Transcription

• Speaker #0

  Chaque matin, des milliers de collaborateurs badgent pour entrer dans leur entreprise. Mais que se passe-t-il une fois les portes franchies ? Qu'est-ce qui se passe quand on travaille chez Ledger, Saint-Gobain ou Ikea ? Je suis Claire Baruchy et je suis passionnée de marque employeur et par tout ce qui touche à l'influence des mots. Et c'est d'ailleurs pour cela que j'ai fondé Megavar, une entreprise qui aide les employeurs à construire une marque qui attire et engage les meilleurs talents. Megabar, c'est le podcast qui vous ouvre les portes des entreprises les plus attractives de France. On explore leur culture, leur onboarding, leurs valeurs et tous ces petits détails qui font toute la différence au quotidien. Alors, prêts à bader avec nous et découvrir l'envers du décor ? Hello à tous ! Aujourd'hui, on reçoit Paul Sauveplan qui est DRH et Alan. Épisode full inspiration les amis ! Prenez des notes. Paul, c'est un DRH qui n'a pas toujours été DRH. Tiens, une fois de plus. Et moi, je pense qu'en vrai, Paul, c'est un DRH qui nous est envoyé du futur. Je vous jure, je ne vois pas d'autre explication. Entre le travail insynchrone, donc ça paraît très compliqué, mais il va tout vous expliquer, vous allez voir. La politique de parentalité aux petits oignons. Les process de recrutement complètement inédits, vraiment du jamais vu. Et cette culture de la transparence totale, vraie transparence. Tous les collaborateurs ont accès à toutes les informations. Ce n'est pas du fake. Bref, vraiment une interview incroyable. Je ne vous en dis pas plus. Place à l'interview. Bonne écoute. Bonjour Paul, comment ça va ?

• Speaker #1

  Bonjour Claire, très bien. Très heureux d'être là.

• Speaker #0

  On est tellement content de te recevoir, Paul.

• Speaker #1

  C'est vrai. L'honneur est pour moi. Pour le coup, tu me mets la pression, mais je suis très content d'être là.

• Speaker #0

  Bon, écoute, c'est parti. Alors, avant qu'on ouvre le capot d'Alan, on a une petite tradition dans le podcast Megabar. On va commencer par te faire passer ton propre entretien d'embauche. Là, tu vois, tu deviens candidat. Les auditeurs et moi, on devient recruteur. Petit spoiler, on n'est pas hyper facile. Donc voilà, c'est à toi de jouer. Est-ce que tu es prêt à te présenter à nos auditeurs, à nos éditeurs, à nos auditeurs comme un candidat ?

• Speaker #1

  Je suis prêt, mais je vais te donner un vrai spoiler. Et je pense que tu n'auras pas beaucoup de gens qui vont te dire ça. Je n'ai jamais passé d'entretien d'embauche.

• Speaker #0

  Non, mais ça, c'est incroyable. Tu n'as jamais passé d'entretien d'embauche ? Mais comment c'est possible ?

• Speaker #1

  Parce que j'ai passé un concours pour rentrer à l'inspection des finances, j'ai passé un concours pour rentrer à la CPR et que j'ai travaillé six mois sur le projet Alan avant sa création, donc ce n'était pas un entretien non-votre.

• Speaker #0

  Oh là là, alors ça je pense que tu vois, ça c'est un vrai totem, un vrai badge que peu de gens ont. C'est incroyable. Bon bah écoute, c'est ton premier entretien du coup.

• Speaker #1

  Exactement, donc vous me pardonnerez.

• Speaker #0

  Allez, c'est à toi de jouer Paul.

• Speaker #1

  C'est parti. Bonjour à tous, je m'appelle Paul, j'ai 37 ans, je suis secrétaire général et DRH d'Alan. avec une société qu'on a créée il y a 9 ans et à laquelle j'ai participé à construire l'ensemble des fonctions internes. C'est ça pour moi le fil rouge de ma carrière, c'est d'être capable de prendre des projets complexes, de les faire grandir et d'assurer une vraie transversalité entre des domaines financiers, réglementaires, organisationnels et humains. J'ai fait ça dans le privé 9 ans chez Alan, mais j'avais déjà fait ça avant dans le public. D'abord chez le superviseur financier, j'ai travaillé 4 ans. ce qu'on appelle l'autorité de contrôle prudentiel, donc c'est l'autorité qui supervise le secteur des banques et des assurances. J'ai fait ça à la sortie de la crise des subprimes, jusque pendant la crise grecque. Et ensuite, j'étais dans une petite équipe à l'inspection générale des finances qui faisait du conseil pour le premier ministre et le ministre de l'économie et des finances. Donc un univers beaucoup plus politique, mais où à nouveau, tu mélanges ce que je sais bien faire, c'est-à-dire craquer des problèmes complexes, beaucoup d'autonomie, rentrer en profondeur dans les sujets et en retirer l'essentiel. Voilà en quelques mots. qui je suis d'un point de vue professionnel et d'un point de vue plus personnel. Je suis père de trois enfants. J'adore le piano, j'adore la cuisine et j'adore voyager.

• Speaker #0

  Trop bien. Ta dernière destination ?

• Speaker #1

  La dernière destination, on était en Italie, tout simplement.

• Speaker #0

  Toujours une bonne idée l'Italie. Bon et dis-moi, alors tu nous parles d'Alan et je me dis que peut-être, tu vois, tout le monde ne sait pas ce qu'est Alan. Donc je pense que c'est l'occasion de le rappeler et puis nous dire aussi ... Combien de collaborateurs ? Est-ce que vous êtes sur plusieurs sites ? Des éléments sur Alan. Alan,

• Speaker #1

  c'est une société technologique, une société vraiment de produits qu'on a créée il y a 9 ans. J'insiste sur l'aspect technologique parce que l'objectif qu'on s'est fixé depuis le tout début avec Alan, c'est une mission d'aider les personnes et un maximum d'Européens, voire de personnes du monde entier, à vivre plus longtemps en bonne santé. Et pour faire ça, il nous a fallu trouver le chemin. et le chemin qu'on a choisi est celui de d'abord construire une société d'assurance complémentaire santé. Souvent, les personnes associent Alan en disant « Alan, ah oui, c'est la mutuelle » . C'est plus que ça. Le cœur du business qu'on a reconstruit depuis zéro, c'est la complémentaire santé, ce qu'on appelle la prévoyance, l'assurance contre les arrêts de travail notamment. Aujourd'hui, on a 700 000 assurés en France et puis aussi maintenant en Belgique, au Canada et en Espagne. mais il a Plus value d'Alan, ce qu'on met dans ta poche, c'est vraiment l'accès en direct à la fois au système de santé, à des médecins, à des professionnels de la psychologie, à des contenus de prévention et à maintenant une intelligence artificielle qui va répondre à tes questions médicales. Donc c'est le médecin dans ta poche et l'application qui va te permettre de construire des bonnes habitudes de santé. Aujourd'hui, on est en quelques chiffres, on est 620 collaborateurs. un peu moins de 500 en France en Belgique, en Espagne, au Canada on est aujourd'hui plus petit encore et on fait à peu près 520 millions de chiffre d'affaires ok,

• Speaker #0

  très bien c'est impressionnant, alors moi je suis cliente Alan, on dit client ?

