Transcription

• Speaker #0

  Toute la stratégie de la boîte tient sur une page.

• Speaker #1

  Il y a un moment où tu l'as rappelé, vous n'êtes pas passé pas loin de la correctionnelle.

• Speaker #2

  On n'a pas le choix, on n'a plus de cash.

• Speaker #1

  Il m'a dit, le CA c'est de l'ego, il y a 30% du CA qui ne sert à rien.

• Speaker #2

  Maintenant que je vous ai dit les 4 couleurs avec l'empathie, le soleil, le rouge et le bleu, très vite, vous retenez ça et vous comprenez les autres.

• Speaker #3

  Bonsoir à toutes et à tous, on reçoit aujourd'hui un... du entrepreneur, je crois que c'est la première fois dans l'émission Emric, François et Nicolas Bergerot, les frères fondateurs de l'Atelier des Chefs. Bienvenue messieurs. Bonjour. Bonjour. Salut. Salut. Alors, je pense que vous connaissez tous le nom de l'Atelier des Chefs, mais peut-être que vous ne connaissez pas l'entièreté de son histoire que je vais essayer de rappeler ici. Donc, l'idée, c'est qu'on a envie d'en parler parce que c'est une belle leçon de résolution, c'est de pivot, parce qu'on parle d'un écosystème lancé en 2014, 2004, si je ne dis pas de bêtises. Donc là, on dépasse les 20 ans. Et c'est d'abord une idée pionnière qui était d'apprendre ou de réapprendre plutôt au français le fait de cuisiner. En 2004, déjà. Et avec des cours qui étaient en présentiel avec un côté sympa, en gros. Parce que vous êtes sympas, tous les deux. Grosso modo.

• Speaker #0

  On adore la bonne bouffe.

• Speaker #1

  Et c'était avant toutes les émissions sur la bouffe et tout qu'on a vu après. C'était avant, oui.

• Speaker #0

  On a vu avant l'Ignac, Top Chef et de ces trucs-là.

• Speaker #3

  Exactement. Donc c'est vraiment avant ce pic-là. Et du coup pendant des années vous avez réussi avec cette atelier physique de créer des sessions, de team building, etc. Et en fait ce qu'on sait moins je pense c'est le fait qu'aujourd'hui vous êtes devenu une head tech. Et donc en fait on va parler de ce saut quantique, qui n'est pas vraiment quantique, parce qu'il y a un vrai turning point notamment avec le Covid, où en fait on passe d'un monde évidemment qui est physiquement physique, donc un monde où on est chez nous, et c'est là que vous vous posez des questions de qu'est-ce qu'on fait, qu'est-ce qu'on devient et comment on avance avec la boîte. Et du coup, vous avez commencé non pas à juste digitaliser des recettes, mais devenir un leader de la formation professionnelle à distance. Et c'est ça le cas, le turning point qui est intéressant, où au début, vous avez fait ce que vous savez faire, c'est-à-dire laisser appeler cuisine, pâtisserie, mais vous avez développé une vraie méthodologie. Et du coup, vous avez pu le verticaliser sur d'autres domaines de la pédagogie. Et aujourd'hui, il y a une trentaine de métiers de l'artisanat, de la beauté, de la petite enfance et aussi du bâtiment. C'est intéressant. où vous puissiez former, en fait, plutôt reformer. En fait, c'est des gens souvent qui font une reconversion. Donc, quelques chiffres intéressants. Il y a toujours les six ateliers physiques. Donc, n'hésitez pas, si vous voulez toujours, l'atelier des chefs est toujours là pour vous. Et en plus de ça, maintenant, il y a une machine à former. Donc, il y a 40 000 apprenants qui sont passés dans votre école, 100 % en ligne. Il y a un taux de réussite qui est presque à 100 %, avec quelques brobis galeuses. Donc, on a 95 %. Et une belle croissance avec 30 millions de chiffres d'affaires, si je ne dis pas de bêtises, avec 200 collaborateurs.

• Speaker #0

  C'est tout ça.

• Speaker #1

  C'est bien résumé.

