Transcription

• Speaker #0

  À ce moment-là, vous êtes sur l'un des plus grands projets de la transformation économique jamais menée en Europe.

• Speaker #1

  Il fallait être certain que la population accepte une nouvelle monnaie. Les grands patrons passent énormément de temps, à la fois dans la stratégie, mais aussi, et beaucoup dans la ressource humaine, la gestion du personnel. D'ailleurs, on recherche les profils, on les met à l'oeuvre, ils sont responsabilisés, on juge les résultats et on fait progresser. Si vous avez une société qui s'appelle Beretta, ça fait 500 ans qu'elle est dans la même famille. Ils ont fourni en canon Louis XIV, les Bordiards, enfin tout ça.

• Speaker #0

  Bonsoir à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Method to Scale. Je suis avec Julien Masson et Aymeric Marot des Grottes. Salut les gars !

• Speaker #1

  Salut !

• Speaker #0

  Alors j'en profite pour faire la publicité de nos plateformes, n'hésitez pas et surtout n'oubliez pas de noter 5 étoiles sur les plateformes et sur YouTube. Abonnez-vous aussi à la chaîne et à vos chaînes de podcasts préférées, ça fait remonter dans les algos et ça fait toujours plaisir de voir le podcast mis en avant. Ceci étant dit, parlons surtout de notre invité parce qu'aujourd'hui nous avons un épisode spécial, on va faire une masterclass avec un grand monsieur qui s'appelle Yves Thibault de Silgy. Bonjour ! Bonjour. Bonsoir. Et bienvenue. Bonsoir. Alors, je vais essayer de retracer un parcours qui est singulier et sacrément imposant, mais je vais essayer de l'exercice. N'hésitez pas à me corriger. Donc, Yves a un parcours assez rare qui combine à la fois la diplomatie, un travail aussi de haut fonctionnaire, d'ancien commissaire européen, mais aussi justement sur une partie privée, donc dirigeant d'entreprise. donc à la fois témoin direct de plusieurs passages à l'échelle économique, industrielle, mais aussi institutionnelle. Donc c'est ce qui va nous intéresser dans ce podcast, c'est cette particularité qu'on n'observe pas partout. Pour retracer un peu l'histoire, on se replonge dans les années 90. Les années 90 sont au cœur de la construction européenne. Vous êtes commissaire européen à ce moment-là, chargé des affaires économiques, financières et monétaires. Et en fait, dans les années 90, on est au cœur d'une période décisive, parce que c'est le passage à l'euro qu'on a tous... vécu presque ici, j'espère tous nos auditeurs à peu près certains. Donc 1er janvier 1999, l'euro devient une réalité pour 11 premiers pays européens. Autrement dit, à ce moment-là, vous êtes sur l'un des plus grands projets de la transformation économique jamais menée en Europe. Donc on est sur quelque chose d'unique. C'est un vrai scale. On peut parler de scale.

• Speaker #2

  On va voir quelques anecdotes, je crois.

• Speaker #3

  Si vous en voulez.

• Speaker #0

  On peut faire plusieurs épisodes uniquement, je pense, là-dessus. Je pense que, sans me tromper, qu'on est sur un des plus grands projets que l'Europe n'ait jamais établi. Donc là-dessus, ce qui est intéressant, c'est d'arriver à faire converger des États, des banques centrales, des économies, des opinions politiques aussi différentes. Donc c'est une négociation qui est quand même assez touffue.

• Speaker #1

  Puis je vous arrête. Il y avait surtout un sujet dont personne ne parle. C'était qu'il fallait être certain que la population accepte une nouvelle monnaie. Ce n'était pas évident. Les Allemands, ils ne connaissaient que leur Dutch Mark. Les Français, il y avait énormément de souverainistes qui vous expliquaient que tout ça, c'était du bidon. Et que vous lancez une monnaie, vous avez l'air malin, si la population n'en veut pas. Donc ça a été en fait le défi majeur, c'était de se faire accepter, d'être sûr qu'elle soit adoptée, ça a été un grand succès à cet égard. Là il y a des leçons à en tirer. Je vous ai interrompu, excusez-moi.

• Speaker #0

  Non mais c'est parfait. Et ensuite on passe du monde industriel au monde industriel. Donc chez Suez notamment vous avez des grands rôles de direction, dans les années 2000, dans un groupe qui est gigantesque. En 2005, le Suez de l'époque, il faut imaginer au-delà de 40 milliards de chiffres d'affaires, 158 000 collaborateurs. Donc c'est une sacrée entreprise, un groupe mondial. Puis en juin 2006, vous prenez la présidence du conseil d'administration de Vinci, que je pense que tout le monde connaît ici. Au moment où le groupe change aussi de dimension. Donc on est sur une étape de scale qui va être intéressante à développer tout à l'heure. A cette époque, c'est 26 milliards d'euros de chiffres d'affaires. Et en fait, un moment important, c'est l'acquisition de ACF. pour à peu près au moins 10 milliards d'euros. Donc, acquisition, pareil, on parle de scale. Et c'est aussi la période où Vinci Autoroute devient des piliers du groupe. Enfin, après avoir quitté Vinci, vous jouez un rôle d'influence dans la vie économique française, j'aime bien ce mot, et européenne, en tant qu'administrateur de grands groupes tels que LVLM, Solvay, mais aussi des groupes en Russie, on en a parlé un petit peu en off. intervenons régulièrement en tant qu'experts dans le débat public, notamment sur la question industrielle, qui nous importe aussi très fortement dans le podcast, pour l'instant j'ai beaucoup de dirigeants là-dedans, et aussi la souveraineté qu'on entend beaucoup aujourd'hui, mais qui pour vous a un vrai sens, et vous avez, notamment je vois Émeric, dans les mains un livre. Oui,

• Speaker #3

  exactement, et on pourra en redire parce que vous avez écrit pas mal d'ouvrages, et c'est le dernier, je crois, Mémoire d'un corsaire, Navigation dans les oeuvres agitées du pouvoir, c'est plein de petites anecdotes, on se régale, j'invite nos auditeurs, s'ils veulent aller le... Allez l'acheter chez Temporis et vous allez vous régaler.

