Transcription

• Speaker #0

  On ne quitte pas son entreprise, on quitte son manager. Vous écoutez Manager Tout-Terrain, le podcast qui explore les défis, les succès et les enseignements des managers pour améliorer vos pratiques. Je suis Simon Chatelain, directeur pédagogique chez MyConnecting et ensemble nous allons partir à la rencontre de managers inspirants qui vont nous partager leurs conseils concrets et leurs expériences terrain pour devenir un manager plus efficace, humain et agile. Aujourd'hui je reçois Théo Vassou, cofondateur de la startup Smart Ranting, dont il a rendu les clés en 2024. On va revenir sur cette expérience de presque 9 ans, une expérience avant tout managériale et humaine, où il est passé de 3 à une centaine de collaborateurs répartis sur 9 agences, avant de devoir faire le chemin inverse sur une période de 6 mois. Pendant près d'une heure, on revient sur les challenges de l'hypercroissance, les challenges de l'hyper décroissance, tout ça pour en tirer des leçons managériales. Bienvenue Théo !

• Speaker #1

  Merci beaucoup !

• Speaker #0

  Ravie de t'accueillir. Est-ce que tu peux te présenter à notre auditoire en quelques phrases ?

• Speaker #1

  Oui bien sûr, je m'appelle Théo, j'ai 33 ans, j'ai toujours monté des boîtes, donc je suis actuellement en train de monter ma troisième boîte. Et la dernière que j'avais c'était une prop tech dans l'immobilier que j'ai gardée 9 ans. et qu'on a liquidé il y a un an maintenant, on va en parler après. Mais voilà, je travaille sur un nouveau projet, plutôt dans le sport.

• Speaker #0

  Tu vas pouvoir nous en dire un petit peu plus après.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  En termes de nombre de personnes dont on t'a présenté l'expérience, tu as managé jusqu'à combien de personnes ? C'était quoi ? Quelle taille d'entreprise, vu que c'est principalement celle-là dont on a parlé ?

• Speaker #1

  Alors sur la dernière expérience, sur Smart Rensing, on a lancé l'activité en étant trois potes d'enfance. On faisait tout nous-mêmes et on est monté jusqu'à une centaine de salariés. dans neuf villes différentes en France. Donc un management décentralisé qui n'était pas simple, mais qui était assez intéressant, challengeant.

• Speaker #0

  Super, on peut en parler, c'est génial. Et tu disais sur neuf villes, vous, votre activité, en quelques mots, c'était quoi ?

• Speaker #1

  Alors Smart Renting, nous, on était une agence immobilière, on légalisait la sous-location. C'est-à-dire qu'on prenait des appartements de personnes en mobilité, locataires ou propriétaires, mais principalement locataires. On prenait les appartements en gestion. On garantissait les loyers quand ils s'absentaient et on s'occupait de trouver des sous-locataires. Et donc, ça permettait à des locataires qui, par exemple, je ne sais pas, avaient un appartement à Paris, qui partaient, on peut prendre l'exemple d'un étudiant qui partait six mois pour apprendre l'anglais à New York, plutôt qu'il était obligé de lâcher son appart ou de le soulever illégalement, etc. Il nous donnait son appartement en gestion. Nous, avec l'autorisation du propriétaire, on soulevait l'appartement, on lui garantissait son loyer quoi qu'il arrive et on s'occupait de le soulouer sur des plateformes de courte durée, Airbnb, Booking, etc.

• Speaker #0

  Très très clair, oui effectivement c'était un marché qui a été en forte ébullition ces dernières années. Donc là tu viens de terminer cette aventure, donc ça fait quelques mois c'est ça ?

• Speaker #1

  Ça fait un an,

• Speaker #0

  ça fait un an pile,

• Speaker #1

  ça fait un an pile à une semaine près.

• Speaker #0

  Et effectivement on va en parler mais il y a eu, tu as eu une phase, une grosse phase d'hyper croissance et une phase d'hyper décroissance puisque finalement l'entreprise est terminée. Donc on va pouvoir un peu parler de tous les enjeux que ça entraîne aussi d'un point de vue managérial et tout ce que vous avez vécu.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Avant de démarrer, ce podcast il s'appelle Manager tout terrain, c'est quoi pour toi au regard de ton expérience justement un manager tout terrain ?

• Speaker #1

  Justement c'est déjà un manager qui va aller sur le terrain. Non mais je pense que l'adaptabilité en tout cas pour moi sur mes différentes expériences ça a été un peu la clé. C'est à dire être en mesure d'aussi bien faire du terrain que de manager, que de piloter. en ayant le recul nécessaire pour adopter la bonne stratégie. Ensuite, ça revient beaucoup aujourd'hui, on n'en parlait pas trop avant, mais l'intelligence émotionnelle, la manière de manager les différents profils de collaborateurs, c'est ultra important aussi. Et ensuite, je dirais la capacité à créer du lien, je pense que quelle que soit la taille de l'équipe, aujourd'hui, pour moi, en tout cas, un bon manager, c'est une personne qui... qui a une vraie capacité pour créer du lien et faire en sorte de le garder surtout, que ce soit sur deux personnes ou sur 200 personnes.

• Speaker #0

  Justement l'interview, on va la dérouler un peu en deux grandes parties principales. Il va y avoir cette partie gestion de l'hyper croissance que vous avez vécu et la partie hyper décroissance, en tout cas décroissance que vous avez dû fermer, etc. Merci. Pour commencer sur cette première partie, c'est quoi les défis managérieux que vous avez rencontrés dans cette phase d'hypercroissance ?

• Speaker #1

  Alors, la chance qu'on a eue, enfin je ne sais pas si c'est de la chance ou pas, mais c'est que l'hypercroissance a été sur une phase quand même plus longue que l'hyperdécroissance. Et ça permet quand même, enfin en tout cas, ça permet d'avoir un luxe, c'est le luxe d'avoir le temps de mettre des choses en place. Et donc sur l'hypercroissance, comme je disais, on a commencé à 3, mais petit à petit, en fait, chaque profil qu'on recrutait au début, sachant qu'on était en fonds propres, il fallait absolument que ce soit le bon. On n'avait aucune marge de manœuvre sur le fait de pouvoir...

• Speaker #0

  C'est souvent qu'un peu au début, oui, bien sûr.

• Speaker #1

  de pouvoir se planter sur un profil. Et donc, l'enjeu qu'on a eu au début, c'était de créer une culture d'entreprise, déjà, parce que sur l'hypercroissance, c'est un enjeu qui est important pour nous, de créer une culture d'entreprise, de pouvoir s'appuyer sur des piliers aussi. Nous, les piliers sur lesquels on s'appuyait, c'est des personnes qui étaient au tout début auto-entrepreneurs chez nous, puis qui sont passées en CDI, puis qui ont eu de plus en plus de responsabilités. Et en fait, c'est devenu pour la plupart des city managers, donc des responsables dans les villes sur qui on pouvait s'appuyer pour... être sûr que les process soient bien respectés, pour être sûr que la culture d'entreprise soit appliquée dans les différentes villes, etc. Donc je dirais que l'enjeu numéro un sur l'hyper-croissance, ça a vraiment été ça. Ça a été faire en sorte de créer une culture d'entreprise et essayer de garder cette culture d'entreprise, même en ayant beaucoup, beaucoup de recrutement.

• Speaker #0

  Et au début, vous pouviez vraiment vous appuyer sur ces personnes qui étaient presque des associés, enfin en tout cas qui étaient vraiment parmi les membres fondateurs avec vous.