• Speaker #3

  Donc, dans l'émission, toujours trois parties. La partie 0 to 1, où on va s'intéresser au tout début. Et puis, quand on est frère et qu'on crée une boîte, ce n'est pas commun, je pense. La partie scale, où on va creuser deux points, particulièrement avec Emric. Et l'étape d'après, où je pense qu'il va être intéressant, c'est à l'ère de l'IA, comment on se réinvente en tant qu'entrepreneur. Est-ce qu'il y a une... Autre chose qu'on aperçoit, peut-être une excitation qu'on a découvert au début d'internet qu'on retrouve ici, voilà. Donc bienvenue messieurs.

• Speaker #1

  Génial,

• Speaker #3

  on s'ancre dans les débuts peut-être ? Je pense que c'est une vraie question qu'on peut se poser. Franchement, je ne sais pas si tout le monde a envie de créer sa boîte avec son frère.

• Speaker #1

  Vous vous entendez bien déjà ?

• Speaker #0

  On s'entendait bien, mais on a 8 ans d'écart, avec deux soeurs entre nous. Et comme on habitait en province, en fait, on a grandi assez vite séparément. Moi je suis parti de Bourges, j'avais 17 ans, François en avait 9. On a eu des vies très séparées pendant des années, et puis tout d'un coup en 2001, au moment de l'idée de l'atelier des chefs, nos vies se sont vraiment rapprochées. Moi j'étais expatrié à Toronto, François était à Paris, mais tout d'un coup on a commencé à bosser ensemble sur le projet. Et à partir de là, et ça fait 22 ans de boîte puisqu'on a créé en 2004, mais déjà deux ans et demi avant, ça fait 24 ans qu'on bosse ensemble 7 jours sur 7.

• Speaker #1

  Et toi Nicolas, t'avais déjà bossé avant ?

• Speaker #0

  Moi j'avais bossé 3 ans chez L'Oréal, 9 ans chez Nestlé. passionné de cuisine, je rêvais d'être restaurateur, mon père m'avait dit va plutôt faire des études, on y reviendra parce que ça fait partie un peu maintenant de ce sur quoi on travaille. Pas du tout entrepreneur dans l'âme, très intrapreneur, j'adorais L'Oréal et Nestlé parce que c'était des boîtes dans lesquelles on pouvait porter des gros projets avec beaucoup de moyens mais sans prendre le risque financier ou cash en tout cas. Et François lui était super entrepreneur et donc le jour où il m'avait déjà pitché sur plein d'idées de business, C'est François qui avait des idées de business absolument incroyables, des trucs assez ambitieux, on va être honnête. Et le jour où j'ai eu une idée qui était celle de faire des cours de cuisine, enfin ce n'était même pas des cours de cuisine à l'époque, c'était une boutique où on vendait du matos de cuisine et on faisait tout essayer avant d'acheter. Je me suis dit je vais contacter l'entrepreneur que je connais pour mon idée et voilà comment on a commencé à bosser ensemble.

• Speaker #1

  Donc parcours école de commerce ?

• Speaker #0

  École de commerce.

• Speaker #1

  Oui. La fille de prépa avant, école de commerce, un peu classique quoi.

• Speaker #0

  Ouais, on peut pas dire que j'ai fait du droit. Non, c'est pas classique. Dans la furieuse originalité, entre les deux j'ai même fait un service sur la Jeanne d'Arc. Donc j'ai vraiment tout coché tout bien.

• Speaker #1

  Ok, toi côté François.

• Speaker #2

  Et moi, donc j'avais fait du droit, je voulais être avocat. Mais très vite je me suis rendu compte que le métier d'avocat n'allait pas me plaire et que c'était l'entrepreneuriat qui m'excitait. J'avais quand même un oncle qui reprenait des boîtes et quand il me racontait ce qu'il faisait, ça m'avait toujours excité. C'est de lui d'ailleurs, on parlera plus tard du CA, mais ça vient de lui. Et effectivement, j'ai toujours créé des boîtes, des sonos à 15 ans. Et puis un jour, j'ai voulu créer un annuaire pour téléphone portable, à l'époque où on parlait encore d'annuaire. Et c'est là que j'avais commencé à contacter Nico, ils ont dit tiens, tu ne voudrais pas faire ça avec moi parce que je suis en première année de droit, ça ne fait pas tellement sérieux pour lever des... On ne levait pas de l'argent, mais c'était pour aller voir les banques. Et donc pour mettre son nom, il m'avait dit montre-moi quand même ce que tu fais parce que je n'ai pas envie que mon nom soit sur un truc qui soit un torchon. Et donc c'est la première fois qu'on a commencé à réfléchir ensemble à défaut de bosser ensemble. Et puis ensuite je suis parti faire l'EM Lyon. Et à la fin de l'EM Lyon, je suis allé travailler pendant un an et demi chez Altran où je suis allé créer leur filiale aux Etats-Unis. Et donc là c'était vraiment de l'entrepreneuriat aussi parce que je suis parti avec rien. On est allé créer leur filiale, c'était génial avec un autre gars. Et puis ensuite, j'ai fait deux ans de cabinet de conseil pour aller me structurer le cerveau. Et c'était un cabinet de conseil qui était génial. C'était un spin-off du BCG et c'était du conseil en stratégie que par des entrepreneurs. Et donc, on allait aider des grands groupes à développer des nouveaux business. C'était au moment du WAP, au moment de l'Internet mobile, etc. Et donc, j'ai pas mal bossé chez Orange sur des nouveaux projets.