• Speaker #1

  je suis cliente Alan on aime bien dire membre pour le coup je suis membre,

• Speaker #0

  il y a plus l'aspect communautaire et je pense que comme beaucoup de membres du coup, je suis ultra fan de la solution, mais les gens vous adorent écoute,

• Speaker #1

  je suis ravi de t'entendre dire ça. Je nous adore aussi. Il y a beaucoup de travail et en même temps, on n'est qu'au début de l'aventure. Je pense qu'il y a encore la moitié de nos membres qui n'utilisent Alan que via cette partie mutuelle. Oui,

• Speaker #0

  tu as raison.

• Speaker #1

  Toute la plus-value et l'attachement à Alan, c'est vraiment tous les services de santé qui existent et c'est ça qui nous drive au quotidien.

• Speaker #0

  OK. Comment il s'appelle ce petit nounours ? C'est quoi ? C'est un petit nounours ?

• Speaker #1

  C'était une petite marmotte polaire qui est un animal qu'on a inventé nous-mêmes.

• Speaker #0

  Ok, la marmotte polaire, j'adore. Je pense que ça participe aussi au sentiment d'appartenance.

• Speaker #1

  Elle est très réconfortante, elle vient prendre soin de tout le monde, mais en même temps, elle est très sympa et attachante.

• Speaker #0

  Et la date de création d'Alan ?

• Speaker #1

  Alan, c'est 9 février 2016, donc ça fait 9 ans.

• Speaker #0

  D'accord, ok, très bien. Donc Alan, c'est une boîte qui prône la transparence radicale. En fait, tu vas sur le site, sur vos annonces, on trouve ça partout. Mais moi, je voulais te demander ce que ça voulait dire concrètement au... au quotidien, est-ce que ça veut dire que c'est nos filters en permanence ? Jusqu'où ça va ? Comment ça se matérialise ?

• Speaker #1

  Si tu m'autorises une toute petite digression, je vais t'expliquer pourquoi d'abord. Depuis le début, on s'est astreint à un principe d'effectivement ce qu'on appelle transparence radicale. Radicale voulant dire et faisant écho à tous les aspects de notre culture où on pense qu'il faut être radical, il faut pousser le curseur de façon à ce que la culture, elle s'angle quelque part. Il n'y a pas de demi-transparence, c'est transparent ou c'est opaque. Il n'y a pas de demi... distribution de responsabilités, c'est distribué ou c'est centralisé. Et là, on va toujours chercher justement un endroit où on va accepter de pousser le curseur. Et ce mot radical, il nous pousse simplement en permanence à se dire est-ce que j'ai été vraiment transparent ou pas ? Mais la transparence n'est pas venue d'un culte de la transparence pour la transparence, mais d'un moyen de nous faire collaborer ensemble le mieux possible. Et l'idée fondamentale d'Alan, je pense que c'est, en tout cas une des raisons pour lesquelles je suis venu, c'était une petite équipe avec avec notamment un CEO qui avait déjà créé une première boîte auparavant, donc qui avait vu ce qu'était de faire des erreurs, de construire, et qui a eu l'intelligence, je pense, de construire dès le début une culture en disant très clairement « Voilà comment on va travailler, voilà les comportements qu'on tolère, voilà ce qu'on ne tolère pas, voilà où on veut aller. » Et le pilier de promesse qu'on a fait à chacun des employés, et qu'on fait encore aujourd'hui, est de trouver chez Alan un endroit où tu vas... pouvoir te comporter en entrepreneur, c'est-à-dire en décideur. Et c'est pas parce que t'as quelqu'un de plus senior que toi dans la discussion, si c'est toi qui es censé être décidé dessus, c'est toi qui prendras la décision in fine. Et en fonction de ta seniorité, on te donne des décisions plus ou moins compliquées à gérer. Mais ce que tu viens chercher chez Alan, c'est ça, cette capacité à avoir les leviers et à retrouver de l'autonomie, mais aussi du plaisir à faire ton travail parce que tu sens que tu tiens un sujet de bout en bout. Et si je veux faire ça, j'ai pas d'autres moyens. que de faire la transparence. C'est-à-dire que si je demande à chaque salarié d'être en mesure sur son sujet de décider comme un CEO, il faut qu'il soit aussi informé qu'un CEO. Il faut qu'il sache où on va, il faut que la personne sache que pense le conseil d'administration, quels sont les problèmes qu'on a en ce moment, sur quoi il faut optimiser. Et c'est de là que la transparence est venue. Et effectivement, on se l'applique partout, mais on se l'applique de manière structurée. C'est vraiment une hygiène du quotidien. C'est-à-dire, comment je fais en sorte que toutes les décisions business, soit documentée à l'écrit, c'est l'écrit notre façon de travailler, et classée de façon à ce qu'on puisse les retrouver, et qu'en même temps, on trouve le bon curseur entre être certain que toute l'information est accessible et structurée pour les collaborateurs, sans les noyer sous une masse d'informations phénoménales. Et ça, c'était un des gros enjeux avec la croissance, ça a été de passer d'une transparence radicale qui voulait dire « je dis tout, tout le temps » à « j'écris tout » . Je dis que l'information est disponible là, si vous voulez du contexte, mais voici les informations importantes. On a appris à contextualiser avec le temps. Oui,

• Speaker #0

  éviter l'effet sensationnel. Ok, mais ça veut dire, vous dites quoi par exemple ? Quand tu dis on dit tout ?

• Speaker #1

  Le plus marquant historiquement, les gens venaient me chercher, on me dit on se rend compte, vous partagez même la grille de salaire. non sujet à la rémunération. Mais par contre, on va t'expliquer pourquoi quelqu'un a été promu à tel moment et pas toi. Et ça, publiquement, on va expliquer qu'a dit le conseil d'administration, on va expliquer les documents qu'ils ont reçus, on va expliquer qu'on est en train de faire une levée de fonds, alors que c'est un sujet sur lequel les gens vont dire habituellement c'est extrêmement confidentiel. Mais si je ne préviens pas mes équipes que la finance et le légal sont pendant trois mois en train de travailler sur une levée de fonds, ils ne peuvent pas comprendre qu'il y a des projets qui doivent être dépriorisés. Je vais expliquer pourquoi on s'est séparés tel collaborateur qui était adoré des équipes mais pourtant on y va. On essaie de prendre toutes ces conversations un peu difficiles, voire même pourquoi en ce moment on réfléchit à fermer tel produit, plutôt que de prendre la décision derrière une porte et puis d'arriver et dire aux équipes, désolé, le board a choisi qu'il fallait arrêter. Non mais trop sain,

• Speaker #0

  c'était hyper sain de faire ça en fait. Tout le monde devrait renseigner comme ça.

