Meet With - Le podcast de Mitwit | Design organisationnel

Description

Le design organisationnel, ça vous parle ? Derrière ce terme quelque peu barbare se cachent en fait pas mal d’éléments qui, s’ils sont bien maitrisés, peuvent vous aider à proposer un environnement de travail qui répondra aux attentes de vos salariés… Mais aussi aux objectifs de développement que vous vous êtes fixés ! Pour en discuter, j’ai le plaisir d’accueillir dans ce nouvel épisode de « Meet With » Aurélien Georget, co-fondateur de la startup Strapi.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Le design organisationnel, ça vous parle ? Derrière ce terme quelque peu barbare se cachent en fait pas mal d'éléments qui, s'ils sont bien maîtrisés, peuvent vous aider à proposer un environnement de travail qui répondra aux attentes de vos salariés, mais aussi aux objectifs de développement que vous vous êtes fixés. Pour en discuter, j'ai le plaisir d'accueillir dans ce nouvel épisode de MeTweez Aurélien Georget, cofondateur de la startup Strapi. Mais avant d'accueillir notre invité comme il se doit, jingle ! MeTweet fait du podcast et ça s'appelle MeTweeze. La série MeTweeze, c'est l'occasion de découvrir d'autres formes d'organisation d'entreprise à travers l'expérience de ceux qui la mettent à l'œuvre. MeTweeze, c'est 20 minutes d'épisodes qui vous mettent dans la confidence des entreprises nouvelle génération, 20 minutes d'écoute comme si vous preniez un café avec nos invités. Alors, votre MeTweeze, avec ou sans sucre ? Salut Aurélien !
Speaker #1
Salut Guillaume !
Speaker #0
Alors en entreprise, il y a pas mal de modèles organisationnels, il y a le matriciel, le fonctionnel, le divisionnel et pas mal d'autres. Pour quel modèle d'organisation est-ce que tu as opté pour Strapi ?
Speaker #1
Nous, on a plutôt un système, alors je ne sais pas ce qu'il termine exactement ces divisions, divisionnels chez nous, c'est qu'on a des départements, on va avoir un département marketing, un département commercial, un département produit, engineering. Ensuite... On a des équipes plutôt organisées sous forme de squad. C'est un modèle qu'on a allé piquer, qui a été déployé notamment beaucoup par Spotify, mais d'ailleurs qui ne le fait plus réellement aujourd'hui. Mais voilà, le modèle de squad est un modèle où on a des personnes pluricompétentes. On crée de la pluricompétence dans un seul groupe de personnes. On va avoir des personnes qui viennent de la doc, on va avoir des développeurs, on va avoir des designers, des personnes du marketing. On va être tous ensemble sur des sujets communs. Et ça permet de recréer un peu des matrices pour s'assurer que les compétences se croisent et qu'on arrive à avancer le plus vite possible par initiative. C'est comme ça que nous on fonctionne et ça marche plutôt bien et c'est apprécié de tous.
Speaker #0
Et ça, c'est un modèle que tu as pensé initialement ou ça s'est imposé à vous ?
Speaker #1
Très bonne question. En fait, beaucoup de personnes ont l'habitude de travailler comme ça, en tout cas dans le secteur tech. Il n'y a pas de surprise en tout cas. Mais en même temps, on ne se voyait pas de séparer. complètement les départements et de ne pas recroiser les compétences. Après ça crée des phénomènes. Il y a une loi que j'aime beaucoup qui s'appelle la loi de Conway qui t'explique que ton produit à la fin va ressembler à ton organisation. Donc typiquement si tu sens que le design est séparé des personnes qui conçoivent le produit, que les développeurs eux sont séparés des personnes qui conçoivent le design, à la fin ça va se ressentir visuellement, même en termes d'expérience utilisateur dans ton produit. Et du coup, cette loi peut être très forte et ça se voit typiquement dans des grandes suites de produits. On peut prendre Google, on peut voir que certaines parties des produits Google ne sont pas bien intégrées aux autres. C'est simplement parce que les organisations derrière sont complètement séparées également. Et vu qu'il n'y a pas de croisement de pont, du coup, il n'y a pas de pont au niveau du produit parce que les personnes ne se parlent pas. Donc, on évite ça justement. Donc, ça s'est imposé et en même temps, on sait que c'est la bonne manière de faire.
Speaker #0
Donc, pour toi, en tout cas, l'idéal, ce serait de jongler un petit peu entre tous ces modèles. entre ces différents modèles en fonction de tes enjeux ?
Speaker #1
Exactement. Et je pense qu'il faut être flexible. En tout cas, nous, les sujets d'organisation, on y repense souvent. Est-ce que là, on a la meilleure organisation pour atteindre l'objectif qui a été défini par l'entreprise ? Je te prends un exemple très concret. Là, on est en train de travailler sur des sujets d'IA, d'intelligence artificielle. C'est vraiment des sujets de recherche. Donc, on n'est pas dans un fonctionnement comme on a l'habitude de le faire, où il y a d'abord, on conçoit le design, ensuite, on développe, ensuite, on prépare le marketing en parallèle et puis, on communique auprès de nos utilisateurs. Là, il y a peu de design, on est vraiment sur de l'ingénierie, de la recherche, du développement. Du coup, là, on extrait des développeurs de squad et puis on crée un petit laboratoire autour de l'IA. Donc voilà, ça n'a rien à voir, c'est tout nouveau. Et je pense qu'il faut savoir s'adapter parce qu'il faut réagir et il faut qu'une organisation reste agile en réalité.
Speaker #0
Alors là, tu parles justement de travail en équipe. Les gens doivent travailler ensemble, évidemment, surtout sur des projets aussi ambitieux. Comment tu favorises justement cette collaboration, le fait de travailler ensemble ? personnalités différentes au sein de l'équipe ? Comment tu fais pour articuler tout ça ? Parce que tu es un peu le chef d'orchestre en tant que dirigeant de Strapit.
