Transcription

• Speaker #0

  Ce qu'on a vécu en 2000 sur le crack, le crack est arrivé, a tout emporté.

• Speaker #1

  Tu nous parles un peu du UK qui a été aussi une des premières marches pour arriver aux Etats-Unis derrière. Tout au bord, t'avais dit mais attends t'es fou d'aller là-bas, tout le monde s'est cassé les dents.

• Speaker #0

  J'avais eu l'idée de faire signer dans tous mes contrats SAS une clause qui disait qu'on avait le droit de manière anonymisée d'utiliser les données du client pour améliorer la qualité du service.

• Speaker #2

  Bonsoir à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Méthode Touskel. J'ai avec moi Julien Masson et Emeric Maraudégrotte. Salut ! Salut les gars, j'en profite pour toujours faire la publicité du podcast, donc n'hésitez pas à vous abonner à la chaîne YouTube, vous abonner à vos plateformes de podcast préférées et mettez 5 et 3, allez commenter la tenue du jour de Julien. Maçon, ça marche toujours. Aujourd'hui, on a le plaisir de recevoir Olivier Novasque. Bienvenue Olivier.

• Speaker #0

  Bonjour, merci.

• Speaker #2

  Je dis bonjour, bonsoir, bonsoir, bonsoir, comme dirait Julien Cazard pour ceux qui écoutent. Olivier Novasque est le fondateur et CEO de SideTrade. qui est une entreprise qui a 25 ans et qui est le CRM financier. On va rentrer là-dedans, évidemment.

• Speaker #1

  Tu vas nous expliquer ça en détail.

• Speaker #2

  Je vais t'expliquer en détail, je ne serai pas meilleur que toi dans cet exercice-là, mais l'idée c'est que tout ce qui concerne la relation financière des entreprises passe par ce sas-là. L'idée c'est que le cash ce n'est pas vraiment un sujet de finance, c'est la thèse de l'entreprise, c'est un sujet d'exécution et du coup ça mérite d'être si intéressé d'investir. Donc, c'est une société, on en parlait juste avant, qui a la particularité d'avoir passé plus de temps en étant coté, donc coté à l'Euronext Gross, qu'en étant indépendante. Donc, je pense que c'est assez unique en son genre. C'est la première fois, si on a une des premières fois, pas la seule, qu'on ait un entreprise cotée dans le podcast, qu'on est content de t'avoir. Donc, l'idée derrière, c'est que cette trade, les grands groupes, ne pas laisser leur argent dormir dehors. En fait, l'argent, c'est une valeur, donc comment on l'utilise ? Et du coup, il y a cette idée de s'assurer qu'une facture est payée dans le bon tempo, avec ce qui était attendu, etc. Et comme on le gère très bien dans ce logiciel-là, on se dit que ce qui est intéressant dans la trajectoire, c'est que c'est une société qui a 25 ans, qui est établie, il y a 450 collaborateurs, c'est un chiffre d'affaires d'autant 70 millions d'euros pour cette année, une société qui est rentable, qui fait 13 millions d'ébidats l'année dernière, ça va s'améliorer encore cette année. qui est présent dans 85 pays et qui a un chiffre d'affaires qui est très supérieur à l'étranger par rapport en France, 70% du chiffre d'affaires est fait à l'international. C'est une société française donc c'est intéressant d'en parler aussi et ça sera un des thèmes du scale, c'est comment on se crée en France dans les années 2000 et finalement aujourd'hui la France est un petit pays dans l'univers de side trade. Donc on va parler de scale B2B de vente aux grandes entreprises et on va faire rester à l'écoute euh Un focus très important sur c'est quoi une entreprise AI native. Voilà. Qu'est-ce que ça suppose ? Quelles sont les implications ? Et on va détailler ça dans le dernier point. Bienvenue, Olivier.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  Ça va ? Je ne me suis pas trop trompé ?

• Speaker #0

  C'est parfait.

• Speaker #2

  Parfait.

• Speaker #3

  Et en ce moment, on reçoit pas mal d'entreprises qui ont des super croissances à l'international. Comme quand on fait des belles boîtes tech. On était chez Exotech, là. C'était il y a quoi ? Il y a deux mois maintenant ? Un mois ? Pareil, grosse partie du chiffre est étranger.

• Speaker #2

  Voilà, donc le podcast, on va revenir sur les 0-1 et les débuts, et dans les années 2000, si vous avez suivi la bulle internet, Olivier va nous raconter ce que c'est dans une bulle qui pète. Ensuite, sur la partie scale avec Aymeric, qui a traité deux points spécifiques, donc l'adrénalisation et la data dès les débuts, et dès les débuts, c'est vraiment les débuts. Et sur le next game, en fait, on le transforme sur AI native. Voilà, restez à l'écoute.

• Speaker #0

  Ça va Olivier ? Parfait, bon programme.

• Speaker #2

  peut-être dans le 0 to 1 repartir des débuts, la bulle internet c'est intéressant et peut-être aussi expliquer c'est un sas mais quand même le modèle économique de la société je pense que c'est intéressant on a vécu la bulle internet boum mais

• Speaker #0

  qui s'est créée on ne savait pas trop où étaient les cow-boys et les indiens qu'il fallait investir il y avait un imprimeur qui voulait débaisser c'était une époque complètement far west, incroyable. Il y avait des soirées géantes dans Paris. Il y avait 2000 personnes. Il y avait les jeux qui avaient les badges verts. Ceux qui avaient les badges jaunes, c'était les startups. Il y avait les rouges, c'était les investisseurs. Enfin, c'était...

• Speaker #3

  C'était qui les grandes figures de l'époque, d'ailleurs ? C'était Simon Tchoune ?

• Speaker #0

  Ouais, il y avait lui. Il y avait pas mal de... Non, c'est arrivé après, ça. C'est arrivé après, ça. C'était encore avant, ça. Il y avait Caramel, on l'a vu. On a eu Caramel avec ça. Il y avait Yahoo à l'époque. Il y avait pas mal de gars qui levaient des dizaines de millions tous les jours. C'était le feu d'artifice. Et moi, on a créé Sightrade en mars 2000, officiellement. Et on a levé un million d'euros sur un PowerPoint. comme on faisait à l'époque. Il fallait surtout pas lever beaucoup.

• Speaker #2

  Un million d'euros de l'époque. Oui de l'époque.

• Speaker #0

  C'était pas énorme par rapport à tout ce qui se levait etc. Mais moi on me disait toujours ne lève pas beaucoup, tu vas te faire diluer. Il faut surtout pas lever, dans six mois tu relèveras. Bon mais dans six mois il y a eu, boum, une explosion de la bulle internet. Donc on avait à peine... On ne t'a pas enlevé. Non, ça a été très compliqué. Donc en plus on se cherchait sur le modèle, on avait pivoté dès le départ quasiment. puisqu'à la base, Il y avait à l'époque les e-marketplace B2B, donc tous les gars qui marchent sur l'eau, les Gartner, les Forrester, nous expliquaient que le business allait se faire sur les e-marketplace. Et donc il fallait le brick and mortar, comme on disait à l'époque, qui n'allait pas marcher. Ça se dit toujours. Ça se dit toujours, ok, très bien. Et nous on s'était dit, voilà, on va créer, c'est bien les marketplaces B2B, mais ils vont quand même s'octroyer des délais de paiement, ils ne vont pas se payer cash derrière un ordinateur, donc ça on n'y croyait pas du tout. Et on s'est dit, il faut qu'on amène sur ces places de marché B2B des services financiers, d'où le nom de side trade pour accompagner l'échange, et qu'on amène des services financiers avec qui je vais traiter lors d'une enchère inversée. Je gagne de la vente de 3 tonnes d'acier pour un constructeur automobile, je ne sais pas où. L'idée c'est, un, de checker son scoring, est-ce qu'il est solvable ou pas ? Est-ce que je peux envoyer la marchandise ? Est-ce que je peux lui octroyer 30 jours de délai de paiement ? Si oui, est-ce que je peux le faire financer ? Est-ce que je peux assurer ma créance ? Et comment je vais la recouvrer ? Donc, tous ces services financiers, on s'est dit, il faut les mettre dans les marketplaces B2B parce que sinon, la transaction, les transactions ne décollent pas.

• Speaker #3

  C'était que le début des marketplaces à cette époque.

• Speaker #0

  Elles ne faisaient aucune transaction quasiment. Donc, elles avaient toutes levé 20 millions, 30 millions. Il y en avait une dans l'acier, une dans les produits agroalimentaires, une dans le textile, etc. Tous les jours, il y avait une marketplace qui créait, qui levait encore plus d'argent que la précédente. Mais il y avait zéro transaction, zéro chiffre d'affaires. Et donc... Nous, on a passé les 6-8 premiers mois à développer, à l'époque, on n'appelle pas ça des API, mais des connecteurs avec les institutions financières de l'époque, la Ausha, avec Royal Bank of Scotland pour financer les factures, Dun & Bradstreet pour avoir du scoring. Et on avait créé tous ces connecteurs sur une plateforme web. Donc à la base, on ne s'est pas posé la question, il fallait que ce soit web, pour se pluguer dans les places de marché électroniques.

• Speaker #3

  Et il fallait qu'ils acceptent de le faire.

• Speaker #0

  Oui, ils étaient contents parce que ce qu'ils voulaient, c'était faire plus de transactions. Et nous, on était un facilitateur de transactions. On amenait tous ces services-là. Et les grandes institutions financières, dont la plupart avaient à peine un site web à l'époque, ou quand ils en avaient un, c'était un site d'offre. Nous, on les amenait sur Internet, sur des options transactionnelles. Où on pouvait cliquer, avoir un scoring, cliquer, faire assurer sa facture, la cliquer. En 2000. En 2000. Donc, on était assez précurseurs là-dessus. Et donc on a eu à peine le temps de finir ces développements-là, c'était vers septembre-octobre, que boum, patatrac, l'e-crack est arrivé, a tout emporté. On a vécu un tsunami, la saspocalypse à côté, c'est un jeu d'enfant, par rapport à ce qu'on a vécu en 2000 sur le crack. Sauf que tous nos clients qui étaient les marketplaces, qui n'avaient pas encore eu de transaction, déposaient le bilan les unes après les autres. C'est compliqué, c'est compliqué. Qu'est-ce qu'on va faire ? Ça commence bien l'histoire. Et donc qu'est-ce qu'on va faire ? On s'est dit... Finalement, il faut gérer les transactions là où elles existent. Et c'est dans les entreprises. Où c'est qu'il y a des factures, où c'est qu'il y a des clients. Oui, elles n'étaient pas mortes. Bon, ben voilà, ça, il y a encore des factures et des clients, sauf qu'il faut aller les récupérer là où elles sont, pas sur les e-marketplaces, puisqu'elles n'existaient plus. Et donc, on a commencé à travailler avec des vraies entreprises qui, elles, avaient des vraies transactions, qui existaient.