• Speaker #1

  C'est sain et j'essaie de rester humble là-dessus parce que un, c'est jamais gagné, c'est-à-dire qu'il faut vraiment passer son temps à le rappeler parce que c'est contre eux. C'est contre nature, je vais recommencer déjà des choses plus dans l'éducation, mais je crois quand même beaucoup qu'on transpire de ça au quotidien. J'ai grandi, on m'expliquait « balaye devant ta porte » , « mets-toi tes oignons » . Et c'est vraiment déconstruire cette habitude qu'on a peut-être à l'éducation à la française de « ça ne me regarde pas » . Non, non, on est tous salariés de ce groupe, on est tous actionnaires de ce groupe, et donc on est tous responsables, et comment on recrée ce sentiment de collectif-là ? Par ailleurs, il y a un vrai sujet, nous, d'éducation. via le contexte, beaucoup, des collaborateurs et collaboratrices à gérer la transparence. La transparence, ça peut être stressant. Quand tu es en train d'arriver dans une équipe que tu onboardes, tu n'as pas forcément envie de savoir que ce mois-ci, la marge n'est pas bonne et la croissance n'est pas au niveau. Parce que c'est flippant, en fait, parce que tu te dis, mince, peut-être que moi, je suis encore en période de projet. Et donc, il y a un besoin vraiment d'éduquer pour toujours contextualiser et dire regardez la puissance que ça a, regardez la chance que vous avez. Parlez avec vos amis, regardez À quel point cette transparence radicale, elle vous permet d'être très autonome dans vos prises de décision. Elle vous permet d'apprendre beaucoup parce que si vous êtes curieux de savoir comment on fait de la com, du marketing, de la finance, vous pouvez aller regarder. Et en même temps, elle vous libère. Donc, surtout, profitez-en et protégez-le.

• Speaker #0

  Ok. Écoute, hyper inspirant. Donc, tu disais que tout se passe par l'écrit. Ça, c'est une information à côté de laquelle il ne faut pas passer. Chez Alan, tout se passe par l'écrit. Et alors, j'ai lu aussi le travail asynchrone. Tu nous parles de ça ?

• Speaker #1

  Oui. Alors, je mets simplement un caveat que je donne souvent, notamment au nouveau. Il y a une grosse différence entre tout se passe par l'écrit et toute décision business est documentée. Et tu viens toi-même de donner l'objectif et le point commun, c'est le travail asynchrone. Le constat qu'on fait, et je trouve ça toujours paradoxal de voir ça quand on travaille dans la tech, c'est que ce qui nous fait le p... plus défaut individuellement et ce dont on souffre le plus collectivement, c'est le manque d'attention, c'est le manque de temps de concentration, c'est le manque de focus et ce qui crée beaucoup de mal-être au travail, c'est l'impression de courir en permanence à faire de la mousse sans pouvoir s'occuper des sujets de fond. Et donc, on a pris dès le tout début l'approche opposée et en poussant le curseur de manière radicale et ensuite on détend le système qui consiste à dire Merci. Comment est-ce que je maximise chez chacun des collaborateurs le temps de concentration ? Avec, on ne va pas se mentir, un enjeu très intéressé, qui est que quand tu as une population notamment de tech, d'ingénieurs, data scientists, ces gens-là sont des diesels. Si je mets un data scientist 30 minutes devant un code, il va lui falloir 20 pour rentrer dedans, il va travailler 10 minutes, puis si je lui mets une réunion après, c'est foutu. Donc ces gens sont efficaces quand ils travaillent en profondeur 3-4 heures. Mais ma conviction, c'est que c'est le cas de nous tous. C'est-à-dire que si on veut vraiment attaquer des sujets en profondeur, Il faut qu'on ait nos deux heures, deux heures et demie de concentration sur un sujet. Donc, pour arriver à faire ça, on a une méthode qui consiste à dire « poussons encore plus radicalement la méthode dite Amazon, qui était préparons chaque réunion sur un papier documenté, prenons un quart d'heure pour la lire et puis arbitrons en direct. » Nous, on le pousse en disant « on peut faire même cette deuxième phase à l'écrit. » C'est-à-dire, quand j'ai un problème, je le définis, j'explique qui est responsable, je donne le contexte, je donne mes pistes de solution. à l'écrit et je le pousse à l'écrit et sous 24, 48, 72 heures en fonction du degré, j'appelle telle personne, telle personne et telle personne à contribuer à la réunion. Et ça, ça a beaucoup de vertu parce que et ça va être un peu pêle-mêle l'ordre dans lequel je vais te les donner, mais un, ça redonne à chacun la maîtrise de son agenda et ses priorités. Je ne suis pas coupé à 10 heures parce qu'un tel a décidé de me coller une réunion à 10 heures. Deuxièmement, ça me redonne aussi le vrai sens de ce qui est urgent versus ce qui ne l'est pas. Quand il y a une urgence, une priorité, là, je prends mon téléphone, je vais déranger la personne en physique. Mais beaucoup de sujets qui sont traités comme des urgences n'en sont pas en réactif. Troisièmement, ça donne à chacun la capacité de contribuer en fonction... du contexte, de son degré de force sur un sujet. Il y a des sujets sur lesquels, en 4 minutes, je vais lire, l'opinion est faite, je connais tout, je mets une contribution qui est intelligente. Il y a des sujets sur lesquels j'ai besoin de maturer 24 heures, de lire du contexte, avant d'être pertinent. Et si tu m'avais appelé en réunion, j'aurais servi à rien. Et enfin, dans une entreprise qui grandit vite, qui plus est, il y a un incise que je fais, c'est qu'on savait dès le début qu'on ferait une boîte d'assurance, donc on devrait toucher des millions de personnes. En dessous d'un million, on ne mutualise pas le risque, les services ne valent pas la peine. Donc, je ne pouvais pas faire une boîte rentable avec 20 salariés et 100 clients. Donc, c'est un modèle de croissance sur lequel je vais devoir gérer l'arrivée de beaucoup de nouveaux collaborateurs. Et donc, je vais devoir gérer beaucoup d'historiques à repartager. Et le fait de le poser dès le début à l'écrit, alors avec les LLM, c'est formidable, mais même avant, on était capable de retrouver pourquoi en 2017, on a pris telle décision, d'où ça vient. Donc, voilà comment se passe. l'asynchrone chez Alan sur les décisions business et ça se matérialise par le plus de temps possible en focus et on pousse chacun à avoir au moins, même pour les managers qui vont avoir plus de réunions, des demi-journées complètes sans réunion de focus. Ce qui fait que de mémoire, quand tu me demandais un rendez-vous, c'était beaucoup plus facile de trouver ces plages-là pour pouvoir s'interposer. Deuxièmement, enlever toutes les notifications. J'enlève les notifications Slack, je désactive Slack de mon téléphone et retrouver le sens du contrôle, c'est-à-dire Que ce soit mes mails, que ce soit mes messages Slack, c'est notre messagerie à nous en instantané, ces messageries dites instantanées redeviennent des messageries asynchrones et j'y vais quatre fois par jour traiter mes messages. Et ça change beaucoup de choses. Ça change le rapport à la concentration, ça change à nouveau le rapport aux urgences et ça change le fait que je vais oser, moi, Claire, t'appeler plus facilement parce que je sais que je ne te dérangerai pas. Si je sais que tu es coupé dans ton travail, je ne vais pas te déranger. Par contre, si je sais que c'est à 17h quand tu vas traiter le message, je vais oser partager. Donc, l'information circule davantage. Et on revient dans ce cercle vertueux de je recrée du contrôle par chacun sur son organisation, son emploi du temps. Et c'est ça, pour nous, l'enjeu principal.