• Speaker #0

  Donc on va plonger dans... La sphère publique et la sphère privée, tout en commençant par la sphère privée. Oui, on peut faire ça. En fait,

• Speaker #3

  on a la chance de vous avoir. Donc effectivement, on peut faire deux parties. Une partie sur le privé, une partie sur ce qu'on va appeler public, avec l'euro et l'Europe et la France. Pour que nos éditeurs, on a fait un bon parcours là, pour que nos éditeurs comprennent bien, peut-être si on commence par le privé, et j'ai envie qu'on parle d'une société qu'on connaît peu, parce qu'évidemment tout le monde connaît Vinci, etc., mais on va parler de Sophie Sport. parce que là-dessus, il y a une belle histoire de transformation. Vous pouvez nous redonner un peu, quand est-ce que vous passez de la sphère publique à la sphère... D'ailleurs, je crois que vous avez mis un truc avec Stroscan, d'ailleurs, qui vous avait dit... Tire-toi,

• Speaker #1

  vous n'avez pas de carrière de remposer en rien. Non, ben, quand je suis rentré de Bruxelles, ayant été commissaire, on avait fait l'euro, on était assez contents, quand même. Ce n'était pas gagné d'avance, ce truc-là. Enfin, bon, c'est plutôt une bonne chose. Donc, on est rentré, je me suis dit, je n'ai pas de soucis, moi, je suis fonctionnaire. J'imagine, je suis bien du quai d'Orsay, ils vont sans doute me proposer une ambassade. Rien du tout. Ils ont été d'une discrétion totale. On m'a même fait comprendre que si je pouvais dégager, ce serait mieux. Et c'est là où Strauss-Kahn, que je connaissais bien, puisqu'il était ministre des Finances et qu'on avait travaillé beaucoup ensemble, m'a dit, mon vieux, tire-toi, passe le meilleur conseil que je peux te donner, parce qu'ils ne te proposeront rien du tout. Il avait raison, on ne m'a rien proposé du tout. Donc on se retrouve à 50 balais, ou 52 balais. Sans rien, je sais bien que j'étais fonctionnaire, donc ils ne pouvaient pas me supprimer mon traitement de fonctionnaire. Mais enfin, on peut avoir un peu plus d'ambition quand même que d'avoir un traitement de fonctionnaire sans prime. Donc j'ai cherché, puis c'est comme ça que je suis rentré chez Suez et que j'ai bifurqué. Je suis reparti à zéro, j'ai remis les compteurs à zéro. J'avais fait un peu d'entreprise parce que dans les années 80, j'ai été directeur des affaires internationales d'usine Orsacilor. J'avais fait de la sidérurgie, beaucoup. Donc je n'étais pas complètement...

• Speaker #3

  Oui, ça c'est un rôle opérationnel.

• Speaker #1

  J'étais pas complètement vierge en matière d'entreprise, mais j'ai redémarré à zéro, puis je suis reparti, et puis après je me suis retrouvé chez Vinci, et puis je me suis retrouvé dans des conseils d'administration. Donc j'ai tourné la page du politique à ce moment-là, et de l'administratif, c'est deux vies.

• Speaker #3

  Et justement, si on revient sur Vinci, comment vous êtes entré chez Vinci ?

• Speaker #1

  Il y a eu une crise de gouvernement en 2006. Il y a eu une crise qui s'appelait la crise Zacharias, je me rappelle peut-être, et il s'est trouvé qu'au conseil d'administration, le président Zacharias a mis au voile la destitution du directeur général qui était Huillard. Et le conseil d'administration a eu une voix près à refuser et à confirmer Huillard. Donc à ce moment-là, le président... à démissionner, c'est à ce moment-là qu'au tour de la table, on m'a demandé de prendre la présidence. Alors c'est un bel exemple aussi, parce que moi j'ai dit oui, mais une présidence est dissociée, pas une présidence, parce qu'on était en pleine période de crise, et qu'il fallait que je me concentre plus sur les aspects... d'image, de réputation, etc. Et surtout pas que je tremble d'opérationnel, parce que l'opérationnel dans le BTP, c'est gigantesque. Surtout si vous n'êtes pas ingénieur des ponts, je veux dire, c'est quand même pas évident à maîtriser sur le plan technique. Il faut quand même maîtriser, sans être forcément un technicien très très pointu, il faut quand même maîtriser suffisamment. Donc c'est comme ça que je suis arrivé chez Vinci et j'y suis resté jusqu'à la fin. Je suis resté 25 ans, j'ai passé 5 ans comme président, ou 4 ans comme président. Et puis au bout de quatre ans, on a rapproché les deux fonctions, président et directeur général, et j'ai passé la présidence à Huillard. Alors pourquoi ? Alors c'est un beau sujet ça aussi, parce que lorsqu'on parle de gouvernance, on va la barder tout de suite. Je veux dire, est-ce qu'il faut dissocier ou pas dissocier ? Alors les Anglais dissocient. Pour les banques, c'est obligatoire depuis la crise financière. Les Américains sont partagés. Et les Français, traditionnellement, sont contre la dissociation.