Speaker #1
Il y a des outils qui favorisent la collaboration. Notion en est un, il y a du temps réel. Miro en est un autre pour faire des schémas tous ensemble. Miro est vraiment très fort sur ces aspects de collaboration. Évidemment, on a des outils de gestion complètement en ligne. Je pense à Elira aussi. On fit là aussi qu'il y a un outil de design qui permet de collaborer à plusieurs par des commentaires. Il faut vraiment utiliser des outils de de collaboration. Ces outils-là permettent de collaborer, mais ne permettent pas de collaborer sur des aspects très créatifs. Donc ensuite, c'est... On en avait déjà parlé, mais de la mise en place de séminaires, de rencontres, de faire en sorte que les équipes aillent ensemble à des conférences, même si c'est travailler à distance, et se faire rencontrer. Il n'y a pas d'autre choix.
Speaker #0
Ok, je crois qu'on en avait parlé effectivement sur l'épisode sur la marque employeur. J'invite les auditeurs et les auditrices à consulter cet épisode passionnant aussi. Alors, on parle beaucoup de sentiments d'appartenance en entreprise. C'est quelque chose que beaucoup de boîtes ont envie de développer. Comment est-ce qu'on développe ce sentiment d'appartenance à une boîte ? Ce n'est pas forcément évident, de prime abord.
Speaker #1
Il y a un terme, c'est un terme anglais, on appelle ça empower Je ne sais pas comment exactement le traduire en français. En fait, il faut que les personnes qui ont une autonomie, une confiance, du leadership, à partir de là, elles vont pouvoir avoir leur propre initiative, elles vont pouvoir impacter à leur manière l'entreprise, l'organisation. Et ça, ça va fortement participer à ce sujet d'appartenance parce qu'en fait, elles se sentent impactantes. Et donc, du coup, quand on n'en a pas quelque part, on se sent utile et on fait partie de cet ensemble qui progresse. faire une direction commune. Donc ça, c'est un point qui me paraît le plus important. Puis après, il faut créer ces liens entre les personnes. C'est pour ça qu'on a ce double séminaire maintenant, puis qu'on les encourage aussi à se voir. C'est pour ça qu'on garde un coworking aussi chez MeTweet dans le cœur du Marais, parce que c'est là et typiquement aujourd'hui, c'est depuis là-bas que j'enregistre cet épisode. Et voilà, je sais qu'il y a des collègues qui vont venir travailler aujourd'hui ici. Puis voilà, on va discuter et créer des liens. Et ça, c'est capable. toute moyen, je pense que tout faire en ligne c'est illusoire.
Speaker #0
Voilà un espace de travail d'ailleurs qui est ultra sympa, une bonne partie de la série vidéo que j'invite justement nos auditeurs et nos auditrices à consulter également. Alors tu parlais justement d'autonomie, si on met justement cette autonomie en parallèle de la collaboration, du fait de travailler en équipe c'est quand même pas évident de jongler entre les deux. Comment est-ce qu'on fait justement pour s'assurer de cet équilibre entre autonomie et collectif ?
Speaker #1
C'est un contrat quasiment de confiance qu'on se donne au début. En effet, on est tous en télétravail, on est tous autonomes, on est tous adultes et matures. On est autonomes dans l'organisation de son temps. Malgré tout, il y a des contraintes qui sont communes. Si l'équipe doit se réunir pour discuter d'un sujet à 10h demain, tout le monde fait en sorte d'être là à 10h demain. Il y a des horaires de travail où on doit se rendre flexible et en même temps, son agenda reste flexible. C'est vrai que c'est un jonglage. Nous, ce qu'on... Ce qu'on recommande et ce qu'on demande aux personnes qui travaillent chez Strapi, c'est si vous avez un train ou vous avez un rendez-vous chez le docteur en plein milieu de votre journée, vous avertissez à minimum votre squad, donc le groupe de travail avec lequel vous êtes, pour qu'ils soient au courant, c'est pour ça que vous ne répondez pas. Vous, vous avez un temps de réponse plus long, vous êtes limité dans vos réponses, que vous pouvez justement répondre par téléphone. Voilà, c'est prévenir, c'est le mettre dans son agenda, c'est le faire de manière transparente et publique. Si on voit dans l'agenda, ah, telle personne prend le train à telle heure, ok, on n'est pas surpris qu'on n'ait pas de réponse, et ça c'est cool. Et en même temps, quand il y a des abus, c'est le groupe naturellement qui s'auto-régule. C'est quelque chose qu'on a découvert qui est assez intéressant. C'est qu'il n'y a pas tant besoin, voire pas du tout, de faire ce qu'on peut appeler la police. Il dira, là, tu abuses, tu prends trois trains dans la journée, tu n'es jamais dispo. En fait, c'est le groupe naturellement qui va se plaindre. La personne dit, en fait, on ne peut pas avancer, tu n'es jamais là, tu n'es pas là au bon moment. Change ta façon de t'organiser, ça ne fonctionne pas. Mais tu sènes toute la boîte et du coup, on ne pourra pas atteindre l'objectif. Donc si les objectifs sont clairs. Tout le monde les comprend, ils veulent tous y arriver parce que leur carrière en dépend, parfois leur promotion en dépend, et même leur satisfaction en dépend. Si il y en a un qui freine le groupe, en fait, il va se faire rappeler par le groupe lui-même. Il n'y a même pas besoin que ce soit les managers.
Speaker #0
Justement, j'allais aborder ce sujet des tensions qui pourraient exister au sein de l'équipe, mais à partir du moment où tu fixes des objectifs clairs au départ, qui sont partagés par l'équipe, finalement, tu désamorces ces tensions, ces désaccords.
Speaker #1
Et une bonne culture du feedback. Très important, c'est-à-dire que les personnes n'aient pas peur de se partager ces points qui les embêtent. Nous, on encourage tout le temps, et il y en a toutes les semaines, il va y avoir une personne qui va se plaindre du comportement d'une personne, mais en même temps, elle va tout de suite lui remonter. Et il y a cette discussion, et c'est fait dans la bienveillance, c'est fait de manière non violente, et tout le monde comprend.
