Transcription

• Speaker #0

  Ils sont managers, parfois par vocation, parfois par hasard, mais toujours ils ont décidé de faire bouger les lignes. Ils osent dire, écouter, transformer. Pas de recettes miracles, mais des échecs, des fulgurances, du courage et des outils qui changent la donne. Bienvenue dans Manager Inspirant, le podcast de celles et ceux... qui mettent l'humain au cœur de la performance. Je suis Aline Valentin, j'ai passé 25 ans dans des postes de direction internationale dans le secteur du luxe, à piloter des transformations stratégiques. Mon moteur a toujours été de construire des collectifs multiculturels engagés au service d'une performance durable. J'ai vu ce que le pouvoir peut faire, mais également défaire. Aujourd'hui, je donne la parole à celles et ceux qui, en entreprise, font le choix d'un management plus humain, plus exigeant, plus inspirant. Dans chaque épisode de Manager Inspirant, je vous propose une conversation honnête, profonde et concrète avec un dirigeant, un manager ou un expert RH. Parce que le courage, ça s'apprend. Et l'inspiration, ça se partage. Manager Inspirant, c'est un projet de recherche C'est le podcast de celles et ceux qui veulent conjuguer performance et épanouissement. À écouter sur toutes les plateformes.

• Speaker #1

  Abonnez-vous et surtout, inspirez !

• Speaker #0

  Aujourd'hui, pour la première de Manager Inspirant, j'ai le plaisir de recevoir Guy Bodesco, président exécutif d'Exxime Duty Free Paris, la joint venture entre Aéroports de Paris et Lagardère Travel Retail. Depuis 17 ans, il incarne la transformation du retail aéroportuaire parisien, en faisant des terminaux d'Orly et de Roissy-Charles-le-Gaulle bien plus que des lieux de passage, de véritables espaces d'hospitalité et d'expérience. Son parcours est marqué par des étapes clés, 15 ans à l'international chez Mark & Spencer, le développement retail au sein du groupe Zanier, puis l'implantation du Niklo en Europe, rien que ça. En 2009, il prend la tête de la joint venture SDA by Paris Duty Free, qu'il transformera et fera grandir jusqu'à sa nouvelle identité, X-Time. Duty Free Paris. Visionnaire, il a toujours placé l'humain au cœur de la performance, convaincu que l'excellence ne peut s'obtenir que par la diversité, l'engagement et l'esprit collectif. Sous son impulsion, plus de 4500 collaborateurs, les X-Timers, œuvrent chaque jour pour transformer le voyage en une expérience mémorable et authentique. Qu'il s'agisse de créer des concours d'équipes inspirés de la télévision, d'impliquer des champions olympiques pour... pour coacher ses collaborateurs ou de soutenir des causes solidaires, il a cette capacité rare à conjuguer exigence business et vitalité humaine. Avec lui, on va explorer ce que veut dire manager dans un univers sous tension permanente, celui des aéroports internationaux. Comment redonner du souffle collectif après des crises comme le Covid et pourquoi, pour lui, la performance ne se joue pas seulement dans des chiffres et dans l'énergie et la fierté partagées. Guy ? Je suis particulièrement heureuse que tu sois mon invité pour ce premier épisode, car ton parcours illustre parfaitement l'ambition de ce podcast. Je veux montrer que l'hospitalité peut être une vision de leadership. Bienvenue dans Manager Inspirant.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Allez, on se lance. Selon Simon Sinek, dans le Start with Why, que je suis sûre que tu connais, il explique que les grands leaders inspirent en commençant toujours par le pourquoi, leur conviction et leur valeur profonde. Et donc, moi, j'aimerais aussi mieux te connaître. Quelles sont, selon toi, les valeurs qui seraient issues de ton éducation ou les principes qui t'ont marqué dans tes premières années et qui continuent aujourd'hui à inspirer ta manière de diriger ?

• Speaker #1

  Alors, du côté de l'éducation, forcément, je me tourne vers mes parents. Et il y a quelque chose qui m'a beaucoup marqué dans leur vie, qu'ils ont su, je pense, partager avec moi, c'est le sens du collectif. Mes parents travaillaient 25 ans l'un et l'autre dans une chaîne automobile chez Citroën. Ils se sont rencontrés d'ailleurs sur la chaîne. Et ils avaient dans leur manière d'appréhender la vie toujours un réflexe qui correspond un peu à la maxime qu'on connaît tous qui est si tu veux aller vite, vas-y seul. Si tu veux aller loin, vas-y avec les autres. Ils ont su en fait faire infuser ce sentiment sur moi et c'est J'ai toujours été passionné par le collectif, même si le collectif est aussi fait de réussites individuelles et de talents personnels.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et donc, on comprend effectivement mieux par tes racines, tout simplement, tes points d'ancrage. Et j'allais dire, au-delà de tes valeurs, j'imagine que dans ta carrière, il y a des gens, des personnes, ou presque des mentors qui t'ont façonné ou qui ont pu te laisser une empreinte durable. Donc, si on remonte un peu à toutes tes expériences. À qui est-ce que tu penses comme figure forte ? Quelqu'un qui t'aurait vraiment particulièrement inspiré dans ta façon de diriger aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Je vais répondre à la question sur l'inspiration, mais je vais peut-être aussi la compléter en disant qu'au-delà des personnes qui m'ont inspiré, il y a les personnes qui m'ont influencé et donc qui m'ont motivé. Je pense qu'être un leader puise en fait l'énergie, à la fois dans des expériences passées où on a été inspiré par les autres, mais aussi parce qu'on a été bien accompagnés. Donc, pour répondre à la question qui m'a inspiré, au niveau purement professionnel, j'ai un souvenir très marquant d'une personne qui s'appelle Andrew, qui était le directeur Europe de Marks & Spencer à l'époque où j'y travaillais. À l'époque, Marks & Spencer, dans les années 80, était une société qui dominait le marché et qui avait une approche assez militaire du retail. On était vraiment dans du push qui émanait des années post-Deuxième Guerre mondiale. On poussait le produit vers le client. Et lui, en fait, au-delà de l'excellence du retail, dans l'exécution du retail, il octroyait énormément d'autonomie. Il travaillait dans la confiance avec les autres et j'en ai bénéficié, parce qu'à l'époque, j'étais très jeune. Et il m'a confié des périmètres que, moi-même, je pensais ne pas pouvoir assumer. et il se trouve que par la confiance des autres, on arrive à faire beaucoup plus qu'on imagine. Et ça m'a inspiré considérablement dans la manière dont j'ai piloté ma carrière et j'ai managé la relation avec les autres.

• Speaker #0

  Donc c'est ce que tu as toujours cherché finalement à reproduire avec tous tes collaborateurs.

• Speaker #1

  Oui. Alors, il y a deux autres grandes figures qui m'ont inspiré, mais qui ne sont pas directement liées à la vie professionnelle, mais qui ont malgré tout influencé la manière dont je travaille. D'abord, il y a deux personnes que j'ai rencontrées dans ma vie professionnelle très très très tôt, qui s'appellent, et non, ils ne vont pas vous dire quelque chose, mais je vais vous traduire qui sont ces deux personnes, Agnetha Falskog et Annie Friedlinstadt, donc deux femmes suédoises qui étaient les chanteuses du groupe ABBA.