• Speaker #2

  Ce qu'on appelle la dissociation, c'est vraiment deux rôles complètement... Président et directeur général.

• Speaker #1

  Président d'un côté et directeur général de l'autre. Alors qu'est-ce qu'il faut faire ? Ça fait mieux d'avoir le président, puisqu'il est là pour faire les liens avec les actionnaires, du directeur général qui est vraiment opérationnel. Sauf que le syndrome de Janus avec deux têtes, ce n'est pas forcément une bonne chose. Moi je trouve. Donc je n'ai pas d'idée préconçue. Ça dépend, il y a des cas où il faut la dissociation, il y a des cas où il ne faut pas la dissociation. Vous voyez ce qui est important sur le fond, c'est le fait d'avoir une personne qui commande et pas deux ou trois. Surtout d'éviter des conflits entre les deux chefs, parce que là c'est exploité immédiatement par la concurrence, par les gens qui ne vous aiment pas, etc. Et c'est un conseil d'administration, ce n'est pas un parlement, il n'y a pas une majorité et une opposition. Tout le monde doit être derrière le directeur général, le président directeur général quand il se fusionne. Mais si on n'est pas content de lui, on le fait. Mais si on est content de lui, on le soutient, on l'appuie, on le conseille. Et donc le directeur général ou le président directeur général doit être en état de faire comprendre et de dire « Je suis soutenu par mon conseil » . C'est fondamental. Vous parliez de stratégie tout à l'heure. C'est un élément majeur. Donc ça, c'est la première raison pour laquelle moi, je comprends assez bien qu'il faille une unité de commandement. Deuxièmement... Je sais bien qu'à l'heure actuelle, les proxys, vous savez, c'est très à la mode, les proxys partout d'ailleurs, mais les proxys chez nous, ce sont des conseils au vote en Assemblée Générale qui font leur beurre sur les conseils qu'ils donnent. Ils sont sur des approches extrêmement formelles. On dit « Ah mais non, le principe c'est la dissociation. S'il n'y a pas de dissociation, il faut voter contre » . C'est un peu simple quand même. Enfin, il y en a même qui disent « L'indépendance, au bout de 12 ans, on n'est plus indépendant » . Et vous êtes indépendant au bout de 11 ans, vous n'êtes plus indépendant au bout de 12 ans. Moi j'ai du mal à suivre ce genre de choses, mais enfin, il y a un phénomène de suivi de règles formelles qui est important, qui a beaucoup poussé pour la dissociation en France. Je trouve que ça se calme un peu maintenant, on revient un peu plus... On revient au tradition, oui. Mais ce qui est important, alors c'est ce que je veux dire, c'est que, dissociation ou pas dissociation, quand vous n'avez pas de dissociation, il faut quand même pouvoir s'assurer que le conseil d'administration, le conseil de surveillance, fera ses... pour assumer totalement ses responsabilités et fera son travail. Alors nous on avait, quand j'avais passé la présidence à Xavier Huillard, qui était remarquable, c'est lui qui a fait, vous parliez de chez plus de 20 milliards, moi quand j'ai quitté, on était à 70 milliards de chiffre d'affaires, il y a deux ou trois ans, c'est fabuleux comme croissance. Bon, mais donc on avait mis au point un système qui a fait jurisprudence, ça a été repris, mais je revendique la paternité, un peu comme l'euro. C'est l'administrateur référent. C'est-à-dire que dans le conseil, il y a un administrateur qu'on avait appelé, nous, mais ça a été repris par la place de Paris, administrateur référent, qui a une fonction particulière, au fond, de contrôle, pas au jour le jour, mais au suivi très, très, très, très régulier de ce qui se passe dans la maison.

• Speaker #2

  Mais il n'est pas de la maison, le conseil d'administration. Non, il n'est pas de la maison, c'est l'administrateur. Il est indépendant, lui.

• Speaker #1

  Il est indépendant. Mais c'est pas de la maison. En général, c'est plutôt quelqu'un d'extérieur qui est conseil, qui est administrateur, qui est au conseil. Ça permet... Et qui alors, il a des règles que l'on met, des pouvoirs qu'on lui donne, qu'on met dans le règlement intérieur. Par exemple, il peut contrôler le conseil, il peut convoquer le conseil, il peut se faire communiquer toutes les informations qu'il souhaite, il peut auditionner tous les cadres qu'il veut, il peut avoir recours éventuellement à un expert extérieur. Enfin, il y a toute une série de... pouvoir qu'on lui donne et ça a deux effets le premier il fait la coordination des différents comités comité d'audit comité des rémunérations comité stratégie etc donc ça a plusieurs effets positifs le premier c'est que ça rassure le conseil parce qu'il sait qu'il ya l'un d'entre eux qui dont c'est le boulot de cette d'attentifs d'écouter et de voir ce qui se passe éventuellement tirer de la sonnette d'alarme s'il ya un problème donc ça rassure le conseil deuxièmement ça ça... montre à l'aspect opérationnel que le conseil, il n'est pas seulement réuni quatre fois par an, mais qu'il y a un suivi au quotidien. Donc il se crée une dynamique, et les expériences que j'ai vécues en tout cas chez Vinci étaient très positives en la matière, à un point tel d'ailleurs que le système a été beaucoup étendu dans les entreprises du CAC 40. Alors, dissociation, quand il y a par exemple un problème de crise, comme j'en ai cité une, là ça peut justifier.