• Speaker #1

  Excellent. Et on remercie Guillaume Ohring parce que c'est grâce à lui que vous connaissez bien, parce que c'est votre beau-frère. Et donc, je vous renvoie à son épisode qu'on a sorti il n'y a pas si longtemps que ça. quelques semaines, voilà merci beaucoup, et du coup on embraye, donc du coup tu l'appelles pour monter, donc c'est dans le sens inverse c'est le non-entrepreneur entre guillemets qui va voir l'entrepreneur et qui lui dit j'ai un business et c'est comme ça que ça commence en fait j'étais rentré dans une boutique à Toronto qui s'appelait The Cookbook Store,

• Speaker #0

  qui vendait que des bouquins de cuisine parce que je voulais m'immerger dans la culture canadienne le gars pour vendre des bouquins il faisait cuire un plat donc ça sentait bon, il faisait goûter le plat donc je lui dis je goûte le plat, est-ce que je peux avoir la recette il me dit non si vous voulez la recette il faut acheter le bouquin première Première fois que je voyais une sorte d'expérience tout seul. Et en sortant là, je me suis dit, le mec est génial. Il faut qu'on ne vende pas que des bouquins, parce que c'est un peu trop réglementé, mais des bouquins, des ustensiles, des produits d'épicerie, et qu'on fasse tout essayer avant d'acheter. Et donc là, j'appelle François, je lui dis, écoute, je viens d'avoir ce bout d'idée, qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, pourquoi pas ? Et puis on s'envoie des mails pendant quelques jours. François et sa femme viennent passer Noël avec nous. On était en décembre 2001, ils viennent passer Noël avec nous à Toronto. Là, on commence à faire des plans sur la comète. Et puis on a fait évoluer le concept parce qu'en fait on était plus commercial que commerçant. Ouvrir des boutiques c'était pas complètement notre truc, le thème emplacement, emplacement, emplacement c'était pas notre truc. Et on a transformé ça en découvrant que les gens avaient vraiment besoin d'apprendre à faire la cuisine. En fait, dans les années 70, les mamans se sont mises à travailler, elles ont arrêté de transmettre le savoir-faire culinaire à leurs filles, puisque c'était extrêmement normé à l'époque. Et donc on se retrouve au début des années 2000, la cuisine est une corvée ménagère qui emmerde tout le monde. Et il y a des écoles de cuisine qui existent mais positionnées très haut de gamme pour apprendre à faire des poulardes de Mideuil ou des lièvres à la royale. Il n'y a pas d'école de cuisine pour apprendre à faire la cuisine de tous les jours. C'est ce qu'on a lancé avec notre troisième associé, Jean-Sébastien Bonpoil, qui venait du Ritz, qui est un chef fantastique mais aussi un entrepreneur extraordinaire et un géotrouvetou non moins extraordinaire. Et donc on a ouvert notre premier atelier, rue de Pintièves, dans l'huitième arrondissement à Paris, le 12 juillet 2004, donc il y a exactement 22 ans.

• Speaker #2

  En fait, ce qui est assez intéressant, c'est de se dire que le cours de cuisine existait depuis très longtemps. Mais en fait, quand on a échangé ensemble, on s'est dit, il faut qu'on réinvente le cours de cuisine et il faut que le cours de cuisine s'adapte à la vie des gens et non l'inverse. Et on a créé une formule assez innovante à l'époque qui était le cours de cuisine en une demi-heure à l'heure du déjeuner. Et donc pour 15 euros à l'époque, donc il y a 20 ans, c'est 19 euros aujourd'hui. Donc ce n'est pas tellement plus cher. Pour 19 euros, vous n'êtes cuisiné pendant une demi-heure, vous mangez ce que vous avez préparé et vous retournez travailler. Donc c'est en tout cas pour Paris. Le concept est génial. Le concept le moins cher pour des jeunes amis.