• Speaker #0

  Non, mais incroyable. C'est incroyable. Je trouve ça hyper inspirant. Je dirais aussi que ça permet peut-être aussi à des personnalités, peut-être, tu vois, sur le spectre. introverti, extraverti, de s'exprimer davantage sans avoir quelqu'un qui te... Non, on est d'accord, non ?

• Speaker #1

  Complètement. Alors, si je suis complètement honnête, si tu refilais ton raisonnement, j'ai trouvé que c'était une vertu initialement évidente, parce que je suis certain que j'ai des personnes qui, en réunion, seraient extrêmement discrètes et qui sont percutantes à l'écrit. Alors, les LLM lisent davantage ça. À l'inverse... je pense que que ce soit dans le processus de recrutement ou dans ta capacité à bien exprimer tes éléments, il faut savoir poser des éléments à l'écrit. Tout le monde ne sait pas le faire. Donc, tu recouvres le bien qu'il traverse. Quelqu'un qui va avoir une communication très structurée, carrée, en fait, va être plus percutant. Et donc, c'est à nous d'apporter les outils pour à la fois embarquer cette personne quand j'ai des difficultés, les gens qui ne parlent pas assez bien anglais ou quoi que ce soit. Là, on les prend. Soit leur donner maintenant les bons assistants pour que leur communication, et soit euh efficace, structurée, pas trop verbeuse, pour avoir le même poids que les autres. C'est un truc sur lequel on essaie de faire attention parce qu'on avait l'impression d'avoir complètement débilisé le problème, et je pense qu'on a introduit un autre biais.

• Speaker #0

  C'est bon ça, c'est la première fois que j'entends ça. Ok, tu nous tiendras au courant du coup de la suite. En gros, Alan, tu disais tout à l'heure, vous avez une expansion en dehors des frontières. Vous êtes présent en Europe et vous recrutez a priori beaucoup et vite. Moi, c'est ce que j'ai compris, si tu veux, en préparant aussi cette interview. La question, c'est comment est-ce qu'on garde une culture forte quand on grossit aussi vite ? Et je trouve que c'est d'autant plus intéressant de te poser la question, puisque si j'ai bien compris, toi, tu étais là avant même l'arrivée du premier employé ?

• Speaker #1

  Alors, oui, j'étais dans le projet. Si tu veux toute l'histoire, j'étais dans le projet depuis 2015. J'ai dit non, puisqu'on avait déjà un projet familial de déménager. Et puis finalement, le projet m'a tellement plu que j'ai dit oui. Donc, je suis arrivé en employé numéro 3. On faisait partie de ces gens qui crapahutaient, et en tout cas, a contribué à poser la culture sur le papier. Donc, on recrute vite, à l'étranger, maintenant même, hors de l'Europe, qui est un autre challenge interculturel. Oui, tu parlais du Canada,

• Speaker #0

  exact.

• Speaker #1

  En fait, ma conviction sur la partie culturelle... c'est que c'est un bien collectif à protéger. C'est un commun, au sens philosophique du terme. Et on passe notre temps à répéter les histoires, à réexpliquer, à démontrer que c'est un commun à protéger. Et ça veut dire notamment deux choses. Un, expliquer ce que nous faisons. en permanence recontextualiser ce qu'on veut, quelle est la boussole qu'on donne aux personnes. Et ça, on le fait avec beaucoup de communication externe, dans les processus de recrutement, en interne. Chaque semaine, par exemple, on a une lettre hebdomadaire aux salariés, dans laquelle on agrège tout ce qui a été fait de façon à donner cette transparence sur telle équipe, ça avance là-dessus, voilà les problèmes qu'on a, pour que tu sois en permanence, dans le début de ta semaine, au clair sur qu'est-ce qui attend la boîte cette semaine et quels sont les problèmes. Comme ça, tu as tout le contexte.

• Speaker #0

  C'est sur Slack, du coup, où vous diffusez ça ?

• Speaker #1

  On fait un Google Doc qu'on agrège et qu'on stocke. Un peu comme une lettre aux actionnaires. Et cette lettre, elle commence immuablement par une première page qui a une vidéo de stratégie, en général filmée par des CEOs, des métriques financières pour que tout le monde soit au clair sur comment sont passées les choses, et un tiers sur la culture, où on prend la parole sur un élément important de notre culture et avec une histoire à répondre. Donc, on est vraiment dans une espèce de... de répétition, parce que ça ne rentre que comme ça, pour repartager de la mythologie, de l'historique sur la culture. Donc ça, c'est une première manière de faire et d'acculturer les personnes. La deuxième manière, c'est de mettre une emphase forte sur la culture dans le processus de recrutement. Ça, c'est quelque chose qui est très assumé chez nous. Quand tu vas sur le site, sur toute la page, on a fait un site complet pour le recrutement chez Alan, comment ça se passe. Donc en transparence, on vient t'expliquer ce que tu vas y trouver, ce que tu ne vas pas y trouver. On essaie de te donner un maximum d'informations. parce que de toute façon, on est convaincus que le processus de recrutement, il est fait pour soulever le capot et que je préfère avoir quelqu'un qui me dit « je ne suis pas fait pour vous » , enfin en tout cas, vous ne vous êtes pas fait pour moi, plutôt que d'avoir quelqu'un qui arrive et qui part au bout de quatre mois. Et parmi ce processus de recrutement, on a dédié une interview qui est spécifiquement liée à la culture. Tu as une interview technique, une interview un peu de passage initial où on te demande de répondre à des questions à l'écrit, parce que l'écrit est important pour nous. Une demi-journée ou une journée dans nos bureaux pour sentir l'atmosphère et nous qu'on te voit travailler in vivo. Et au milieu, tu as une interview de 45 minutes dédiée à la culture avec seulement une douzaine de personnes dans la boîte, un peu culture champion, suffisamment d'historiques qui sont habilités à faire passer cette interview. Et l'idée pour nous, c'est d'aller creuser dans tes expériences passées des situations, souvent des mises en situation. Raconte-moi telle expérience où tu as dû prendre une décision qui allait à l'encontre de ce que tu as fait. tout le monde pensait, et pourtant tu t'es dit celle-là, cette fois il faut que je l'ouvre et que j'aille, comment tu t'y es pris ? Et comment ça s'est passé ? Et ce que je cherche là-dedans, c'est deux choses. Un, c'est que la personne vienne avec son bagage, me raconte ses forces, ses faiblesses, et moi comprendre là où je vais devoir l'accompagner si elle nous rejoint. Et à l'inverse, en miroir, lui partager comment ce serait attendu à ce que la situation soit traitée chez nous. Et de là, très vite à la fin de l'interview, on se jauge, la personne tu vas sentir si elle est vraiment attirée et si c'est compatible ou si elle se dit là franchement c'est le gap il est trop important et j'ai pas envie de ça et c'est complètement ok ça s'est très assumé à nouveau dans ce côté radicalité j'ai j'ai beaucoup d'exemples de gens qui performaient bien mais qui ont été plus heureux dans d'autres boîtes et des gens qui est réciproquement j'ai des exemples on vient pas tout le monde non plus exactement et on ne convient pas forcément en fait tu as des aspirations évoluent aussi des moments de ta vie où tu as envie de ça d'autres non des moments dans lesquels ça devient une zone de force. Donc, il faut accepter ça.