• Speaker #0

  Ah oui !

• Speaker #1

  Et donc j'ai eu la chance pendant huit ans de les côtoyer, tout au début de ma carrière, et ces personnes avaient... Tout ce que je pouvais imaginer à l'époque comme étant ce qui fait la réussite dans la vie. Beaucoup d'argent, beaucoup de talent, des grands professionnels, et puis en plus des gens qui étaient sympathiques et beaux. Donc quand on est jeune étudiant et qu'on regarde le futur, c'était pour moi un modèle. Et en fait, ce qui m'a vraiment inspiré, c'est leur humilité. D'aucuns diront que c'est parce que ce sont des Nordiques, ce sont des Suédois, et que les valeurs suédoises, scandinaves d'une manière générale, sont basées sur... Beaucoup de sentiments d'égalité les uns vis-à-vis des autres, mais il se trouve que ces personnes ont été extrêmement accueillantes par rapport à ce que je faisais à l'époque et très à l'écoute. Ils m'ont considéré. Et le fait d'être considéré par des gens qui, ce n'était pas du tout évident qu'ils soient ainsi avec moi, m'a aussi beaucoup influencé sur la manière dont j'appréhende la relation avec les autres dans ma vie professionnelle aujourd'hui.

• Speaker #0

  Et finalement, oui, je comprends bien, c'est parce que tu les mettais aussi sur un piédestal, un niveau hiérarchique. si on fait le parallèle avec le monde de l'entreprise bien plus haut. Et donc, ce qui t'a touché, c'est aussi leur accessibilité. Donc, en plus de l'autonomie, si je demandais à tes collaborateurs ta façon de travailler, j'imagine que je retrouverais à la fois l'autonomie et à la fois l'accessibilité, j'imagine, dans la communication.

• Speaker #1

  Oui, j'espère.

• Speaker #0

  Je n'hésiterais pas à leur demander.

• Speaker #1

  Oui, j'espère, j'espère. Une autre personne qui m'a énormément influencée, alors là que je n'ai pas eu, malheureusement, la chance de connaître en direct, c'est Nelson Mandela. Mais j'ai côtoyé deux personnes qui étaient très proches de lui. Une personne qui s'appelle Barbara Masekela, qui a été la première ambassadrice de Nelson Mandela, de la Nouvelle République Sud-Africaine à Paris, et que j'ai connue à cette époque-là. Et Christo Brown, qui a été son geôlier à l'époque où il était enfermé. Nelson Mandela, par ses valeurs, à la fois exprimées mais aussi incarnées, m'a énormément aidé. dans la manière d'appréhender les différences culturelles et l'acceptabilité de l'autre, en fait. Il disait « je réussis toujours, soit parce que je gagne, soit parce que j'apprends » . Et étant donné ce qu'il avait vécu, on peut se dire au niveau professionnel que toute épreuve, toute difficulté, si on l'apprend avec le bon côté, le bon prisme, va nous grandir. Et ça, ça m'a beaucoup inspiré. C'est un modèle pour moi.

• Speaker #0

  Et tu vois, ça me fait penser, si je ne me trompe pas, il y a presque 44 nationalités qui travaillent à Roissy et en Lille. Donc justement, quand tu parles de cette relation à l'autre et à la différence, surtout quand on parle de Nelson Mandela, est-ce qu'il y a des principes qui t'ont été inspirés par Nelson Mandela ? que tu vas utiliser pour justement faire travailler ensemble des gens qui ont évidemment le même objectif, mais qui viennent d'horizons différents, et on parle vraiment là de diversité ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que d'abord, pour répondre directement, non seulement ça m'a influencé, mais j'ai souhaité que ça influence aussi une partie de mes équipes et les gagnants du concours annuel des meilleures visites mystères en boutique en 2020. donc voyagés en 2025, ils sont allés en Afrique du Sud. On a envoyé 80 personnes en Afrique du Sud et ils ont rencontré Christo Brand, dont je parlais tout à l'heure. Ils ont visité pendant quelques jours, ça n'a pas duré longtemps, mais quelques jours l'Afrique du Sud et ils ont eu cette possibilité de comprendre la diversité culturelle de ce pays. Mais j'ai eu beaucoup d'exemples comme ça avec d'autres pays aussi et dans la manière de travailler, ça... En fait, c'est le fait de se dire que... On est une communauté extrêmement diverse. Nos clients sont aussi extrêmement diverses, par définition. On a 53 millions de passagers, plus de 200 destinations depuis l'aéroport de Paris. Donc, on croise toutes les cultures. Et le principe de se dire que l'expression d'une personne, qu'elle soit un collègue ou qu'elle soit un client, qui peut nous heurter, qui peut nous déplaire, doit toujours être vue avec apaisement et bienveillance, en se disant qu'il y a peut-être une façon d'exprimer les choses qui lui est propre. et qu'on doit respecter, ce qui ne veut pas dire qu'on ne doit pas lui exprimer le fait qu'on n'aimerait pas qu'elle recommence ou qu'elle dise la même chose encore. Mais il faut partir du principe que les gens ne font pas exprès de faire mal. Et quand il y a des conflits dans la vie professionnelle ou lorsqu'il y a des désaccords, il peut y avoir des désaccords assez lourds, quelquefois, avec les équipes, avec des représentants du personnel, avec des clients, avec des partenaires. L'attitude et la posture de Nelson Mandela... pour moi un garde-fou, c'est-à-dire quand au fond de moi-même, je boue, ou je ne suis pas d'accord, et que je me dis je vais le dire de manière assez véhémente. Après tout, j'ai le pouvoir, je suis le président de la boîte, donc j'ai le droit d'eux, mais j'ai toujours ce garde-fou de me dire, en fait, non. Si tu veux vraiment le meilleur des autres, et que potentiellement tu les mettes dans une position où ils ont envie de faire un pas vers toi, il faut que tu agisses avec toute la sagesse que quelqu'un comme Nelson Mandela a. a pu démontrer dans la vie réelle, et même à un humble niveau, par rapport à ce que lui faisait.