Speaker #0
Donc en fait, c'est vraiment de créer un sentiment de confiance au sein de l'équipe pour que chacun, chacune puisse s'exprimer sans peur, sans crainte. Ok, je comprends l'idée, hyper intéressant. Alors au niveau des parties prenantes, c'est vrai que quand on parle de design organisationnel, on parle aussi de parties prenantes, de types d'interlocuteurs avec lesquels on échange régulièrement. Avec qui vous échangez-vous régulièrement à l'externe ? C'est classique, peut-être clients, fournisseurs, investisseurs,
Speaker #1
je ne sais pas. Ça dépend, il va y avoir des fréquences différentes. Les investisseurs, le CEO va leur parler quasiment toutes les deux semaines, mais pour faire des petits points ou traiter quelques sujets. Mais sinon, on en a un. On appelle un board meeting, donc une réunion avec les investisseurs et les fondateurs qui a lieu tous les trois mois. On a des contacts réguliers à minimum mensuel avec nos partenaires. et puis tous les jours on va parler à un de nos partenaires et nos clients et nos utilisateurs c'est tous les jours. Et ça c'est quelque chose d'intéressant qu'on a mis en place et s'il y a des équipes produits qui nous utilisent, quelque chose qui marque très bien maintenant, c'est d'inviter les équipes produits engineering lors des réunions avec les équipes commerciales qui elles rencontrent les clients et même si on reste silencieux pendant ces appels là, ça permet d'en apprendre beaucoup et ça permet d'en faire aussi énormément parce que les équipes sales finalement, commerciales, c'est celles qui voient le plus nos clients et voilà, c'était un petit tips.
Speaker #0
Ok super merci pour le partage en tout cas et est-ce que justement ces parties prenantes externes vous les impliquez dans vos décisions stratégiques, est-ce que vous vous inspirez ou même tout simplement de leur retour ?
Speaker #1
On n'a pas de conseils organisés avec nos clients en particulier mais la façon dont fonctionne une équipe produit ou une entreprise qui est très orientée sur le produit c'est de sans cesse parler à ses clients donc en fait quand même toute la décision soit influencée par leurs besoins pas nécessairement parce qu'ils demandent Ça c'est important de nuancer le besoin et la demande. C'est-à-dire que très souvent les gens vont demander des choses précises. Et en fait, ce n'est pas forcément la meilleure solution à leur problème. Et c'est là que tout l'enjeu d'avoir une équipe produit, c'est vraiment comprendre le besoin. Et en fait, nous on va régler le problème correctement, plutôt que finalement livrer ce qu'eux ils attendent. Alors que ça ne va peut-être pas forcément nécessairement régler leur problème. Mais non, ils sont dans toutes nos décisions. Après, sur des aspects produits, ça ne va pas avoir d'impact forcément très fort sur les aspects organisationnels, sauf si on voit qu'on est en difficulté de délivrer la valeur, de leur parler assez régulièrement. Là, on va changer l'organisation pour s'adapter aux besoins. Mais c'est plutôt sur les changements dont eux, ils ont besoin vis-à-vis du produit qu'ils utilisent.
Speaker #0
Il y a un sujet que j'aime beaucoup aborder, c'est celui du leadership. Le leadership, c'est quand même une notion assez barbare. Pour toi, qu'est-ce que c'est qu'un bon leader ? parce qu'en fait on voit des leaders,
Speaker #1
on entend parler vraiment partout dans la presse etc et des leaders il en existe certainement tout un tas on en voit beaucoup sur les réseaux et d'ailleurs ceux qu'on voit sur les réseaux ne sont pas forcément les meilleurs finalement les meilleurs leaders sont ceux qu'on voit le moins parce que c'est ceux qui bossent j'aime bien la définition la définition que vous avez bien donnée c'est un bon leader c'est quelqu'un qui est déjà le lead du team dans son poste Pour moi, un bon leader, ce n'est pas une personne qui est nécessairement un excellent manager, c'est une personne qui est aussi capable de faire le travail qu'il demande. Pour moi, le très important, c'est d'être légitime, parce qu'on est capable de faire le travail des personnes de notre équipe. Ensuite, c'est une personne qui est beaucoup plus à l'écoute dans le support, qui est là pour aider, accompagner, soutenir sans limite son équipe. C'est vraiment comme ça que je le vois. Ce n'est pas une personne qui est là pour diriger. Je pense que tout le monde n'a pas de leadership. Ça se travaille, par contre. On peut tous en gagner, mais pour moi, ça se gagne par le fait qu'on est légitime, qu'on est quand même bon communicant et qu'on est là pour aider ses équipes tout en sachant faire du feedback, parfois constructif, dire les choses, mais toujours de manière bienveillante. C'est comme ça que je vois ce poste. Ok,
Speaker #0
super intéressant. Est-ce que c'est quelque chose qui est de l'ordre de l'inné ou est-ce que tu peux former justement tes équipes pour qu'elles deviennent leaders au sein de l'entreprise ? Et d'ailleurs, deuxième question, j'en profite, est-ce qu'on peut avoir plusieurs leaders au sein d'une même boîte ? Oui. Donc, le premier volet, on va dire formation ou est-ce que c'est inné ? Et puis, est-ce qu'on peut avoir plusieurs leaders au sein d'une même boîte ou c'est problématique ?