• Speaker #3

  Dans les entreprises familiales,

• Speaker #1

  ça peut arriver. C'est-à-dire que dans les entreprises familiales, en règle générale, ce que j'ai constaté, c'est que quand ils ont... L'un des enfants ou des actionnaires ou fils d'actionnaire, je dirais que les autres, tout le monde juge qu'incontestablement, il doit prendre les rênes de la boîte. À ce moment-là, on en fait le directeur général, voire le président directeur général. Dans certains cas, les actionnaires familiaux considèrent que parmi eux, ils n'ont pas trouvé le profil qui convient. Alors on va chercher à l'extérieur, un manager extérieur. Il y a énormément de cas dans le SBF 120, des sujets qui ne rentrent pas, qui ne citent pas. Vous pouvez vous en imaginer, il y a un énorme nombre de cas où c'est effectivement une personne extérieure qui est directeur général, un manager formé pour ça, qu'on va piquer dans une autre grande entreprise, qu'on paie en général assez cher. Mais enfin, ça marche. Et dans ce cas-là, très souvent, c'était le cas chez Solvay par exemple, c'était l'un des actionnaires ou des familles d'actionnaires qui tenaient la présidence du conseil. Alors il peut y avoir le cas aussi où il y a personne qui considère ou ils se battent entre eux, j'en sais rien. On va chercher un tiers... Donc vous voyez, tout est une question de circonstances, c'est pas une question de... Alors la succession aussi, la dissociation peut se justifier, mais il ne faut pas que ça dure trop longtemps, parce que quand vous avez ces groupes du CAC 40 qui sont quand même, vous citiez, je crois que c'est plus de 200 000, je ne sais pas qu'on achète des boîtes de BTP, donc ça fait la main d'oeuvre, mais ça fait 200 000, 300 000 personnes, ça fait des groupes total, c'est vraiment colossaux, avec une multitude d'activités. En général, on trouve des... Bon, en général... quasi totalité des cas, je pense, des managers remarquables, parce qu'on a de très très bons managers, très bien formés, qui sont suivis dans leur processus évolutif dans les entreprises, donc vraiment, c'est très bien suivi. Ceci dit, quelquefois on se dit, écoutez, il faut quand même lui laisser le temps de prendre tout en main, donc pendant un certain nombre d'années, il ne faut pas que ça dure trop longtemps, je ne pense pas. Dans un nombre d'années, il se concentre sur l'opérationnel. Donc, il maîtrisera l'ensemble des données de la boîte. Et puis, après, il prendra en plus la présidence qui lui donne la dimension plus relation actionnariale. Donc, là, c'est un cas aussi où on peut le recommander. Mais moi, je me mets en garde contre une chose, c'est qu'effectivement, il faut respecter les traditions. La tradition, en France, c'est plutôt la fusion. Deuxièmement, ça marche bien à condition de pouvoir encadrer Merci. surveiller le système avec un administrateur référence qui rassure tout le monde, les marchés, les actionnaires, le conseil d'administration. Et si on estime qu'il doit y avoir dissociation, alors on laisse les banques à part, parce que ça, c'est réglementairement ainsi. Mais pour le reste, c'est fonction des circonstances, des données, des personnes, des sujets. Donc il faut avoir l'esprit ouvert.

• Speaker #3

  Non, non, mais c'est un très bon... On se pose souvent la question. Et c'est vrai que j'ai bien aimé ce qu'on m'avait dit, c'est que de temps en temps, la séparation peut avoir un intérêt. C'est que le DG est complètement focalisé sur l'opérationnel, surtout quand c'est des métiers complexes, des entreprises internationales. Et on le protège un peu aussi des relations des actionnaires, des relations investisseurs, etc.

• Speaker #1

  Les grands patrons que j'ai connus et les conseils dans lesquels j'ai été, je dirais, au bout d'un certain temps, ils maîtrisent parfaitement leur business. Ils aient envie aussi de faire la relation actionnaire, etc. Moi, ça ne me choque pas, c'est assez normal. Ce qu'il faut, c'est l'unité de commandement et pas de bisbis interne entre les gens, parce que ça, c'est redoutable.

• Speaker #3

  J'aimerais bien aussi, d'ailleurs, c'est un point que vous avez dit avec Xavier Meillard, c'est la décentralisation. C'est un sujet sur lequel vous avez beaucoup réfléchi et vous êtes un grand amateur de la décentralisation. Vous pouvez nous en parler un peu ?

• Speaker #2

  C'est ce qui explique qu'il y a des phénomènes de croissance fort du groupe ?

• Speaker #1

  Oui. J'ai connu ça, c'est pareil aussi chez LVMH, chez Vinci, les deux grosses boîtes dans lesquelles je m'investis beaucoup sur ces deux-là. Ce que j'ai constaté, c'est que pour que ça marche, il faut effectivement responsabiliser les gens. Donc décentraliser, décentraliser. Alors s'ils se plantent, ils sont sanctionnés, et puis c'est rapide. Mais c'est la règle du jeu, je veux dire, et ça marche. C'est-à-dire que c'est un challenge à tout moment. Très jeunes, ils ont une unité, une société ou une filiale qui fait quelques millions, quelques dizaines de millions de chiffre d'affaires. Puis après, ils passent à quelques centaines de millions, puis à quelques milliards. Vous suivez le parcours du manager qui fait ça. Et vous voyez là où il s'épanouit, là où il a véritablement des... des compétences voulues pour avoir des très hautes fonctions un peu plus tard dans sa carrière. Ce que je constate, c'est que les sociétés qui sont très décentralisées sont celles qui ont le plus performé. Je ne parle pas des gros, je parle des grosses, même les petites. C'est celles qui performent le plus. Deuxièmement, ce que je constate, c'est que dans ces success stories, Le p... PDG

• Speaker #0

  Le patron passe énormément de temps dans le choix de ses collaborateurs. Il n'y a pas de copinage, je peux vous dire. Sa principale qualité, c'est de s'entourer. On va se faire une présidente. Ce n'est pas comme ça que ça se passe. C'est-à-dire qu'on recherche les profils, on les met à l'œuvre. Comme c'est très décentralisé, ils sont responsabilisés. On juge les résultats et on fait progresser. Et les grands patrons passent énormément de temps, énormément de temps, à la fois dans la stratégie, bien sûr, mais aussi, et beaucoup dans la ressource humaine, la gestion du personnel, avec tout ce que ça comporte. Alors, vous avez tous les aspects incitatifs, aussi les fonds de communs de placement, ces choses-là. Enfin, tout ça, ça fait partie des algorithmes qui sont intégrés pour avoir du succès. donc c'est Oui à la décentralisation, oui à la responsabilisation, mais il faut un patron qui... Et on est jugé sur pièce.