• Speaker #1

  C'est des personnes qui sont arrivées très rapidement dans l'entreprise, au bout de six mois peut-être. Et on avait cette proximité déjà de par l'âge, parce qu'on était jeunes, on était jeunes founders, on a monté la boîte à 23 ans, donc en sortie d'études, et les personnes qu'on recrutait c'était en sortie d'études aussi. Et donc même âge, et surtout on était, on n'est pas 7 jours sur 7 ensemble, mais on bossait beaucoup, et sur le terrain, et donc ils nous voyaient dans des situations compliquées. Et je pense que c'est ça aussi qui donne de l'agile légitimité à des managers derrière, c'est le management par l'exemple en fait. de montrer que quand on est dans la merde, c'est nous qui allons au front. Et donc, ça crée derrière, ça crée et de la confiance et de la légitimité.

• Speaker #0

  Oui, et c'est la culture d'entreprise que vous avez créée autour de ça.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et comment vous avez fait justement pour après continuer les recrutements, quand ils ont dû s'intensifier, tout en gardant cet esprit, cet ADN d'entreprise que vous aviez créé ?

• Speaker #1

  Alors c'était un peu plus compliqué déjà parce qu'on recrutait de plus en plus et pas forcément pour Paris, c'est-à-dire que les profils qu'on recrutait parfois c'était dans des villes et donc on ne les voyait pas forcément, même si pour nous c'était important qu'il y ait au moins un, non normalement on faisait deux, mais au moins un des trois fondateurs qui voit tous les CDI en entretien, quoi qu'il arrive. Et après on avait un process de recrutement qui faisait qu'on faisait aussi en sorte, une fois que tous les steps avaient été validés que le... la personne qui postulait puisse venir en after work et rencontrer l'équipe de l'agence sur laquelle elle intervenait. Donc ça permettait à la personne qui postulait de pouvoir voir un peu l'ambiance, voir les différents collaborateurs avec qui elle venait de bosser. Et de l'autre côté, ça permettait aussi à l'équipe de voir la personne, de voir l'ambiance, voir le mood. En after work, il n'y avait pas de pression, c'était souvent dehors du bureau. Donc l'idée, c'était d'échanger et de parler un peu de l'actualité, des enjeux de la boîte. Et je pense que c'était valorisant des deux côtés. Oui,

• Speaker #0

  super. Ça permet de se projeter dans la culture d'entreprise.

• Speaker #1

  Oui, complètement. C'est clair qu'il y a une culture d'entreprise. Après, ce n'est pas forcément simple de la garder tout le temps.

• Speaker #0

  Tu disais qu'après le Covid, vous avez commencé à perdre l'ADN, justement. Pour quelles raisons ? Qu'est-ce qui s'est passé là-dessus ?

• Speaker #1

  Je parlais des piliers avant qu'on avait, qui étaient avec nous depuis le début de Smart Renting, qui nous avaient vu du coup sur le terrain, qui nous avaient vu galérer, qui nous avaient vu à quel point on charbonnait. Donc on avait de la légitimité, on avait de la proximité avec ces personnes-là. Post-Covid, on a eu besoin de recruter très rapidement puisqu'on est repassé d'une boîte qui faisait pas du tout d'activité et pas de chiffre d'affaires à une boîte. On est passé de 0 à 4 millions d'euros de chiffre d'affaires en un an post-Covid, donc en 2022. Et on est passé du coup de 5 personnes à une quarantaine. Donc le recrutement est très vite. Et en fait on avait plus ces piliers, c'est à dire que même si on a recruté des managers intermédiaires, des personnes qui sur le papier étaient plus expertes dans leur domaine, on avait complètement perdu notre culture d'entreprise qui était véhiculée par l'équipe de direction à l'époque, mais aussi par les fameux piliers dont je parlais parce qu'ils avaient vécu 3, 4, 5 ans avec nous en amont, toutes les phases de galère, ils avaient des histoires à raconter etc. Et donc ça a été très compliqué de remettre une culture d'entreprise et ce qui était compliqué en onboarding aussi c'est que Nous ça faisait, si je dis pas de bêtises, ça faisait 7 ans, 6 ans qu'on avait lancé Smart Rensing. On avait fait 4 ans en gros, très compliqués sur le terrain, beaucoup d'opérationnels, etc. Et en fait, on avait réussi à... Avant Covid, avoir une structure qui faisait que ça tournait, qu'on était vraiment dans du pilotage, dans de la stratégie, l'ouverture de ville, on se projetait les ouvertures à l'Europe, etc. Et donc se remettre dans de l'opérationnel pur avec les équipes, ce qu'on aurait dû faire post-Covid dans la relance, en fait on ne l'a pas fait. On ne l'a pas fait, au début on ne s'est pas rendu compte que c'était nécessaire, et quand on s'est rendu compte que c'était nécessaire, déjà c'était un peu tard, et surtout on n'avait pas le courage. On n'avait pas le courage de se dire, attends, en fait... On doit piloter et la stratégie aujourd'hui, mais on doit quand même se remettre dans de l'opérationnel pur pour accompagner les équipes. Et en fait, on a mal structuré et en tout cas mal onboardé, peut-être pas les bonnes personnes ou pas les bons profils. Et du coup, la mayonnaise n'a pas pris.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, du coup, ce qui s'est passé, si on essaie de comprendre un peu la chronologie de l'entreprise, c'est que ça a grossi vraiment fortement jusqu'au Covid, c'est ça ? Et c'est le Covid qui est venu mettre un frein d'arrêt.

• Speaker #1

  Exactement. En fait, le Smart Renting faisait 300% de croissance depuis sa création, donc entre 2015 et 2019. Fin 2019, on fait notre série A, on va lever des fonds pour terminer les ouvertures de nos villes françaises. Donc on en avait 8 à l'époque et on devait en avoir 10 en tout, et ouvrir nos deux premières capitales européennes. Et donc on était en hyper-croissance, puisque l'objectif c'était d'ouvrir le plus rapidement possible des villes et en France et à l'international. Et, et bah, mars 2020, Covid, et donc là on se dit bon, à l'époque en fait, comme tout le monde, on se dit ok bon bah c'est un peu lunaire ce qu'on vit mais ça va durer deux mois, de toute façon en mai on est déconfiné et c'est bon quoi. Et donc on gère, on bricole pendant deux mois, on relance l'activité en mai et en fait derrière quand on dit bon bah on reconfine, deuxième vague, puis après on déconfine, mais en fait on reconfine, troisième vague, etc. En fait on s'est très vite rendu compte que si on continuait comme ça, fin d'année la boîte est fermée quoi. Et donc il fallait qu'on prenne une décision.

• Speaker #0

  Tu m'en racontais en off qu'il y a même une agence que vous avez ouverte pendant quelques semaines, c'est ça l'agence de Lille ?

• Speaker #1

  Oui exactement, c'est un bon exemple. L'agence de Lille en fait, donc nous on ouvrait, chaque ville qu'on ouvrait, on ouvrait avec une agence dans le centre-ville avec pignon sur rue. Un peu comme une agence immobilière classique, mais les clients pouvaient venir pousser la porte de chez Smart Renting, proposer leur appartement en gestion etc. Et donc Lille, on avait une agence dans le Vieux Lille, on avait fait un peu plus de deux mois de travaux. Et on a ouvert l'agence de Lille début mars et on a fermé l'agence de Lille du coup le 16 mars, quand on était confinés.

• Speaker #0

  Avec des recrutements, etc.