• Speaker #0

  Ok. Alors, du coup, ta réponse me donne envie de te poser deux questions plus spécifiques. Ce qui me fait me dire aussi, on ne va jamais s'en sortir dans cette interview en arborescence. Cinq heures plus tard. Non, en gros, la première, c'est... Du coup, tu nous parles de la culture d'Alan. Et je me dis, ce serait quand même intéressant que tu essaies, si possible, de nous en résumer, tu vois, les grands traits de caractère. Et la deuxième question que je voulais te poser... C'est est-ce que tu penses qu'il n'y a qu'une seule culture ? Est-ce que tu penses que, par exemple, l'équipe au Canada est la même que l'équipe à Paris ? Est-ce qu'il n'y a qu'une culture ou plusieurs cultures ?

• Speaker #1

  Super, j'adore ces deux questions. La première, le plus simplement possible, c'est une culture de la responsabilité distribuée. Je te mets en permanence en position de prendre les décisions. Et tout gravite autour de cette façon-là. Tu es responsable, donc je te donne du contexte, c'est la transparence radicale. Tu es en mesure d'être responsable, je veux te pousser à aller plus loin. Donc je te mets tous les éléments pour que tu puisses poursuivre ton ambition. Je te mets des collègues qui vont t'aider à te pousser, qui vont prendre les problèmes avec toi avec une vraie solidarité, qui sont très intelligents en moyenne et qui donc vont te pousser plus loin, qui vont t'apprendre. Mais tout tourne autour de cette responsabilité distribuée, y compris la transparence. C'est ça la culture d'Alain. Et la synchrone n'est qu'une méthode dans cette culture-là, de cette façon de faire.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  De ce point de vue-là, Il y a pour moi une culture et en nevant les piliers de la culture que sont l'ambition sans peur, la responsabilité distribuée, la transparence radicale n'ont jamais bougé. Ce qui a bougé... c'est à la fois, je te disais, les outils, notamment sur la contextualisation, et je pense quand même forcément une forme d'adaptation à la culture, et notamment l'international est toujours, je pense, un stretch dans l'extension d'une boîte. Et moi, je sais infiniment gré à nos fondateurs d'avoir déjà anticipé ça, notamment en nous forçant à parler anglais dès les premières semaines d'Alan. On écrivait les choses en anglais.

• Speaker #0

  La langue officielle ?

• Speaker #1

  La langue officielle, avec ce savoir, cette connaissance que de toute façon, on sera un groupe international et donc il faudra que des personnes qui nous rejoindront puissent avoir accès au passé tel qu'il avait été écrit et pensé. Combien de boîtes, notamment la tech française, ont commencé avec une équipe de copains jeunes qui n'avaient pas eu l'expérience du scaling, qui commencent en français et qui, le jour où la boîte explose... Oh ! prennent le mur, tu fais venir des consultants de chez McKinsey à tirer l'arigot et résultat la culture de la boîte elle est cassée en fait et ça moi je sais qu'ils ont eu l'intelligence de le prendre de savoir le prendre ça et donc je reviens sur ta question internationale, sur les piliers on est vraiment à transir ensuite est-ce qu'il y a des adaptations locales ? forcément mais je vais te dire je pense qu'on est tellement on parle tellement de cette culture et en même temps on est tellement exigeant dans les interviews de recrutement sur cette culture-là que je sais aussi que les gens viennent pour ça parce qu'ils ont envie de le tester et donc de le faire vivre. Alors que les personnes viennent pour ça, elles ont aussi envie de le protéger davantage et d'entre guillemets jouer le jeu.

• Speaker #0

  Il y a un autre point qu'on peut lire à peu près partout, c'est la notion d'erreur. Tu l'as évoqué tout à l'heure aussi en disant, chez Alan, on apprend par l'erreur, c'est OK. Ou alors tu disais tout à l'heure, tu parlais d'ambition. Je n'ai pas noté mince. Ambition.

• Speaker #1

  L'ambition sans peur. L'ambition sans peur et l'erreur sont différentes. L'ambition sans peur, c'est cette idée qu'on a une société qui s'est créée parce que le secteur voulait ça, parce que ça faisait 40 ans qu'il n'y avait pas une nouvelle boîte d'assurance en France, parce que quand on s'est lancé en Belgique, c'était la même chose, parce que quand on nous a expliqué qu'on allait répondre à des appels d'offres, on est notamment l'assureur du ministère de l'écologie depuis cette année, tout le monde nous a dit mais c'est impossible qu'un acteur de votre taille, de la tech, le remporte. C'est une boîte qui s'est créée où chaque année, il n'y a pas deux ou trois problèmes où tout le monde nous dit « c'est impossible que vous y arriviez » . Et donc, on a essayé de le retourner en disant « par le collectif, par l'organisation, on arrivera à répondre à cet impossible par de l'ambition » . C'est ça l'ambition, sans peur chez nous. Ça veut dire faire des erreurs, c'est-à-dire se planter, ça c'est certain. Je pense que quand tu parles de « j'apprends par l'erreur » , en tout cas je fais beaucoup d'erreurs, ça c'est plus une expérience, une trajectoire personnelle. quand je t'ai décrit rapidement. si j'avais été embauché ou pas. Tu me le diras à la fin. Non,

• Speaker #0

  mais attends, on est encore en process là.

• Speaker #1

  En tout cas, quand je te l'ai décrit, je t'ai raconté un parcours, comme tu l'as vu, qui n'est pas un parcours de RH classique.