• Speaker #0

  Non, merci, déjà c'est très inspirant, et puis la continuité finalement, tu parlais de travailler avec les autres, tu parles d'autonomie, après tu parles effectivement de la communication, on parle beaucoup de bienveillance, c'est un petit peu galvaudé, mais maintenant je sens chez toi qu'il y a cette intention d'aider surtout les gens à communiquer entre eux, et à désamorcer aussi. qui pourrait être une source de conflit. Oui,

• Speaker #1

  alors au quotidien, je suis quelqu'un de, comme tu me connais, je suis quelqu'un d'assez cash. Donc j'ai souvent, lorsque les conflits arrivent sur ma table, des conflits qui ne me concernent pas nécessairement d'ailleurs, qui peuvent concerner deux équipes ou deux personnes entre elles, je répète toujours, mais enfin, les gens viennent le matin au travail, personne n'a envie d'emmerder les autres exprès quand ils arrivent le matin. Ou alors c'est un problème. Donc non, c'est infime le nombre. de personnes qui arrivent avec ce type d'approche, c'est vraiment, vraiment infime. Donc, si vous avez un conflit, posez-vous les bonnes questions. Ne rejetez pas toute la raison du conflit sur l'autre, essayez de comprendre et vous dire qu'il est arrivé ce matin avec probablement la volonté de passer une bonne journée aussi. Voilà, et ça, c'est une façon très directe, mais aussi très claire d'annoncer les choses. Il ne s'agit pas de planer, de se référer à des modèles ou des personnes inspirantes en permanence, parce que ça saoulerait tout le monde, mais c'est une façon de le traduire dans les faits.

• Speaker #0

  Non, non, mais très clair. Et maintenant, j'aimerais parler un petit peu plus de toi, personnellement, en tant que manager, dans des exemples. Alors, je vais te parler d'une notion, moi, qui me parle beaucoup, que j'adore. Il y a, en fait, un auteur qui s'appelle Gay Hendrix, qui, dans son livre The Big Leap, parle de la zone de génie, qui est un concept que j'adore, et qui est propre absolument à chaque être humain sur cette Terre. C'est, en fait, un espace où on mobilise ses talents, mais naturellement, presque sans effort. avec beaucoup d'enthousiasme et qui apporte beaucoup de valeur pour les autres. Finalement, c'est ce que tu fais naturellement, mais que tu fais peut-être mieux que les autres et vraiment avec génie. Si tu regardes ton parcours professionnel avec ce prisme-là, c'est quoi pour toi, Guy, ta zone de génie ?

• Speaker #1

  Tout à l'heure, je disais qu'il y a les personnes inspirantes, puis il y a ceux qui nous influencent. Et dans les personnes qui m'ont influencé, il y a énormément de personnes qui étaient à côté de moi. Pas des gens qui étaient au-dessus de moi, ni en dessous de moi, mais des gens qui étaient à côté de moi. Commencé par des chefs de rayon dans des grands magasins comme au Galerie Lafayette, ou des chefs de rayon en Angleterre, en Belgique, en France, avec qui j'ai travaillé chez Marks & Spencer. Des acheteurs, par exemple, des designers de prêt-à-porter-enfant, chez Cathy Mini, notamment. ou encore tout un tas de collègues japonais qui faisaient au Japon ce que j'étais en train de préparer à faire pour l'Europe, pour Uniqlo. Le fait de travailler à côté d'autres personnes, comme une éponge en fait, permet de grandir énormément et permet de construire une expérience. Et pour répondre à ta question sur qu'est-ce qui est naturel finalement, c'est l'accumulation de ces expériences d'accompagnement qui fait de nous de véritables leaders, de véritables personnes. qui peuvent agir sans avoir à se justifier, sans avoir à systématiquement documenter tout ce qu'on dit. Parce qu'il y a cette expérience en nous d'avoir travaillé avec les autres qui fait que quand on leur demande quelque chose, qu'ils soient les mêmes personnes ou d'autres personnes, ça passe instinctivement quasiment. Et donc, je ne sais pas si on peut appeler ça une zone de génie, mais moi, je suis très à l'aise dans le côté pédagogique, donner du sens, expliquer. Tout le monde dans l'organisation a son importance et je n'ai aucun problème à comprendre le rôle que peut avoir un caissier dans le succès de l'entreprise ou le rôle que peut avoir un homme ou une femme de maintenance qui répare nos frigos ou qui change les ampoules dans le succès du retail. Et je n'ai pas besoin de réfléchir pendant deux heures pour expliquer à cette personne tout le sens, toute la valeur qu'elle amène à l'entreprise. Et ça, je le ressens parce que j'ai eu l'expérience de travailler à côté de gens. qui avaient ces expertises, qui avaient ces talents. Et donc, j'ai pu voir à côté d'eux tout ce qu'ils amenaient. Donc, aujourd'hui, je suis président. Je ne sais pas ce qu'ils font au quotidien. Je vois le résultat. Mais je sais que par leurs gestes, leurs actions, leurs décisions, quelquefois leur côté manuel ou leur côté artistique, même s'ils sont très éloignés de moi, je ne suis pas du tout artiste, mais je comprends la valeur que ça amène au business. Et ça, je pense que c'est assez naturel chez moi. Je ne me pose pas, en tout cas, je ne me pose pas la question.

• Speaker #0

  Non, mais c'est tout à fait ça. Merci pour la transition parce que ce que je voulais te demander après, c'est que quand on connaît sa zone de génie, l'important, c'est de savoir la transmettre. Et je crois savoir que tu t'apprêtes malheureusement, j'ai envie de dire, mais heureusement pour toi, à transmettre bientôt cette expérience. Et si là, tu avais un jeune manager qui essaie de trouver sa place parmi les ex-timers, ce serait quoi ton conseil et par où tu lui commencerais de commencer ?

• Speaker #1

  Alors là, c'est difficile de répondre de manière générale parce que ça dépend tellement de l'individu et de ce que je sais de cet individu. D'abord, la transmission, c'est à tout moment. Ce n'est pas juste quand on quitte un poste ou qu'on part à la retraite ou qu'on fait autre chose, on tourne une page, on change de métier. La transmission, c'est en permanence qu'on transmet, d'autant plus si on aime travailler avec les autres, si on aime le sens collectif. Je dirais que ça passe beaucoup par la confiance en soi. Et donc, j'essaye de créer des conditions pour que la confiance règne. Donc ça m'impose une façon de manager qui est rassurante, même si elle est challengeante. Ça me permet peut-être de déterminer assez rapidement ce qui fait la différence chez un individu dans sa contribution au niveau du travail qu'on lui confie. Et à ce titre, je peux l'aider, du coup, si j'ai compris ça. Mais donc, je ne peux pas répondre généralement.

• Speaker #0

  Tu n'as pas un one size fits all.

• Speaker #1

  Non.

• Speaker #0

  En revanche, moi, ce que j'entends dans ta zone de génie, c'est qu'il y a quand même, à la base, énormément d'écoute.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Quelque part dans ce... Ce que tu ne dis pas, mais que moi j'entends, c'est aussi finalement n'importe quel manager qui commence, manager ou pas d'ailleurs, n'importe quel professionnel qui commence dans le monde de l'entreprise, pour apprendre et pour être une éponge, comme ce que tu décris dans ton expérience, il faut avoir aussi beaucoup écouté et c'est une écoute en continu.

• Speaker #1

  Oui, alors le conseil que je donne souvent dans ce domaine, c'est il faut écouter ce qui se dit et il faut écouter aussi ce qui ne se dit pas.