• Speaker #1

  Avec des recrutements, la city manager de Lille qui était venue en formation pendant longtemps à Paris dans l'optique de pouvoir ouvrir sa ville derrière parce que c'était l'onboarding des city managers. Ils avaient justement, la fin de leur formation, c'était, ils pilotaient l'agence parisienne parce que c'était un peu le... la grosse agence de Smart Renting et à partir du moment où on savait gérer Paris, on pouvait gérer d'autres agences. Elle était restée longtemps à Paris pour sa formation et au moment d'ouvrir son agence, on a eu le Covid et donc on a ouvert l'agence pas deux semaines. On a fermé l'agence et elle n'a plus jamais réouvert.

• Speaker #0

  Avec du coup d'un point de vue RH, c'est quoi ces licenciements ? C'était chômage partiel à l'époque ?

• Speaker #1

  C'était chômage partiel à l'époque parce qu'on ne savait pas si on allait reconfiner, déconfiner etc. Donc c'était chômage partiel. pas licenciement pour l'agence de Lille parce que c'était des recrutements qui étaient en cours, soit qui étaient en période d'essai, soit qui n'étaient pas encore recrutés. Donc, c'était particulier. Mais oui, clairement, c'était mise en stand-by de l'activité complète, surtout que chez Smart Rating, on mettait un an, grosso modo, pour rentabiliser une ville, pour faire en sorte qu'une ville soit rentable. Donc, il y avait beaucoup, il y avait quand même de la perte pendant 12 mois.

• Speaker #0

  Oui, forcément. Je reviens sur ce que tu disais tout à l'heure sur la partie... culture donc c'est donc l'adn de l'entreprise qui a qui a ben voilà qui a aussi pâti du covile et de tout ça est ce qu'il ya un moment où tu t'es dit on est en train de perdre notre culture alors il ya eu alors

• Speaker #1

  oui mais c'est l'heure de la relance c'est à dire que c'était pas pendant qu'on ait on a perdu notre culture pendant qu'au vide au contraire c'était mon associé romain qui a émis qui était un peu happiness officer quoi des rues des trois fondateurs c'est un peu lui qui s'occupait de des trucs là et on avait mis en place un Smart Club Med et donc c'était c'était un channel sur Slack donc full visio mais où en fait on avait un planning dans la semaine où on pouvait participer à plein d'activités qu'on mettait en place donc comme on avait des cours de langue par exemple parce qu'on avait des équipes on avait un colombien, une italienne et donc il y avait des cours de langue auxquels on pouvait participer si on voulait apprendre des langues Il y avait un channel avec un concours top chef. Je crois que c'était les jeudis, si je ne dis pas de bêtises. Les personnes cuisinaient, pouvaient envoyer une photo de leur plat qu'ils avaient cuisiné chez eux, etc. On les disait le meilleur plat, une sorte de petit concours comme ça. Il y avait un channel jeux vidéo forcément. Il y avait un channel sport aussi où en fait deux fois par semaine, il y avait un des city managers qui était un grand sportif et donc qui faisait pendant une heure en visio un cours de sport à domicile. et donc il y a les fameux aussi, les fameux les after-work visio qu'on faisait tous pendant le Covid. Mais ça permettait quand même de garder une cohésion et de garder une petite ambiance. On continuait d'avoir quand même tous les lundis matins nos... nos weekly pour faire le point sur où on en était. Donc voilà, c'était la gestion de crise. Donc c'était un peu particulier. C'était moins KPI qu'en temps normal. Mais on avait quand même cette cohésion. Et la cohésion, on l'a perdue quand on s'est séparé d'une grosse partie de l'équipe. Et surtout, la culture, on l'a complètement perdue quand on a recruté la nouvelle équipe qui est arrivée. Donc c'est...

• Speaker #0

  Vous avez vraiment tout renouvelé,

• Speaker #1

  en fait, c'est ça ? On a tout... Bah oui, on est passé, on a renouvelé. Sur l'équipe historique de Smart Rensing et des anciens, il nous restait... trois personnes quand on a relancé la boîte, sans compter les deux fondateurs.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez tenté des choses justement, quand tu as vu cette culture qui s'effrite, pour contrer la réalisation de « Oula, on est en train de perdre notre ADN et de ce qui nous caractérise » . Est-ce que vous avez tenté des choses pour conserver ça ?

• Speaker #1

  Oui. En fait, paradoxalement, on a mis beaucoup plus de choses en place pour les équipes post-Covid lors de la relance que ce qu'on avait avant. Et c'est là où on s'est dit qu'en fait une culture d'entreprise vraiment ça se travaille sur le long terme et c'est pas parce qu'on mettait qu'on faisait un after work ou deux after work plus stylés par mois, un baby foot, des trucs cool dans la boîte qu'en fait on recréait une culture d'entreprise. C'est long de créer une culture c'est pour ça qu'aujourd'hui les sociétés qui sont spécialisées dans l'accompagnement aussi d'entreprises en croissance pour créer une culture et donc on a mis plein de choses en place on a mis donc des after work mais déjà mais qui étaient différents avant on disait que des after work avant Covid on disait que des after work dans l'entreprise là chaque mois en En fait, on en avait un dans l'entreprise. et le mois suivant un en externe d'entreprise où on participait. Ça pouvait être, je ne sais pas, un théâtre, ça pouvait être un spectacle, ça pouvait être aller, je ne sais pas, sur les quais faire de la pétanque, des choses comme ça. Et donc on avait des after work qui étaient externes et internes. Et plus de weekly et surtout on a créé un comité de direction qu'on n'avait pas avant avec des managers un peu experts dans chaque secteur qui faisaient partie du comité de pilotage de Smart Trading.

• Speaker #0

  Au niveau de l'onboarding, pour rester justement dans cette phase post-covid, qu'est-ce qui a coincé justement dans ces nouveaux recrutements et dans ce nouvel onboarding que vous avez mis en place ?

• Speaker #1

  Ce qui a coincé je pense que c'est que déjà pendant les deux ans où on est resté en stand-by, on a continué à développer les outils en interne et donc en fait on avait des métiers qui étaient différents de ceux d'avant et pourtant on a gardé les mêmes modes d'onboarding que ce qu'on avait avant covid. alors que les métiers avaient changé, les métiers avaient évolué, les process avaient évolué, etc. Donc il aurait peut-être fallu des onboardings différents de ceux qu'on faisait avant, plus adaptés exactement. Et ensuite, on avait besoin de recruter très vite et d'avoir des personnes qui soient opérationnelles très rapidement. Et en fait, on a pensé qu'elles allaient l'être, mais ce n'était pas le cas. Avant, un onboarding, on s'en rendait moins compte parce qu'on avait l'onboarding qui se faisait au siège, puis l'onboarding qui continuait en agence. Là aujourd'hui il n'y avait plus qu'un seul siège à Paris, il n'y avait plus d'agence etc. C'était vraiment un siège et en fait on faisait le même onboarding au siège mais il n'y avait pas cet onboarding métier qui se faisait petit à petit derrière et donc les collaborateurs se sont retrouvés un peu laissés à eux-mêmes trop rapidement je pense. Et ce que je disais c'est qu'on ne les a pas assez accompagnés sur la partie terrain et donc ça a posé problème. C'est un accompagnement dans le temps, c'est ça qui manquait. Un accompagnement dans le temps et un accompagnement aussi sur le terrain. sur l'opérationnel quoi.