Speaker #1
Il faut avoir un charisme, une capacité de communication et des compétences exceptionnelles sur cet aspect-là qui crée tout de suite ce charisme ou cette aura qui est parfois nécessaire. pour influencer, pour donner une direction. Il y a des personnes qui sont très claires dans leurs propos, d'autres qui sont très brouillonnes. Donc oui, il y a une partie des personnes qui naissent et qui sont talent de manière innée, mais je pense quand même que tous travaillent. En effet, il y a des personnes, pour devenir d'excellentes leaders, ils sont capables de le faire en deux ans et d'autres, il va leur falloir dix ans parce qu'en fait, sur la communication, ils sont à la ramasse. Sur ce qu'on appelle les... les compétences douces, les soft skills, d'être patient, de savoir prendre sur soi, eh bien, il y a du travail. Et ça, c'est dur de travailler sur ces aspects-là parce que c'est lié à son caractère, c'est lié à son éducation, c'est lié parfois à son enfance, au contexte dans lequel on vit, la ville dans laquelle on vit. Je pense qu'à Paris, on est un peu plus tendu que dans notre ville.
Speaker #0
Ça, c'est un breton qui parle.
Speaker #1
Je le précise. Pour moi, il faut plusieurs leaders. Parfois, pas forcément dans le... Il y a différents niveaux de leadership. Je peux prendre les choses pour lesquelles je connais, puisque c'est mon domaine, mais c'est-à-dire qu'on peut totalement avoir une équipe produit, un directeur produit, une directrice produit, qui trace une stratégie, qui trace une direction avec ses équipes, et dans cette équipe produit aussi, avoir des leaders identifiés, qui sont plutôt des relais pour réinfuser. à la direction pour censé être rappelé pourquoi on fait les choses et qui sont moi qui servent de relais qui influe sur les designers sur les développeurs il faut plusieurs niveaux de leadership et pour moi il faut des leaders dans chaque département c'est nécessaire il faut une personne qui donne un axe une direction parce que finalement évidemment on travaille tous pour obtenir un salaire c'est important mais c'est tellement beaucoup plus puissant et on est capable d'obtenir beaucoup plus de toutes les personnes d'entreprise quand elles savent pourquoi elles font les choses. Et dès qu'on a ce contexte du pourquoi, je fais ça parce que je suis en train de résoudre le problème de ces clients-là et ces clients-là, s'ils arrivent à résoudre ce problème, demain, ils vont être capables de beaucoup mieux communiquer ou être capables, j'espère, de régler des problèmes de santé. Tout de suite, ça donne un sens. Et dès qu'on a ce sens-là, on est capable de se donner une manière peut-être beaucoup plus intensive dans ce qu'on fait. Et puis, on fait vraiment la bonne chose quand on a un problème très précis et on se souvient du pourquoi. Et on n'est plus là juste à travailler pour gagner son salaire, on travaille pour résoudre un problème. Et là, c'est vraiment, on a tout gagné dans une organisation quand les personnes sont là pour une mission.
Speaker #0
Super intéressant. Alors en fait, je ne pourrais pas conclure cet épisode du design organisationnel sans parler environnement de travail. En gros, qu'est-ce qu'un bon environnement de travail ? Une fois qu'on a parlé de tout ça, de leadership, on a parlé de structure, d'organisation de l'entreprise, on a parlé de collectivité, collectif versus autonomie, etc. Il y a quand même ce sujet de l'environnement de travail qui est un peu au cœur de tout ça et qui, logiquement, rime avec satisfaction ou d'ailleurs insatisfaction des salariés. Quels sont pour toi, Aurélien, les essentiels d'un bon environnement de travail ?
Speaker #1
J'irais déjà du télétravail.
Speaker #0
De la part d'un dirigeant, c'est assez rare de l'entendre en ce moment.
Speaker #1
Important dans l'état d'esprit des personnes qui rentrent sur le marché de l'emploi. Donc oui, du télétravail, à 100% ou de manière majoritaire, j'irais. Un environnement où la bienveillance est de mise, super important. On a tous des vies personnelles, on est tous impactés par notre quotidien et ça se reflète au travail. On doit être complètement à l'aise avec ça, qu'il y ait des personnes qui ne soient pas à fond certains jours, qu'il y ait besoin de se reposer, que les personnes n'aient pas tous le même niveau d'acceptance de stress. ou d'intensité de travail et que du coup voilà les personnes sont capables de fournir plus à des moments de leur vie que d'autres c'est ok donc vraiment on travaille dans cet environnement là la communication non violente c'est important mais je quand même nuancerais avec le fait qu'on doit être capable de se faire une communication non violente ça veut pas dire qu'on est incapable de se faire du feedback constructif on doit être en capacité de critiquer le travail des autres et notre travail n'est pas notre personne donc savoir dissocier là dessus donc Pour moi, une entreprise qui est excellente, c'est qu'elle arrive à faire comprendre à ses salariés que le travail qu'ils fournissent n'est pas les personnes qu'ils sont. Quand ils ont gagné ça, ils sont capables de mettre en place une culture de feedback très forte dans un cadre bienveillant. Et si possible, j'irais en télétravail. Et une fois qu'on est dans ces conditions-là, c'est quand même vachement plaisant de travailler. Parce qu'on ne doit pas venir avec la boule au ventre. Et puis, une équipe RH extrêmement présente. C'est important qu'il y ait une confiance qui soit forte envers les RH pour que n'importe qui puisse venir se plaindre dès qu'il y a un comportement déplacé et puis être intraitable sur tout comportement qui n'a pas sa place au travail. Ça, ça vient des équipes leadership et RH, mais on ne doit pas laisser quoi que ce soit se passer vis-à-vis de sexisme, de racisme, mais j'en passe. Ça, c'est tolérance zéro sur tous ces sujets-là.
Speaker #0
Ok, écoute, en tout cas, je trouve qu'on a... bien posé le cadre d'un bon design organisationnel avec toi Aurélien, merci beaucoup d'avoir été aussi clair, aussi transparent sur tous ces sujets, parce que c'est pas forcément évident de dévoiler tout ça dans un épisode de podcast, donc franchement merci, c'était hyper intéressant
Speaker #1
Avec plaisir Guillaume.