• Speaker #1

  Ce que vous dites, c'est qu'on est un peu jugé sur pièce. Alors je suis sur pièce. Politique de conséquence. C'était performant.

• Speaker #2

  Mais c'est quoi juste la différence entre décentralisation et responsabilisation ?

• Speaker #0

  Non, je vais te faire votre père, je décentralise parce que je donne le pouvoir de décision. On va dire que tous les investissements, alors je dis n'importe quoi, tous les investissements de plus de 10 000 euros doivent être validés par le président directeur général. On dit, disons, jusqu'à, je sais pas, 200 millions d'euros, vous vous débrouillez. Peu importe les chiffres. C'est ça que ça veut dire, c'est qu'on donne les moyens d'agir et d'engager les ressources de la société sans qu'il y ait une multitude de contrôles.

• Speaker #1

  Ce qui est pas mal parce que ça donne un peu le sentiment d'entreprenariat. On a probablement des jeunes qui se sentent décisionnaires. Et donc, du coup, même si c'est des gros groupes, ils restent très...

• Speaker #0

  Oui, parce que les gros groupes, c'est une multitude de sociétés. C'est des milliers de sociétés. Le groupe qu'on citait, c'est plusieurs milliers de sociétés. Donc, c'est très, très réparti. On laisse aux sociétés, aux filiales, aussi leurs caractéristiques. Il y a un ADN groupe, bien sûr, qui est inculqué, notamment sur l'aspect financier et sur les comptes. On laisse souvent son entreprise locale en plus. Donc on laisse l'enracinement local. Donc tout ça, c'est ça la décentralisation. C'est faire en sorte que toutes les décisions ne remontent pas au plus haut niveau. De façon à laisser le grand patron, le patron, pouvoir se consacrer sur, alors soit relation actionnariale, stratégie, ressources humaines, et ne pas avoir à prendre des décisions. opérationnel de gestion tous les jours. Je ne veux pas dire que quand les investissements atteignent un niveau conséquent, même significatif pour l'entreprise, à ce moment-là, il y a des procédures spéciales. Je ne cacherai pas ça en conseil d'administration.

• Speaker #1

  Justement, j'ai envie qu'on parle de stratégie. On a parlé beaucoup de grands groupes parce que ça a été votre ADN et votre parcours. Mais dans notre discussion, j'ai découvert que vous aviez été longtemps impliqué dans une petite société, on va dire petite société, non, c'est à la taille des autres, c'est une belle ETI, qui est devenue une belle ETI en tout cas, dont on connaît moins votre parcours, et j'avais envie de parler de stratégie, puisque là, vous avez eu un rôle important dans la stratégie. C'était Sophie Sport, vous pouvez nous dire ce que faisait la société, et puis vers quoi vous l'avez amené, peut-être pour nos auditeurs un peu. Le contexte,

• Speaker #0

  c'est une société qui fait une mission. C'est une société familiale, aujourd'hui elle doit faire 400 millions d'euros de chiffre d'affaires, mais moi je suis rentré pour des raisons, je ne sais plus lesquelles d'ailleurs, au conseil de cette société. Et puis j'en ai pris la présidence à la fin des années 2000, au début de 2010. Et cette société, elle a été créée en 2000, quand une autre, la même société familiale en question, qui était surtout dans les carrières, qui avait une petite cartoucherie qui s'appelait Chédit, et a acheté à la SNPE, la Société Nationale des Poudres et des Explosifs, c'est une société d'État, le département chasse et tir de compétition de cette société, qui pour les chasseurs est connue, s'appelait Nobel. Donc il est connu dans ce milieu du tir et de la chasse. Et Nobel avait des... notamment une poudrerie dans le fond de la rate de Brest qui avait été créée par Louis XIV pour alimenter en poudre noire les bateaux de la royale à l'époque. Ça a évolué dans le temps quand même. Pour rien, on avait toujours cette poudrerie qui à l'époque ne marchait pas du tout. Et même était question de la fermer. Alors on a réfléchi, puis vous parliez de stratégie. Au fond, on prend ça pour faire quoi ? Pour oublier quand même que la chasse, je fais un dessin à personne, mais c'est pas en... Pas une activité en croissance, c'est plutôt en décroissance en Europe, pas aux Etats-Unis. Le marché de la cartouche, c'est 4 milliards de cartouches, 2 milliards aux Etats-Unis, 1 milliard en Europe, 1 milliard dans le reste du monde.

• Speaker #2

  La cartouche amateur ?

• Speaker #0

  Oui, la cartouche de chasse ou la cartouche de balle-trappe, si vous voulez, ou tout ce qui est la cartouche à plomb, pas les balles, pas le militaire.

• Speaker #1

  Tu fais des balle-trappes toi Julien ?