• Speaker #0

  Et donc justement, quand on connaît sa zone de génie et tu sais que c'est ta force, Il y a aussi la question, et je veux dire particulièrement toi qui es quand même en train de travailler avec énormément les passagers, les aéroports, les clients, les marques avec lesquelles tu travailles. Donc, tu es quand même très, très, très sollicité. Comment tu gardes au quotidien, dans cet environnement-là qui est aussi exigeant, ton équilibre ? En fait, tout simplement, qu'est-ce qui te permet aujourd'hui de rester centré et efficace dans ton activité et de ne pas être attrapé par tout le monde tout le temps ? Est-ce que tu te fais les propres garde-fous dans ta façon de travailler ?

• Speaker #1

  Oui, mais comme tout le monde, je pense là, le soir quand j'ai fini ma journée, j'imagine un camembert statistique, c'est-à-dire le camembert dans la tête, et j'essaye de voir la partie contributive de mon travail et la partie subie. Malheureusement, c'est très souvent majoritairement subi. Il y a plein de choses qui sont des sollicitations et qui sont... Finalement, on fait les choses parce qu'il faut les faire, ça fait partie de la mission, mais ce n'est pas ce qui m'excite particulièrement. Et j'essaye toujours de garder une part, en tout cas sur une période de temps moyen, sur une semaine, un mois, d'avoir au moins 25%, 30% de ce que je fais, que je dirige moi-même, que j'initie moi-même, que je crée moi-même. C'est une façon de garder d'abord le cap et puis d'avoir une bouée de sauvetage et de ne pas se laisser dépasser par les pressions quotidiennes, les sollicitations en tout genre et les arbitrages à faire très rapidement. Donc,

• Speaker #0

  faire de la place. Alors dans ce podcast, on aime aussi parler de ce qui ne marche pas. Ne t'inquiète pas, normalement, ça ne sera pas trop douloureux. Il y a aussi un écrivain que j'aime beaucoup qui s'appelle Ben Horowitz. Et je ne sais pas si tu connais, il parle de hard things about hard things. Et il rappelle que justement, ce sont les temps de crise qui forment vraiment les leaders. Est-ce que toi, tu peux nous parler aujourd'hui d'un épisode où tu t'es vraiment sentie en échec dans ton rôle de manager ? Est-ce que tu as quelque chose qui vient spontanément ?

• Speaker #1

  Alors d'abord, oui, je vais répondre à ça par deux exemples extrêmes. Mais ce qui me fait sourire dans ta question, c'est que ça me rappelle encore une fois une citation de Nelson Mandela que j'adapte. Nelson Mandela disait « J'ai appris que le courage n'est pas l'absence de peur, mais la capacité de la vaincre. » Et si j'applique ça dans le travail, je dirais « J'ai appris que la réussite n'exclut pas l'échec, mais sa capacité de surmonter l'échec. » Donc, je vais citer deux situations très opposées que j'ai connues. D'abord, chez Marks & Spencer, il y a eu une décision de l'actionnaire de vendre toutes les opérations à l'international chez Marks & Spencer en 2001 pour se reconcentrer sur le positionnement de l'enseigne au Royaume-Uni. Et donc, en quelques heures, j'ai dû faire face à un courriel, un mail qui annonçait la fin des opérations Marks & Spencer sur le continent. À l'époque, j'étais directeur général du grand magasin Marks & Spencer sur le boulevard Haussmann, donc j'avais 500 salariés, et j'ai eu une demi-heure pour leur donner le message qu'ils allaient perdre leur emploi puisque l'annonce était faite en mars et la fermeture définitive de l'enseigne était prévue au 31 décembre de l'année. Ce qui crée une énorme crise à tout point de vue. D'abord, c'était une crise sociale forte. C'était arrivé en même temps que... Un plan social chez Danone, et à l'époque, le Premier ministre Lionel Jospin était fraîchement nommé, et donc se prend ces deux mauvaises nouvelles coup sur coup, et donc il y a eu un emballement médiatique autour de cette fermeture, et donc situé sur le boulevard Haussmann, au-delà de la pression sociale et de mes équipes qui ne s'attendaient pas du tout à ce type de nouvelles, étant donné que notre magasin marchait très bien et faisait des profits, il a fallu l'expliquer j'avais en gros même pas une heure pour m'y préparer, et surtout derrière neuf mois à gérer la fin des opérations et à faire travailler les gens, sachant qu'ils perdent leur emploi. Avant de raconter plus en détail, je vais dresser un parallèle avec une autre crise que tu as mentionnée d'ailleurs tout à l'heure, qui est la crise Covid.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Ou pareil, cette fois à l'aéroport, nous avons appris par la bouche du président de la République qu'il fallait confiner tout le monde dans l'espace de 72 heures à peu près, et il a fallu se poser les questions à la fois de comment est-ce qu'on allait fermer Un environnement de 160 magasins, 12 millions de produits sur l'étagère à vider, puisque le confinement s'annonçait être plutôt long terme, et 2300 salariés à mettre à l'abri, avec toutes les conséquences que ça pouvait avoir. Donc ces deux crises sont, on va dire, extérieures au départ, mais provoquent un énorme sentiment de gâchis et donc d'échecs. Dans le cas social de Max Spencer, une espèce de... Trou d'air de légitimité, puisque comment faire face à des salariés que vous n'avez jamais préparés à une difficulté quelconque, notamment difficulté économique, à leur dire qu'ils vont perdre leur travail ? Et par là, empêcher le pire, c'est-à-dire des dérapages sociaux qui fassent que ces gens ne soient pas employables au bout de la crise. Donc le plan d'action qui suit, la manière de gérer cet échec ressenti, ce n'est pas un échec... qui était culpabilisant, ce qui me concerne, ce n'était pas ma décision, mais il fallait que je l'assume. Et il fallait que je sois aussi à la hauteur de mon employeur de l'époque. Notamment parce que j'avais jusqu'à 70 journalistes sur le trottoir du boulevard Haussmann avec des télévisions qui n'arrêtaient pas de nous harceler sur ce qui allait se passer. Et Covid, une fois que vous avez fait le plus facile, c'est-à-dire déménager les produits des magasins, il vous reste les 2300 personnes qui sont parties chez elles. Et le grand danger, c'est qu'elles ne reviennent plus jamais. D'ailleurs, beaucoup d'entreprises ont vécu.