• Speaker #0

  Tu me disais que vous aviez mis des feedbacks 360 ça vous l'avez mis assez rapidement en place c'est ça donc dès le démarrage finalement de l'entreprise dès que vous étiez un certain nombre ?

• Speaker #1

  Alors on l'a pas mis dès le démarrage mais on l'a mis deux ans après le démarrage je pense quelque chose comme ça et on essayait de faire en sorte de les de pousser les collaborateurs à les remplir parce que ça c'est pas quelque chose qui se fait de manière naturelle mais c'était important pour nous d'avoir des feedbacks anonymes et c'est aussi grâce ou à cause, je pense que c'est plutôt grâce à ces feedbacks mais qu'on a repris des formations en management pendant le Covid justement j'ai repris un master SP en accompagnement des trajectoires professionnelles des collaborateurs, leadership etc et donc l'idée c'est de s'améliorer aussi en fait il ne faut pas oublier qu'on a monté une boîte avec du monde certes Mais aujourd'hui, on a monté une boîte à 23 ans. Nos techniques managériales, on les a apprises en grandissant avec l'équipe. On n'a pas eu de formation de manager ou quoi que ce soit en particulier.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que justement les feedbacks trans-souçassantes, qu'est-ce que ça a changé dans votre manière de manager ? Est-ce qu'il y a eu des impacts, des évolutions, des choses qui sont ressorties de ces évaluations qui vous ont permis d'ajuster des choses ?

• Speaker #1

  Déjà ça nous a permis de nous remettre en question sur certains points où on pensait qu'il n'y avait pas de sujet avec les équipes. On s'est dit, wow, enfin ouais, j'étais à 10 km de penser que moi il y avait un sujet sur... Si je prends mon exemple, il y avait des sujets qui remontaient sur la confiance que l'équipe pouvait avoir en ce qui me concerne. Alors que pourtant j'étais des fondateurs, j'étais la personne à qui ils se confiaient le plus. Et donc paradoxalement, j'étais la personne à qui ils se confiaient le plus, mais il y avait certains feedbacks qui disaient en fait on n'a pas confiance. Donc c'est un peu paradoxal, mais du coup je me suis dit ok, il y a forcément un truc à travailler là-dessus, il y a une raison pour laquelle il y a plusieurs fois le sujet de la confiance qui remonte, donc je vais essayer de bosser dessus. Il y avait aussi la communication, moi j'avais moins ce sujet de communication, mon associé il avait pas mal ce sujet de com où parfois il était pas très bon communicant dans ce qu'il disait, donc l'équipe pouvait sentir agressé alors qu'en fait c'était pas forcément sa volonté derrière, mais c'est juste que la communication était pas forcément bonne. Et donc voilà, des trucs à travailler que sans ces feedbacks 360, on n'aurait pas eu le recul nécessaire pour se dire « Ok, c'est important qu'on bosse sur tel et tel sujet parce que l'équipe a de l'attente ou on n'est pas compétent là-dedans. »

• Speaker #0

  D'ailleurs, je ne l'ai pas précisé, mais pour ceux qui nous écoutent, les feedbacks 360, tu peux peut-être l'expliquer en quelques mots à quoi ça correspond ?

• Speaker #1

  Feedback 360, nous, je pense que chaque entreprise a des feedbacks. 360 différents peut-être, nous ils étaient vraiment orientés autour de notre équipe de direction et de nos métiers. Mais l'idée c'est d'avoir des feedbacks anonymes, nous en tout cas c'était comme ça qu'on les a faits, des feedbacks anonymes des collaborateurs sur plein de points, que ce soit le management intermédiaire, l'équipe dirigeante et la manière dont se sent le collaborateur dans l'équipe, que ce soit en tout début d'onboarding ou un collaborateur qui est là depuis 5 ans et voilà.

• Speaker #0

  Il y avait aussi des parties plus organisationnelles qui sont remontées. Vous avez créé les Smart Mondays suite à des Feedbacks 360.

• Speaker #1

  Oui, on a créé ce qu'on appelait les Smart Mondays. Ce sont des weekly qu'on faisait différemment avant, mais là on le faisait tous les lundis matin avec toutes les agences. Parce que typiquement, ce qui est remonté dans les Feedbacks 360, c'est qu'il n'y avait pas assez de communication inter-agence. C'était un sujet qui pour nous ne nous paraissait pas forcément pertinent. L'agence de Nantes par exemple ne communiquait jamais avec l'agence de Strasbourg et en fait ça les gênait, il n'y avait pas de communication entre eux. Alors que nous aujourd'hui il y avait la communication entre Strasbourg et Paris, la communication entre Nantes et Paris, le siège, mais on ne pensait pas qu'il y avait besoin d'avoir une communication interagente. C'est vrai qu'en fait ça a été ultra pertinent parce qu'il y a plein de problématiques qui étaient rencontrées dans les agences différentes et des agences qui étaient plus anciennes aussi que des agences qui venaient de se lancer. Et donc c'était intéressant déjà que tout le monde puisse mettre des visages sur les différents collaborateurs partout en France, mais aussi d'avoir plus de transparence, surtout au niveau des KPI. Donc on était vraiment transparent avec les équipes sur les objectifs, sur les objectifs qui étaient décidés en board avec les fonds, et donc les objectifs à atteindre semaine par semaine, mois par mois, etc.

• Speaker #0

  Est-ce que dans cette phase d'hypercroissance, est-ce qu'il y a eu d'autres choses ? D'autres outils comme les Feedback 360, est-ce qu'il y a eu d'autres choses comme ça qui ont été fondateurs pour vous permettre de gérer cette hypercroissance ? D'un point de vue notamment managérial, de suivre comment ça se passe, peut-être de l'onboarding, ce genre de choses ?

• Speaker #1

  Alors ce qui a été ultra important, nous, c'est d'avoir les... On envoyait les KPI de tous les mois. Tous les mois, on avait un rendez-vous mensuel qui était plus gros que les weekly qu'on faisait où on redescendait. le mois qui avait été effectué, le mois à venir, etc. sur toutes les agences et on prenait tout en compte. C'est-à-dire que ce qui était important pour nous, et là c'était les fondateurs qui présentaient tous les docs, en gros, on avait toutes les équipes et en fait chaque KPI correspondait à certaines équipes et tout le monde était mélangé et il se rendait compte à quel point son métier à son échelle dans sa ville impactait. les chiffres à l'échelle de Smart Renting France. Et ça, ça a changé pas mal la partie cohésion et surtout la partie challenge puisque les gens se sentaient vraiment concernés. Ils se disaient que celui qui gérait le pricing des appartements à Nantes par exemple, s'il prissait mal ses appartements à Nantes, ça allait avoir un impact aussi sur le taux de marge qu'on pouvait avoir à Paris, Bordeaux, etc. en cumulé. le fait de sensibiliser tout le monde à l'échelle du groupe. Même si on était en management décentralisé, c'était important. Et après, sur la partie onboarding, sur l'hypercroissance, non, je pense que ce qui était important, c'est que le plus pertinent, c'était que les personnes passaient vraiment du temps avec les premiers recrues Smart Ranking. Et donc, la culture de l'entreprise était vraiment partagée.

• Speaker #0

  En tout cas, ce que tu t'évoques sur le sujet des KPI, C'est que ça vous a demandé aussi vous d'avoir un vrai suivi de la data pour permettre de la partager à tous et justement que tout le monde se sente parti d'un tout parce que mes actions ont un impact sur d'autres et ça ça nous demande d'avoir une précision dans la data.