Speaker #0
Merci Aurélien, à bientôt
Speaker #1
Ciao
Speaker #0
Vous venez d'écouter un épisode de MeTweeze, le podcast de MeTweet qui vous invite à découvrir le monde de l'entreprise à travers l'expérience de ceux qui la mettent à l'œuvre. On espère que ça vous a plu et on a hâte de vous retrouver sur notre prochain épisode de MeTweeze, avec ou sans sous. Ah, et au fait, n'oubliez pas de vous abonner !

Description

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Le design organisationnel, ça vous parle ? Derrière ce terme quelque peu barbare se cachent en fait pas mal d'éléments qui, s'ils sont bien maîtrisés, peuvent vous aider à proposer un environnement de travail qui répondra aux attentes de vos salariés, mais aussi aux objectifs de développement que vous vous êtes fixés. Pour en discuter, j'ai le plaisir d'accueillir dans ce nouvel épisode de MeTweez Aurélien Georget, cofondateur de la startup Strapi. Mais avant d'accueillir notre invité comme il se doit, jingle ! MeTweet fait du podcast et ça s'appelle MeTweeze. La série MeTweeze, c'est l'occasion de découvrir d'autres formes d'organisation d'entreprise à travers l'expérience de ceux qui la mettent à l'œuvre. MeTweeze, c'est 20 minutes d'épisodes qui vous mettent dans la confidence des entreprises nouvelle génération, 20 minutes d'écoute comme si vous preniez un café avec nos invités. Alors, votre MeTweeze, avec ou sans sucre ? Salut Aurélien !
Speaker #1
Salut Guillaume !
Speaker #0
Alors en entreprise, il y a pas mal de modèles organisationnels, il y a le matriciel, le fonctionnel, le divisionnel et pas mal d'autres. Pour quel modèle d'organisation est-ce que tu as opté pour Strapi ?
Speaker #1
Nous, on a plutôt un système, alors je ne sais pas ce qu'il termine exactement ces divisions, divisionnels chez nous, c'est qu'on a des départements, on va avoir un département marketing, un département commercial, un département produit, engineering. Ensuite... On a des équipes plutôt organisées sous forme de squad. C'est un modèle qu'on a allé piquer, qui a été déployé notamment beaucoup par Spotify, mais d'ailleurs qui ne le fait plus réellement aujourd'hui. Mais voilà, le modèle de squad est un modèle où on a des personnes pluricompétentes. On crée de la pluricompétence dans un seul groupe de personnes. On va avoir des personnes qui viennent de la doc, on va avoir des développeurs, on va avoir des designers, des personnes du marketing. On va être tous ensemble sur des sujets communs. Et ça permet de recréer un peu des matrices pour s'assurer que les compétences se croisent et qu'on arrive à avancer le plus vite possible par initiative. C'est comme ça que nous on fonctionne et ça marche plutôt bien et c'est apprécié de tous.
Speaker #0
Et ça, c'est un modèle que tu as pensé initialement ou ça s'est imposé à vous ?
Speaker #1
Très bonne question. En fait, beaucoup de personnes ont l'habitude de travailler comme ça, en tout cas dans le secteur tech. Il n'y a pas de surprise en tout cas. Mais en même temps, on ne se voyait pas de séparer. complètement les départements et de ne pas recroiser les compétences. Après ça crée des phénomènes. Il y a une loi que j'aime beaucoup qui s'appelle la loi de Conway qui t'explique que ton produit à la fin va ressembler à ton organisation. Donc typiquement si tu sens que le design est séparé des personnes qui conçoivent le produit, que les développeurs eux sont séparés des personnes qui conçoivent le design, à la fin ça va se ressentir visuellement, même en termes d'expérience utilisateur dans ton produit. Et du coup, cette loi peut être très forte et ça se voit typiquement dans des grandes suites de produits. On peut prendre Google, on peut voir que certaines parties des produits Google ne sont pas bien intégrées aux autres. C'est simplement parce que les organisations derrière sont complètement séparées également. Et vu qu'il n'y a pas de croisement de pont, du coup, il n'y a pas de pont au niveau du produit parce que les personnes ne se parlent pas. Donc, on évite ça justement. Donc, ça s'est imposé et en même temps, on sait que c'est la bonne manière de faire.
Speaker #0
Donc, pour toi, en tout cas, l'idéal, ce serait de jongler un petit peu entre tous ces modèles. entre ces différents modèles en fonction de tes enjeux ?
Speaker #1
Exactement. Et je pense qu'il faut être flexible. En tout cas, nous, les sujets d'organisation, on y repense souvent. Est-ce que là, on a la meilleure organisation pour atteindre l'objectif qui a été défini par l'entreprise ? Je te prends un exemple très concret. Là, on est en train de travailler sur des sujets d'IA, d'intelligence artificielle. C'est vraiment des sujets de recherche. Donc, on n'est pas dans un fonctionnement comme on a l'habitude de le faire, où il y a d'abord, on conçoit le design, ensuite, on développe, ensuite, on prépare le marketing en parallèle et puis, on communique auprès de nos utilisateurs. Là, il y a peu de design, on est vraiment sur de l'ingénierie, de la recherche, du développement. Du coup, là, on extrait des développeurs de squad et puis on crée un petit laboratoire autour de l'IA. Donc voilà, ça n'a rien à voir, c'est tout nouveau. Et je pense qu'il faut savoir s'adapter parce qu'il faut réagir et il faut qu'une organisation reste agile en réalité.
Speaker #0
Alors là, tu parles justement de travail en équipe. Les gens doivent travailler ensemble, évidemment, surtout sur des projets aussi ambitieux. Comment tu favorises justement cette collaboration, le fait de travailler ensemble ? personnalités différentes au sein de l'équipe ? Comment tu fais pour articuler tout ça ? Parce que tu es un peu le chef d'orchestre en tant que dirigeant de Strapit.