• Speaker #1

  Donc, c'est plutôt un très grand groupe, à ce moment-là ? Non, à l'époque,

• Speaker #0

  c'était ETI, on va dire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Comme on proposait du financement, On était la première fintech à l'époque, puisqu'on récupérait des factures et on les envoyait chez un factor qui les finançait. Donc c'était à peu près ça, il y avait très peu de software, très peu de features en fait. C'était vraiment du transactionnel pour acheter du scoring ou pour faire financer les factures. Comme je venais de l'environnement du factor, c'était assez facile pour moi de trouver un débouché.

• Speaker #2

  Je pense que ça mérite. Pour expliquer le modèle, c'est-à-dire que je suis une entreprise, qu'est-ce que je cherche à faire et qu'est-ce que la solution propose et comment on va nous rémunérer ?

• Speaker #0

  Alors à cette époque-là, on n'était pas encore un software pour gérer vraiment tous les processus de la prise de commande jusqu'à l'encaissement des fonds. On était plus une plateforme d'échange de factures contre du financement ou contre de l'assurance.

• Speaker #1

  Tu aidais à la facturage ?

• Speaker #0

  Voilà, on aidait, on facilitait la facturage mais pas que, aussi du scoring, etc.

• Speaker #2

  Et pour expliquer la facturage pour nos auditeurs ?

• Speaker #0

  Alors l'idée c'est que... Quand vous facturez un client, il a un délai de paiement à 60 jours, sauf que vous voulez vous faire régler la facture immédiatement et vous avez un facteur ou une banque qui va vous avancer sous 48 heures. Qui assure la trésorerie. Qui va vous avancer les fonds à hauteur de 90% et qui va se charger de faire le recouvrement. Avance de fonds.

• Speaker #1

  Et c'est là que l'importance de comprendre la nature. La facture de la contrepartie est importante, d'où le scoring, parce que tu as besoin de savoir, attendez, est-ce que le gars à la fin va quand même me payer, est-ce que je garde le risque ? Et donc voilà, tu passais par la coface, etc. Voilà, exactement.

• Speaker #0

  Et on avait créé une espèce de diaspora d'intervenants, d'institutions financières qui permettaient à la fois de faire ce scoring, d'aller jusqu'à l'assurance de cette facture, de pouvoir la faire financer jusqu'au recouvrement. Et donc on couvrait toute la chaîne avec des fournisseurs différents qu'on avait interconnectés sur cette plateforme, qui était une première fintech en quelque sorte. Mais ce n'était pas suffisant. On s'est vite rendu compte qu'en fait, les entreprises avaient besoin de gérer elles-mêmes leur recouvrement, la gestion des litiges, etc. Et on s'est dit, mais en fait, c'est bizarre parce qu'ils ne le font pas avec leur outil comptable, normal. On pensait que ça pouvait être fait dans les outils comptables, dans leur SAP, dans leur Oracle, etc., dans leur ERP, ou même dans leur outil comptable. On s'est rendu compte que c'était d'une pauvreté absolue. Et là, on a commencé à développer des features. Mais comme on était sur Internet, on a développé des features sur Internet. Et donc, on a créé parmi les premiers SaaS. À l'époque, ça ne s'appelait même pas SaaS. On appelait ça ASP, Application Service Provider. Et on s'est retrouvés à développer un software sur Internet. Ce qui était très avant-gardiste à l'époque parce que les mecs nous disaient... On allait voir des CFO, ils nous disaient comment je vais mettre mes factures sur Internet.

• Speaker #3

  C'était quelle époque ? On était 2001,

• Speaker #0

  2002. Je vais mettre mes factures sur Internet. À l'époque, Facebook n'hésitait pas, donc ils ne pouvaient pas dire qu'on allait mettre les factures sur Facebook. Mais c'était déjà, en termes de sécurité, c'était un pas à franchir qui était énorme.

• Speaker #2

  L'euro a que deux ans.

• Speaker #0

  Voilà. Et à cette époque-là, oui. Et donc, on a commencé à développer des fichers. Et de fil en aiguille, on s'est retrouvés. à être un software accessible par Internet. Et on est devenu un des premiers SaaS. Bon, Benioff a créé Salesforce en 1999 de l'autre côté de l'Atlantique avec Larry Ellison qui avait mis 6 millions de dollars déjà pour commencer. Plus ce qu'il a réussi à faire, nous, modestement, de l'autre côté de l'Atlantique, on avait créé SiteTrain qui était à l'époque un des premiers software as a service qu'on appelait... Oui,

• Speaker #3

  parce que tu n'avais pas beaucoup de services par abonnement à l'époque. Ce n'était pas encore démocratisé.

• Speaker #0

  Alors moi je... Oui, reviens là-dessus, parce que c'est très important. C'est très important. Benioff a toujours dit, c'est la end of the software, no software. Il avait son logo avec no software. Et la vision de dire, on va consommer du software comme on consomme de l'électricité par abonnement. Alors, nous, chez Sightrade, on a peut-être été moins visionnaires, mais on s'était dit, ils ne vont pas vouloir payer une licence. C'est tout simplement pour ça. Par contre, ils sont d'accord pour payer un abonnement. Et donc, c'est comme ça qu'on a introduit le modèle économique de l'abonnement pour s'adapter à nos clients qui avaient un déficit de confiance en side trade, ce qui était normal, on avait un an et demi. En plus, on leur racontait qu'on allait gérer la finance d'entreprise. Ce n'est quand même pas rien. C'est la gestion financière avec vos clients et tout ça sur Internet. Donc, vous imaginez un petit peu le déficit en termes de solidité d'image. Et Dieu merci, à cette époque-là, on a signé avec la Ausha, numéro un mondial de l'assurance crédit à l'export, pour ses propres besoins. On a, ça c'est incroyable.

• Speaker #2

  C'était qui ?

• Speaker #0

  C'était Jérôme Caz à l'époque, le directeur général.

• Speaker #2

  Mais qui a fait le deal ?

• Speaker #0

  Oui, à l'époque, vous savez quand vous démarrez une boîte, vous êtes le commercial, le product.

• Speaker #2

  Il faut penser à ceux qui créent leur boîte aujourd'hui et qui ont toutes les structures, ils peuvent arriver en étant bons, signer un très gros tout de suite. Ça c'est quand même un clic.

• Speaker #0

  Voilà, et c'est arrivé parce que lui, il avait aussi la pression de ses investisseurs. La Ausha s'était cotée à l'époque et on lui demandait quelle était sa stratégie internet. parce qu'à l'époque c'est un peu comme la stratégie il y a aujourd'hui, si vous n'aviez pas de stratégie internet vous étiez ringard, donc il fallait avoir une stratégie internet et le côté side trade, un peu start-up qui était dans son domaine on lui donnait une caution on donnait une caution on va dire de modernité à cette vieille dame mais néanmoins une très belle boîte qui est la Ausha qui était le numéro 1 mondial de l'assurance crédit à l'export

• Speaker #1

  C'était important, on fait juste un tout petit focus sur ton business model, parce que c'est important pour la suite et notamment pour la dernière partie Merci. euh... A l'époque, c'est devenu un SaaS, mais tu n'as pas une facturation à l'utilisateur. Et ça, tu l'avais anticipé dès le départ, parce qu'en fait, tu traites quand même beaucoup de flux. Et toi, tu as décidé de changer et de pas, parce qu'aujourd'hui, on voit beaucoup d'abonnements qui sont à l'utilisateur. Donc, plus tu as d'utilisateur, plus tu payes. Toi, ce n'est pas là-dessus que tu es parti. Et aujourd'hui, ça va bien te servir.

• Speaker #0

  Dieu merci. Vous voyez ce qui se passe avec la SaaS au apocalypse. Le seed-based pricing, il n'est pas trop en vogue. Il n'est pas trop en vogue, voilà. Mais non, à l'époque, en fait, nous, on est parti d'un besoin métier. On se rend compte que pour se faire payer par un client, donc déjà, il faut le relancer. S'il n'est pas relancé, il ne paye pas spontanément, malheureusement. Donc, c'est un sport national, voire international, que de payer en retard. Mais parfois, vous le relancez, et de manière légitime ou pas, il va vous dire que la facture est en litige. Il va vous dire qu'il n'y a pas la remise qui a été faite par le commercial, il va vous dire que les produits n'ont pas été livrés correctement, etc. Ou c'est peut-être vrai, peut-être qu'il y a un vrai litige. Quand je parle de litige, je ne parle pas de litige au tribunal, je parle d'une anomalie qui fait que la facture ne va pas être réglée. Grosso modo, c'est 34% des factures en retard. Grosso modo, sur 100% des retards, vous avez 65% de tiers qui sont dus au fait que les gens ne relancent pas, et si les gens ne sont pas relancés. il paye en retard, forcément, et il y a un tiers où il y a des vrais problèmes ou des faux problèmes. Certains problèmes peuvent être des problèmes de trésorerie aussi, également. Mais il y a des sujets. Et on s'est rendu compte que pour gagner la bataille du cash dans une entreprise, en fait, ce n'était pas juste la finance, l'agent de recouvrement qui allait relancer la facture, parce que dès qu'il y a un litige commercial, il ne peut rien faire. Il est obligé de s'adresser au commercial. lui dire est-ce que c'est vrai, est-ce que tu peux me donner le bon de commande, est-ce que tu peux me dire comment tu as fait ta négo, etc. On se rend compte, si c'est un problème logistique, c'est peut-être avec le transporteur qui n'a pas livré ou il y a eu de la casse. Si c'est un problème administratif, c'est la finance qui n'a pas mis le numéro de PO sur la facture et le mec ne paye pas. Donc, on se rend compte en fait que la gestion d'une facture et d'un client, c'est transverse dans l'entreprise. Ça touche tout le monde, du commercial en passant par ceux qui délivrent les prestations ou les services. en passant évidemment par la finance, etc. Et donc on se rend compte que ce processus, il est compliqué parce qu'il touche toutes les fonctions de l'entreprise. C'est pour ça que les entreprises ont du mal à l'appréhender. Ce n'est pas un processus purement vertical. C'est un processus qui est horizontal. On se rend pas compte de ça. On parlait d'exécution tout à l'heure. Alors on dit cash is king, c'est vrai, mais tout le monde ne le pense pas dans une entreprise.