• Speaker #0

  Notamment dans la restauration, on sait que c'était un vrai sujet après. Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et donc, du coup, il fallait que je trouve une solution très rapide, à la fois pour maintenir le lien et motiver. l'ensemble des personnels à revenir travailler le jour où on pourrait travailler sans savoir quand est-ce que ce serait. Plus créer dans les deux cas un environnement apaisant et bienveillant pendant la durée du confinement pour l'un et du plan social de neuf mois pour l'autre. Donc les crises étaient extrêmes, elles étaient de facteurs extérieurs mais elles étaient extrêmes. Et en fait, quand on puise sur tout ce que j'ai raconté précédemment, en fait on y arrive, mais il faut toujours avoir en tête que... L'aspect humain va être salvateur, c'est-à-dire que la crise ne peut pas être une succession de tâches d'urgence qui protègent les actifs de l'entreprise si elle ne protège pas l'actif majeur qui est humain. Et donc dans les deux cas de figure, en cas d'échec, j'essaye toujours de regarder ce qu'il convient de faire et de prévoir pour les hommes et les femmes qui dépendent de moi. Et je pense que c'est salvateur parce qu'une fois que vous avez pris le temps d'expliquer ce qui se passe et de protéger l'environnement, en tout cas de garantir de votre bienveillance et de votre énergie consacrée à cette protection, vous arrivez à mobiliser, en cas de crise, les énergies nécessaires, humaines, pour faire face à la crise. Et dans les deux cas de figure, ça a été le cas, puisque tous les salariés qui étaient sous ma direction chez Marks & Spencer ont trouvé une planche de salut après Marks & Spencer, et les conditions financières du plan social était particulièrement généreuse pour l'ensemble des Français qui travaillaient pour Max Spencer à l'époque, puisqu'on avait l'équivalent à peu près de trois ans de salaire garanti. Et ceci n'a été rendu possible que parce que les personnels ont fait un travail énorme. Il y a eu, bien entendu, des soupapes d'expression, il y a eu des grèves ponctuelles, des manifestations. Et mon rôle, c'était d'accompagner et d'expliquer, notamment à la direction britannique, qu'il était nécessaire de laisser ces soupapes s'exprimer. Parce qu'évidemment, dans l'optique anglo-saxonne, c'était difficile à comprendre. Bien que côté France, on pouvait se dire que c'est bien la moindre des choses que de montrer sa colère lorsqu'on est licencié pour une raison qui ne dépend pas de nous. Mais le pire aurait été que ça parte en vrille et qu'on se retrouve avec des magasins occupés, saccagés. Et croyez-moi que plus d'une fois, j'ai échappé à ce type de scénario. Mais le fait d'avoir fait ce qu'ils ont fait, on a fait des chiffres records. Donc ils ont travaillé jusqu'au... 24 décembre 2001, en faisant des chiffres absolument records, ça m'a permis, ainsi qu'aux autres dirigeants de Mark Spencer de l'époque en Europe ou sur le continent, de fournir les moyens financiers de l'aide.

• Speaker #0

  et de l'accompagnement pour l'ensemble des cadres et des salariés qui travaillaient pour Marks & Spencer et qui perdaient leur emploi. Côté Covid, c'est exactement la même chose. Le fait d'avoir accompagné, je faisais une vidéo hebdomadaire où j'expliquais...

• Speaker #1

  Pardon, je me permets de t'interrompre, mais du coup, ce que tu es aussi en train de dire, c'est que d'abord, il y avait effectivement la protection des personnes, qui était toujours hyper importante pour toi, mais même dans l'épisode de Marks & Spencer, il y a un gros volet communication.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Parce que là, je pense que c'est ce dont tu voulais aussi parler avec...

• Speaker #0

  Oui, alors dans Mark Spencer, ils étaient là tous les jours, ils travaillaient, donc j'avais la possibilité de les voir, donc le lien n'était pas rompu.

• Speaker #1

  Et donc, pendant le Covid...

• Speaker #0

  De parler au syndicat, de parler à tous les gens qui voulaient me parler, c'était facile ça. Mais en revanche, dans le cas du Covid, on était confinés. Tu mentionnais tout à l'heure les 44 nationalités, il faut se dire que pour certains cadres, se confiner potentiellement en province... ou en banlieue éloignée avec son jardin, et il faisait un temps magnifique. Bon, ben voilà, c'est dur, il y a toujours une angoisse, mais on arrive à le vivre relativement bien. Mais on a beaucoup de gens qui sont seuls. Ils sont issus des dom-toms, d'Europe de l'Est, du Maghreb. Ils ont leur famille là-bas, et tout le monde est confiné. C'est la première fois que ça arrive au niveau mondial. Il n'y a plus d'avion, il n'y a plus de train.

• Speaker #1

  Oui, donc ils se retrouvent totalement isolés.

• Speaker #0

  Ils se retrouvent dans des bars HLM, quelquefois dans des studios, dans des conditions de vie difficiles. Et cet isolement est catastrophique. Donc, si on veut garder, on a des salariés synophones, un Chinois, un Vietnamien, ils représentent une vraie valeur pour l'entreprise au quotidien, parce qu'ils ont cette capacité-là, cette expertise-là. Donc, il faut pour l'entreprise les garder, et ça se fait en les accompagnant. Donc, je faisais cette vidéo toutes les semaines, pendant, j'en ai fait plus de 100, donc pendant deux ans à peu près, puisqu'il y a 52 semaines dans l'année, donc à peu près deux ans. 2020-2021 jusqu'à à peu près le printemps 2022, lorsqu'on est vraiment sorti de crise et qu'on a commencé à faire revenir tout le monde au travail. Et ceci m'a permis de faire la même chose que chez Marks & Spencer, de démontrer que le moteur qui allait redémarrer l'entreprise dépendait aussi de la compréhension de cette crise par les salariés, même confinés chez eux. Et quand ils sont revenus, leur productivité, si je puis dire, était fabuleuse, Parce que cette motivation de... On rouvre notre magasin, ça repart. Ça avait été nourri, quelque part, par la communication que je faisais pendant les semaines avant. En fait,

• Speaker #1

  tu as réussi à les garder, dans les deux cas, engagés. Ils étaient protégés. Tu parlais avec eux, j'imagine que tu avais, en te connaissant, un discours assez cash sur la situation. Oui,

• Speaker #0

  oui, oui.

• Speaker #1

  Et donc, tu as réussi à les garder engagés et motivés jusqu'à leur retour, dans le cas, effectivement... Oui, pas tous,

• Speaker #0

  bien entendu. Et puis, bon, voilà, il y en a qui... Il y a aussi un sauf qui peut. donc il y a des gens qui ont quitté Avant le plan social, chez Marks & Spencer, il y a des gens qui ont quitté l'entreprise pour faire autre chose, et tant mieux pour eux. L'idée, c'était que le cœur du personnel se sente rassuré et comprenne ce qui arrive, et donc se retrouve motivé lorsque la relance est arrivée.

