRH qui le fait, soit moi, soit le DG. Ce n'est pas notre métier. Donc, on le fait à notre niveau, avec ce qui nous ressemble à nous. À terme, bien évidemment, on aura quelqu'un pour mener une vraie stratégie de com et vraiment créer conjointement avec les ressources humaines une vraie marque employeur qu'on puisse la diffuser et diffuser nos valeurs. Et on essaye de communiquer sur des choses qui nous ressemblent. aujourd'hui par exemple On a eu un ingénieur stagiaire en quatrième année qui est venu faire un stage de data analysis chez nous, qui nous a bien apporté, qui a eu le plaisir de reprendre à son retour à sa fin de cinquième année, qui est parti faire son second semestre en échange universitaire au Japon. Nous, on a décidé de l'accompagner dans son voyage, de le sponsoriser. en lui lançant un challenge de quelles sont les valeurs de l'entreprise qu'on peut retrouver au Japon, l'ingénierie qu'on peut retrouver au Japon. Donc lui, va nous créer du contenu. Il nous fait un vlog tout simplement. Vous pouvez suivre sur notre page LinkedIn, Ingenium et Romain nous crée du contenu tous les 15 jours de trois semaines. Très sympathique, des petites vidéos courtes de deux minutes. Voilà, c'est ce genre de choses. On a envie de montrer que... dès le départ, on construit quelque chose ensemble. Romain avait dans son cursus la volonté d'aller au Japon parce qu'il est passionné de la culture japonaise. Nous, il nous a apporté, il est resté pourtant que six semaines chez nous, il nous a apporté énormément. C'est comment on peut l'accompagner là-dessus. Et puis aussi de se dire, il va finir ses études en fin 2026, de mémoire. Peut-être donnons-lui envie de revenir chez nous, soit en tant que consultant, soit sur un autre poste. parce que d'ici là on aura grossi et qu'il a des valeurs qui correspondent aux nôtres, c'est ce genre de choses, on va communiquer sur des choses qui nous ressemblent, vous ne nous verrez pas faire de communication avec un feu d'artifice, etc. Ce n'est pas trop notre ADN, notre ADN est plus basique entre guillemets, sur des valeurs plus simples. J'ai fait un peu tout le tour de comment on essaye de garder, attirer et garder nos collaborateurs. au dap Donc, il y a pas mal de choses.
- Speaker #0
Pas mal de contenu, mais du coup, ça m'amène à une question qui est peut-être aussi sur la différence entre des grosses sociétés de conseil et des plus petites sociétés. Toi qui as fait des plus grosses sociétés avant et qui là est dans une plus petite, où il y a effectivement aussi plus d'agilité, on peut le dire.
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu dirais à ces DRH qui, aujourd'hui, sont dans des grosses sociétés de conseil et qui ont ces sujets de fidélisation et d'attraction des collaborateurs ? Quelle est la différence ? Qu'est-ce qu'on peut mettre en place ? à son échelle finalement ?
- Speaker #1
Bien sûr. Aujourd'hui, sans dire de revoir complètement le modèle, de splitter ce métier de business manager et de lui enlever le management et de le donner à une autre fonction, que ce soit une fonction technique via un chef de projet, un référent technique, il viendrait aussi un référent de carrière ou les RH comme chez nous, sans aller jusqu'à ce modèle-là qui peut faire peur parce que bien évidemment, ça veut dire qu'on multiplie les ressources pour gérer, on multiplie par deux les ressources, on avait besoin d'une personne pour gérer un consultant, aujourd'hui, on a besoin de deux. Donc forcément ça a un coût pour certains. Qu'est-ce que je leur dirais ? Je leur dirais, sans changer complètement le modèle, il y a des choses qui peuvent être faites, qui existent déjà dans certaines sociétés de conseil. C'était le cas notamment chez Alten, ça fait quelque temps que je les ai quittées, donc je ne sais pas si la fonction existe toujours, je pense que oui. C'est la fonction de chargé de mission carrière, c'est une fonction qui a été créée en 2019-2020, de mémoire, avant Covid en tout cas. où on a un poste rattaché à une direction au sein du groupe Alten, qui est la direction des carrières ou au sein des ressources humaines pour les filiales, qui s'attachait vraiment à créer le lien avec les collaborateurs, donc qui s'occupait d'organiser tout ce qui était entretien annuel, entretien professionnel, les suivis de mission, etc. Et qui était là, en fait, qui était... Alors, c'est un poste qui était un peu ingrat, qui était bien parce qu'il avait énormément de relations avec tes collaborateurs. En tout cas, moi, chez Canuceum, dans mon équipe, la personne le voyait comme ça et avait un rôle très central et très maman, ce qui peut être aussi un peu péjoratif. Des