• Speaker #1

  On avait de la chance pour le coup, on avait de la chance d'avoir Thibaut qui était sur la partie financière de Smart Trending qui était vraiment à cheval très carré et très à cheval sur tous les KPIs de la boîte et donc on avait des reportings qui étaient ultra quali. et qui intéressait tout le monde. C'était facile de le comprendre et c'était vraiment intéressant. Et puis surtout, ça permettait de mettre tout le monde dans le même bateau. Souvent, on a sous-joint l'équipe en disant, il y a les fondateurs, ils ont des actions dans la boîte, etc. Mais en fait, quand on leur montrait les objectifs qu'on était censé faire et ce qu'on avait réalisé et que la semaine d'après, on avait un board avec nos actionnaires, on leur expliquait que là, on va se faire fumer dans une semaine. Et donc, ils se sentaient aussi concernés par le fait qu'on avait fait un mois pas très correct ou au contraire, on avait fait un super mois, c'était top. Et en fait l'équipe se sentait vraiment concernée par les enjeux et par le fait de réussir à performer. Et je pense que, en tout cas moi du vécu que j'ai, sans parler d'hypercroissance ou de décroissance, mais c'est que la culture d'entreprise passe par la performance. Et ça faut pas l'oublier. C'est-à-dire que c'est super important quand on a une boîte en performance de travailler la culture d'entreprise. Parce que ça va permettre aussi, nous en tout cas c'est ce qui nous a permis de plutôt bien gérer la décroissance. C'était une période qui était horrible et très dure d'un point de vue humain et managérial. Mais en tout cas, parce qu'on a eu cette culture d'entreprise qu'on a pu mettre en place en hypercroissance, la décroissance s'est passée du mieux possible. Quand on voit comment ça s'est passé, ce qui s'est passé, tous les jours je re-signe pour la manière dont ça s'est passé.

• Speaker #0

  En tout cas, je trouve que c'est super intéressant comme message aussi à ceux qui nous écoutent. sur la partie data que tu évoques, c'est finalement pour embarquer les équipes, pour être dans une vision, pour aller aussi vers une construction de culture. Là, la data avait un vrai rôle. C'est réussir à piloter cette data. C'est un truc qu'on demande de plus en plus à certains managers en entreprise. Parfois, c'est porté par les strates au-dessus, parfois non. Quand on a des PME, souvent, on doit se débrouiller. Mais en tout cas, c'est aussi le management tend à aller vers beaucoup plus de suivi qu'IPI. Au-delà de juste avant c'était un peu l'adage de la direction financière.

• Speaker #1

  Oui complètement, mais je pense que pour le coup la période Covid, le sujet du télétravail etc. a aussi accéléré ce côté data, dans le sens où piloter en remote, piloter à distance, aujourd'hui la data c'est des chiffres, il y a des résultats à obtenir, que la personne soit cinq jours en remote ou cinq jours sur place à partir du moment où les objectifs sont atteints.

• Speaker #0

  Mais ça doit permettre de réussir à avoir... Pour ça, pour pouvoir dire ce que tu dis, effectivement, il faut avoir cette data suffisamment précise. Et typiquement, le sujet du télétravail que tu évoques, c'est un sujet sur lequel, souvent, il y a beaucoup de managers qui ont du mal à avoir accès à... OK, qu'est-ce qui se passe pour mon collaborateur quand il est en télétravail ? Est-ce que, oui ou non, il atteint ses objectifs ? Parce qu'il y a un manque de... Les objectifs ne sont pas toujours assez affinés.

• Speaker #1

  Ah, mais c'est très compliqué, je pense. C'est très compliqué d'avoir des objectifs qui soient cohérents dans plein de secteurs. Déterminer les bons objectifs, je pense que c'est compliqué pour tout le monde. Mais oui, et aussi après, il y a plein de choses. Il y a la confiance en certains collaborateurs. Il y a plein de choses qui rentrent en compte. Le travail, ça peut être un long sujet. Nous, chez nous, c'était un gros sujet en tout cas. C'était compliqué. On faisait partie des sociétés qui avaient une partie... Opérationnel, terrain, donc forcément des personnes qui étaient 100% sur le terrain, 100% au bureau quoi, et des personnes qui pouvaient être 100% remote. Et déjà ne serait-ce que pour gérer, par exemple pour gérer la cohésion d'équipe, les personnes qui doivent être 100% au bureau, elles ont du mal parfois à comprendre qu'il y a des personnes qui peuvent travailler, mais partir...

• Speaker #0

  C'est différente de traitement.

• Speaker #1

  C'est différente de traitement. Et ça pour des managers, je pense que c'est compliqué. Moi pour en parler avec pas mal de potes entrepreneurs c'est des gros sujets aussi chez eux quoi Avoir une boîte 100% remote qui est construite telle quelle, c'est facile. Avoir une boîte 100% présentielle qui est construite telle quelle, c'est facile. Avoir, nous en l'occurrence, c'était une boîte qui était 100% présentielle, qui s'est adaptée sur du remote, et c'est pas facile, franchement, c'était compliqué.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a des bonnes pratiques que tu identifies sur, en tant que manager, comment tu expliques, ou quelles règles justement tu dois mettre ? Pour le télétravail ? Je pense que ce serait prétentieux de dire que j'ai des conseils à donner là-dessus parce que nous on n'a pas réussi en tout cas à créer un bon système à ce niveau-là. Et ce qui est compliqué c'est que le management n'est pas une science exacte, l'humain n'est pas une science exacte. Et en fait il y a des personnes qui travaillent beaucoup mieux en télétravail et en fait il y a des personnes qui ne savent pas travailler en télétravail. Et à partir de là, c'est quand même très complexe à gérer. Après, enfin moi, mis à part piloter de la performance, essayer de faire en sorte d'avoir des chiffres où en fait, si la personne est full remote, qu'elle doit être à un de ses objectifs, qu'elle les ait atteints le jeudi soir ou le vendredi soir, si toi tu as mis des objectifs en place et qu'ils sont atteints, à partir de là, c'est OK quoi. Mais il y a plein de gens qui ne raisonnent pas comme ça. Il y a plein de gens qui raisonnent à la performance aussi, et s'ils les a atteints le jeudi soir, c'est que l'objectif n'était pas assez haut, et donc la semaine suivante, il faut les mettre plus haut pour qu'ils aillent chercher. Mais non, pour répondre à ta question, je n'ai pas de best practice, je n'ai pas de bons retours de la part de potes qui me disent « le télétravail c'est facile, moi je travaille comme ça, comme ça, comme ça » . La preuve, il y a plein de boîtes qui continuent le télétravail, il y a plein de boîtes qui sont revenues sur leurs règles, il y a plein de... Chaque semaine, il y a des grosses boîtes qui reviennent sur leur politique de télétravail.

• Speaker #1

  On a encore eu le cas de Société Générale la semaine dernière, on est en juillet, au moment où on enregistre l'épisode.

• Speaker #0

  Donc non mais voilà, donc mon danger n'est pas de... Enfin en tout cas je pense que je ne suis pas la bonne personne pour donner une solution miracle au management en télétravail.