• Speaker #1

  Donc, on parlait de ce que tu as mis en place pour traverser ces crises, et parfois, il y a des pratiques de crise qui deviennent des vrais leviers pour la suite. Donc, est-ce qu'il y a des... Les pratiques, les choses que tu as mises en place, par exemple, on va repartir pour Roissy et Orly pendant la crise du Covid. Est-ce qu'il y a des pratiques que tu as mises en place, que tu as gardées durablement dans ta manière de manager aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Je parlais en introduction tout à l'heure de l'importance de donner de l'autonomie et faire confiance aux gens, parce que j'en avais bénéficié notamment par Andrew, qui était le directeur Europe de Mark Spencer quand j'ai débarré dans ma carrière. À post-Covid, pendant la crise Covid, on est obligé de faire confiance, puisque moi aussi j'étais confiné, donc on intervenait ponctuellement ici et là pour tout un tas de raisons, et donc on est obligé de déléguer sa confiance, si je puis dire, autour de soi, et on se rend compte que la capacité de mobilisation est très forte chez les individus lorsqu'ils ont pleine autonomie dans ce qu'ils font, et donc au retour, dans la... la période de reconquête et puis la période de stabilisation de notre entreprise, où elle a retrouvé sa trajectoire de développement depuis 2022, début 2023. Dans le management, oui, j'essaie en tout cas de mobiliser les énergies autour de « faites confiance aux autres, donnez-leur de l'autonomie » . Et ça tombe bien parce que nous sommes dans une phase dans les commerces de digitalisation. les outils technologiques que nous utilisons pour faire fonctionner les commerces se digitalisent. Et par définition, un peu comme les téléphones portables, le téléphone portable aujourd'hui, si vous le confiez à un jeune de 14 ou 15 ans, il va être en mesure de faire beaucoup plus de choses qu'un jeune de 14 ou 15 ans il y a 30 ans. Donc par définition, un salarié aujourd'hui avec un outil technologique est capable de faire beaucoup plus de choses que le même salarié au même âge, avec le même expérience il y a 30 ans de cela. Donc, Donc, si on va vers plus d'autonomie et de confiance, du coup, on a le vrai bénéfice de la technologie. Si on est, et c'est un peu le travers du management traditionnel, ou quelquefois on pourrait dire le management à la française, qui est le contrôle égale le pouvoir. Donc, du coup, je contrôle, donc j'ai le pouvoir, donc je ne fais pas confiance. Ça, c'est vraiment une pratique qu'il faut prohiber. Et au retour du Covid, nous sommes obligés de le faire, et pour l'intérêt de l'entreprise. et aussi l'intérêt des salariés, je pense. Je mets toute l'énergie pour qu'on aille dans ce sens, oui.

• Speaker #1

  Ok, merci Guy. Donc, on comprend quand même à quel point, évidemment, cette crise a été un moment charnière, mais donc aussi un accélérateur de nouvelles pratiques. Et j'aimerais maintenant qu'on passe à un autre versant de ton parcours et tes plus grandes réussites. En 2024, l'aéroport de Roissy a été nommé le World Best Airport for Shopping, numéro 4 au niveau mondial. Donc ça, c'est quand même... Superbe performance par Skytrax. Est-ce que tu peux nous parler un peu de comment tu as réussi à arriver à cet excellent ranking au niveau mondial et à fédérer, bien sûr, toutes tes équipes autour de ce projet ?

• Speaker #0

  D'abord, très clairement, ce n'est pas à moi que c'est dû, c'est un collectif, très clairement. C'est impossible de bouger les lignes d'un aéroport avec 14 terminaux, deux aéroports, Orly et Roissy, au-delà des extimers que tu mentionnais, les dizaines de milliers de personnes qui travaillent dans l'aéroport, même si ce scoring, cette note... était lié au shopping. C'est tout l'environnement de l'aéroport qui doit bouger. Et Augustin Dromanet, qui était président pendant quasiment toute la durée où moi j'étais président de la John Venture, et c'est un duty-free Paris, a énormément contribué à libérer les énergies pour délivrer ce résultat. Seul le commerçant, fut-il président du duty-free, n'aurait jamais réussi à le faire. Par contre, ce qui est certain, c'est que c'est comme une mayonnaise. Les ingrédients sont sur la table, le chef... Donc Augustin Dromanet, en l'occurrence pour les aéroports parisiens, donne la tonalité et l'objectif à atteindre. Après, dans la réussite, dans l'obtention de ces notes, il faut évidemment mobiliser toutes les ressources. On l'a fait, je dirais, par phase. D'abord, il y a une phase physique qui est la reconversion des mètres carrés de l'aéroport, le remplacement, le choix pour positionner les commerces. Il y a l'offre, donc le développement de segments d'offres qui n'existaient pas précédemment. Puis après, il y a un effet boule de neige, c'est-à-dire que plus votre aéroport est beau, plus il est bien présenté, plus des marques s'y intéressent et plus d'autres marques s'y intéressent et plus il y a un enrichissement de l'offre. L'enrichissement de l'offre et la beauté, on va dire, de ce qu'on créait génère aussi de la motivation, de la loyauté, de la fidélité de la part des salariés et donc des autres. pour nous de développer leur carrière, de leur donner des développements de carrière, des nouveaux postes et les salaires qui vont avec. Donc toute cette partie je dirais traditionnelle du fonctionnement d'une entreprise est extrêmement important dans l'atteinte d'objectifs et ensuite il y a quelques barrières à faire sauter notamment pour que la culture en tout cas dans le duty free soit que celui qui est frontliner, c'est à dire celui qui est en interaction avec le client, doit se sentir investi de la relation et se sentir soutenu dans cette relation et pas contrôlé dans cette relation. Et le fait que nous ayons, avant même d'avoir les résultats SkyTrack, nous sommes passés de, je me rappelle quand je suis arrivé, nous avions à peu près 1000, 1500 courriers clients par an dont les deux tiers étaient négatifs, étaient pour des plaintes ou des critiques ou des requêtes liées à un échec quelconque dans le shopping. On est passé donc à quasiment maintenant 7, 8, 9 000 courriers par an, dont 90% sont positifs.

• Speaker #1

  Fantastique. En combien de temps ça ?

• Speaker #0

  Oh, en 15 ans. Ceci est venu par le travail des vendeurs, des managers de terrain, donc de tous ceux qui sont... En interaction avec les clients, parce qu'il ne faut pas rire, quand vous faites du shopping en aéroport avant de monter dans un avion, la dernière chose que vous avez envie de faire, c'est d'aller faire des Google comments ou des lettres ou des mails sur le fait que vous avez acheté un sac. Ça ne se fait que s'il s'est vraiment passé quelque chose d'exceptionnel et qui vous fait dire en tant que passager, j'ai envie de témoigner de ça. Donc, il faut vraiment que le vendeur ait la banane, parce que s'il répète comme un perroquet, envoyez-moi un mail ou faites-moi un commentaire sur Google. C'est très vite énervant pour le passager, et puis de toute façon il monte dans un avion, il n'en a rien à faire, il nous quitte. On n'est même pas à une boutique de proximité pour lui. Donc cette dynamique, elle ne pouvait venir que des équipes de vente qui se sont appropriées cet effort, mais aussi des efforts de toutes les fonctions support qui ont compris l'intérêt du projet d'entreprise et de se positionner comme fonction support, aide aux vendeurs. Malheureusement, je pense que dans nombre de commerces et de grosses organisations, Les fonctions support ont tendance à s'isoler des personnes qui sont supposées supporter et il se crée un trou entre ceux qui sont en interaction avec les clients et ceux qui font l'entreprise en termes de moyens.

• Speaker #1

  Le fameux manque d'écoute justement, pour revenir un petit peu à la conversation.