fois, elle était le relais de beaucoup de choses. Elle était surtout aussi le garde-fou du manager de bien faire ses missions, de bien réaliser ses EAs, ses EP, ses entretiens de suivi, etc. En temps et en heure, de bien faire les retours aux consultants. Donc il y a ça qui est possible, créer du lien autre que des soirées. Parce que dans le conseil, oui, en général, en plus, on est sur des publics qui sont plutôt jeunes. On est en général moyenne d'âge dans le conseil qui est autour de 28 ans chez les consultants. Donc forcément, les inviter à une soirée, ça fait toujours plaisir. Mais n'oublions pas que la génération qui arrive sur le marché du travail, ce n'est pas ce qu'ils vont rechercher. Ils vont rechercher du sens, ils vont rechercher une bonté en compétence, quelque chose qu'ils vont pouvoir ramener chez eux, entre guillemets, qui vont pouvoir leur être utile. Donnons-leur cette opportunité-là, créons des synergies, je pense, entre les profils plus seniors, dont la plupart ont envie de transmettre vers les profils plus juniors, avec du mentorat, du mentorat de compétences, créer des communautés au sein des équipes consultants, et les animer surtout, parce que les créer au-delà des créer, il faut les animer pour qu'elles vivent, au travers de certaines compétences un peu clés, ou certaines... certaines appétences. Ça peut être, par exemple, on parle beaucoup d'IA aujourd'hui. Il y a quelques années, c'était un peu obscur. Il y a cinq, six ans, une dizaine d'années, on en parlait très peu, mais certains étaient déjà passionnés de ça, de dire qu'est-ce que ça va être le métier du conseil de demain, de créer ça. Et puis en plus, l'employeur peut s'appuyer sur ces ressources-là, derrière, pour créer des offres, etc. Et je pense qu'aujourd'hui, ce qu'on peut faire dans les grands groupes, c'est trouver des synergies entre les profils plus experts, les référents techniques. les chefs de projet les consultants qui sont même indépendants ou en fin de carrière qui sont redirigés par le conseil parce que malheureusement plus personne veut les prendre en industrie et on va les faire enchaîner les missions parce que c'est aussi une réalité dans le conseil ces profils là ils ont quelque chose à apporter aux plus juniors en termes de montée en compétences, capitulons là-dessus. Je pense que c'est une vraie force qu'aujourd'hui, qui est sous-utilisée dans le conseil, parce qu'ils sont chez le client, et en fait, personne ne prend le temps de créer tout ça, parce que ça demande du temps de le faire. Et ce que je trouve génial chez Ingenium, c'est qu'on a décidé de le faire à 50 salariés. On le fait maintenant. Pour se dire que peut-être on n'a pas volonté d'être un mastodonte du conseil dans 10 ans, on veut faire notre croissance petit à petit, tranquillement, mais on veut la faire de manière intelligente et professionnelle, dans le sens où on est en train de créer quelque chose aujourd'hui, une structure solide avec des bases solides et des éléments qui vont permettre de répondre à cette problématique de fidélisation, en tout cas on l'espère, on aura le retour sur investissement dans quelques années, mais de manière à se dire, aujourd'hui à 50 ça fonctionne comme ça, à 200, 300, 400, 500 ça fonctionnera, comment ? et on veut garder cette ADN-là fort maintenant. Ce n'est pas quand on sera 500 qu'il faudra le faire. La culture du changement, c'est plus on est petit, plus c'est facile. J'ai déjà aujourd'hui des managers qui ont eu du mal à déléguer leur partie management. Soyons très honnêtes, des business managers qui, quand ils m'ont vu arriver, ont dit « Ah là là, oui, c'est vachement bien » , etc. Mais qui ne passaient jamais leur consultant quand ils avaient une problématique et qui voulaient traiter les problématiques de leur consultant. et qui au bout de deux heures venaient me voir en disant « Ah, au final, Johan, j'ai besoin d'un coup de main. » Ouais, mais en fait, c'est mon job. Donc ça, bien évidemment, on veut le faire maintenant parce que ça sera plus facile pour plus tard. Mais plus tard, on peut le faire aussi. Dans un autre contexte, c'est un peu plus long. Il faut vraiment accompagner, communiquer. Je pense qu'aussi, une dimension qui n'est pas assez flagrante dans le conseil, c'est une communication. Je n'en ai pas trop parlé, mais c'est la transparence. J'ai parlé des AMAC, des Ask Me a Question, que je mets en place ce mois-ci. C'est un exercice de transparence. Et je pense qu'aujourd'hui, il faut être transparent envers ses collaborateurs. On a la réglementation qui évolue, notamment sur les salaires l'année prochaine, qui va rendre obligatoire tout ça. Mais