Speaker #1
Il y a des outils qui favorisent la collaboration. Notion en est un, il y a du temps réel. Miro en est un autre pour faire des schémas tous ensemble. Miro est vraiment très fort sur ces aspects de collaboration. Évidemment, on a des outils de gestion complètement en ligne. Je pense à Elira aussi. On fit là aussi qu'il y a un outil de design qui permet de collaborer à plusieurs par des commentaires. Il faut vraiment utiliser des outils de de collaboration. Ces outils-là permettent de collaborer, mais ne permettent pas de collaborer sur des aspects très créatifs. Donc ensuite, c'est... On en avait déjà parlé, mais de la mise en place de séminaires, de rencontres, de faire en sorte que les équipes aillent ensemble à des conférences, même si c'est travailler à distance, et se faire rencontrer. Il n'y a pas d'autre choix.
Speaker #0
Ok, je crois qu'on en avait parlé effectivement sur l'épisode sur la marque employeur. J'invite les auditeurs et les auditrices à consulter cet épisode passionnant aussi. Alors, on parle beaucoup de sentiments d'appartenance en entreprise. C'est quelque chose que beaucoup de boîtes ont envie de développer. Comment est-ce qu'on développe ce sentiment d'appartenance à une boîte ? Ce n'est pas forcément évident, de prime abord.
Speaker #1
Il y a un terme, c'est un terme anglais, on appelle ça empower Je ne sais pas comment exactement le traduire en français. En fait, il faut que les personnes qui ont une autonomie, une confiance, du leadership, à partir de là, elles vont pouvoir avoir leur propre initiative, elles vont pouvoir impacter à leur manière l'entreprise, l'organisation. Et ça, ça va fortement participer à ce sujet d'appartenance parce qu'en fait, elles se sentent impactantes. Et donc, du coup, quand on n'en a pas quelque part, on se sent utile et on fait partie de cet ensemble qui progresse. faire une direction commune. Donc ça, c'est un point qui me paraît le plus important. Puis après, il faut créer ces liens entre les personnes. C'est pour ça qu'on a ce double séminaire maintenant, puis qu'on les encourage aussi à se voir. C'est pour ça qu'on garde un coworking aussi chez MeTweet dans le cœur du Marais, parce que c'est là et typiquement aujourd'hui, c'est depuis là-bas que j'enregistre cet épisode. Et voilà, je sais qu'il y a des collègues qui vont venir travailler aujourd'hui ici. Puis voilà, on va discuter et créer des liens. Et ça, c'est capable. toute moyen, je pense que tout faire en ligne c'est illusoire.
Speaker #0
Voilà un espace de travail d'ailleurs qui est ultra sympa, une bonne partie de la série vidéo que j'invite justement nos auditeurs et nos auditrices à consulter également. Alors tu parlais justement d'autonomie, si on met justement cette autonomie en parallèle de la collaboration, du fait de travailler en équipe c'est quand même pas évident de jongler entre les deux. Comment est-ce qu'on fait justement pour s'assurer de cet équilibre entre autonomie et collectif ?
Speaker #1
C'est un contrat quasiment de confiance qu'on se donne au début. En effet, on est tous en télétravail, on est tous autonomes, on est tous adultes et matures. On est autonomes dans l'organisation de son temps. Malgré tout, il y a des contraintes qui sont communes. Si l'équipe doit se réunir pour discuter d'un sujet à 10h demain, tout le monde fait en sorte d'être là à 10h demain. Il y a des horaires de travail où on doit se rendre flexible et en même temps, son agenda reste flexible. C'est vrai que c'est un jonglage. Nous, ce qu'on... Ce qu'on recommande et ce qu'on demande aux personnes qui travaillent chez Strapi, c'est si vous avez un train ou vous avez un rendez-vous chez le docteur en plein milieu de votre journée, vous avertissez à minimum votre squad, donc le groupe de travail avec lequel vous êtes, pour qu'ils soient au courant, c'est pour ça que vous ne répondez pas. Vous, vous avez un temps de réponse plus long, vous êtes limité dans vos réponses, que vous pouvez justement répondre par téléphone. Voilà, c'est prévenir, c'est le mettre dans son agenda, c'est le faire de manière transparente et publique. Si on voit dans l'agenda, ah, telle personne prend le train à telle heure, ok, on n'est pas surpris qu'on n'ait pas de réponse, et ça c'est cool. Et en même temps, quand il y a des abus, c'est le groupe naturellement qui s'auto-régule. C'est quelque chose qu'on a découvert qui est assez intéressant. C'est qu'il n'y a pas tant besoin, voire pas du tout, de faire ce qu'on peut appeler la police. Il dira, là, tu abuses, tu prends trois trains dans la journée, tu n'es jamais dispo. En fait, c'est le groupe naturellement qui va se plaindre. La personne dit, en fait, on ne peut pas avancer, tu n'es jamais là, tu n'es pas là au bon moment. Change ta façon de t'organiser, ça ne fonctionne pas. Mais tu sènes toute la boîte et du coup, on ne pourra pas atteindre l'objectif. Donc si les objectifs sont clairs. Tout le monde les comprend, ils veulent tous y arriver parce que leur carrière en dépend, parfois leur promotion en dépend, et même leur satisfaction en dépend. Si il y en a un qui freine le groupe, en fait, il va se faire rappeler par le groupe lui-même. Il n'y a même pas besoin que ce soit les managers.
Speaker #0
Justement, j'allais aborder ce sujet des tensions qui pourraient exister au sein de l'équipe, mais à partir du moment où tu fixes des objectifs clairs au départ, qui sont partagés par l'équipe, finalement, tu désamorces ces tensions, ces désaccords.
Speaker #1
Et une bonne culture du feedback. Très important, c'est-à-dire que les personnes n'aient pas peur de se partager ces points qui les embêtent. Nous, on encourage tout le temps, et il y en a toutes les semaines, il va y avoir une personne qui va se plaindre du comportement d'une personne, mais en même temps, elle va tout de suite lui remonter. Et il y a cette discussion, et c'est fait dans la bienveillance, c'est fait de manière non violente, et tout le monde comprend.