• Speaker #1

  Pas de solution miracle de toute façon comme tu l'as dit. J'interromps quelques instants cette conversation passionnante pour vous préciser que ce podcast... diffusé par MyConnecting. Chez MyConnecting on accompagne vos projets de transformation en intelligence artificielle, management, RSE, QVCT mais également en soft skills, performances commerciales, bureautique et digitales et en langue. Le tout à travers un ADN pédagogique qui tient en trois mots hyperpersonnalisation, accompagnement, performance. Retrouvez toutes les informations pour nous contacter dans la description. Donc ensuite avec une phase d'hyper décroissance Donc elle est arrivée déjà à quel moment ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #0

  Alors nous, l'hyper décroissance de Smart Ranking est arrivée, donc 2020 Covid, comme on disait. On a gardé l'équipe en place, etc. quand il y a eu le premier confinement, parce qu'on pensait, comme à peu près toute la France, qu'on était déconfiné, que le Covid était à nous et que c'était fini. Pour l'anecdote, on a fait un board en fin décembre, qui était le board de clôture de l'année avec nos fonds d'investissement, et où il y a un des board members de nos fonds d'investissement qui nous a dit Par contre les gars, pour vos objectifs, pour le budget l'année prochaine, est-ce que vous avez vu, il y a un virus qui traîne en Chine, etc. Et si tu te souviens, à l'époque, c'était l'époque où il y avait les grèves et surtout les gilets jaunes.

• Speaker #1

  Oui, c'était ça.

• Speaker #0

  Et donc les gilets jaunes, nous, ça nous a énormément impacté, notamment à Paris, parce qu'il y avait 4-5 rues où c'était chaud, où il y avait 2-3 porches qui brûlaient dans la rue, mais tu prenais les médias à l'échelle mondiale, t'avais l'impression que tout Paris était en flamme. Et donc nous, on avait annulation sur annulation. Et du coup, on avait un gros impact sur le taux de remplissage de nos appartements à cause des Gilets jaunes. Et donc, au moment du board, les fonds nous disent « ouais, vous avez vu, il y a un truc en Chine et tout, franchement, la petite grippe, là, on a estimé que ça allait pénaliser nos réservations de, je crois que c'était un peu genre 1 % l'année prochaine » . Et donc là, trois mois après, on ferme. Donc, ouais, donc ça, c'est vraiment exotique. Donc, on a quand même gardé l'équipe. En mai on a gardé l'équipe, on a essayé de bosser un peu l'été et en fait la décision de mettre vraiment l'activité en stand-by on l'a prise en octobre 2020 donc on a quand même un peu bossé l'été, on perdait trop d'argent c'était impossible à gérer. Octobre 2020 et là on a décidé de fermer les agences, de rendre les bureaux, enfin les agences avec Pion-sur-Rue qu'on avait, rendre les locaux et de mettre toute l'équipe en chômage partiel parce qu'on avait plus d'activité. Et après forcément donc déjà les premiers départs ont commencé à ce moment là parce que vu qu'on mettait les gens en chômage partiel sans qu'ils aient de visibilité, il y en a beaucoup qui voulaient bosser en fait et donc ils commençaient à chercher d'autres boulots etc. On n'avait pas de date du tout pour la relance de Smart Rating, c'est à dire que ça dépendait des quatrième, cinquième, sixième vagues etc.

• Speaker #1

  Il y avait très peu de visibilité à cette époque là.

• Speaker #0

  Il y avait très peu de visibilité et donc on a beaucoup de personnes qui sont parties dans la foulée presque donc à partir d'octobre, novembre qui avaient Voir qu'ils cherchaient des gens avant parce que c'était trop... C'était comme nous, il y a un mois où ils bossaient, un mois où ils étaient en chômage partiel, un mois où ils rebossaient et tout, c'était un peu instable. Et donc on a pas mal de gens qui sont partis à ce moment là. Et après les gens sont partis un peu au compte-gouttes. Il y en a certains qui espéraient quand même qu'on relance la boîte, etc. Donc ils sont restés avec nous pas mal de temps, mais en chômage partiel. Et il y en a d'autres qui ont très vite compris que de toute façon, il n'y avait pas de perspective de relance pour l'instant, et donc ils ont pris des boulots de leur côté. Et ce qu'on a mis en place, c'est qu'on accompagnait chaque semaine, au début c'était chaque mois, après c'était chaque semaine, on faisait des visios, donc les fondateurs faisaient des visios avec les collaborateurs. pour comprendre s'ils souhaitaient rester, s'ils voulaient partir et s'ils voulaient partir, quel type de job est-ce qu'ils souhaitaient parce qu'on avait la chance d'avoir des fonds d'investissement qui étaient dans pas mal de startups et notamment des startups qui recrutaient. Qui pouvaient nous remplacer. Exactement, qui pouvaient nous remplacer, certaines personnes. Et donc on a eu des personnes qui ont postulé dans d'autres boîtes directement, qui ont démissionné de chez nous, on a des personnes qui ont monté des boîtes aussi pendant la période du Covid. Et donc voilà, on a eu différents départs mais sur l'ensemble des départs on n'a pas eu de licenciement. C'était que des départs volontaires. Ça s'est fait assez naturellement,

• Speaker #1

  finalement.

• Speaker #0

  Ça s'est fait assez naturellement. C'était quand même long pour nous. Et surtout, c'était très dur moralement parce que c'était des personnes qui avaient du temps recrutées. Donc, ils partaient là. Mais ça s'est fait quand même assez naturellement et plutôt dans une bonne ambiance.

• Speaker #1

  Donc, ça, c'est à partir de 2021. Et ça s'est accéléré sur la fin, c'est ça ?

• Speaker #0

  En fait, ça s'est géré entre octobre 2020 et je dirais... Ouais, milieu d'année 2021 quoi. Milieu d'année 2021, on avait plus personne dans la boîte, on avait uniquement l'équipe technique.

• Speaker #1

  Vous êtes passé de quasiment 100 personnes à...

• Speaker #0

  À un peu moins d'une dizaine.

• Speaker #1

  En du coup l'espace de six mois.

• Speaker #0

  Ouais voilà, ça.

• Speaker #1

  Comment on vit ça justement humainement, bien sûr pour le management, mais pour vous aussi les cofondateurs ?

• Speaker #0

  Bah mal ! Non, on vit ça très mal. D'ailleurs il y a un des fondateurs, Romain, qui était je pense le plus proche de l'équipe qui... qui est parti suite à cette période là parce qu'il était vraiment affecté par les départs et donc on a continué l'aventure à deux après avec Thibault mais Romain est parti fin 2021 il a quitté Smart Lensing mais ouais je pense que ça nous affecte beaucoup quoi ça nous affecte beaucoup surtout que c'est ce que je disais mais on a monté la boîte on était jeunes la plupart des personnes qu'on a recruté au début c'était des amis aujourd'hui ils avaient le même âge que nous on sortait faire la fête ensemble etc donc il y a et cet aspect professionnel où on se dit ok bon bah c'était des bons profils on les a plus et l'aspect aussi personnel où en fait toute notre vie est chamboulée dans le sens où on ne passe plus les moments avec les mêmes personnes, etc. Donc ouais, c'était un moment compliqué et c'est aussi ce qui fait qu'aujourd'hui, ma manière de recruter a changé et je mets plus de distance avec des personnes avec qui je peux bosser potentiellement qu'avant où il y avait vraiment beaucoup de proximité.

• Speaker #1

  Sur cette proximité, qu'est-ce que tu changes aujourd'hui ? Qu'est-ce que tu changerais sur demain, tes futurs recrutements ?

• Speaker #0

  Déjà, j'ai vieilli. Je pense que de base, la proximité est un peu moins d'actualité. Mais non, je pense qu'il y a peut-être un peu plus de distance par rapport au temps hors boulot qu'on passe ensemble. Là, on faisait vraiment des soirées tout le temps ensemble. Nous arrivait de partir en week-end ensemble, etc. Là, ce que je changerais aujourd'hui, c'est que je garderais une relation beaucoup plus professionnelle que ce qu'on avait avant où il n'y avait aucune... séparation entre le produit perso quoi, aucune.