• Speaker #1

  Mais surtout, en fait, tu ne te rends pas compte, je trouve ça très intéressant d'avoir un tiers, parce qu'en fait, tu penses qu'il suffit de relancer. Mais pas que, déjà c'est vrai qu'il suffit de relancer pour deux tiers, mais t'as un truc, et là quand t'as un problème, c'est que ça peut être un problème à la finance, ça peut être un problème commercial, etc. Donc en fait tout le monde est impliqué dans ce processus de récupération de cash.

• Speaker #0

  Et alors ce qui me conduit au modèle économique, c'est que si on avait facturé à l'utilisateur, pour faire des économies, nos clients n'auraient pris que les personnes à la finance. Et on aurait oublié un point clé, c'est que la bataille du cash, elle se gagne à plusieurs et se gagne avec... Toute l'entreprise, il faut impliquer le maximum de gens dans son entreprise pour aller récupérer son cash le plus rapidement. Et donc, fort de ce constat métier, on s'est dit, il faut adapter le modèle et donc on va faire utilisateur illimité. Utilisateur illimité, d'accord ?

• Speaker #2

  Un argument marketing aussi.

• Speaker #0

  Voilà, très bon argument marketing, c'est-à-dire vous mettez tous vos commerciaux, vous mettez évidemment la finance, les commerciaux, les mains qui délivrent la prestation de services, etc. Et par contre, il nous fallait... un KPI de Metrix pour pouvoir facturer, on s'est dit, au départ, sur le nombre de factures qu'on va gérer. Donc, jusqu'en 2014, le modèle économique, c'était sur le nombre de factures. Donc,

• Speaker #1

  la facture à 3 euros comme la facture à 1 million.

• Speaker #0

  C'était bien le problème. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des entreprises qui avaient beaucoup de factures pour un chiffre d'affaires très faible, d'autres qui faisaient un énorme chiffre d'affaires, plusieurs milliards, pour très peu de factures. Et donc, on s'est dit, c'est finalement pas adapté, parce qu'au final, l'outcome, le bénéfice pour un client, c'est de gagner X millions de cash en réduisant ses retards de paiement. Je peux faire une petite digression pour que tout le monde comprenne. Oui, et surtout en ce moment,

• Speaker #1

  c'est important de savoir quoi c'est.

• Speaker #0

  Prenez une entreprise qui fait 100 millions d'euros de chiffre d'affaires par mois, ce qui fait 1,2 milliard, c'est une entreprise, une ETI. Normalement, pour faire son business, elle va être obligée d'accorder, disons, 60 jours de délai de paiement à ses clients, ce qui veut dire qu'elle va immobiliser 200 millions d'euros. Mais ça, c'est la théorie. Dans la vraie vie... Ces clients qui vont bénéficier d'un crédit à la base gratuit pour 60 jours, moi j'aimerais bien avoir des crédits gratuits pour 60 jours, tout le monde, en fait, pour la remercier, ils vont payer à 90 jours. Je prends un exemple volontairement simple. Ce qui veut dire qu'ils vont se retrouver exactement avec 300 millions d'encours, ce qu'on appelle le besoin en fonds de roulement, dont ils vont avoir besoin, les actionnaires ont besoin d'injecter 300 millions d'euros pour faire tourner la boutique, qui fait 100 millions d'euros de chiffre d'affaires par mois. No job ! Il est très simple, c'est de faire en sorte, d'une part, que ces 100 millions de retards deviennent 50 millions, donc on génère 50 millions de plus dans la boutique, et deuxièmement, pour gérer ce crédit de 300 millions, parce qu'ils sont banquiers comme M. Jourdain, ils n'ont pas les outils, ils n'ont pas forcément toutes les équipes, il va falloir des gens, il va falloir des agents de recouvrement, il va falloir des analystes de crédit pour savoir à qui vous prêtez votre argent, il va falloir des gestionnaires de litiges quand il y a des litiges, il va falloir des patrons de recouvrement et un credit manager, etc. Et donc, en automatisant tout ça, non seulement on peut générer 50 millions de cash additionnels, dans l'exemple que je vous citais, mais en plus gagner 20 à 30% de productivité. Donc c'est énorme.

• Speaker #3

  Et tu as un troisième impact, c'est que cet argent, ils ne le dépensent pas pour leur croissance pendant ce temps-là.

• Speaker #0

  Exactement. Donc en fait, c'est un petit peu l'héroïne. Bien sûr,

• Speaker #1

  c'est du vrai financement comptable.

• Speaker #0

  Soit ils sont emprunteurs. Alors il faut savoir que le crédit inter-entreprise, c'est la première source de financement en France. C'est 700 milliards d'euros.

• Speaker #3

  Inter-entreprise ?

• Speaker #0

  Inter-entreprise, le crédit inter-entreprise. Mais le délai ? Le crédit que se font les entreprises en terre.

• Speaker #3

  Non mais tu ne savais pas que c'était une fin.

• Speaker #0

  Voilà, donc c'est la première source de financement. Pour vous donner un ordre d'idée de grandeur, le crédit court terme, donc le DAI, l'escompte, etc. et le découvert, c'est 170 milliards d'euros en France. Le crédit inter-entreprise, c'est 700 milliards d'euros. Donc c'est énorme. Grosso modo, on dit qu'une faillite sur 4 ou sur 5 est due à des retards de paiement. Et après, il y a l'effet domino. C'est que si vous avez un gros client et que vous êtes fragile financièrement, en plus de ça, il y en a qui déposent le bilan pour de vrai. Donc, un dépôt de bilan entraîne... une énorme gouffre pour l'entreprise qui peut elle-même déposer le bilan, et c'est le jeu des dominos.

• Speaker #1

  Et donc, juste pour finir sur ton business model, toi, tu as décidé que finalement, tu allais être au flux.

• Speaker #0

  Voilà, à la valeur de ce qu'on gère.

• Speaker #1

  À la valeur de ce que tu gères. Au chiffre d'affaires, pour faire ça. Au chiffre d'affaires. Et tu prends un pourcentage.

• Speaker #2

  Encaissé.

• Speaker #0

  En fait, on a un modèle d'abonnement, par exemple, pour prendre l'exemple, jusqu'à 1,2 milliard, vous allez payer, je dis n'importe quoi, 20 000 euros par mois, d'accord ? Donc, jusqu'à 1 milliard. Si vous dépassez... vous payez, c'est un peu comme un abonnement téléphonique. Vous payez un peu plus cher le dépassement. Et sinon, vous avez un abonnement fixe.

• Speaker #1

  Et tu ne fais pas ce que tu fais gagner ? Parce que finalement, c'est difficile.

• Speaker #0

  C'est une bonne question. Parce que les gens nous disent, ça ne coûte rien votre solution par rapport à ce que vous faites gagner. On a vu dans cet exemple, 50 millions de cash. C'est du cash. Mais on fait gagner aussi beaucoup de productivité. Votre main d'oeuvre, c'est 20 à 30%. Vous avez peut-être 2 ou 3 millions d'euros. pour une boîte comme ça de coût de gestion.

• Speaker #2

  Du coup c'est de la... C'est l'Ebida Net.

• Speaker #0

  Ça c'est l'Ebida Net.

• Speaker #1

  Et que tu ne refactures pas un euro l'euro.

• Speaker #0

  Oui. Donc en fait, on a des modèles de success fees. On s'est dit, mais puisqu'on est certain de faire gagner de l'argent à nos clients, on a quand même des success fees. Mais en fait, quand les entreprises se décident, après un cycle de vente assez long, c'est 6-9 mois, à travailler avec nous, elles sont tellement convaincues qu'elles n'ont aucune envie de partager les gains. Et donc en fait, au début c'est très sexy. On leur dit, il y a du success fees, c'est génial. Donc, on est un éditeur qui s'engage sur le résultat, quelque part, avec une partie fixe, une partie variable quand même. Mais en fait, on se rend compte qu'au final, ça finit très peu. Alors, les acheteurs ont horreur de ça. Ils aiment bien avoir des... Oui,

• Speaker #3

  et puis il faut le calculer, le système.

• Speaker #0

  Le système le calcule lui-même.

• Speaker #3

  Ah bah oui.

• Speaker #2

  Oui, c'est facile.

• Speaker #0

  Les gens au DSO, on sait que dans une entreprise, un jour, c'est 2 millions d'euros, par exemple, le jour. Donc, si on a réduit de... trois jours, on peut mettre 1000 euros de bonus par jour, par mois on peut faire des choses comme ça, vous voyez assez simple, et qui se mesure par l'outil lui-même, par la plateforme elle-même donc c'est simple mais c'est pas forcément ce qui est le plus demandé.

• Speaker #1

  Alors si on passe au premier point qu'on avait envie de creuser avec toi on passe au scale, premier point de scale l'internationalisation, c'est évidemment un sujet euh important aujourd'hui. On a beaucoup de sociétés françaises qui veulent s'exporter. Tu as commencé à être une société franco-française. Aujourd'hui, on l'a dit, ça fait à peu près 70% de ton chiffre d'affaires un peu plus à l'international et surtout un peu plus de 30% aux Etats-Unis. Je voudrais revenir sur cette internationalisation. Comment on fait quand on est une société franco-française ? pour faire changer la culture, pour devenir international. Et puis que tu nous parles un peu du UK, qui a été aussi une des premières marches pour arriver aux Etats-Unis derrière, et tes acquisitions, celles que tu as réussies et celles que tu n'as pas réussies, évidemment. Tu nous expliques un peu, tu pars société franco-française, quand est-ce que tu décides de dire, bon allez, mon marché, de toute façon ce sera un marché international, il faut que j'accompagne mes clients ?

• Speaker #0

  Alors, pour les grandes dates, 2000, on est dans la création, 2005, introduction en bourse. Profitabilité autour de 2007-2008. On a attendu un petit peu. Et on part au UK en 2011. Avec le recul, c'était un peu trop long. On aurait pu y aller plus tôt. Je pense qu'on n'y va pas assez tôt, en fait.

• Speaker #1

  Mais à l'époque, d'ailleurs... Enfin, tout au bord, tu avais dit, mais attends, t'es fou d'aller là-bas, tout le monde s'est cassé les dents.

• Speaker #0

  Ils nous ont dit, vous ne commencez pas par le pays le plus facile. UK, c'est quand même un pays qui est réputé pour se casser les dents, surtout quand on est une boîte française, surtout quand on veut expliquer aux Anglais la finance et qu'on veut leur expliquer le logiciel. C'est pas la même logique ?