• Speaker #0

  Donc il y avait effectivement deux innovations, ce cours de cuisine à l'heure du dej, le team building. Avant, le team building, l'année 90, c'est soit en parachute, karting, tous les trucs un peu adrénaline. Et nous, on a commencé à proposer à toutes les boîtes de rassembler leurs clients, leurs collègues, leurs collaborateurs autour du team building. Et c'est parti comme une fusée avec ces deux innovations qui n'en étaient pas effectivement des cours de cuisine plus courts et du team building. Mais simplement, ça a collé pile poil au bon moment avec une exécution. C'était super.

• Speaker #3

  C'était incroyable. Il y a longtemps.

• Speaker #0

  Tu l'as fait avec Théodo il y a quelques années ? Il faut en venir. Maintenant que vous êtes nombreux,

• Speaker #3

  on a un record à battre,

• Speaker #0

  943 personnes. On a déjà fait un team building de 943 personnes, donc on peut peut-être le battre.

• Speaker #2

  A l'époque, on était 20, je pense.

• Speaker #0

  Et bien, voilà. Il faut en revenir.

• Speaker #1

  Et donc du coup, vous en avez un, ça marche bien. Et puis après, deux, trois,

• Speaker #2

  six. Très vite, on a ouvert un deuxième dans les galeries La Fayette Maison. Et puis en fait, on avait quand même des visions assez marketing. Et donc, on voulait créer des partenariats avec les marques parce que tout notre enjeu, c'était d'apprendre aux gens leur cuisine du quotidien. Et la cuisine du quotidien, c'est forcément d'utiliser des ingrédients qu'on a dans son placard. Donc c'était le bouillon cube magie, c'était du surgelé Picard, c'était des choses comme ça. en disant bon En fait, il vaut mieux que les gens cuisinent avec des aides plutôt que de ne pas cuisiner. Et donc, on avait signé des partenariats avec des grands groupes qui nous disaient « Il faut absolument que vous soyez partout en France parce que nous, on a besoin de donner des cours partout en France. » Et donc, c'est comme ça qu'on a commencé à ouvrir en province.

• Speaker #0

  En province, puis à l'étranger, jusqu'à la crise des subprimes qui nous a un tout petit peu calmés sur l'international. On avait quand même ouvert à Bruxelles en 2007, à Londres en 2008, à Dubaï en 2009. Et là, la crise des subprimes nous a un peu cueillis. On a fait un petit recul en arrière. On a fermé Bruxelles, ce qu'on ne pouvait pas avoir de cage d'aéronautique en même temps. On a gardé Londres et Dubaï. On a serré les fesses. Et puis, à partir de 2010, c'est reparti.

• Speaker #1

  Et toujours le même concept, le concept physique, les créneaux.

• Speaker #0

  Physique, physique. Entre-temps aussi, quand même, en 2009, parce qu'il y avait cette crise des subprimes, on avait commencé à lancer de la formation professionnelle en physique. On avait un atelier de formation professionnelle. Et donc là, en fait, il y avait des chaînes de restos. Ce n'était pas le plus haut de gamme, mais c'était les hauts poivriers et autres. Elles rendent chaud et je ne sais plus quoi. au Buffalo Grill, qui nous demandaient de former leurs cuisiniers professionnels qui n'étaient pas tellement meilleurs que les amateurs dans nos ateliers, mais on leur redonnait un peu de sens de culinarité. Donc on avait commencé par faire du grand public en présentiel, puis du professionnel en présentiel. En 2012, on a commencé à lancer, en 2011, on a lancé nos premiers cours de cuisine live en ligne. En fait, on a assez vite vu qu'on n'allait pas pouvoir ouvrir des ateliers partout en France comme on en rêvait parce que ça coûtait trop de sous et que ça rentrait pas, c'était pas assez rentable. Donc on dit, si les gens ne peuvent pas venir dans nos ateliers, on va aller chez eux en faisant des cours de cuisine live en ligne en 2011. C'était objectivement assez précurseur. C'était avant qu'il y ait des Facebook live et tout. Succès d'estime, on a eu jusqu'à 2500 personnes qui se sont inscrites à 10 balles par mois pour suivre un cours par jour. Mais on n'a jamais dépassé ce plafond de verre parce qu'en fait, live et web, ça ne fonctionne pas. Le web, c'est où je veux, quand je veux. Et d'ailleurs, maintenant, le live, qu'est-ce qu'on regarde ? On regarde encore la finale de la Coupe du Monde, le résultat des élections présidentielles, mais plus grand-chose d'autre. La vidéo, on veut la voir où on veut, quand on veut. Donc, on a appris à faire de la transmission digitale, mais sans avoir un succès commercial notable. Mais en revanche, ça nous a ouvert la porte, après, du présentiel pour les amateurs, du présentiel pour les professionnels, du digital pour les amateurs. On est allé vers le digital pour les professionnels. Voilà, la boucle était bouclée.