• Speaker #1

  Ce qui a permis à la fois de créer une ADN mais qui a pu causer des difficultés par la suite.

• Speaker #0

  Complètement, c'est sûr que c'est ça qui a permis d'avoir une super culture d'entreprise au début mais c'est ça aussi qui nous a énormément affecté quand on a dû se séparer des personnes pendant le Covid.

• Speaker #1

  Au niveau justement de la communication et de la transparence qu'il y a eu pendant cette période de décroissance ou même cette période de flou en Covid, Comment vous avez justement communiqué ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #0

  Alors nous, chez Smart Rating, on a une politique de transparence, d'information que ce soit sur les chiffres ou sur les prises de décisions. Avec du recul, je pense qu'en période de crise, ce n'est pas forcément pertinent d'être totalement transparent. Je pense qu'il y a des choses qui doivent être dites et d'autres qu'on doit garder pour nous.

• Speaker #1

  Comme par exemple ?

• Speaker #0

  Qu'est-ce que je peux donner comme exemple ? Je n'ai pas d'exemple concret pendant le Covid en tout cas, mais je peux avoir des exemples. Pendant la période qu'on a vécu avant de liquider Smart Ranking, on était dans l'incertitude d'une levée de fonds. Il y a un jour où on levait, un jour où on ne levait plus, etc. Et vu qu'on était très short au niveau du cash, on avait des incertitudes sur les dates à lesquelles on allait payer les salaires. Et donc en fait, on a été transparent au niveau des collaborateurs à ce niveau-là. Et ça a fait flipper tout le monde, ce qui est tout à fait normal. et ça a fait flipper tout le monde alors qu'en fait, c'est juste qu'on n'avait pas l'info. On n'avait pas l'info. Mais c'était un peu pareil pendant le Covid, d'ailleurs, avec le chômage partiel. Il y avait des décalages entre les fonds qu'on avançait et les fonds qui étaient remboursés par l'État, etc. Donc, on n'avait pas forcément toutes les infos. Et le fait d'avoir une communication full transparente à ce niveau-là, je pense que ça nous a plus causé de problèmes que d'amener de valeur.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'au final, vous arriviez toujours à... A rattraper le coup, on va le dire, à peu près en temps et en heure. Mais le fait de laisser un doute dans la tête des gens crée beaucoup plus de stress finalement chez les collaborateurs que de choses.

• Speaker #0

  Oui, ça crée du stress et surtout ça... Ça faisait douter de la capacité de la direction à avoir la bonne stratégie, à prendre les bonnes décisions, etc. Là où je pense que c'est le quotidien de chaque entrepreneur de galérer par moments, mais c'est juste que ce n'est pas forcément bon de le dire tout le temps.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des erreurs que vous avez faites dans cette période de décroissance que tu identifies aujourd'hui, que tu n'aimerais pas forcément refaire si tu devais le refaire ?

• Speaker #0

  Avec du recul, c'est facile de dire qu'on a fait des erreurs à tel ou tel endroit. Après, quand on était la tête dans le guidon et en vivant la période, non, je pense qu'on a plutôt bien géré cette période de décroissance. Après, peut-être, mais ça c'est le recul, enfin aujourd'hui c'est le recul qui fait que je suis en mesure de dire ça, mais peut-être d'avoir plus d'écrits que d'oraux. Voilà, on a eu quelques soucis avec des échanges qui étaient purement à l'oral, et là où en fait avec des écrits, ça nous aurait peut-être évité... Certains problèmes, ou de mettre l'équipe de direction en porte-à-faux vis-à-vis de fonds, vis-à-vis de collaborateurs, etc. Après, c'était je pense aussi notre jeune âge et notre inexpérience qui...

• Speaker #1

  T'as un exemple de situation sur laquelle ça vous a causé des torts d'être trop sur de l'oralité et pas assez de l'écrit ?

• Speaker #0

  Ouais, j'ai un exemple sur le départ d'un city manager dans une ville, qui lui en fait nous a fait part en visio à mes associés et moi, qui avaient le souhait de... Il partait sur un projet, il montait une boîte de son côté. Et donc il avait pour projet de quitter Smart Renting. En fait quand on a fait le point dans la foulée, parce qu'on voulait forcément maîtriser la communication sur des départs qui étaient importants comme ça pour nous, on a fait le point avec son équipe la semaine suivante, quelque chose comme ça. Et en fait devant l'équipe, je pense que c'était pour pas se mettre en porte à faux, il a nié le fait qu'il souhaitait partir. Et donc on s'est rentré dans une situation délicate, un peu délicate, où en fait dans tous les cas... On fermait l'agence puisqu'il y avait le Covid, mais on fermait cette agence avec ce timing-là parce qu'on avait eu la semaine précédente la volonté du Steam Manager de quitter l'agence. Et donc, c'était une situation qui n'était pas cool.

• Speaker #1

  Donc, vous vous annoncez, vous dites, on va fermer l'agence. De toute façon, le Steam Manager part sur d'autres horizons. Et lui vous dit, non, non, moi pas du tout, je n'ai jamais dit ça.

• Speaker #0

  Et donc là on se dit bon...

• Speaker #1

  C'est qui a raison, qui dit vrai, et c'est jugé de confiance. Oui,

• Speaker #0

  et puis au final, ceux qui sont impactés, c'est l'équipe. C'est l'équipe de l'agence, c'est pas... Au contraire, quand on décidait de fermer une agence, c'était... On échange avec le city manager, on essayait de maîtriser la com, d'expliquer pourquoi on fermait, parce qu'on n'avait pas le choix, parce qu'on ne pouvait pas continuer, etc. On essayait de mettre sur des agences qui marchaient. Typiquement l'été, on a fermé d'abord les agences qui fonctionnaient dans le nord. de la France parce qu'on était l'été et qu'on pouvait encore booker des appartements à Marseille, on pouvait encore booker des appartements à Aix-en-Provence, à Toulouse, à Bordeaux, etc. Mais par exemple à Lille, ce qu'on donnait comme exemple, ou Nantes, l'été dans tous les cas c'était des mauvais mois pour Smart Fencing. Donc on faisait le choix de fermer les agences de manière stratégique pour ne pas cramer trop de cash. Et donc quand on fermait une agence, c'était bien sûr qu'on échangeait d'abord avec le Steam Manager pour lui expliquer la situation, pour lui expliquer pourquoi est-ce qu'on fermait. essayer de récupérer aussi des équipes sur d'autres agences, parce que c'est l'objectif pour nous. Et là, du coup, ça ne s'est pas bien passé.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une autre anecdote, d'autres anecdotes qui t'ont marqué dans cette période sur des anecdotes managériales, on va dire ?