n'attendons pas la réglementation, en fait. Différencions-nous maintenant. J'aime à dire, dans le conseil, ça fait 10 ans que j'y suis, j'aime à dire, demain, moi je suis de la génération milléniale, je me retrouve un petit peu entre deux typologies du travail. La génération qui est boulot, boulot, boulot et carriériste a envie de développer ça, au détriment parfois de sa vie perso, sa vie familiale, etc. Et la génération qui arrive sur le marché, ou qui commence tout juste à arriver, qui elle a besoin de sens, a besoin de comprendre les choses, qui a besoin d'avoir un ex-vie pro, vie perso fort, et qui n'est plus axée sur le travail. et qui va pouvoir se dire, demain, qu'il n'y a plus cette loyauté comme pouvaient l'avoir nos parents, etc. D'ailleurs, moi, c'est des choses, quand j'entends les dirigeants de société qui ont en général une cinquantaine d'années, ou j'en ai 40 ou un peu plus, qui disent, ah, mais avant, ce n'était pas ça, etc. Ouais, mais en fait, on est dans le conseil. Si tu veux que ça reste comme avant, tu vas construire une pièce mécanique. Tu vas vendre un produit physique. Nous, en tant que société de conseil, et là je vais dire un terme, on passe pour des marchands de viande parce que je vais dire, on vend de la ressource humaine, on vend de la compétence, on vend de la matière grise, c'est notre business. Notre business model, c'est d'avoir des compétences en interne et de vendre ces compétences-là pour répondre à des besoins clients ou créer des besoins chez le client. Demain, la société de conseil qui va cartonner, c'est la société de conseil qui prend déjà la mesure de qu'est-ce qui va être. sur le marché du travail dans un an, deux ans, dix ans. C'est ça. Et c'est la société qui va anticiper cette problématique-là, se dire, attention, on va pouvoir parler d'inclusivité, on va pouvoir parler de flexi-travail, de nomadisme, ce genre de choses. C'est ces sociétés de conseil-là qui vont tirer leur épingle du jeu dans dix ans. Alors oui, sur une croissance à court terme, là, aujourd'hui, la rentabilité de demain, de l'année prochaine, elle se joue avec les recrutements d'aujourd'hui. arrêtons d'être court-termistes et voyons sur du long terme. Et la société de conseil qui va cartonner, c'est celle qui capitalisera vraiment sur les compétences et cette nouvelle génération de comment on les intègre.
- Speaker #0
et comment nous, on se remet en question en tant qu'employeur. Je ne dis pas qu'il faut dire amène à tout, attention, ce n'est pas l'objet de la discussion, mais de comment on construit avec cette génération-là, avec ces personnes-là qui sont les salariés de demain, une entreprise qui leur correspond et qui va permettre de répondre à des problématiques business.
- Speaker #1
Merci pour toutes ces explications, Johan, tu m'as passionné là. Et j'ai envie de te poser d'autres questions, mais le temps est déjà au bout. Une dernière question, celle que j'aime beaucoup poser, c'est pour toutes les personnes qui t'écoutent, que ce soit des DRH dans des grandes structures ou des plus petites structures, quels seraient le ou les conseils que tu aimerais leur donner par rapport à toi, ton expérience perso ?
- Speaker #0
Si je devais donner un conseil à mes PRH en société de conseil ou autre, parce que la problématique de fidélisation, elle est commune à tous, ça serait démarquez-vous. Démarquez-vous. Créez. quelque chose, impulser quelque chose au sein de votre direction, au sein de votre entreprise pour se démarquer et créer vraiment du lien avec nos collaborateurs. Et puis, oui, on n'a pas de visibilité sur est-ce que ça va marcher ou pas, mais si on ne tente pas, on ne saura jamais. Donc, démarquez-vous et il faut y aller à fond. Il n'y a plus qu'à.
- Speaker #1
Johan, tu vas lancer la voix. En tout cas, tu en auras peut-être inspiré certains. Merci beaucoup pour tous ces partages, pour tous ces exemples qui, je pense, vont nourrir la réflexion de certains. Merci, Yoann.
- Speaker #0
Merci à toi, Pauline.
- Speaker #1
J'espère que cet épisode vous a plu. En tout cas, si vous souhaitez avoir une communication plus fluide et sincère au sein de votre organisation, un Codire plus visionnaire et authentique, des managers qui fédèrent et engagent leurs équipes, et enfin, des collaborateurs plus autonomes et responsables, ça vous dit qu'on en parle ? Je vous ai mis notre numéro de téléphone dans la description de ce podcast et je serais ravie de vous avoir au bout du fil. Et voilà, cet épisode est terminé. Merci de nous avoir écoutés et si ce podcast vous a plu, n'hésitez surtout pas à nous partager autour de vous. À très vite pour un prochain épisode de Ma vie de DRH.