• Speaker #0

  Et donc comment voulez-vous que des personnes qui sont en interaction avec nos clients aient la banane et envie de vendre les produits, les marques de manière enthousiaste ? S'ils ne se sentent pas soutenus et s'ils ont l'impression que tout ce qui est décidé au niveau du centre est complètement à côté de la plaque de ce dont ils ont besoin. Alors je ne dis pas que c'est parfait. Tous les jours, on corrige des choses, on est loin de la perfection. Mais l'idée est là.

• Speaker #1

  Il y a quand même une espèce d'envie d'avoir cette amélioration continue par l'écoute de l'expertise des personnes qui sont aux premières loges avec vos passagers, vos clients.

• Speaker #0

  Oui, et l'exemple que je donne moi. Je ne m'ignore pas le fait que si le président de la boîte... ne met pas en action tout ce que je te raconte, ce n'est pas crédible.

• Speaker #1

  Oui, et ça me fait penser à ce que tu es en train de dire là, c'est que je crois que tu as mis en place un système de formation interne qui est assez particulier et qui, j'imagine, est aussi là en soutien. Tu parlais évidemment des boutiques qui ont été refaites, et c'est vrai qu'en tant que passager, on peut voir l'extraordinaire changement des commerces à Roissy et en Lille depuis effectivement 10-15 ans, l'accueil dans les boutiques, l'offre. aussi locale et parisienne, mais aussi évidemment globale sur des stands internationaux. Et du coup, effectivement, ce qui m'intéresse aussi beaucoup, c'est est-ce que tu peux nous parler un peu de ce système de formation interne que tu as mis en place, aussi bien effectivement pour les conseillers de vente, pour les préparer et les aider ? développer leurs talents, mais aussi je crois en interne, parce que c'est assez particulier comme approche.

• Speaker #0

  Alors en fait, historiquement, on a toujours fait de la formation et les marques qui sont présentes dans nos points de vente ont toujours joué un rôle majeur et ont contribué à la montée en expertise de nos personnels. Donc nous avions eu une école de formation, ça fait 17 ou 18 ans ou 20 ans qu'il y a une école de formation, elle a été animée très longtemps par notre partenaire Lagardère. et elle permettait de canaliser toutes les formations que les marques étaient prêtes à faire pour aider nos personnels à monter en expertise. Mais post-Covid, ça ne suffit plus. Ça ne suffit plus pour deux raisons. La première, c'est qu'il est devenu automatique de faire du shopping à distance et donc un passager qui est par définition nomade a tout intérêt à faire son shopping plutôt sur Internet que de s'embêter à prendre des sacs quand il est en voyage. Donc pour... justifié de notre présence et de notre valeur ajoutée sur le parcours du passager, on a dû quelque part se marier avec l'état d'esprit du passager lorsqu'il prend l'avion et donc nous mettre sous pavillon de l'aéroport pour que notre marque qui était By Paris Duty Free avant devienne une marque d'aéroport, X-Time. Et X-Time est porteuse de ce que l'aéroport peut amener aux passagers et c'est donc une démonstration d'hospitalité. que le passager attend dans ces cas-là. Et donc, il faut maintenant que nous développions, et on le fait par le biais d'un campus, le campus X-Time, qui a été lancé il y a maintenant un peu plus d'un an et demi. On est en première année pleine, on va dire actuellement. Ce campus a la particularité de mener de front l'école de formation traditionnelle, où, bien entendu, on forme au management, on forme aux connaissances et aux expertises nécessaires pour développer la présence des marques que nous représentons. notamment en clienteling ou en connaissance des produits, mais aussi une formation académique sur l'hospitalité, le sens de l'accueil. Comment est-ce qu'on peut, en tant que vendeur, en tant que restaurateur, en tant que barman, en tant qu'hôtesse d'accueil, comment peut-on accompagner le passager sur son cheminement à l'intérieur des aéroports pour que le moment qu'il nous confie... qui peut aller de quelques minutes à plusieurs heures, puisque plus d'un tiers des passagers des aéroports parisiens sont en hub. Donc, ils sortent d'un avion, attendent un autre avion, et ça peut prendre des heures, quelques fois, notamment entre des longs courriers et des moyens courriers. Comment est-ce qu'on remplit ce temps de moments mémorables, d'expériences sympathiques, de découvertes, ou simplement de paix, pour les passagers qui souhaitent la paix, quand ils sont entre deux avions ? et comment nos vendeurs jouent un rôle proactif dans ce processus-là. C'est donc plus simplement être très bon vendeur dans une boutique X ou Y, c'est d'être acteur de l'hospitalité dans le cadre d'un voyage. Et finalement, c'est un projet extrêmement excitant, parce que jusqu'à présent, en tout cas, je n'ai jamais rencontré un ex-timer. Tu mentionnais tout à l'heure les 4000 et quelques personnes qui travaillent dans tous les métiers en interaction avec les passagers dans la zone sous-douane. Je n'ai jamais rencontré quelqu'un qui me dise que ça ne l'intéressait pas. Même s'il est fier de travailler pour une marque en particulier, il est aussi là parce que c'est un aéroport et parce qu'il a affaire à un passager. Et si on veut augmenter la contribution de ces passagers dans nos affaires, dans nos chiffres d'affaires, il faut absolument comprendre le mindset du passager lorsqu'il est en voyage. Et les deux sont extrêmement imbriqués l'un et l'autre. Et tout le projet d'X-Time, c'est de trouver l'expression qui va être perceptible par les passagers. de ce que fait un très bon vendeur, mais aussi une personne très hospitalière.

• Speaker #1

  Très clair. Merci beaucoup. On arrive malheureusement à la fin de cet échange, Guy. J'ai envie de te poser des questions encore pendant des heures. On fera peut-être une version 2. Et en fait, comme dans chaque épisode de Manager Inspirant, je vais te proposer un petit rituel de fin. C'est des petites questions très rapides en format ping-pong. Donc, vraiment ce qui te vient à l'esprit pour mieux découvrir un peu toujours ton style de manager. Et puis, évidemment, donner à nos auditeurs quelques petites clés. concrètes à emporter avec eux. Donc, d'abord, une habitude managériale que tu garderais coûte que coûte.