• Speaker #0

  Tu n'étais pas RH toi à départ.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, par essence, en startup, en tout cas dans l'aventure de croissance, dans un rôle nouveau, il est certain que j'apprends beaucoup en me trompant et en réinventant la roue parfois. Et ça, c'est un exercice à la fois d'humilité, mais qui est aussi parfois un peu fatigant. Donc on essaie de construire un environnement dans lequel on pousse à la prise de risque de façon à dire, l'erreur, on l'a faite ensemble. L'écrit aide beaucoup pour ça. C'est-à-dire, je pose le problème, voilà, j'ai 70% d'informations, je pense que la meilleure solution avec ce que j'ai, c'est celle-là. Et j'appelle deux, trois personnes pour me challenger sur la stratégie. Et ensuite, on y va. Mais dès lors que, en fait, cette stratégie, on l'a validée ensemble, tu vois bien que tu te déplaces le paradigme pour un truc qui devient toujours un... Allez, c'est moi qui ai pris la décision et j'en suis responsable, mais... En fait, on était plusieurs à y avoir réfléchi et avec l'information qu'on avait, c'était la bonne décision. L'erreur est quelque chose qui nous fait grandir, sur lequel on essaie beaucoup de communiquer en interne, en disant qu'on s'est trompé, on fait des rétros, on n'est pas les seuls à faire ça. Mais je suis convaincu que dans un rythme qui va vite et où on essaie de souvent faire les choses à notre manière, il n'y a pas de meilleur moyen d'apprendre que de le faire en se trompant et en communiquant sur ses erreurs. de manière transparente, ce qui n'est pas facile, parce qu'il y a un exercice là pour le coup d'humilité, mais en tout cas, plus tu partages tes erreurs publiquement.

• Speaker #0

  le plus les gens apprennent de ça et peuvent éviter de refaire la même chose.

• Speaker #1

  Énorme transition. C'était quoi, du coup, ta dernière erreur ? Toi, tu es DRH d'Alan, la dernière erreur que tu vas nous partager et qui va nous faire grandir.

• Speaker #0

  J'en fais vraiment tout le temps. Je pense que la plus grosse erreur que j'ai faite en reprenant ce job quand il a changé en 2022, j'ai une trajectoire interne un peu en accordéon, je pense que ça a été de... d'oublier à quel point ce job est un job de mouvement et un job de terrain, et non pas un job de chiffre. Je suis arrivé avec mon aspect très ingénieur en disant « si l'organisation fonctionne, tout suivra » . Et ça, je pense que c'était vraiment l'erreur majeure, mais je la rapprends tout le temps. Et après, je pense que l'erreur qui me pèse le plus en ce moment, c'est de toujours pas avoir craqué après neuf ans l'importance de ce que j'appelle la surcommunication. le fait d'être qui plus est dans un univers asynchrone en permanence sans besoin de dire donnez un maximum de lisibilité aux autres sur mes actions voilà où j'en suis, voilà où j'ai des doutes voilà où je galère et je pense que c'est peut-être pas dans mon ADN dans mon éducation j'ai encore un truc à craquer là-dedans parce que je suis pas un modèle là-dedans alors que je crois profondément au leadership par exemple au fait que si je ne mets pas la barre moi-même au bon endroit, je ne peux pas attendre de mes collaborateurs, collaboratrices, qui vont mettre ça à cet endroit-là.

• Speaker #1

  Oui, je partage. Et toi, tu recrutes, tu fais passer des entretiens dans ton quotidien ?

• Speaker #0

  Oui, beaucoup.

• Speaker #1

  Tu recrutes quel type de profil ?

• Speaker #0

  Tous, tous, tous. Tous, de deux manières. D'abord, je crois que j'ai peur d'inventer des chiffres, c'est ça le problème, mais je crois que c'est une bonne idée. toujours qu'il passait au moins 30 voire 40% de son temps en recrutement. C'est-à-dire que au contraire, on a vraiment une vision de plus vous êtes senior, plus vous devez passer de temps en recrutement. Votre rôle va être à la fois de maintenir la culture et de lever la barre moyenne dans l'entreprise. Donc moi, par essence, mon job est éminemment de faire du recrutement et notamment au travers de cette interview dont je te parlais, l'interview culturelle. Cette interview-là, on n'est que 12 à pouvoir la faire passer, j'en fais partie. Et donc ça, ça me prend en général déjà 3 interviews par semaine au moins. sur ce... Mais ça me permet de voir tous les rôles, de comprendre, d'être en transversal et d'apporter un oeil aux équipes qui recrutent pour en permanence les pousser à aller plus loin, plus mieux, plus en profondeur, plus exigeant. Et après, je recrute plus de manière end zone comme... En gros, je m'occupe du secrétariat général et de la DRH Céalan. En ce moment, on a des postes de juriste assurance, on a des postes de RH, on a des... postes ouverts en affaires publiques. Donc ça, c'est des jobs sur lesquels il faut avoir un rôle beaucoup plus main dans le cambouis, à faire passer les entretiens techniques, à être assisté aux dernières étapes et à être en vote dans les décisions de recrutement. Parce que la décision de recrutement est toujours collégiale, comme la décision de promotion.

• Speaker #1

  D'accord, mais comment ça se passe ? Ce sont ces 12 ou les 12, tu disais, c'est vraiment une étape du process ?

• Speaker #0

  Les personnes qui votent sur un process de recrutement sont 4 ou 5 en fonction de la séniorité.

• Speaker #1

  Il faut qu'ils soient tous d'accord.

• Speaker #0

  Il faut que tu aies une personne qui soit ce qu'on appelle strong supporter. Il ne faut pas que tu aies de strong détracteur. Il faut que tu aies au maximum une personne qui dise non.

• Speaker #1

  Si on parlait un petit peu parentalité tout à l'heure, tu disais que tu étais papa. J'ai lu que tu avais pris un congé parental de quatre mois après la naissance de ton troisième enfant. On trouve tout, c'est fou. Est-ce que c'est un move classique chez Alan ?

• Speaker #0

  C'était le premier, mais c'est devenu un move classique. Mais c'était le premier. C'est à la fois très perso et en même temps, je ne veux rien faire d'un truc exemplaire. J'en avais besoin à ce moment-là. C'était un très beau moment. Je pense que ça m'a ouvert les yeux sur deux choses importantes qui, moi, me marquent toujours en tant qu'ORH. C'est à la fois à quelle vitesse les enfants progressent quand tu es présent pendant ces périodes-là. Et donc, moi, en tout cas, à titre personnel, ça m'a astreint à être toujours présent aux vacances scolaires, ce qui est beaucoup.

• Speaker #1

  Attends, tu prends toutes tes vacances scolaires ?

• Speaker #0

  Je prends au moins trois semaines l'été et une semaine par vacances scolaires. C'est bien, ça,

• Speaker #1

  c'est trop bien.

• Speaker #0

  Ce qui est beaucoup dans une vie de jeune parent, en réalité. Mais moi, ça m'a forcé à poser mon curseur comme ça. Et j'ai été pas content à vivre, mais je pense que ça m'a fait beaucoup de bien de vivre ce que moi, mon épouse m'avait expliqué avoir vécu plusieurs fois, qui est cette espèce d'incertitude au bout de quatre mois et demi, de se dire, en fait, rien n'a disparu pendant que je n'étais pas là. comment je me remets en place, est-ce que je suis vraiment légitime, est-ce que je sers à quelque chose si en fait le système a continué sans moi, est-ce que mon rôle, la boîte a évolué, et ça, ça fait ouvrir les yeux de le vivre.

• Speaker #1

  Complètement. Je pense que ça va parler à beaucoup de personnes qui nous écoutent. Moi, ça résonne beaucoup ce que tu dis.