• Speaker #0

  Balle-trappe, beaucoup. En Amérique, ils en font beaucoup. Donc au fond l'intérêt c'est de devenir le leader dans ce marché. Comment ? Alors une stratégie pour devenir le leader. Très rapidement j'ai rendu compte que pour ce qu'il faut, il faut contrôler la cartouche, il y a deux éléments qui sont majeurs, c'est la poudre et l'amorce. C'est l'amorce, on tape sur l'amorce avec le percuteur, ça explose, ça fait le feu à la poudre et hop, ça projette le projectile. Bon, pour faire simple. Donc, il fallait, je dirais, avoir une position de leader dans la poudre et dans l'amorce. Parce que le reste, c'est de l'encartouchage, c'est un processus industriel, pour moi c'est pas très compliqué. Et il faut contrôler, un élément important aussi, on ferait bien d'y réfléchir à l'heure actuelle, en France, il faut contrôler l'ensemble de la chaîne de valeur. C'est fondamental. Bon, une fois qu'on a eu ça, ça c'était la stratégie, ça c'était les objectifs. Résultat, c'est ce qu'on a fait, on a investi, avec nos fonds propres, c'est une petite boîte, 400 millions, maintenant, mais à l'époque, ça faisait moitié moins de chiffre d'affaires. On a investi essentiellement dans ces domaines, pour renforcer notre position dans ces domaines, et la société a été vendue l'année dernière, elle faisait à l'époque... 25% du marché mondial de la cartouche, 1 milliard

• Speaker #1

  20% du marché américain c'est là dessus que je veux en dire parce que ça me fait beaucoup penser à la discussion qu'on a eu avec Xavier Fontanet qui nous avait dit quand il avait repris SILOR ça faisait des verres ça faisait des montures, ça faisait des implants etc et à la fin il s'est dit tous ces actifs n'ont pas la même valeur stratégique et vous c'est la même chose que vous regardez, vous regardez la cartouche et vous dites ok l'emballage etc, c'est bien mais ce qui a de la valeur ? C'est la morse.

• Speaker #0

  Et la poudre. Parce que c'est compliqué à fabriquer. Là, vous jouez avec le feu. C'est compliqué à fabriquer. La poudrerie actuelle. C'est ça que vous avez fait. Oui, la poudrerie actuelle. Ça a été vendu à la Belgique. La poudrerie actuelle est la troisième poudrerie du monde quand même.

• Speaker #1

  Alors, c'est ce que vous avez fait. Est-ce que vous pouvez revenir sur le parcours ? Et finalement, vous avez investi pendant des années dans la poudre et la morse.

• Speaker #0

  Pas seulement, parce qu'on a racheté aussi des trucs.

• Speaker #1

  Mais vous avez constitué un actif stratégique sur la poudre.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que si vous voulez avoir un rôle... Pour qu'on monte de leader sur le marché, il est clair que vous devez contrôler votre poudre et vos amorces. Parce que si vous vous dites, moi je suis vachement bon, je suis un vachement bon designer, je vais vous faire une cartouche, ok d'accord. Tu vas trouver la poudre ? Tu vas trouver les amorces ? Ah ben non, on ne fait pas ça, on va importer, importer. typiquement ce qu'on voit en France à l'heure actuelle. Résultat, on s'aperçoit que pour une région X ou Y, il y a le détroit d'Ormuz, il y a les Chinois qui disent de quoi ? Non, moi j'arrête de vous vendre le composant et on reste gros gens comme devant. Donc il faut contrôler ce qui est stratégique et si possible, contrôler tous les éléments de la charge de valeur. Ça, en termes industriels, moi ça me paraît fondamental. Effectivement, on dégage tout le reste. Vous pouvez sous-traiter le design des cartouches, vous pouvez sous-traiter, ça c'est pas un problème, ou l'empaquetage si vous voulez. Mais les éléments...

• Speaker #1

  Constituants, stratégiques. Et donc, du coup, vous avez investi pendant des années pour devenir un des leaders dans la poudre.

• Speaker #0

  Oui, c'est des petites sommes. L'échelle de la boîte, c'était beaucoup. Enfin, c'était quelques millions d'euros par an.

• Speaker #2

  Pour acheter des poudreries.

• Speaker #0

  Ah non, pour investir dans le processus de fabrication de poudreries, de même que de fabrication de la... de l'amorce et puis même des chaînes de montage. Ensuite, on a beaucoup investi pour automatiser au maximum, renforcer la qualité, la sécurité, etc.

• Speaker #1

  Ce qu'il y avait dans notre échange, et je reprends mes chiffres, finalement, à la fin, vous faisiez 3500 tonnes par an de poudre, troisième poudrerie mondiale. Vous aviez 60% du part du marché, donc finalement, de poudre à chasse.

• Speaker #0

  De chasse, de chasse. C'est pas militaire, ça pose problème, parce que sans être ingénieur de l'art, au moment où vous devez bien comprendre que cette poudre... Quand on met dans les cartouches de chasse, on peut aussi les mettre dans autre chose, c'est-à-dire dans les munitions métalliques de petit calibre, les pistolets mitrailleurs, par exemple, ou les pistolets des gendarmes, les 9 mm, ou alors même dans les obus de 155, pour les canons César, cette poudre peut être utilisée aussi. Il faut la modifier un petit peu, probablement, mais ça peut être utilisé pour ça.

• Speaker #1

  Mais ce qui paraît contre-intuitif, c'est que vous avez... voulu dominer et être un leader dans la poudre, ce qui vous a même amené à fournir vos concurrents.