• Speaker #2

  C'est d'autres logiques que la logique française ? Non, c'est pareil.

• Speaker #0

  C'est pareil, le délai de paiement, pareil. Ils ont toujours 15 jours de retard, ils ont même 18 jours de retard, c'est pareil. Mais par contre, premièrement, on y est allé un peu tard.

• Speaker #1

  T'aurais pu y aller plus vite.

• Speaker #0

  Oui, je pense. On refait le film, c'est toujours facile. Mais je pense qu'on aurait pu y aller plus tôt. Je conseille d'ailleurs aux entrepreneurs qui ont un bon produit, qui ont des bons clients, etc., de scaler beaucoup plus vite à l'international. Donc je vois aujourd'hui les jeunes entrepreneurs, ils vont tout de suite, ils se projettent à l'international beaucoup plus qu'avant. Et c'est très bien. C'est très bien comme ça. On y est allé plus tard, dans un marché très compliqué. Et on a... On a réussi, on a réussi assez rapidement en fait, à avoir des premiers clients au UK. Les implémentations des premiers clients étaient compliquées, parce qu'en fait on a fait une erreur, c'est que les chefs de projet, on s'est dit, on va signer des clients, on amènera les chefs de projet d'abord en France, qui iront en Angleterre pour implémenter les clients, et en fait ça ne marchait pas du tout. Il y a là, il y avait un vrai choc culturel, et là on s'est dit, il faut vite recruter des gens aux délivreries, qu'ils soient des Anglais. Et on avait compris qu'au niveau des sales, Il fallait être sur place et il fallait des Anglais. Ça, on avait bien compris que des Anglais vendent aux Anglais. Il ne faut pas que des Français vendent aux Anglais. C'est dans l'autre sens,

• Speaker #2

  c'est pareil.

• Speaker #0

  Oui, c'est pareil. Ça, on avait compris, mais on pensait que le delivery pouvait se gérer depuis la France, ce qui nous évitait de dupliquer pas mal de services. Des coûts externes et tout. C'était une erreur. En fait, il fallait qu'on ait des chefs de projet qui soient anglais, britanniques, culturellement. Donc, on a mis un peu de temps à s'en rendre compte. Et puis, le UK a très vite grandi. Et ensuite, on s'est dit, bon, puisque le UK démarre bien, il faut qu'on se cale au niveau européen. Et là, on s'est dit, ouais, mais si à chaque fois qu'on ouvre un pays, il va falloir créer une équipe de téléprospecteurs, de BDR, une équipe marketing, des sales, etc., ça va être compliqué. Et donc là, on a eu l'idée de créer à Dublin. On a fait comme les Américains. En fait, on a copié les Américains qui arrivent en Europe. C'est rigolo. parce que nous on est en Europe, on les a copiés et donc on est allé à Dublin c'est quand même pas stupide et on a créé une plateforme européenne pour ce qu'elle est c'est hyper malin tout de suite et pourquoi Dublin,

• Speaker #3

  est-ce que fiscalement ?

• Speaker #0

  parce que tous les américains étaient là et puis parce qu'il y avait 4000 français 3000 espagnols, etc il y a un creuset de population multilingue internationale qui est incroyable à Dublin Et donc tous les jeunes sont à Dublin, enfin un peu moins aujourd'hui, mais c'est un peu Barcelone maintenant, mais à l'époque, même encore aujourd'hui.

• Speaker #3

  C'était Place to be.

• Speaker #0

  C'est The Place to be. Tous les éditeurs US sont tous à Dublin. Salesforce, Google, tous. Ils sont tous à Dublin. Et c'est leur siège européen d'ailleurs. C'est leur siège européen pour des raisons fiscales. Mais du coup, il y a un bassin de main d'œuvre, notamment pour des BDR, du marketing, etc. Formé là-bas, parfait. Formé, parfait.

• Speaker #3

  Formé par les Américains.

• Speaker #0

  Oui. Alors, l'inconvénient, c'est qu'avec le prix et les avantages des boîtes américaines, que nous, on ne pouvait pas forcément offrir. Voilà. Mais on avait d'autres arguments. On était plus une école de formation pour les Américains, en fait. c'est plus ça mais oui parce que vous pouvez pas rivaliser avec google il ya un restaurant d'entreprise vous avez voilà des toboggans des etc etc vous rivalisez pas comme vous êtes ça il traîne avec avec les américains donc par contre faut essayer d'avoir autre chose plus d'humanité plus de proximité plus de formation etc il ya d'autres sujets donc il est donc Donc on crée cette plateforme à Dublin.

• Speaker #1

  Service partagé à Dublin.

• Speaker #0

  Voilà. Et on décide d'ouvrir le deuxième pays aux Pays-Bas. alors voilà raconte nous les Pays-Bas ça a été un grand succès j'appelle ça Interstellar parce que les Pays-Bas j'ai rien compris j'ai toujours rien compris on a fermé à un moment donné parce qu'on ne comprenait pas toujours pas on n'a toujours pas compris non non non il ne faut pas revenir dessus vous parlez Avec des néerlandais, plusieurs personnes,

• Speaker #2

  avec plusieurs fois,

• Speaker #0

  plusieurs embauches, etc. Tout va arriver. Donc en fait, il vous dit non, non, lui, le client va signer, le bon de commande est là, il va arriver. Mais c'est comme dans Interstellar, vous le voyez, mais vous ne le touchez jamais. Vous voyez, donc c'est vraiment, on n'a strictement rien compris. On s'est planté, on est resté trois ans, deux ans et demi, trois ans, et puis on a fermé. On a fermé parce que...

• Speaker #1

  Tiens, c'est marrant. On a rarement cette discussion. Je fais un tout petit focus. Ce n'est pas facile de savoir si tu dois continuer parce qu'en fait, tu as engagé des frais, etc. Et quand est-ce que tu continues ? Quand est-ce que tu coupes ?

• Speaker #3

  Tu décides quand tu fais la queue dans un truc et que tu dis je me barre ou pas.

• Speaker #0

  Surtout que quand tu as investi un an, c'est normal, la première année, c'est dur, etc. Un an et demi, deux ans, tu attends des résultats, tu ne les as pas vraiment. On avait signé quelques clients, mais ce n'était pas extraordinaire. Et puis à un moment donné, il faut prendre la décision de couper. Tu as raison, Aymeric. Oui, mais c'est une décision qu'il faut à un moment donné savoir prendre.

• Speaker #1

  Il faut trancher.

• Speaker #0

  Il faut trancher. On n'y arrive pas. Il y a un problème de market fit, on n'a pas été bon. Il y a des tas de raisons, internes, externes, pour ne pas y arriver. En tout cas, on n'y arrivait pas. Ça, c'était clair. Et à un moment donné, au bout de deux ans et demi, trois ans, on a décidé de fermer, enfin pas de fermer, on l'a mise en sommeil, mais d'arrêter notre activité aux Pays-Bas. Ce n'était pas un grand souvenir. et du coup ça c'était en 2015-2016 ça t'a refroidi ?

• Speaker #1

  si on ouvrait un autre pays ?

• Speaker #0

  ça nous a un petit peu freiné mais en 2015 on est parti sur autre chose ça c'était en 2014-2015 2011 UK, 2013 Dublin la plateforme 2014-2015 les Pays-Bas, Amsterdam et là on est en 2015 il y a un truc qui s'appelle le Big Data On ne parle pas du tout des high à cette époque-là. Et on se dit, là justement on se pose, parce que je pense qu'à un moment donné c'est très important dans la vie d'une entreprise de se poser avec son top management, avec ses key players, de s'isoler pendant trois jours. On le faisait deux fois par an et c'était très bien. Ça donnait du sens et on se posait les vraies questions. Qu'est-ce qu'on fait ? On prenait du recul, on avait la tête dans le guidon toute l'année. Là vraiment, c'était... et on sortait un plan stratégique à trois ans. Et là on s'est dit finalement c'est quoi notre... meilleur asset, c'est quoi ? C'était nos collaborateurs, évidemment, mais c'était nos clients. Mais nos clients, si on creuse un petit peu, parce qu'on avait quand même des très belles références, déjà, c'est les données. C'est les données. Mais qu'est-ce qu'on peut faire avec ces données ? On est en 2014, 2015, et là, on se dit, mais on va déjà les rassembler dans un endroit, un point unique.

• Speaker #1

  On va y revenir, parce que ça, c'est un point important, mais je voudrais juste savoir, donc on va faire un tout petit saut dans le futur. Après, tu parles aux États-Unis, juste pour qu'on finisse l'internationalisation. Et les États-Unis, tu décides d'acheter une boîte pendant le Covid, tu ne rencontres pas les gars, tu fais tout en visio. C'est pire que ça. On finit ça puis on va dans la data, évidemment, parce que tout le monde le connaît.

• Speaker #0

  J'expliquais la data parce qu'on s'est concentré sur l'offre produit pendant 8 ans, ce qui fait qu'on a fait une pause sur notre développement international. C'est pour ça que je parle de ça.

• Speaker #3

  Tu t'es focus sur autre chose.

• Speaker #0

  On a arrêté l'expansion géographique pour réfléchir à une expansion produit. qu'est-ce qu'on pouvait faire avec toutes ces données. Donc c'est pour ça qu'on a fait... On va y revenir je crois. Donc sur les US en fait, on décide d'aller aux US. Moi on m'avait toujours dit, il se trouve que comme j'ai été board member d'une magnifique boîte qui s'appelle Content Square, que j'ai accompagné pendant 13 ans.

• Speaker #1

  On les veut bien sur le podcast.

• Speaker #0

  Comment ?

• Speaker #1

  On les veut bien sur le podcast.

• Speaker #0

  On y aura Jonathan qui est un très bon client qui viendra.

• Speaker #1

  C'est super bon.

• Speaker #0

  Et donc, quand on avait ouvert les États-Unis avec Content Square, en fait, je m'étais rendu compte qu'il avait changé trois fois toute son équipe de vente en six mois. C'était énorme. Et j'étais trompé. 3 fois, 4 fois, et tout le monde m'avait dit de toute façon tu vas te tromper et je voulais recruter un VP Sales on m'a dit ça coûte les yeux de la terre et tu vas te planter donc tu as 3 chances sur 4 de te planter comme je n'étais pas plus intelligent que d'autres, je me suis dit comme je vais me planter je vais recruter 2 un d'avance donc je recrute 2 VP Sales puisque derrière je recrute on m'avait dit il faut mettre des moyens donc on avait mis les moyens, on avait fait passer un autre board d'eux. On avait annoncé au marché qu'on ouvrait les États-Unis. C'était un gros investissement, plusieurs millions d'euros. Et je savais que le go-to-market était clé. Et donc, on se retrouve en plein Covid. On ne pouvait pas reculer. On avait l'ouverture des États-Unis, on était février 2021, qui se prépare. Et on doit créer une équipe commerciale totalement en remote, complètement en remote. Et on recrute, je recrute deux VP Sales.