• Speaker #3

  Et du coup, effectivement, c'est le Covid qui accélère les choses.

• Speaker #2

  C'est avant le Covid.

• Speaker #3

  Mais est-ce que le Covid fait que vous vous dites, en fait, on va stress tester le modèle qu'on a testé depuis quelques années ?

• Speaker #2

  Alors, en fait, ce qui s'est passé, c'est qu'en 2015, parce qu'on se dit tout, en 2015, on a connu un moment assez compliqué à la devise des chefs. On a eu une vraie crise de croissance. Donc, c'est pour ça qu'on y reviendra après sur la scalabilité d'un modèle. Et en rencontrant cette vraie crise de croissance, on s'est dit qu'il fallait qu'on réinvente le modèle et c'est comme ça qu'on a commencé à travailler sur la formation digitale. Au début, ça devait être essentiellement B2B d'ailleurs, parce que l'enjeu c'était d'aller former tous les cuisiniers d'un très grand groupe de restauration collective. C'était ça le point de départ. Sauf qu'entre le PDG qui m'avait dit, bien sûr on y va, c'est génial, on va former 10 000 personnes à travers le monde, c'est formidable, et son N-12, après un an et demi, j'ai compris que j'y arriverais jamais. C'était une vraie leçon commerciale et je n'y arriverai jamais pour une bonne et simple raison, c'est que profondément ils ne croyaient pas au fait qu'on puisse former en digital un métier manuel. Et donc c'est là qu'on s'est dit, pour réussir à leur prouver que ça fonctionne, il faut que les gens qu'on forme passent un examen de l'éducation nationale, le CAP, et si en passant l'examen de l'éducation nationale ils ont les mêmes résultats que les autres, alors ça voudra dire que ça fonctionne. Et c'est comme ça qu'on est rentré sur la formation au CAP Cuisine. où ça a très bien fonctionné d'ailleurs, puisqu'on a eu des super résultats à l'examen. Donc on a fini par travailler avec ce grand groupe et à former leurs équipes. Mais en fait, ils se sont rendus compte qu'ils avaient une école de formation en interne. Mais c'est comme ça qu'on s'est mis le pied à l'étrier en 2015.

• Speaker #3

  Quelque part, c'est un peu la résolution de problème, c'est intéressant. Plutôt que de s'attrister, d'avoir un refus, de se dire c'est quoi la cause ? Ok, il y a une cause, on va tenter quelque chose, une contre-mesure qui fait que c'est intéressant. pour un entrepreneur.

• Speaker #2

  Et finalement, ça a été pour nous beaucoup plus intéressant parce qu'on n'aurait jamais eu le développement qu'on a eu et avec cette capacité à s'ouvrir sur plein de métiers comme on l'a eu si on était resté sur le B2B. On serait forcément resté sur les métiers de la bouche, alors que ce qui est amusant dans notre histoire, et on va y revenir, c'est toute la diversité de ce vers qu'on est allé.