• Speaker #0

  C'est obligatoire, vous ne pouvez pas être en position... Vous voulez vous retrouver en abus de position dominante. Non, C'est de se dire,

• Speaker #1

  on investit et on va créer... Parce que c'est stratégique, on investit dans la poudre. Je trouve ça intéressant de prendre un des composants. Et la mors encore plus compliqué. Et donc, vous avez même été jusqu'à fournir les petits voisins.

• Speaker #0

  C'est surveillé, c'est surveillé. On ne vous laisse pas avoir une part importante, très important. tentes de marcher. À la limite, je crois même que la position dominante, ce n'est pas un délit. L'abus de position dominante est un délit. Donc, il faut, je veux dire, on sait bien qu'on doit fournir ces prévues réglementées, mais ça ne nous empêche pas. Quand vous fabriquez, que vous êtes le leader, quand même, vous êtes en plus...

• Speaker #1

  Et comment, du coup, vous êtes devenu leader ? Vous avez investi dans les outils de production ? Oui, bien sûr. Et automatisation et tout ?

• Speaker #0

  Même chose. Je fais plusieurs choses. Premièrement, et un aspect géographique. Moi, je suis un Européen convaincu et j'ai beaucoup vu, quand on a fait l'euro, l'intérêt qu'il y avait à faire travailler les Anglais avec les Grecs, les Français, etc. Parce que tous ces gens-là, ils ont une certaine approche, une certaine culture, etc. Et quand vous arrivez à mettre tout ensemble, à les faire travailler ensemble, pour le même but, ça donne des résultats remarquables parce que vous exploitez les avantages des uns et des autres. Bon, il se trouve qu'en Europe, il y a un pays... que j'aime beaucoup, qui est extrêmement performant dans plusieurs domaines, notamment les produits de luxe, mais également les munitions et les armes, c'est... L'Italie. L'Italie.

• Speaker #1

  Le Luxe Allemagne ?

• Speaker #0

  Non,

• Speaker #2

  les Porsche,

• Speaker #0

  Mercedes. Ah oui, t'aimes les bagnoles. Et les parfums, et les bijoux. C'est l'objet à qui je m'adressais. J'ai remarqué ça, c'est extra. Si vous avez une société qui s'appelle Beretta, elle a 500 ans. Ça fait 500 ans qu'elle est dans la même famille. La famille Beretta est au pot depuis un demi-millénaire. Ils ont fourni en canon Louis XIV, les Borgia, enfin tout, depuis... Bon, c'est une référence quand même assez exceptionnelle. Donc, j'avais remarqué ça. Or, il se trouvait que pour des raisons historiques, Nobel avait des petites sociétés de cartouches en Italie. Donc, on a fait travailler ensemble les Italiens et les Français. Parce que c'était très complémentaire. Et puis, on a racheté... une société en Espagne qui faisait à peu près la même chose. Et donc, j'ai créé des équipes. On a créé pour moi, personnellement, il y a un directeur général. On a créé des équipes très, très multiculturelles, franco-italo-espagnoles. Et en utilisant au maximum et au mieux les savoir-faire ou les spécificités de l'un ou de l'autre. Et aller faire partager entre eux tout ça. De façon à booster la société de manière à ça. Donc, tout ça pour dire, un, Décentralisation, importance de la ressource humaine, pareil, c'est comme pour les très grands groupes, importance de la ressource humaine, et puis créer un ADN, on a fait un ADN, un ADN Sophie Sport, et maintenant tout ce personnel, il y a 1000 personnes, ce sont, maintenant il y a une dimension belge puisque ça a été racheté par des belges, donc maintenant on a une quatrième dimension européenne. Donc l'européanisation est un élément important. La responsabilisation, on passe beaucoup de temps Ausha des responsables, des différentes... de unité et à la motivation, à l'intéressement. Enfin bon, tout ça... Après, quand la mayonnaise prend, et si vous mettez des bons produits et si vous toutouillez bien, en principe, ça prend.

• Speaker #2

  C'est la première fois que j'entends dans le podcast cette spécificité multiculturelle. J'y crois beaucoup. Et ça se ressent vraiment ? C'est quoi les exemples ? Par exemple, les Français, on est meilleur dans une discipline ? Alors,

• Speaker #0

  moi, j'écoutais... Je suis parti... Quand je suis en charge de mettre en place l'euro, J'ai passé beaucoup de temps à les convaincre à travers l'Europe, notamment les gouvernements, les parlements, mais aussi l'opinion publique. Donc je faisais beaucoup de... En plus j'ai parlé en 5 ans, je ne sais pas, peut-être 250 000 personnes au total. Donc oui, oui, ça représentait du boulot. Et je me suis amusé à bien observer, c'est en Europe, partout en Europe, à bien observer les Européens. Alors, je suis arrivé à la conclusion suivante. Ça n'engage que moi. 1. Les plus intelligents incontestablement sont les... Les Italiens.

• Speaker #1

  Les Italiens. Oui, c'est ce que dit Xavier. Les Italiens.