• Speaker #0

  Et après, je ne voulais pas jouer les papas modèles. J'avais aussi besoin de ça parce qu'au moment de la naissance de ma deuxième, on était en 2018, c'était la frenzy totale. Je tenais beaucoup, beaucoup. Et je crois que j'avais pris quelque chose comme dix jours et je l'ai beaucoup regretté. Donc voilà, c'est là où j'ai mis le curseur.

• Speaker #1

  OK. Et donc la parentalité, c'est un vrai sujet important chez Alan. J'imagine que de toute façon, quand tu t'appelles Alan, tes avantages, ils sont aussi un peu tournés sur... sur les sujets qui sont liés au bien-être.

• Speaker #0

  Ils sont beaucoup liés à... En fait, c'est l'autonomie, c'est la santé. Notre sujet, c'est la santé. La parentalité, elle arrive aussi parce que la moyenne d'âge des salariés est à 34-35 ans. De toute manière, elle nous confronte à ça. C'est là où je te parlais de phase de vie. C'est que ça reste intense, ça reste une aventure de croissance. Donc, on essaie d'accompagner au mieux possible. Je suis fier de la manière dont on accompagne les round-boarding, dont on arrive à maintenir les promotions. On a beaucoup de... On essaie d'être très vigilants à ce que, notamment le congé maternité, ne soit pas une interruption dans ta carrière. C'est-à-dire que tu puisses être contacté pour des mobilités internes et être promu à un job nouveau pendant un congé mat et tu reviens sur... Donc ça, on essaie d'être très vigilants à ça. Mais c'est des challenges à gérer au quotidien. C'est des périodes d'absence qui sont longues, qui sont compliquées, qui sont des moments où les gens sont fatigués au retour. Et donc, on a aussi eu des ratés. Je ne veux vraiment pas jouer l'élève modèle non plus là-dessus. Mais c'est vraiment un sujet de tous les instants.

• Speaker #1

  Et si on enchaîne justement sur... Tu vois, sur la partie qui intéresse le plus les jeunes actifs qui nous écoutent, à savoir les avantages, c'est quoi l'avantage chez Alan que je peux raconter à mes potes et qui va les rendre jaloux à coup sûr ?

• Speaker #0

  La transparence. C'est la méthode de travail. Je fais en provoque exprès parce que tu viens me chercher sur les avantages et que je ne souhaite pas que les candidats viennent chez Alan à cause des avantages. Moi, ce que je leur prône, c'est de leur mettre, y compris des avantages, tous penser pour leur permettre d'être le plus responsabilisé, autonome et donc d'apprendre. Ça va être un exemple tout bête, mais je pense qu'on est les seules boîtes de la tech à ne pas avoir de ticket à Asto. Et ça, pour moi, c'est important parce que je veux que les gens aient une cantine ultra saine sur laquelle ils puissent venir connecter midi. On leur demande déjà beaucoup de concentration. J'ai besoin que le midi ou dans leur phase de pause, ils soient ultra bien, qu'ils puissent déconnecter, qu'ils puissent parler d'autre chose que du boulot. De toute façon, s'ils parlent du boulot, vu que c'est pas documenté, ça ne sert à rien et j'ai besoin qu'ils puissent profiter du fait que c'est vraiment... c'est vrai, ça joue beaucoup ça et c'est pour ça que je vais chercher des gens qui ont des parcours je vais te donner un exemple tout bête autour de moi, les gens que je vois sur le plateau j'ai une personne qui faisait du désarmement nucléaire à l'ONU qui est maintenant à People Lead en France j'ai Emma Bradrois qui est une spécialiste du cinéma d'Arnaud Desplechin, j'ai des gens qui en fait sont extrêmement intéressants mais qui sont pluriels exactement Et ça, en fait, c'est ça la promesse que je peux te donner au maximum. C'est de faire avec des gens qui vont t'apprendre beaucoup, qui sont très bienveillants, qui ont une vraie solidarité et qui croient en cette mission, te donner les moyens de faire. Et je le vois, je vais te dire un bon indicateur, c'est le volume de gens qui partent pour créer leur boîte, mais aussi d'anciens entrepreneurs qui ont monté un projet, souvent qui ont monté à disque, un salarié, donc le projet qui n'est pas devenu phénoménal, et qui se disent, en fait, c'est... probablement le bon wagon pour venir vivre une phase de croissance comme on est en train de vivre, qu'il a un espèce de scaling international. Il n'y a plus beaucoup de boîtes qui proposent ça en Europe en face. C'est vrai,

• Speaker #1

  surtout en ce moment.

• Speaker #0

  Et donc, j'ai tellement à apprendre et j'en ressortirai comme une entrepreneuse ultra complète qui, là, pourra faire une deuxième boîte qui va être géniale. C'est ça.

• Speaker #1

  C'est comme une école, en fait. Ici, j'ai l'impression, chez Alan, on bosse. Vous êtes transparents aussi sur le fait que vous charbonnez et que vous cherchez des gens engagés. C'est hyper bien. Donc, vous, vous n'inscrivez pas du tout dans la course à l'échalote des avantages ?

• Speaker #0

  Non, je ne pense pas. Enfin, 100% de la meilleure mutuelle, la prévoyance, le Navigo. Enfin, j'ai du sport. Mais tout cela est pensé pour que l'expérience au bureau me permette de tirer le meilleur de l'équipe et d'avoir mes phases de concentration.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  mais je comprends. On ne va pas chercher de superflu, en fait.

• Speaker #1

  Oui, du bon sens.

• Speaker #0

  Mais on va chercher. En revanche, par exemple, je pense que par rapport à d'autres boîtes, pour les gens en télétravail… on met un accent très fort sur leur setup à la maison, sur l'ergonomie, sur le fait qu'ils, physiquement, les gens soient bien. Parce que ça, c'est important pour nous, de ne pas avoir des gens qui finissent avec des TMS, des troubles musculosquelétiques ou quoi que ce soit.

• Speaker #1

  Donc, que du bon sens et que avec la boussole à l'âne. C'est trop chouette. Et au niveau des salaires, vous vous situez comment par rapport au marché ?

• Speaker #0

  C'est difficile en fonction des rôles. L'étoile de base qu'on se donne, c'est un peu au-dessus de la moyenne en fixe. qu'on vise toujours le 60ème percentile. La réalité, c'est que ces choses sont toujours extrêmement difficiles à mesurer et puis on sait que ce sont souvent des boîtes noires. Je sais qu'il y a certains postes sur lesquels on est plus en tension, d'autres sur lesquels on est plus généreux. Mais voilà où on essaie de se placer, avec volontairement pas de variables. Et en revanche, une part pseudo-variable qui va être l'equity, l'accès au capital, qui là est vraiment très forte par rapport à ce que toute la tech à ma connaissance donne. On est bientôt 20% de la boîte qui est détenue par les salariés. C'est pour nous, en fait, à nouveau le... La contrepartie du distributed ownership, de la responsabilité distribuée. Tu es, je suis un actionnaire de la société et même si j'arrive après la série F, j'ai encore une histoire de croissance, de valeur à aller chercher et il est là mon variable. Et pas sur cette partie-ci. C'est aussi pour nous à nouveau, tu vois quand je te réponds de manière un peu provoque sur les avantages, c'est à nouveau pour nous un moyen de filtrer les missionnaires versus les mercenaires. Et on est une société qui... Il y a des boîtes, notamment des boîtes très sales-driven, qui fonctionnent très bien parce que les gens sont des mercenaires.