• Speaker #3

  Côte Est ou Côte Ouest ?

• Speaker #0

  Partout. À Houston, et un à Houston, et un à Danvers. Je m'en foutais. Je voulais des gens expérimentés dans mon domaine, je ne voulais pas prendre de risques. Mais j'en voulais deux, parce que je me disais, il y en a au moins un sur lequel je vais me tromper, ou qui va partir. Sauf que si je recrute une dizaine de commerciaux dessous, alors là, je vais me retrouver dans une sacrée panade, à me retrouver avec dix commerciaux. Et donc, je décide d'en recruter deux.

• Speaker #2

  Et plus les 10 commerciaux qui vont en vague.

• Speaker #0

  Et chacun, 5-6 commerciaux chacun, plus des avant-ventes, etc. Et on fait tout ça en plein Covid. Me disant, il y en a bien un qui ne va pas fonctionner, et il se trouve que j'ai gardé les deux jusqu'à il y a 8 mois.

• Speaker #1

  excellent et on avait les deux et on a gardé les deux c'est peut-être le secret en fait peut-être qu'il faut en recruter deux comme ça ils se disent allez je vais me le faire on a fait beaucoup d'épisodes sur ce on a eu Eric chez GuideGuardian on a eu un épisode spécial voilà Armel Demadré qu'on a vu chez Datadog qui nous a dit bah ouais à chaque fois de façon tu te fais enfler les gars ils sont trop forts donc toi tu recrutes ces deux gars voilà je recrute ces deux gars c'était

• Speaker #0

  Monsieur Hachère, qui était un monsieur à l'époque, un grand entrepreneur français, qui à l'époque avait Ista, Tekelek, etc., qui m'avait dit, de toute façon, quand tu penses que tu vas te tromper, le mieux est d'en recruter deux, au moins il y en a bien un qui va rester. Bon, salut. Ok, très bien. Et donc, je rends hommage à ce monsieur qui nous a quittés déjà. Et donc, j'en recrute deux, je recrute l'équipe commerciale, etc. Et au même moment, on a une opportunité qui arrive. de faire une acquisition dans le domaine de la facture électronique. Domaine qui est assez connexe, adjacent à ce qu'on fait, mais qu'on ne faisait pas, on ne traitait pas la facture électronique. Et donc on fait une acquisition et cette boîte, il se trouve qu'elle est dirigée par des Français, mais elle fait 90% de son chiffre d'affaires, 95% même, aux Etats-Unis. Parfait. Que des grands comptes.

• Speaker #2

  La boîte est en France.

• Speaker #0

  Alors le siège est français. Il y a des business angels comme Thierry Gadou, le PDG de Vision, aujourd'hui, etc. Il y a des business angels qui ont monté la boîte. Il y a un président qui opère depuis la France. Et puis après, il y a toutes les équipes. 90% des équipes sont aux US et ils font 95% de leur chiffre d'affaires aux US, dans la facture électronique, sur des grands comptes, dans le domaine de l'énergie, du pétrole, du gaz. C'est pour ça qu'ils sont à Houston, notamment, et une partie à Calgary. puisque Calgary est un pôle oil and gas aux US et au Canada. Et donc on rachète sa société qui n'est pas très grosse, qui fait 4 millions de dollars à peu près, qui nous amène un produit adjacent qu'on n'avait pas, donc dans l'order to cash, welcome, qui nous amène 40 clients en grand compte, dont Chevron, Schoenberger, Iron Mountain, c'est aux Etats-Unis, mais qui n'a pas de force de vente, donc c'est pas grave puisque j'avais monté ma force de vente from scratch. Et donc, du coup, on merge les clients avec la force de vente que j'ai créée. Et par contre, ils ont des équipes de delivery, notamment à Calgary, qui est aujourd'hui devenu notre siège nord-américain à Calgary. Et c'est comme ça, c'est moitié croissance organique et croissance externe en même temps, en même temps, qui a fait que les États-Unis ont explosé. Il se trouve que le Gartner, qui est la bible pour l'industrie du software, publie le premier Magic Quadrant sur l'order to cash. Et il se trouve qu'on est dans les trois leaders mondiaux. Aux Etats-Unis, c'est... En Europe, tout le monde s'en fout. Mais alors aux Etats-Unis, je peux vous dire que c'est la Bible. Et on se retrouve appelés sur des tas d'appels d'offres. Et on est le trublion qui arrive avec une avance, un nia, par rapport à nos concurrents américains qu'on ne soupçonnait pas à ce point-là. On a une vraie avance. Oui,

• Speaker #3

  parce qu'on dit à la tech américaine, ils sont pas trop mauvais.

• Speaker #2

  Huit ans d'investissement avant. Oui, mais il y a huit ans de data lake. Et on va y revenir.

• Speaker #0

  On y reviendra après. On y reviendra après. mais du coup on se retrouve entre le Gardère ce track record et cette force de vente qui est expérimentée dans le domaine ils viennent tous de la concurrence ils sont dans l'order to cash on avait fait le choix de prendre que des professionnels de l'order to cash pour gagner gagner du temps et éviter de se tromper, parce que ça coûte cher, de se tromper, même sur un sales, c'est 150 000 dollars fois deux à peu près, un sales, aux US. Et donc on recrute une quinzaine de personnes très rapidement en six mois. Et on recrute 50 personnes en moins de 12 mois.

• Speaker #3

  Et aujourd'hui c'est combien de personnes avant de passer au deuxième ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui c'est une centaine de personnes et c'est la plus grosse région.

• Speaker #1

  Oui c'est 30%.

• Speaker #0

  C'est 32%, oui, oui, j'y vais au moins un mois et demi, un mois, un mois et demi par an.

• Speaker #1

  Et ces 32%

• Speaker #0

  de notre chiffre d'affaires, c'est devant la France, en l'espace de 4 ans, 4-5 ans.

• Speaker #1

  Voilà, ça va te donner de l'espoir. On va revenir sur un sujet, évidemment, tous les auditeurs me connaissent, j'adore la data. Mais alors toi, ce qui m'a apprécié, c'est deux choses. C'est que tu as commencé en 2015, tu as pris un peu la face nord parce que tu t'es dit, ça va être un sujet clé. Si je dérive un peu notre discussion, en fait, ce qui fait de la valeur, c'est mon client, mais c'est mon client, c'est ma donnée. La donnée, elle va pouvoir me faire... permettre de comprendre beaucoup de choses dans l'industrie, beaucoup de benchmarking. Tu décides d'investir très tôt, en 2015, on a les data lakes, etc. On n'en parlait pas beaucoup à l'époque. Et là, j'aimerais qu'on revienne sur comment on fait pour prendre une décision comme ça, parce que pour le coup, la seule certitude que tu savais, c'est que ça allait te coûter cher, parce que déjà à l'époque, ça coûtait cher. Tu décides de monter en plus ton infrastructure, etc. Comment on fait pour convaincre un board, ses associés, etc., que ça vaut le coup d'investir là-dedans, parce qu'aujourd'hui, monétiser la data, évidemment, tout le monde y pense, et ça paraît une évidence. Mais à l'époque, comment tu fais ? Et comment tu fais pour te dire que tu vas avoir un business model là-dessus ? C'est-à-dire, OK, tu vas faire du benchmarking, mais comment tu vas réussir à vendre ce truc ?

• Speaker #0

  Il y a tellement de questions. Non, mais évidemment. Déjà, comment tu fais pour convaincre ? Il y a un principe de base, c'est qu'on s'était fait côté en bourse. Moi, j'ai vécu avec des VCs. Je n'ai rien contre les VCs. On a vécu avec. On n'aurait pas été créé s'il n'y avait pas eu des VCs. euh La cotation en bourse vous amène à un truc exceptionnel, c'est l'indépendance, justement. Et quand les gars qui exécutent, comme moi, ont des intuitions et des idées, la cotation en bourse, on ne peut pas faire n'importe quoi évidemment, mais vous donne cette liberté. Bien sûr qu'il y a un board, mais c'est quand même vous qui dirigez la boutique. J'ai toujours tendance à dire que le comex peut diriger la boîte. quand vous êtes coté. C'est une des vertus d'être coté. Il y a un prix à payer pour ça, mais il y a un avantage, c'est l'indépendance. Ça, c'est très important pour prendre ce genre de décision stratégique. Le deuxième point, c'est on se dit finalement, la data, j'avais eu l'intuition de faire signer parce qu'il n'y a pas qu'un problème technologique, il y a un problème juridique. J'avais eu l'idée, l'intuition plutôt qu'une idée, de faire signer dans tous mes contrats SAS une clause qui disait qu'on avait le droit de manière anonymisée. d'utiliser les données du client pour améliorer la qualité du service. C'est à peu près ce wording-là.

• Speaker #2

  Dès les années 2000 ?

• Speaker #0

  Dès les années 2005-2006. C'est fou.

• Speaker #1

  Parce que c'est la clé du truc, sinon tu ne peux pas matcher. Sinon, tu ne peux pas.

• Speaker #0

  Et ensuite, quand on a eu lancé notre premier KPI, qui était ce qu'on a appelé le SideThread Predictive Payment Intelligence, qui était de dire, est-ce que je suis capable de prédire quand c'est qu'une entreprise va payer ? Avec le nombre de données aujourd'hui, c'est 42 millions d'entreprises dans notre Data Lake. On est capable de... et c'est 8 000 milliards de dollars de transactions sur ces 42 millions d'entreprises. On est capable aujourd'hui de prédire quand une entreprise va payer.

• Speaker #2

  Quand tu dis qu'on paye, c'est genre... j'envoie une facture à une boîte qu'on va appeler Toto, et je sais que cette boîte, elle me paye dans 32 jours. En moyenne, par rapport à tout ce que je sais. Par rapport à la... le type... toute expérience fait que c'est ça.