• Speaker #0

  Les Italiens. Alors, de beaucoup, les plus imaginatifs. Pas toujours les plus organisés. Certains mettent en doute Orfiel, Billité, Total. Mais enfin, bon, en tout cas, c'est les plus intelligents. Les Allemands... Régard. Bon alors, souvent, les idées ce n'est pas terrible, mais l'organisation, la discipline, alors là, bon, quand le rouleau compresseur part, c'est pour ça qu'on parlait de l'Europe de défense peut-être, la montée en puissance de la Bundeswehr, vous allez voir ce qu'elle va donner, et l'industrie armement allemande va se remettre au boulot et dans les rails. Bon, donc, les Français, un peu particuliers, je dirais moins intelligents que les Italiens, mais plus organisés, Et quand on arrive à les faire travailler ensemble, c'est très très très positif. Donc c'est ça l'Europe du business, c'est d'arriver à créer des ADN entre deux ou trois pays. Moi je ne suis pas avec les Finlandais, je ne sais pas comment on fait avec les Croates non plus, mais là je sais faire avec les Espagnols, les Italiens, on est des Méditerranéens quand même. Moi je suis breton plutôt. de culture celte, mais enfin bon, j'ai revoit ça donc d'un oeil un peu détaché. Incontestablement, les exemples que j'ai vus, il y a trop quatre exemples que j'ai vus dans ma vie professionnelle, que ce soit européenne, publique ou privée, m'ont appris ça. Et effectivement, quand il fallait aller vendre des cartouches aux Etats-Unis, parfois je me dis, tiens, le... Les Italiens sont peut-être meilleurs. Par contre, quand il fallait revoir sur le plan industriel, telle ligne de production, etc. Non, c'est français. Bon, et le jour où le français et l'italien, où le français, l'espagnol, l'italien, ensemble, acceptent de dire, oui, toi, tu es meilleur là, donc tu vas faire ça, et moi, je vais faire ça. Ça vous crée une forme, vous ayez des raisons d'espérer. Je vous en donnais des raisons d'espérer sur l'Europe. Ça, c'est une raison d'espérer, si on est capable de... Oui,

• Speaker #1

  c'est ce que disait Noël Forger qu'on avait vu sur Airbus. Il avait dit à partir du moment où on a réussi à faire travailler les Allemands et les Français ensemble. On peut accomplir.

• Speaker #0

  C'est compliqué. C'est beaucoup plus compliqué de travailler avec les Allemands.

• Speaker #1

  Que les Italiens.

• Speaker #0

  Ah oui, je trouve. Je fais le droit culturellement aussi.

• Speaker #2

  On est beaucoup plus proche des Italiens.

• Speaker #0

  Oui, on est beaucoup plus proche.

• Speaker #1

  On a fait un bon tour. Tu veux peut-être synthétiser un peu ce qu'on a retenu sur la partie secteur privé ?

• Speaker #2

  Je trouve que le dernier point, il était passionnant. On aurait pu le creuser. Mais cet ADN, j'ai marqué trois cultures, pas plus. C'est ça que vous avez dit, pas plus que trois cultures différentes. Hyper intéressant. Et c'est vrai que j'aurais bien voulu avoir un peu plus sur votre ressenti, sur cette force de frappe que ça offre en interne. On a beaucoup parlé de décentralisation et de responsabilisation. Ça, c'est vraiment un point clé, je trouve, de donner les clés à quelqu'un sur une responsabilité qui est plus forte et de casser cette chaîne pyramidale, finalement. Puis voilà, c'est surtout ces deux points-là qui m'ont focalisé.

• Speaker #1

  Et moi, j'aime bien parce que c'est un thème aussi, la stratégie, la stratégie, la stratégie. On a beaucoup de patrons de PME qui ont du mal à passer à une ETI parce qu'à un moment, se reconcentrer, comprendre où sont ses marges. J'ai un mot, vous disiez...

• Speaker #0

  Pour résumer sur la stratégie, c'est simple. La stratégie, au départ, c'est une idée, un projet. Deux, la stratégie, c'est donner corps à ce projet. Donc, quels sont les objectifs ? Quels sont les moyens ? Techniques, financiers, humains, que l'on y met. Ensuite, on déroule le projet. Ensuite, il faut suivre la stratégie. C'est très important. Parce qu'après, elle va se décliner par des investissements. C'est là où il ne faut pas se tromper. Il faut faire des investissements judicieux et des investissements rentables. Sinon, ça ne dure pas longtemps. Et puis, un parti dont on ne parle pas souvent mais qui me paraît très important, c'est ensuite le suivi. Il y a un rôle des organes sociaux et notamment du conseil. Le conseil adopte la stratégie, le management met en œuvre, demande éventuellement au conseil les besoins pour faire les investissements, mais doit rendre compte, à mon avis, de manière régulière. d'où on en est par rapport à ce qu'on s'est fixé comme objectif. Et puis il faut aller plus loin. Quand on fait des investissements, c'est intéressant, après deux ans, après trois ans, après deux ans, après quatre ans, qu'est-ce qu'on donnait ces investissements. Voilà. Donc c'est un ensemble, pour résumer là,

• Speaker #2

  sur la stratégie. Un projet dont vous avez été fier justement, qui était lié à votre stratégie. Vous avez vu qu'il a évolué dans le temps.

• Speaker #0

  Sur les cartouches, ça a été... Fulgurant. Fulgurant, non, on a mis 20 ans.

• Speaker #1

  Mais au moins, vous êtes devenu leader. Oui, Alors que ça aurait pu être Beretta qui aurait pu devenir leader ? Bah oui,

• Speaker #0

  dans le logique. On aurait pu rapprocher Sophie Sport de Beretta, c'était un choix, ça s'est rapproché des Belges, c'était un autre choix. C'est pas interdit pour un peu. On est là pour vendre à 350 millions de personnes une nouvelle monnaie. Ils me disaient, je vais vous dire une chose, moi l'euro je le veux plus que vous, parce que s'il n'y a pas l'euro, quand j'aurai réussi ma réunification économique, j'ai peur pour la paix en Europe.

• Speaker #1

  Si vous deviez investir, vous investiriez où aujourd'hui pour l'euro ?

• Speaker #0

  On n'a pas compris en France qu'il faut... encourager ceux qui créent de la valeur, qui créent de la richesse.

• Speaker #1

  Alors, une petite anecdote, puisqu'on a envie de savoir, on l'a dans le livre, sur d'où vient ce sigle d'euro.