• Speaker #0

  Franchement, j'en ai un milliard des anecdotes managériales. Mais il y en a plein que je ne peux pas dire, je pense. Mais il y en a quelques-unes qui ont marqué l'équipe, je pense aussi. Il y en a une qui s'était passée dans une de nos agences où on avait un sales qui était excellent. Et on se rend compte au bout de... Il y avait une carte bleue qui était disponible dans les agences pour notamment ceux qui géraient l'opérationnel pour qu'ils puissent acheter du matériel pour les appartements, etc. Et on se rend compte, je crois que c'était au bout de trois jours, Thibaut qui me dit c'est bizarre, on a des retraits sur telle ville et tout. Donc bon, on se déplace, on va voir la ville en question. Et en fait, c'était le sales qui prenait la carte de la boîte pour retirer du cash tous les jours. Il retirait 1000 euros par jour et en fait, il avait une addiction au casino, une addiction aux jeux d'argent. Et donc il a retiré autour de 3000 euros je crois en tout, pendant trois jours. Il s'est rendu compte qu'on s'était rendu compte de quelque chose donc il est jamais revenu. Et en fait il a disparu le jour le lendemain. Injoignable, etc. Donc on l'a attaqué forcément avec notre avocat pour savoir ce qu'il en était quoi. Et en fait c'est genre six mois plus tard, c'est son frère qui est venu me voir au siège en me disant je suis désolé, on vient d'avoir accès à la boîte mail d'Intel. Il a une addiction aux jeux d'argent. Nous on avait déjà fait une croix sur les 3000€, on s'est dit on va s'en laisser barrer, on sait pas ce qu'il est devenu. Et en fait il a une addiction aux jeux d'argent, donc je viens de le rembourser, il nous a fait un chèque, il nous a expliqué la situation, et voilà quoi. et genre c'était assez dingue on était triste au début parce que c'était un super sales on était ultra déçu de voir qu'il était parti, mais ça faisait partie des anecdotes qui nous ont marqué et qui ont marqué aussi l'agence. Et après, on avait plein d'anecdotes, on faisait des after-work. Qui dit after-work avec une équipe plutôt jeune dit des personnes qui boivent un peu trop. Toujours le sujet de, en after-work, est-ce qu'on est dans le cadre du boulot ou est-ce qu'on est dans le cadre du perso ? Donc pas mal de sujets un peu touchés là-dessus. Et d'autres sujets aussi plus compliqués en entreprise où là... Notre enjeu c'était vraiment plutôt de défendre nos collaborateurs par rapport à des clients qui étaient véhéments ou des choses comme ça. Et ça c'est des belles anecdotes. Oui,

• Speaker #1

  il y en a certaines qu'on ne divulguera pas. Non. Ok, ça roule. Aujourd'hui tu lances un nouveau projet, RIB. Est-ce que tu peux nous en dire un mot sur justement ce que c'est, ce que tu vas faire, comment tu vois aussi le développement de la marque ?

• Speaker #0

  Oui, je lance RIB. Alors rien à voir, puisque j'avais deux boîtes dans le service avant, dans Smart Fencing, et là je lance un produit. Je développe une bière sans alcool pour les sportifs, une bière qui est spécialisée dans la récupération post-effort, récupération et performance. Donc c'est une bière sans alcool, une bière 0-0, qu'on a développée avec un labo dans le nord de la France. En fait la particularité c'est qu'aujourd'hui toutes les bières 0-0 du marché sont désalcoolisées avec un procédé chimique, puis elles sont ré-aromatisées, on rajoute du sucre etc pour que le goût soit quand même bon. Nous on a réussi à trouver une techno qui fait que en fait... on arrive à fermenter la bière sans que l'alcool se développe. Et donc ça permet de la sortir de manière full naturelle, très faible en calories.

• Speaker #1

  Voilà, moins de sucre, tout ça.

• Speaker #0

  Quasiment pas de sucre, très faible en calories. Donc faible en sucre, faible en calories. Et il y a trois produits. On a une qui est une bière basique, 0-0, donc qui a une goût de bière, une bière blonde classique. Il y a une bière qui est enrichie en protéines. Donc il y a 10 grammes de protéines dans la bière, elle est assimilée à 100%. Celle-ci est aromatisée mangue-passion. et il y en a une qui est enrichie en vitamines B, C et D. et qui est aromatisé citron vert fleur de sureau. Et donc, c'est des bières qui vont être distribuées dans des clubs de sport, donc pas que salles de sport qu'on peut connaître de manière classique, mais plutôt des endroits où il y a ce côté social après le sport. Ça peut être club de padel, tennis, golf, escalade, etc. Et dans de la grande surface, mais spécialisée, type Décathlon, Intersport.

• Speaker #1

  D'accord, oui.

• Speaker #0

  Voilà. Donc, c'est un marché qui est ultra intéressant. C'est tout nouveau pour moi, puisque je ne suis pas du tout issu du produit et tout. Mais c'est assez fun de bosser sur un produit, franchement c'est assez cool.

• Speaker #1

  Et donc là, au niveau du déploiement, tu as un peu de visibilité sur les mois à venir ?

• Speaker #0

  Alors là déjà, on a déposé un brevet, ça a pris 7 mois, alors qu'on pensait que ça allait en prendre un ou deux. Et on est en train de terminer les recettes, donc en juillet, la date à laquelle on se parle. Et les produits finis seront dispo. À partir de fin septembre, je pense, et la commercialisation officielle, je la ferai à partir d'octobre 2025.

• Speaker #1

  Très bien. Bon, hâte de goûter ça en tout cas. Si tu avais, pour clôturer un petit peu ce podcast justement, si tu avais un dernier conseil pour un manager qui nous écoute, qui doit gérer une phase de croissance, d'hypercroissance, ou alors une phase d'hyperdécroissance. Voilà, si tu avais un conseil de chaque, ce serait quoi un peu ton dernier mot là-dessus ?

• Speaker #0

  Sur la phase d'hypercroissance, un peu comme ce qu'on disait tout à l'heure, c'est de profiter de cette phase de performance pour cultiver la culture d'entreprise, la cohésion d'équipe et identifier aussi les bons managers, les personnes qui vont pouvoir servir justement de pilier dans le développement de la structure. Assoir aussi, je pense, le poste du... Soit du fondateur, soit du manager comme un poste de leader, c'est important. Moi, j'ai toujours ce sujet d'essayer de leader par l'exemple, de donner l'exemple et tout. Et en phase de croissance et de performance, c'est le bon moment pour adopter le positionnement de leader et de personne qui va plutôt être inspirante vis-à-vis de l'équipe. Et phase de décroissance, paradoxalement, c'est aussi asseoir son leadership dans la phase de décroissance puisque c'est là où c'est le plus compliqué.

• Speaker #1

  Plus de situation de crise quoi.

• Speaker #0

  Exactement. mais donc asseoir son leadership et après c'est de l'empathie c'est de l'écoute c'est pouvoir essayer d'accompagner les personnes le mieux possible et voilà trop bien,

• Speaker #1

  merci beaucoup Théo d'être venu sur le podcast comment on fait si on veut avoir des infos sur toi si on veut te suivre quelque part, sur quoi tu nous renvoies ?

• Speaker #0

  moi LinkedIn, c'est là où je suis le plus actif aujourd'hui, c'est aussi là où les boîtes que j'ai sont les plus représentés. Donc LinkedIn c'est parfait.

• Speaker #1

  On mettra de toute façon tous les liens dans la description.

• Speaker #0

  Super, merci beaucoup.

• Speaker #1

  Merci, salut.

• Speaker #0

  Salut.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté Manager Tout-Terrain. Si l'épisode vous a plu, la première chose à faire est de le dire à l'invité via les réseaux sociaux pour le remercier. Ensuite, vous pouvez vous abonner au podcast et laisser un avis 5 étoiles. Ça nous aide beaucoup pour remonter dans les classements. Le podcast Manager Tout-Terrain est diffusé par MyConnecting, l'organisme de formation qui vous accompagne dans le développement de vos compétences transverses. Vous retrouverez dans la description. toutes les informations pour nous contacter. Et moi, je vous dis à la prochaine !