• Speaker #0

  Imagine que je travaille avec Emric. Tu travailles avec Emric, il travaille avec Emric. En fait, on analyse tous les comportements de paiement agrégés, consolidés sur Emric. Ce qui fait qu'à un moment donné, on a une vision, plus on a de vendeurs, de fournisseurs d'Emeric, plus on a une vision pertinente de son comportement de paiement. Et on est capable de prédire son comportement de paiement, mais ça va très loin. On est capable de dire, par exemple, si toi, tu es payé à 75 jours par Emric, on est capable de te dire si finalement, c'est mieux ou moins bien que les autres. Tu es payé en retard par Emric, mais comme tout le monde. Tout le monde paye en retard. Emric, il paye en retard tous ses fournisseurs.

• Speaker #2

  70 jours, je suis content.

• Speaker #0

  Mais la question, c'est de savoir si tu es payé plus en retard que lui ou que moi. Et ça, c'est la première question, déjà. C'est un benchmark qui est énorme et qui est rendu possible par un data lake. Mais la deuxième question, tu vas me dire immédiatement, si tout le monde est payé à 60 jours et que toi, tu es payé à 70 jours, la question que tu vas poser à SiteRate, c'est OK, mais tu peux me dire comment je fais avec Emric pour être payé à 60 jours comme tout le monde ? C'est ça que tu vas me demander. Et ça, c'est une stratégie de relance, parce que nous, on analyse 40 millions d'actions de relance par jour, dont peut-être quelques centaines sur Emric. Oui, tu veux dire, en fait,

• Speaker #2

  si tu envoies le mardi matin, il va mieux te payer, parce qu'il traite le mardi après.

• Speaker #0

  C'est ça. Par exemple, si Emric a l'habitude de payer ses fournisseurs une fois par mois le 27, ça ne sert à rien de l'appeler le 28. S'il ne lit jamais ses emails et qu'il ne répond qu'au téléphone, peut-être que c'est mieux de l'appeler au téléphone et pas d'envoyer des emails.

• Speaker #1

  Mais là, on voit bien le service que tu apportes. Etc, etc. On voit bien l'intelligence et le service que tu apportes. Comment de là à le monétiser ?

• Speaker #0

  Du coup, toi, tu as monté tous ces investissements. Évidemment, ça améliore la qualité de service, etc. Mais tu avais l'idée de pouvoir monétiser ça, de le valoriser ?

• Speaker #1

  On ne voulait pas vendre cette IA, parce qu'après, il y a des algorithmes qui tournent pour définir. On a des modèles. En l'occurrence, celui-ci, on en a d'autres, mais celui-ci, c'est le Next Best Action, que je dois faire sur Emmerich. Ça, c'est un modèle qu'on a développé, qui prend plein de variables et plein de data pour savoir, sur telle entreprise, comment je peux améliorer mon BFR là-dessus, mes délais de paiement. D'accord ? C'est un modèle. Donc on a commencé à développer des modèles avec ces datas, à partir de ce data lake, de créer des metadata et de créer des modèles.

• Speaker #0

  Et du machine learning, parce qu'à l'époque on n'était pas... Voilà,

• Speaker #1

  on faisait du machine learning, après on a fait du deep learning, etc. Mais très tôt, ce dont je parle, c'est déjà dès 2017, 2019, on fait du machine learning. Le jour où j'ai mis sur mon site web intelligence artificielle, no order to cash, c'était en 2017, tout le monde nous a pris pour des fous. On ne parlait pas d'hier. On va pour le dernier,

• Speaker #0

  justement, sur le focus. On va y venir. Dernier point, tu as pris un parti pris qui était assez fort, qui était d'avoir ta propre infrastructure. Je pense qu'aujourd'hui, c'est un des éléments, évidemment, clés de différenciation, parce que tout le monde est parti chez les hyperscalers. Toi, tu t'es dit de donner trop sensible, c'était quoi la base de ta réflexion ? Parce que c'est des coûts en plus, évidemment.

• Speaker #2

  Quand tu dis ta propre infrastructure, c'est de la propre...

• Speaker #0

  Alors justement... C'est pas dit du tout. Non mais justement, c'est ça qui est intéressant. Tu peux te dire que ça peut être des coûts en plus, mais bien évidemment, je connais... L'amortissement... On a une autre société, notre portefeuille, Sparta UK, qui a fait la même trajectoire. Dès le départ... Il ne regarde pas du tout.

• Speaker #1

  Encore une fois, on était parti pour équiper les marketplaces, on avait ça sur nos serveurs, etc. Dès le départ, dans le modèle original, on hébergait, etc. Quand on est devenu SaaS, d'accord, vers 2002, 2003, 2004, on a continué à avoir notre propre infra. ensuite quand était apparu le mot cloud 2010 2012 on s'est dit il ya eu toutes les offres de cloud public amazon aws azur et google etc nous on s'est dit on va rester là pour une question d'indépendance rester là veut dire j'étais avec notre propre infra j'ai mes serveurs à moi j'ai mes serveurs à moi on les exploite donc on avait on louer du mètre carré dans des salles sécurisées chez Colt, maintenant aujourd'hui chez Equinix, etc. Je refais un peu de pub au passage. Mais c'était nos serveurs, ce sont nos serveurs, nos logiciels de base de données, tout notre infra, et ce sont nos gars qui touchent les serveurs. Et ensuite, il y a eu le Patriotact. Comme on avait des clients de grands comptes, comme Safran, comme Engie, etc., les gars nous disaient, le Patriotact, c'est quelque chose qui est important pour nous. Si vous faites héberger vos données, parce que les gens croient que c'est parce qu'on héberge les données aux Etats-Unis, c'est faux. Si vous les hébergez, même en France, mais avec un provider américain, il est soumis, si c'est une filiale d'une boîte américaine, il est soumis au Patriotacte, ce qui fait que la NSA, la CIA, peuvent accéder aux données sans que vous soyez au courant. D'accord ?

• Speaker #3

  Et ça a beaucoup de choses sur Julien Ramasson.

• Speaker #1

  Évidemment. Et donc, ça, c'était quelque chose qu'on voulait protéger, et il y avait un autre aspect qui était un aspect économique de souveraineté. On se rendait compte que les hyperscalers, ils étaient capables, en début d'année, ce qu'ils ont fait début 2025, Satya Nadella, il a dit, c'est plus 8% sur Azure. Plus 8% pour tout le monde.

• Speaker #2

  Oui, comme les tokens, ils s'envolent.

• Speaker #1

  Les tokens, ça va être pire. Mais on y vient.

• Speaker #2

  C'est un peu le même délire.

• Speaker #1

  Ça va être pire, les tokens. Mais exactement, je suis entièrement d'accord, Julien. Oui, c'est que le début. Et donc, on s'est dit, mais ce n'est pas possible, parce que nous, on signait des contrats de 3 ans, 4 ans, 5 ans avec nos clients sur des partenariats à long terme. On a toujours signé des contrats très longs, sauf qu'on garantit le prix à notre client. Et on ne peut pas répercuter des hausses. intempestives comme ça, décidées en début d'année unilatéralement. Ce n'est pas possible. Et comme vous le savez, les hyperscalers sont très forts. Quand vous êtes chez AWS, pour partir chez Azure, c'est compliqué. Quand vous avez une application qui est complètement sticky, elle est complètement sticky, ils font tout pour que vous soyez sticky, vous ne pouvez pas partir. Et donc, on s'est dit, on ne peut pas être très indépendant chez SiteThread dans notre esprit, la cotation, etc. Et on s'est dit, on doit avoir nos propres data centers. Et donc, on est parti de ce constat-là. C'est comme ça qu'on est arrivé.

• Speaker #3

  Et c'est toujours le cas.

• Speaker #1

  Et c'est encore plus que jamais le cas. On va arriver sur l'infra, mais ce qui s'est passé, c'est que si vous prenez le taux de marge brute de votre ARR, abonnement, pour faire simple, grosso modo, dans le SaaS, ça va tourner à entre 80 et 85% de marge brute. Chez SiteRaid, on est à 92%. Ce qui veut dire qu'en fait, on pensait...

• Speaker #0

  T'as amorti les frais fixes, en fait. Et t'as moins de frais variables, t'as amorti ta propre structure.

• Speaker #1

  Voilà. Et en même temps on renouvelle nos serveurs tous les trois ans, mais en fait ça coûte beaucoup moins cher. Beaucoup moins cher. Les hyperscalers ont fait un business fantastique, ils ont pris 15 à 20% du chiffre d'affaires de tous les SaaS pour le marché.

• Speaker #0

  Tout le monde a transformé des coûts semi-fixes en coûts variables. ça coûte de plus en plus cher tu veux passer sur la dernière partie parce que je pense que c'est un point important sur le next game on se dit justement tout ce socle data,

• Speaker #3

  d'investissement de 8 ans de retard avant d'aller aux US et qui crée un edge et un nouveau marché c'est faire une entreprise à la native mais qu'est-ce que ça veut dire ? tout le monde se pose la question aujourd'hui qu'est-ce que ça veut dire ? il faut définir ce que c'est une entreprise à la native et Merci. Quels sont peut-être les points de contrôle, les artefacts qui font que ça fonctionne ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que pour simplifier, ça rentrait dans un débat technique.

• Speaker #0

  Oui, et fais un point aussi sur le science-pocalisme, parce que je pense que c'est important aussi d'arriver à se différencier là-dessus.

• Speaker #1

  Alors, sur la partie science-native, en tout cas, on peut y mettre la définition que l'on veut, mais l'idée, c'est de dire, est-ce qu'on est producteur de son intelligence ou pas ? Pour moi, c'est ça le sujet. quelqu'un qui est un éditeur ou quelqu'un qui brancherait une API ou un tuyau pour acheter de l'intelligence chez OpenAI ou chez Anthropic, pour moi, ce n'est pas une AI native. Il est juste revendeur. Ou alors, c'est un revendeur AI native, si vous voulez. Mais ce n'est pas une AI native company. Chez Sightrade, nous, ce qu'on a fait comme chiffre, c'est que 1. Pour être une AI native, il faut des modèles. S'il n'y a pas de modèles, si vous ne créez pas de modèles, vous n'êtes pas une AI company. Donc, il faut des modèles. Pour faire des modèles, il faut de la data. Il se trouve que chez Sightrade, elle est propriétaire.

• Speaker #2

  Est-ce que tu appelles un modèle pour tout le monde, pour vulgariser ?

• Speaker #1

  Un modèle, chez les big boys, chez Anthropic ou OpenAI, leur modèle c'est d'essayer d'atteindre l'IGI ou la super-intelligence. Nous, dans notre domaine, le modèle c'est quelle est la meilleure action de relance par exemple.

• Speaker #3

  C'est un morceau de code qui va utiliser les données pour produire un effet.