Speaker #0
Donc en fait, c'est vraiment de créer un sentiment de confiance au sein de l'équipe pour que chacun, chacune puisse s'exprimer sans peur, sans crainte. Ok, je comprends l'idée, hyper intéressant. Alors au niveau des parties prenantes, c'est vrai que quand on parle de design organisationnel, on parle aussi de parties prenantes, de types d'interlocuteurs avec lesquels on échange régulièrement. Avec qui vous échangez-vous régulièrement à l'externe ? C'est classique, peut-être clients, fournisseurs, investisseurs,
Speaker #1
je ne sais pas. Ça dépend, il va y avoir des fréquences différentes. Les investisseurs, le CEO va leur parler quasiment toutes les deux semaines, mais pour faire des petits points ou traiter quelques sujets. Mais sinon, on en a un. On appelle un board meeting, donc une réunion avec les investisseurs et les fondateurs qui a lieu tous les trois mois. On a des contacts réguliers à minimum mensuel avec nos partenaires. et puis tous les jours on va parler à un de nos partenaires et nos clients et nos utilisateurs c'est tous les jours. Et ça c'est quelque chose d'intéressant qu'on a mis en place et s'il y a des équipes produits qui nous utilisent, quelque chose qui marque très bien maintenant, c'est d'inviter les équipes produits engineering lors des réunions avec les équipes commerciales qui elles rencontrent les clients et même si on reste silencieux pendant ces appels là, ça permet d'en apprendre beaucoup et ça permet d'en faire aussi énormément parce que les équipes sales finalement, commerciales, c'est celles qui voient le plus nos clients et voilà, c'était un petit tips.
Speaker #0
Ok super merci pour le partage en tout cas et est-ce que justement ces parties prenantes externes vous les impliquez dans vos décisions stratégiques, est-ce que vous vous inspirez ou même tout simplement de leur retour ?
Speaker #1
On n'a pas de conseils organisés avec nos clients en particulier mais la façon dont fonctionne une équipe produit ou une entreprise qui est très orientée sur le produit c'est de sans cesse parler à ses clients donc en fait quand même toute la décision soit influencée par leurs besoins pas nécessairement parce qu'ils demandent Ça c'est important de nuancer le besoin et la demande. C'est-à-dire que très souvent les gens vont demander des choses précises. Et en fait, ce n'est pas forcément la meilleure solution à leur problème. Et c'est là que tout l'enjeu d'avoir une équipe produit, c'est vraiment comprendre le besoin. Et en fait, nous on va régler le problème correctement, plutôt que finalement livrer ce qu'eux ils attendent. Alors que ça ne va peut-être pas forcément nécessairement régler leur problème. Mais non, ils sont dans toutes nos décisions. Après, sur des aspects produits, ça ne va pas avoir d'impact forcément très fort sur les aspects organisationnels, sauf si on voit qu'on est en difficulté de délivrer la valeur, de leur parler assez régulièrement. Là, on va changer l'organisation pour s'adapter aux besoins. Mais c'est plutôt sur les changements dont eux, ils ont besoin vis-à-vis du produit qu'ils utilisent.
Speaker #0
Il y a un sujet que j'aime beaucoup aborder, c'est celui du leadership. Le leadership, c'est quand même une notion assez barbare. Pour toi, qu'est-ce que c'est qu'un bon leader ? parce qu'en fait on voit des leaders,
Speaker #1
on entend parler vraiment partout dans la presse etc et des leaders il en existe certainement tout un tas on en voit beaucoup sur les réseaux et d'ailleurs ceux qu'on voit sur les réseaux ne sont pas forcément les meilleurs finalement les meilleurs leaders sont ceux qu'on voit le moins parce que c'est ceux qui bossent j'aime bien la définition la définition que vous avez bien donnée c'est un bon leader c'est quelqu'un qui est déjà le lead du team dans son poste Pour moi, un bon leader, ce n'est pas une personne qui est nécessairement un excellent manager, c'est une personne qui est aussi capable de faire le travail qu'il demande. Pour moi, le très important, c'est d'être légitime, parce qu'on est capable de faire le travail des personnes de notre équipe. Ensuite, c'est une personne qui est beaucoup plus à l'écoute dans le support, qui est là pour aider, accompagner, soutenir sans limite son équipe. C'est vraiment comme ça que je le vois. Ce n'est pas une personne qui est là pour diriger. Je pense que tout le monde n'a pas de leadership. Ça se travaille, par contre. On peut tous en gagner, mais pour moi, ça se gagne par le fait qu'on est légitime, qu'on est quand même bon communicant et qu'on est là pour aider ses équipes tout en sachant faire du feedback, parfois constructif, dire les choses, mais toujours de manière bienveillante. C'est comme ça que je vois ce poste. Ok,
Speaker #0
super intéressant. Est-ce que c'est quelque chose qui est de l'ordre de l'inné ou est-ce que tu peux former justement tes équipes pour qu'elles deviennent leaders au sein de l'entreprise ? Et d'ailleurs, deuxième question, j'en profite, est-ce qu'on peut avoir plusieurs leaders au sein d'une même boîte ? Oui. Donc, le premier volet, on va dire formation ou est-ce que c'est inné ? Et puis, est-ce qu'on peut avoir plusieurs leaders au sein d'une même boîte ou c'est problématique ?
Speaker #1
Il faut avoir un charisme, une capacité de communication et des compétences exceptionnelles sur cet aspect-là qui crée tout de suite ce charisme ou cette aura qui est parfois nécessaire. pour influencer, pour donner une direction. Il y a des personnes qui sont très claires dans leurs propos, d'autres qui sont très brouillonnes. Donc oui, il y a une partie des personnes qui naissent et qui sont talent de manière innée, mais je pense quand même que tous travaillent. En effet, il y a des personnes, pour devenir d'excellentes leaders, ils sont capables de le faire en deux ans et d'autres, il va leur falloir dix ans parce qu'en fait, sur la communication, ils sont à la ramasse. Sur ce qu'on appelle les... les compétences douces, les soft skills, d'être patient, de savoir prendre sur soi, eh bien, il y a du travail. Et ça, c'est dur de travailler sur ces aspects-là parce que c'est lié à son caractère, c'est lié à son éducation, c'est lié parfois à son enfance, au contexte dans lequel on vit, la ville dans laquelle on vit. Je pense qu'à Paris, on est un peu plus tendu que dans notre ville.