• Speaker #1

  Oui, c'est clair.

• Speaker #0

  Nous, ce n'est pas le cas parce que c'est un produit qui demande du temps. C'est un produit qui est compliqué, sur lequel on a besoin de construire beaucoup de confiance avec les clients. C'est un impératif. Exactement. J'ai besoin de temps. Si je veux que les gens s'inscrivent dans ce temps, qui plus est aussi pour comprendre la méthode, l'apprendre, et bien en fait j'ai besoin de gens qui sont engagés sur le long terme et à qui je vais pouvoir plutôt faire venir sur une promesse de croissance et de la même manière jouer beaucoup, je pense qu'on joue plus que la moyenne sur les mobilités internes par exemple. C'est vraiment une obsession que j'ai et qu'on a dans l'équipe. C'est dès lors que les gens sont acculturés, ont la méthode, ont montré qu'ils étaient intelligents, comment est-ce que je les mets dans des situations et dans des jobs potentiellement très éloignés de ce qu'on leur aurait proposé ailleurs. Et ça c'est génial en fait.

• Speaker #1

  Ok, intéressant. Dis-moi, on a un petit classico dans Megabar. Je vais commencer la phrase et tu vas la terminer. Même si je pense que tu vois au travers de l'interview, je pense que je pourrais presque réussir à le faire, mais ce n'est pas du tout mon rôle, c'est ton rôle. Donc, il ne faut pas venir chez Alan si tu es un mercenaire.

• Speaker #0

  Oui, mais un mercenaire, il y a plein de choses qui marchent. J'allais te dire, j'essaie de faire quelque chose pour aussi vraiment prévenir les candidats. Si tu n'es pas autonome, je pense que... Dans la responsabilité distribuée, il y a besoin d'être en capacité de décider. Et je sais qu'il y a des moments dans une vie ou des personnalités qui n'ont pas forcément envie de ça. Et les échecs de recrutement qu'on a eus ont été des gens brillants qui se sont forcés là-dessus et sont venus en se disant « Je ne suis pas bon là-dessus, donc je vais me mettre en danger là-dessus pour me forcer à… » Et en fait, on est qui on est. Et on est vraiment bon dans un job qu'à partir du moment où on a suffisamment de colonnes vertébrales et de confiance dans ce qu'on fait, qu'on peut aller se mettre en danger sur des problèmes nouveaux. En revanche, aller faire un grand écart parce que je suis absolument nul en prise de décision, nul en écrit et donc je vais venir chez Alan pour apprendre ça, ça ne va pas.

• Speaker #1

  Ça peut être compliqué. Ouais, ouais. OK. Bon, écoute, Tom, avant de te dire si je t'embauche, t'es pas prêt. On conclut toujours le podcast par une petite capsule qui s'appelle le One Minute to Join et où là, tu vas devoir pitcher Alan pour ton candidat cible. Donc là, tu as une minute devant toi, Paul. C'est à toi de jouer.

• Speaker #0

  Je vais répéter ce que je t'ai dit. Ce que je te promets chez Alan, c'est deux choses. C'est un, une aventure à un stade de développement que tu retrouveras dans très peu d'entreprises européennes, voire à mon avis nulle part ailleurs. en termes de scaling international, en termes de robustesse du business model avec en même temps énormément de choses encore à construire. Et deuxièmement, une équipe d'aleneurs, de personnes avec qui tu vas travailler qui vont, à chaque fois que tu vas discuter, quel que soit le sujet en dehors du boulot, vont t'impressionner, vont t'apprendre et en même temps vont partager avec toi deux choses qui sont la solidarité, le fait de vraiment jouer ensemble, jouer le collectif une vraie passion pour ce qu'on construit dans ton « On est fier » , qui est comment est-ce que j'emmène un maximum de personnes pour vivre plus longtemps en meilleure santé.

• Speaker #1

  Wow, merci beaucoup. Écoute, ça donne envie. Pas de pédicte, à ton avis ?

• Speaker #0

  Écoute, comme toute décision de recrutement, je vais te dire, et là je suis sincère, je pense que tu seras poli et que tu vas m'embaucher, mais la question c'est pourquoi en fait.

• Speaker #1

  Non mais tu sais, Paul, je ne vais pas t'embaucher.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Tu viens rater. Merde. Non, non, je ne vais pas t'embaucher parce que je pense que tu es un recrutable. En vrai, tu es un recrutable, Paul. Tu devrais bosser ailleurs ?

• Speaker #0

  Pas encore.

• Speaker #1

  Non, impossible. Ah, peut-être un jour, alors ?

• Speaker #0

  Oui, parce qu'on ne sait pas où on sera. Et à nouveau, je ne sais pas quelles seront mes aspirations contexte familial je pourrais avoir le besoin de bouger mais en tout cas c'est pas l'ordre du jour

• Speaker #1

  Ok. Bon, Paul, écoute, franchement, moi, j'ai passé un bon moment. Tu as passé un bon moment ?

• Speaker #0

  Très bon, merci de m'avoir fait mon premier entretien d'embauche, surtout.

• Speaker #1

  Écoute, merci beaucoup. Longue vie à toi, Paul, et puis longue vie à Alan. Moi, je vais suivre de près. Je te dis, je suis membre du coup de la communauté Alan. Ça m'a permis, c'est vrai, de comprendre beaucoup de choses. On est rentré dans les coulisses d'Alan. tu nous as expliqué des... des principes qui sont fondateurs, qui sont ultra inspirants. Et je te remercie d'avoir soulevé le capot comme ça avec nous aujourd'hui.

• Speaker #0

  Je t'en prie. Merci beaucoup, Claire.

• Speaker #1

  Je te dis à bientôt. Salut, Paul. Yeah, you better. Alors, vous avez vu ? Je vous l'avais bien dit que cette interview était juste trop inspirante. Franchement, si après ça, vous n'avez pas envie de bosser chez Alan, moi, je ne peux plus rien pour vous. Donc, si cet épisode vous a plu, eh bien, il faut le faire savoir. partagez-le à vos potes en galère de mutuelle, à vos collègues et même à votre RH. On ne sait jamais, ça peut peut-être lui donner des idées. Donc, on n'oublie pas, on s'abonne. Et puis, on est smart, on nous laisse 5 étoiles. On a déjà genre 40 avis, c'est incroyable. Dites-nous en commentaire ce qui vous attire ou ce qui vous fait flipper dans la culture d'Alan. Et puis, si vous voulez qu'on décortique la culture de votre entreprise, contactez-moi. À très bientôt pour un nouvel épisode de Megabar. Gros bisous. Gros bisous, non, c'est tout moche.

• Speaker #0

  Bisous.

• Speaker #1

  Yeah you better