• Speaker #1

  C'est un modèle IA, d'accord, qui marche également sur un LLM. d'accord, donc nous on a pris un LLM open source de Mistral pour ne pas les nommer ça aurait pu être un autre on a commencé sur Gemini, on a fait Mistral, Gemini,

• Speaker #2

  Mistral c'est bien un peu de souveraineté exactement,

• Speaker #1

  sachant qu'on est très souverain dans notre approche on gère quand même 8000 milliards de dollars de transactions inter-entreprise donc c'est quand même assez sensible on dirait, voilà y compris pour des sociétés qui sont secret défense donc c'est assez sensible et donc on a notre propre LLM, on a notre data notre data lake propriétaire dont on a parlé, sur lequel on a bâti des modèles, d'accord, qui utilisent un LLM qu'on a traîné pendant deux ans, un an et demi, deux ans, au fur et à mesure, avec des millions d'emails, avec des millions de données, etc. D'accord ? On a la couche infra, on a le compute, puisque comme on avait fait le choix d'avoir notre cloud privé avec nos serveurs, etc., on a acheté des Nvidia, des chips Nvidia, et des serveurs pour produire notre propre GNI et pour produire notre propre compute. Donc on est parti naturellement à vouloir avoir notre propre compute. C'est comme ça qu'on se retrouve à produire nos propres tokens. On n'achète pas des tokens à l'extérieur, on les produit nous-mêmes, sur notre intelligence, sur nos datas et sur l'intelligence.

• Speaker #2

  Tu peux résumer, donc ça fait trois couches pour être IA, enfin tu vois, être native.

• Speaker #1

  Je dirais même qu'il y en a quatre.

• Speaker #2

  Ta modèle, ta data.

• Speaker #1

  Il y a les serveurs et les chips. On peut partir de l'infra. Il y a le compute. Est-ce que toutes les AI natives doivent avoir le compute ? Peut-être pas. Pour moi, non. Ça, c'est peut-être la couche qui n'est pas obligatoire. D'ailleurs, OpenAI ou Anthropic n'ont pas le compute puisqu'ils l'achètent chez Microsoft ou chez Amazon. Et pourtant, ce sont des AI natives. Donc, ce n'est pas obligatoire. Mais c'est une question de souveraineté. D'ailleurs, Mistral est en train de construire son compute. pour des questions de souveraineté, ils vont même jusqu'à aller essayer de construire les chips Nvidia. Oui,

• Speaker #0

  mais c'est parce que Elon Musk, c'était le premier à voir ça. C'est-à-dire que là où tout le monde est parti dans les modèles, il a commencé par construire l'infra et du coup, il est en train de prendre tout le monde de cours.

• Speaker #1

  Il a bien raison et il va le faire dans l'espace parce que derrière, il y a un sujet d'électricité, de souveraineté sur le power, etc. Donc, il y a le compute, il y a l'infra. Mais c'est un sujet... C'est une fondation. Mais ce n'est pas les AI natifs. Ce qui est AI natifs, pour moi, ce sont les modèles. Ce sont les modèles, d'accord ? C'est la couche agentique. Des agents, d'accord ? Donc nous, on a développé des agents. Ça fait un an qu'on a annoncé un agent. J'ai fait une démo tout à l'heure ici à Ausha qui fait carrément de la relance, qui appelle au téléphone, qui relance, qui enregistre, qui enregistre ses transactions, etc. À Noga. Dans les bureaux Théodos, là, justement. Dans les bureaux Théodos, il y avait des gens de la finance. Je leur ai fait une démo tout à l'heure.

• Speaker #3

  C'est pas vrai.

• Speaker #1

  Si, si.

• Speaker #3

  À Cédric, en compagnie. Ah, sympa.

• Speaker #1

  Et donc, on développe nos propres agents et on a créé un agent builder studio pour permettre à nos clients de créer leurs propres agents. D'accord ? Qui consomment le LLM de Sightrade et qui consomment le compute de Sightrade et les modèles de Sightrade. Donc, c'est toute la chaîne. Je finis, pardon. Il reste la dernière couche qui est la couche d'engagement en langage naturel. Parce que ça, c'est important. Les softwares qui n'auront pas cette couche d'engagement et qui seront, pour moi, headless, comme dit Benioff, Ça veut dire qu'ils seront en chambre d'enregistrement quelque part, et qu'ils seront appelés par une couche d'engagement en langage naturel, depuis Anthropique, Desktop ou n'importe quoi. Nous, on considère que c'est une perte d'audience et que ce n'est pas bon de se retrouver caché au fin fond d'une stack. Et ce qu'on a développé, c'est l'équivalent d'un Anthropique Desktop ou un ChatGPT ou un langage naturel. Je gère mes softs, mes applications, je gère mes agents, je gère les agents de SiteThread quand je suis client de SiteThread. Tout ça en langage naturel, ce qu'on a appelé AIME IQ, AIME étant le nom de notre IA. Ce qui fait qu'on a toutes les couches, depuis l'infra jusqu'à la couche d'engagement au-dessus, qui se fait en langage naturel. Et c'est ça, pour nous, la notion des AIME natifs.

• Speaker #0

  Moi, je voudrais revenir sur un point, parce qu'au-delà des AIME natifs, je pense qu'on peut faire un focus. Tu as été un des premiers, tu avais fait une conférence, et la fois je t'avais écouté, il y a des moments comme ça dans la vie où tu te dis, tiens, c'est vrai, c'est pas con ça. C'était tout au début de l'intelligence artificielle, et ce que tu me disais, tu m'avais dit... tu as pensé une phrase comme ça en disant, avec l'intelligence artificielle, je serais un peu inquiet sur les softs. et les purs softs, et sur certains softs, et on parle de ça déjà il y a quelques années. Et en ressortant, je m'étais dit, c'est vrai que ça peut changer pas mal de choses, mais ce que je trouve intéressant, c'est qu'aujourd'hui, quand on parle de saspocalypse, on met un peu tout le monde dans le même main, et on dit en fait, c'est du soft, donc en fait, on ne veut pas de soft, parce qu'évidemment, et on confond ce qui est front-end et ce qui est back-end, ce qui est la capacité, effectivement, d'un cloud code, etc., à les générer du code, ce que je trouve très intéressant, c'est que, en fait, on ne peut pas de soft, parce qu'évidemment, on confond ce qui est front-end et ce qui est back-end, ce qui est la capacité, effectivement, d'un cloud code, etc., à les générer du code, ce que je trouve très intéressant, c'est qu'aujourd'hui, on met un peu tout le monde dans le même main, et on dit en fait, c'est du soft, donc en fait, on ne veut pas de soft, parce qu'évidemment, et on confond ce qui est front-end et ce qui est back-end, ce qui est la capacité, effectivement, d'un cloud code, etc., à les générer du code, ce que je trouve très intéressant, c'est qu'en fait, c'est que, en fait, c'est du soft, donc en fait, on ne veut pas de soft, parce qu'évidemment, et on confond ce qui est front-end et ce qui est back-end, ce qui est back-end, ce qui est la capacité, effectivement, d'un cloud code, très intéressante dans ton modèle, c'est pourquoi les LLM se sont développés sur le code et qu'ils sont très bons sur le code, parce qu'il y avait GitHub et qu'en fait les modèles ont tourné sur des milliards de données et du code qui était là et qui était dans un repo chez GitHub. Et ce que je trouve intéressant, c'est que toi dans ton business, si on prend les caractéristiques de ce qui fait une vraie différence, c'est que dans ton modèle économique, t'es pas vraiment un soft parce que tu payes pas au site comme on l'a vu tout à l'heure, donc ton modèle économique est différent, t'es verticalisé. Tu as de la donnée qui est propriétaire parce qu'elle est chez toi et elle n'a pas été sur le web depuis des années, donc les modèles n'ont pas pu s'entraîner dessus. Et tu as monté ton infra et tes propres agents. Et donc je dirais que par rapport à ces modèles de SaaS qu'on voit très régulièrement, tu coches toutes les 15 de celui qui peut prendre le tournant, parce que tu as déjà changé ton business model, en fait il existait déjà comme ça. Tu avais ton infra, tu créais tes propres modèles et tu peux monter toutes tes couches. Donc c'est très intéressant de faire la différence entre tous ces modèles qui sont en train de sortir, on est en train de se dire on ne veut plus de SaaS, on ne veut plus de SaaS. un SaaS verticalisé qui a de la donnée propriétaire qui a ses propres infras. C'est assez différent d'un sac assez horizontal qu'on peut refaire.

• Speaker #2

  Je sais de nous résumer la question.

• Speaker #0

  C'est la discussion qu'on a mis ensemble. Qu'est-ce que tu en penses de ça ?

• Speaker #1

  Nous, on a fait le choix de, là où tu as raison, c'est qu'aujourd'hui, tout le monde est loser. Aujourd'hui, on a pris tous les softwares. Depuis que Dario Amodei a parlé, après le G20, en disant qu'il était capable de développer n'importe quel truc, etc. Il y a eu la saspocalypse, qui certes est exagérée, je pense. Elle est exagérée parce que je ne crois pas une seconde qu'on va remplacer un SAP ou un Salesforce en entier avec des agents. Je pense que c'est complètement exagéré, puisque ce n'est pas parce qu'on fait du vibe coding, gratuit presque, même si ce n'est pas vraiment gratuit, qu'on va remplacer des systèmes très complexes. D'ailleurs, l'open source existe. Ça ne va pas tuer le logiciel, que je sache. payant, et pourtant l'open source c'est gratuit, d'accord ? Donc ça veut bien dire qu'il y a autre chose comme valeur que ça s'apporte. Pour autant, je pense qu'il y a beaucoup d'éditeurs qui se sont retrouvés dans le déni en disant c'est exagéré, on a tous pris une claque, il faut être clair.

• Speaker #3

  Mais ils ont tous pris ça que ça s'est vu.

• Speaker #1

  On a tous pris une claque, les valeurs moins 50%. Il y a moins d'intérêt,

• Speaker #0

  les valeurs.