Speaker #0
Ça, c'est un breton qui parle.
Speaker #1
Je le précise. Pour moi, il faut plusieurs leaders. Parfois, pas forcément dans le... Il y a différents niveaux de leadership. Je peux prendre les choses pour lesquelles je connais, puisque c'est mon domaine, mais c'est-à-dire qu'on peut totalement avoir une équipe produit, un directeur produit, une directrice produit, qui trace une stratégie, qui trace une direction avec ses équipes, et dans cette équipe produit aussi, avoir des leaders identifiés, qui sont plutôt des relais pour réinfuser. à la direction pour censé être rappelé pourquoi on fait les choses et qui sont moi qui servent de relais qui influe sur les designers sur les développeurs il faut plusieurs niveaux de leadership et pour moi il faut des leaders dans chaque département c'est nécessaire il faut une personne qui donne un axe une direction parce que finalement évidemment on travaille tous pour obtenir un salaire c'est important mais c'est tellement beaucoup plus puissant et on est capable d'obtenir beaucoup plus de toutes les personnes d'entreprise quand elles savent pourquoi elles font les choses. Et dès qu'on a ce contexte du pourquoi, je fais ça parce que je suis en train de résoudre le problème de ces clients-là et ces clients-là, s'ils arrivent à résoudre ce problème, demain, ils vont être capables de beaucoup mieux communiquer ou être capables, j'espère, de régler des problèmes de santé. Tout de suite, ça donne un sens. Et dès qu'on a ce sens-là, on est capable de se donner une manière peut-être beaucoup plus intensive dans ce qu'on fait. Et puis, on fait vraiment la bonne chose quand on a un problème très précis et on se souvient du pourquoi. Et on n'est plus là juste à travailler pour gagner son salaire, on travaille pour résoudre un problème. Et là, c'est vraiment, on a tout gagné dans une organisation quand les personnes sont là pour une mission.
Speaker #0
Super intéressant. Alors en fait, je ne pourrais pas conclure cet épisode du design organisationnel sans parler environnement de travail. En gros, qu'est-ce qu'un bon environnement de travail ? Une fois qu'on a parlé de tout ça, de leadership, on a parlé de structure, d'organisation de l'entreprise, on a parlé de collectivité, collectif versus autonomie, etc. Il y a quand même ce sujet de l'environnement de travail qui est un peu au cœur de tout ça et qui, logiquement, rime avec satisfaction ou d'ailleurs insatisfaction des salariés. Quels sont pour toi, Aurélien, les essentiels d'un bon environnement de travail ?
Speaker #1
J'irais déjà du télétravail.
Speaker #0
De la part d'un dirigeant, c'est assez rare de l'entendre en ce moment.
Speaker #1
Important dans l'état d'esprit des personnes qui rentrent sur le marché de l'emploi. Donc oui, du télétravail, à 100% ou de manière majoritaire, j'irais. Un environnement où la bienveillance est de mise, super important. On a tous des vies personnelles, on est tous impactés par notre quotidien et ça se reflète au travail. On doit être complètement à l'aise avec ça, qu'il y ait des personnes qui ne soient pas à fond certains jours, qu'il y ait besoin de se reposer, que les personnes n'aient pas tous le même niveau d'acceptance de stress. ou d'intensité de travail et que du coup voilà les personnes sont capables de fournir plus à des moments de leur vie que d'autres c'est ok donc vraiment on travaille dans cet environnement là la communication non violente c'est important mais je quand même nuancerais avec le fait qu'on doit être capable de se faire une communication non violente ça veut pas dire qu'on est incapable de se faire du feedback constructif on doit être en capacité de critiquer le travail des autres et notre travail n'est pas notre personne donc savoir dissocier là dessus donc Pour moi, une entreprise qui est excellente, c'est qu'elle arrive à faire comprendre à ses salariés que le travail qu'ils fournissent n'est pas les personnes qu'ils sont. Quand ils ont gagné ça, ils sont capables de mettre en place une culture de feedback très forte dans un cadre bienveillant. Et si possible, j'irais en télétravail. Et une fois qu'on est dans ces conditions-là, c'est quand même vachement plaisant de travailler. Parce qu'on ne doit pas venir avec la boule au ventre. Et puis, une équipe RH extrêmement présente. C'est important qu'il y ait une confiance qui soit forte envers les RH pour que n'importe qui puisse venir se plaindre dès qu'il y a un comportement déplacé et puis être intraitable sur tout comportement qui n'a pas sa place au travail. Ça, ça vient des équipes leadership et RH, mais on ne doit pas laisser quoi que ce soit se passer vis-à-vis de sexisme, de racisme, mais j'en passe. Ça, c'est tolérance zéro sur tous ces sujets-là.
Speaker #0
Ok, écoute, en tout cas, je trouve qu'on a... bien posé le cadre d'un bon design organisationnel avec toi Aurélien, merci beaucoup d'avoir été aussi clair, aussi transparent sur tous ces sujets, parce que c'est pas forcément évident de dévoiler tout ça dans un épisode de podcast, donc franchement merci, c'était hyper intéressant
Speaker #1
Avec plaisir Guillaume.
Speaker #0
Merci Aurélien, à bientôt
Speaker #1
Ciao
Speaker #0
Vous venez d'écouter un épisode de MeTweeze, le podcast de MeTweet qui vous invite à découvrir le monde de l'entreprise à travers l'expérience de ceux qui la mettent à l'œuvre. On espère que ça vous a plu et on a hâte de vous retrouver sur notre prochain épisode de MeTweeze, avec ou sans sous. Ah, et au fait, n'oubliez pas de vous abonner !

Embed

Copy link