• Speaker #0

  J'en ai deux. Tu peux en dire deux. Je peux en dire deux quand même. J'emmène les cadres qui dirigent l'entreprise, jeunes et moins jeunes, dans un séminaire régulier que j'appelle un no-way day, en anglais journée à l'extérieur, où on part trois, quatre jours et on travaille sur des sujets stratégiques de réflexion, mais aussi du pratico-pratique, donc comment on pilote l'activité de l'entreprise. Et je pense que c'est une façon aujourd'hui d'impliquer les gens, mais aussi on passe la soirée ensemble, on dort dans le même lieu. Et donc, on a une vie sociale qui se développe grâce à ça et qui fait qu'on fait face à l'adversité quotidienne dans l'entreprise grâce à ce ciment qui vient de cette pratique managériale, le way day ou le séminaire régulier. On le fait maintenant aussi même avec des partenaires marques d'ailleurs. La deuxième chose qui est une pratique très régulière que j'ai apprise chez Mark Spencer il y a plus de 30 ans, c'est la visite du terrain. J'ai appris ça dans une société britannique, donc ça me fait sourire parce que j'en ai à la fois gardé le côté anglo-saxon impromptu, spontané et non annoncé. Donc ça m'arrive de visiter les magasins, même de façon digitale, parce que j'ai un réseau d'amis, de collègues, de confrères comme toi qui prennent l'avion très régulièrement. Donc je suis nourri des feedbacks de ces clients mystères qui sont finalement mes amis ou mes collègues, qui me nourrissent de tout ce qui se passe en permanence. Donc je suis très au fait de ce qui se passe chaque jour dans chaque terminale. Mais je fais aussi moi des visites impromptues, non annoncées, tout simplement pas pour tomber sur les gens, d'ailleurs je pense qu'ils le comprennent, mais pour observer ce qui se passe réellement et potentiellement nourrir mon propre apprentissage de ce qu'il faut faire pour que l'entreprise fonctionne mieux. Et quelquefois je fais des visites comme la Reine d'Angleterre faisait, de son vivant, c'est-à-dire des visites annoncées, protocolaires, notamment à des grands moments de l'année où je sais que dans les semaines qui vont suivre, nous allons faire face à un... pic de fréquentation et je veux m'assurer que les conditions nécessaires d'accueil des passagers et que l'offre soit au maximum de ce qu'elle peut être, le plus beau possible. Et pour ça, je viens en visite et donc les magasins s'y préparent. Et je dois être dans ces moments-là comme la reine d'Angleterre. Je ne m'habille pas. pas de la même manière, je rassure les auditeurs. Ça pourrait être une idée. Enfin, je crois que je connais mes limites. Mais je vais en visite de manière annoncée, de cette manière-là, parce que certains représentants du personnel me disent « Si on sait que vous venez, les choses sont cachées. » Mais je dis « Mais non, elles ne sont pas cachées, les choses sont rangées, c'est différent. » Et on doit avoir des choses absolument magnifiques à montrer à nos passagers pendant les grandes périodes. C'est les fêtes de Pâques, les grands départs de l'été, Noël. Donc là, c'est annoncé. Et ça fait travailler énormément les gens ensemble et c'est très euphorisant finalement. Et je sais très bien, je ne suis pas dupe, je sais très bien qu'il y a des choses qui sont un peu créées artificiellement. Mais peu importe, si elles sont créées artificiellement et que les passagers en bénéficient dans les semaines qui suivent ma visite, tant mieux. Les visites permettent aussi de montrer l'exemple à toutes les fonctions support que je vais voir. Et je suis donc à l'écoute des vendeurs, à l'écoute de tous ceux qui sont en contact avec les clients. Et pour eux aussi, je pense, les vendeurs, ça permet aussi de valoriser leur métier. et leur valeur ajoutée.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Un livre, un film ou une référence qui a nourri ta vision de manager ? Autre que Nelson Mandela, parce qu'on en a effectivement déjà parlé.

• Speaker #0

  Ça va faire sauter une partie des gens sur place, mais Sun Tzu, qui est un général de l'armée chinoise impériale d'il y a à peu près 1000 ans, et qui a écrit un petit livre sur l'art de la guerre. C'est très imprégné de Confucius, donc en fait, ce n'est pas des techniques militaires, mais ça parle de l'art de gagner des batailles. Je trouve ce livre une bonne référence dans le management. D'abord parce que je pense qu'à une époque où règne l'individualisme et la difficulté de mobiliser les gens sur du collectif, le fait d'être rigoureux, d'avoir de l'exigence, mais aussi d'avoir de l'anticipation, de la réflexion, de l'organisation, amènent des choses extrêmement positives à la société et donc au collectif. L'art de la guerre de Sun Tzu est quelque chose qui influence, est une référence dans la manière dont je manage.

• Speaker #1

  Ok, très bien, merci. Et qui tu me conseillerais d'inviter dans ce podcast ?

• Speaker #0

  Il y a des maisons qui... D'abord, je pense à des maisons que je connais, forcément. Il y a des maisons qui sont très impressionnantes par leur manière Merci. unique de faire. Et donc, moi, je me positionne souvent comme un franchisé, finalement, puisque mes équipes et moi représentons certaines marques. Et donc, dans ce que j'observe du fonctionnement des maisons que nous représentons, certaines ont des façons de faire que je trouve assez admirables. donc des responsables je ne veux pas citer de nom parce que je ne veux pas non plus embarrasser des personnes en particulier et qu'elles se sentent obligées de réagir mais très clairement des personnes chez Chez Hermès, chez Guerlain, chez L'Occitane aujourd'hui, des personnes dans des marques montantes comme Charlotte Tilbury par exemple ou Curjan. sont autant de maisons intéressantes, et donc avec probablement des professionnels qui ont des choses à dire aussi sur la manière dont ils opèrent le développement de leur société. Dans d'autres sociétés, je pense que l'hôtellerie, tout ce qui est service aux autres, peut être intéressant. Ma fille est infirmière, et je dirais que choisir, avec précaution, mais choisir des acteurs du service de santé pourrait être aussi très intéressant. surtout face à une population vieillissante et une population qui a pris des habitudes avec le système de santé et qu'il va falloir revoir ces habitudes. Je pense qu'il y a aussi beaucoup de choses liées à la qualité d'accueil, à la mobilisation des ressources, des énergies, qui est assez admirable dans ce qui se fait dans ces domaines-là. Donc, il pourrait y avoir des témoignages intéressants dans ces secteurs-là aussi.

• Speaker #1

  Eh bien, Guy, merci beaucoup pour cet échange riche et inspirant. On retient de ton parcours que... au-delà des chiffres dont on n'a pas franchement beaucoup parlé, et des transformations stratégiques, c'est vraiment l'hospitalité, la diversité, l'énergie collective qui font la différence dans tes équipes. En t'écoutant, je ne peux pas m'empêcher de penser à un livre, je ne sais pas si tu connais, et je pense que si tu ne connais pas, tu vas adorer, Unreasonable Hospitality de Will Guidara. Donc ça, c'est un homme qui a fait passer son restaurant à New York, numéro 1 au monde. Et lui, il va vraiment aller chercher l'association. ultime de ses clients. Et moi, je pense que c'est vraiment ce que tu cherches à offrir cette hospitalité un peu déraisonnable, pour franciser un peu l'expression, qui doit dépasser les attentes et transformer l'expérience des passagers en souvenirs. Et c'est vrai que moi, comme tu sais, maintenant, j'ai une société de consulting en management qui s'appelle Osmose, et je suis convaincue que cette hospitalité, c'est clairement pas un supplément d'âme, c'est une stratégie de performance. Donc, merci de nous l'avoir montré de façon si inspirante. Et maintenant, si cet épisode vous a plu, abonnez-vous à Manager Inspirant sur votre plateforme préférée. Guy, je compte sur toi. Partagez-les autour de vous, je compte aussi sur toi. Et continuez la conversation avec nous sur LinkedIn avec le hashtag du podcast, parce que l'inspiration, ça se partage et ça change la manière de manager. Merci.