• Speaker #1

  Et quand on est en bourse ça se voit. Oui, mais il y a beaucoup de boîtes aux US qui ne se sont pas relevées. Certaines en France, donc c'est très compliqué. Chez SciTrade, on n'a pas échappé à ça. On était à 250 euros par action, on est parti à 100 euros. C'était un truc incroyable. On s'est retrouvés six ans en arrière. Mais ça a été très dur, et c'est toujours très dur pour beaucoup. Il y a effectivement, comme tu le disais, Emric, des gens qui n'ont pas de propriété de données, donc ça veut dire pas d'intelligence spécifique, qui ont une clientèle de PME, par exemple. avec des features qui sont assez simples à reproduire, je pense que le risque est grand. Le risque est grand pour eux. Et donc, la saspocalypse, ce n'est pas blanc, ce n'est pas noir, c'est gris. Et le marché a dit, comme je ne sais pas encore qui va être les gagnants et les perdants, je considère, c'est le cas aujourd'hui, que tout le monde est perdant. Voilà. Donc, aujourd'hui, on est tous losers. Nous, ce qu'on a, le shift qu'on fait, puisqu'on a le compute, les agents, le soft ou toujours, etc., Nous, on a dit, on ne veut plus être éditeur de logiciels. C'est carrément un cheat. On ne veut même plus être SaaS. On ne veut plus être... On reset complètement la société. On fait un plan stratégique. Donc, c'est un pivot énorme. On fait un pivot monstrueux. On n'est plus éditeur de logiciels. On ne se présente plus comme éditeur de logiciels. On se présente comme une AI native compagnie. Parce qu'on peut se le permettre. Parce qu'on le lit vraiment.

• Speaker #0

  Tu as les caractéristiques. On le fait.

• Speaker #1

  On a toutes les caractéristiques. Non, ce n'est pas que du marketing. Et on considère que Sightrade est... une AI native dans son domaine d'expertise qui est l'order to cash, sachant qu'il y a des AI natives qui sont les gros big boys généralistes que vous connaissez, moi je crois qu'on aura des AI natives spécialisés par secteur, dans la santé, dans telle industrie, dans le transport, etc. Qui auront des données propriétaires, qui auront créé une intelligence particulière. Et je crois qu'au-delà des big boys généralistes, on aura des spécialistes, comme dans la médecine, On a des spécialistes et des to-be generalistes. On aura ça dans quelques mois qui va arriver. On aura une flopée d'acteurs qui seront publics sur le Nasdaq ou ailleurs, qui seront des AI natives spécialisés dans le domaine.

• Speaker #2

  Mais il faudra la data, par contre. Ça ne pourra pas être une start-up from scratch.

• Speaker #0

  Et moi, je pense que tu vas avoir un autre truc aussi. Pour reprendre ton point, Julien, tu vas avoir une token, ça se calipse, je ne sais pas comment on va le dire, mais en fait, token calipse. Je pense que c'est vraiment, les gens ne se rendent pas compte du coût de l'inférence, du coût de faire tourner ces modèles-là. Aujourd'hui, ils ne sont pas facturés à leur vrai prix. On n'a pas les rapports. Il y en a qui disent que c'est du 1 pour 1, mais il y en a qui disent que c'est du 1 pour 30, etc. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'en fait, quand on utilise un coup de token, on ne le refacture pas à le vrai prix de token. Et on est en train de mettre des MCP et faire tourner des LLM en appelant justement Claude, etc. sans se rendre compte du vrai coût là-dessus. Et en fait, pour moi, ce qui va vraiment définir demain une AI native, c'est l'entreprise qui sera capable de gérer et d'arbitrer ses besoins de LLM, de prendre du open source quand elle a besoin du open source, de prendre un modèle frontière quand il y a vraiment des calculs techniques à faire. Et c'est là où je trouve que, comme toi, tu as à la fois l'infra. à la fois tes modèles, tu vas pouvoir demain utiliser des modèles pas chers parce que tu as des opérations qui requièrent des modèles pas chers, ou même open source, ou aller chercher des modèles qui sont plus complexes quand tu en as besoin. Et je pense que personne ne se rend compte du vrai coût de ce qui est en train de se faire. Il y a pas mal d'articles là-dessus, mais je pense que ça va être un des vrais points de différenciation dans la valorisation des softs, dans ceux qui ont une vraie capacité à arbitrer dans les modèles de LLM.

• Speaker #1

  Tout à fait, je suis entièrement d'accord. Déjà, il faut que le soft player soit capable de produire son intelligence. Et ne pas l'acheter, déjà, à la base. Parce que si c'est juste mettre une API avec Anthropic ou OpenAI pour acheter de l'intelligence, ce ne seront que des revendeurs d'intelligence et donc avec une faible valeur ajoutée. C'est ce qu'on appelle des VAR qui vont travailler pour les big boys. Donc ça, il y en aura beaucoup. Comme ça, c'est pas évident de pouvoir créer ses propres modèles et donc sa propre intelligence. Donc ça, c'est le premier point. Le deuxième point, après, c'est le compute. Moi, je suis entièrement d'accord avec toi. Le MTOC, le Million Token pour nos auditeurs, il est largement subventionné aujourd'hui. En plus, avec les IPO qui arrivent d'Anthropic et d'OpenAI dans les mois qui viennent, il va falloir générer du P&L, etc. 650 milliards de dollars investis en 2026 dans le compute par les hyperscalers, il va falloir qu'ils se remboursent. C'est évident qu'ils n'ont pas investi tout ça, il faut un return. Donc, il y a un gros défi sur l'énergie. C'est pas par hasard qu'Elon Musk, il veut aller récupérer l'énergie solaire dans l'espace pour monter dans le centre d'un espace qui, en plus, n'a pas besoin de se refroidir.

• Speaker #0

  Il y a un très bon podcast BG2 là-dessus, je vous le dis, Gurley, très intéressant, qui détaille les coûts de compute, de ce que ça coûte d'avoir des gigafactories. Et sur les 50 milliards, en fait, c'est 25 milliards. Et là-dessus, en fait, le coût, évidemment, de refroidissement, etc. dans l'espace. C'est pour ça qu'Elon Musk est en train d'aller là-dessus. Très intéressant. Je vous mettrai en lien.

• Speaker #1

  Et je pense qu'il y a beaucoup d'éditeurs qui n'ont malheureusement pas d'autre solution que d'acheter du compute et d'acheter du token. Ils risquent de se retrouver un peu piégés parce que le prix du mToc va énormément grimper. Donc pour nous, c'est ce côté souverain qui est très important chez Sightrade. C'est qu'à partir du moment où on est dépendant d'NVIDIA pour les chips, mais c'est tout. J'ai envie de vous dire. Parce qu'à partir du moment...

• Speaker #3

  Ton appel au LLM, il te coûte quand même... Non,

• Speaker #1

  parce que le LLM, il est chez nous. Il est dans notre cloud.

• Speaker #3

  Même si tu l'appelles sur un LLM externe, quand tu prends Mistral.

• Speaker #1

  Oui, mais Mistral est un open source, et on l'a fine-tuné, il est dans notre cloud, sur nos serveurs. Il est hébergé chez nous. On ne sort pas de données.

• Speaker #3

  Il faut préciser aux auditeurs.

• Speaker #1

  C'est pour ça que le LLM de Mistral qu'on a chez nous, le small model pour l'instant, il l'utilise. Notre compute. Et c'est pire que ça, c'est qu'aujourd'hui on a un projet chez Sightrade pour les 400 collaborateurs d'utilisation de l'IA et des agents. Donc on a 200 agents à l'interne sur lesquels on est en train d'agentiser toute la société et on va utiliser notre propre compute pour notre propre intelligence à l'interne. On va boire notre propre champagne comme on dit. Et c'est très important ça.

• Speaker #2

  C'est quoi le super métier qui est derrière ça chez toi ?

• Speaker #1

  On a créé une équipe pour ça, interne. On a créé une équipe avec Head of AI, on a une équipe de 4 personnes.

• Speaker #2

  Head of AI c'est un nouveau poste.

• Speaker #1

  Ouais c'est un nouveau poste, on a une équipe de 4 personnes dont le job c'est de comprendre comment les gens travaillent, voir comment on pourrait changer leur façon de travailler. C'est pas juste améliorer un petit peu, voire carrément transformer la façon dont ils travaillent avec des agents. Et donc on crée nos agents en interne, sur notre propre infra. et notre propre compute. Ce qui fait que là aussi, on n'est pas dépendant du prix du million de tokens.

• Speaker #0

  Tu nous fais une petite synthèse et puis après on...

• Speaker #2

  Ouais. Écoute, il y a trois choses que j'ai retenues, mais dont deux qui sont vraiment hyper intéressantes. La notion de souveraineté, j'adore. T'en as parlé beaucoup, enfin le mot, je sais pas, tu l'as cité au moins une dizaine de fois pendant le podcast, mais c'est vrai que c'est important vu ce qui... C'est en train de se passer dans le contexte géopolitique. Tu l'as expliqué, ils ont levé des fonds de Maboul. Ils vont devoir se rembourser à un moment donné.

• Speaker #1

  Et puis on a vu qu'ils ont coupé Claude. Oui, ils en ont coupé deux. Ils ont coupé Fabel 5.

• Speaker #2

  Oui. Je ne sais pas si tu peux le contourner, ça. Et puis, ta vision de l'IAI Native Company, qui est quand même assez forte, et qui est, pour moi, c'est un... Là, tu as un bouquin même. à écrire dessus tellement c'est puissant comme vision et comme concept et comme transformation profonde de la boîte c'est le futur c'est clairement ça puis on peut parler aussi de cette notion de redondance quand je t'écoutais ça me faisait penser aux pilotes de ligne qui ont toujours deux instruments si t'en as un qui tombe en vrac et t'as l'autre qui est prêt à prendre le relais ça c'était

• Speaker #3

  pour les double sales les deux commerciaux ça m'a fait marrer moi de l'anecdote la redondance pour aller sur la conclusion est-ce qu'il y a quelqu'un que tu Merci. Attends, tu l'as cité, mais t'es d'autres que tes membres invités dans le podcast qu'on puisse...

• Speaker #1

  On n'a pas à être contents de soi. on a parlé de John Jonathan Cherky j'ai Content Square après extraordinaire faites venir Laurent Alexandre si vous le connaissez pas Laurent Alexandre qui a fait ouais il a écrit son bouquin ça sert à rien de faire des études nous il faut le 06 ça s'appelle 06 une fois qu'on a le 06 on appelle Laurent Alexandre je peux donner on appelle on appelle on est sympathique j'ai fait intervenir avec son copain Olivier Babaud ils ont écrit leur bouquin sur arrêter de faire des études parfait moi je voudrais remercier quand même Jean

• Speaker #0

  Jean-Michel Cajun, qui est chez Amala, parce que c'est quand même lui qui nous a mis en relation et c'est lui qui a organisé cette fameuse conférence à l'époque. Donc, Jean-Michel, si tu nous écoutes, un grand merci. Un grand merci.

• Speaker #1

  C'était passionnant, bravo. Merci beaucoup, en tout cas. Et merci encore. Merci encore.

• Speaker #3

  Et à très bientôt.