• Speaker #1

  Et du coup, je trouve qu'on arrive à notre point de scale que j'avais envie de creuser. On sent que cette première étape, ça a foisonné l'idée, vous êtes un peu parti, vous avez fait un peu un je-vous-trouve-tout, vous avez été dans plein de directions, et il y a À un moment où, tu l'as rappelé, vous n'êtes pas passé pas loin de la correctionnelle, c'est intéressant de se dire à ce moment-là, c'est quoi le constat ? Parce que je pense que ce n'est jamais facile, surtout quand on a une grosse crise de croissance. Et du coup, le point que j'avais envie de creuser avec vous, c'est le focus. Et ce que vous avez fait, c'est-à-dire de resizer le business, ce qui n'est pas simple. Et c'est vraiment de ça que j'ai envie de discuter, parce qu'il fallait repartir sur des bases plus saines. Et je pense que c'est compliqué quand on est entrepreneur, qu'on a envie de toucher à tout, etc. d'abord se dire, il faut qu'on se focus. Tu peux revenir juste déjà sur l'étape, la correctionnelle, et du coup, ça a été quoi le bilan, et toi qui as fait du conseil,

• Speaker #2

  et comment vous avez décidé d'itérer ?

• Speaker #3

  En fait,

• Speaker #2

  Nico a parlé de nos cours de cuisine en direct sur internet, mais en fait, il faut bien comprendre qu'en 2015, l'atelier des chefs, c'est des cours de cuisine. C'est, et dans les cours de cuisine, il y a du B2C et du B2B, c'est des recettes de cuisine, puisqu'on est le troisième site culinaire français, c'est des cours de cuisine live, c'est de la formation professionnelle, c'est du conseil, puisqu'on conseillait des grands groupes comme Nestlé, comme Bell, comme tous ces gens-là sur des nouvelles recettes, etc. C'est des kits à cuisiner, c'est-à-dire des kits que vous pouviez acheter avec tous les ingrédients.

• Speaker #0

  L'ancêtre de HelloFresh.

• Speaker #2

  Donc en fait, pendant 11 ans de temps... On a créé, créé, créé, créé plein de choses. En fait, ce qui nous excitait, c'était de créer. Et à tel point qu'en fait, nos équipes étaient complètement paumées. Elles n'arrivaient plus à suivre. Elles ne savaient plus ce qu'elles devaient faire. Où est-ce qu'on devait mettre l'argent ? On n'avait pas assez de cash pour financer tous les projets. Donc, on s'est retrouvés en 2015 avec aucun... Nos ateliers, c'était un peu plus dur. Et puis le reste, en fait, rien n'émergeait vraiment parce qu'il n'y avait pas de focus. Et donc, en 2015, en fait, on n'a pas le choix. On n'a plus de cash. Et on a un truc qui est très difficile, c'est qu'on a pas mal d'ateliers qui fonctionnent, qui sont juste au-dessus du seuil de rentabilité. Donc on a l'impression que ce sont des contributeurs. Mais en fait, quand on analyse en profondeur, on se rend compte que cette petite contribution n'est pas rentable parce que ça crée des frais de siège qui sont beaucoup trop importants.

• Speaker #1

  Ça, c'est vraiment le point que j'adore. C'est ce que je répète tout le temps aux équipes, c'est les units économiques. C'est qu'on essaie vraiment de comprendre son métier. Ce qui n'est pas simple, c'est que, évidemment, si tu as une activité qui ne marche pas, et que tu paumes du pognon, bon, tu dis OK. Mais évidemment, la vie est plus compliquée. C'est souvent des trucs où tu as investi et tu te dis ça va y aller. Il y a des trucs où tu dis j'ai du potentiel, donc c'est quand même dommage, mais il faut que j'investisse dessus. Tu as des trucs qui marchent bien et que tu dois continuer à faire. Comment tu fais cette décision-là ? Un moment, vous listez tout et vous vous dites qu'est-ce qui a du potentiel. Ce n'est pas facile de couper dans un truc qui t'as investi plus longtemps et qui peut marcher.

• Speaker #0

  Il y a des opportunités. Alors, on n'a pas... Tout coupé d'un coup, il y a eu des opportunités. Tout d'un coup, Bordeaux, l'atelier de Bordeaux, on a eu une offre pour nous le racheter. Bordeaux, on avait beaucoup perdu d'argent, un peu gagné, revenu à une sorte d'équilibre mou qui coûtait en frais fixes à la fin. Tout d'un coup, il y a quelqu'un qui nous propose de racheter le fonds. Ok, vas-y, go. Et en fait, tu vois, il y a un moment où tu as l'état d'esprit. Bordeaux, il avait ouvert en 2006, c'était notre premier atelier de province. On le vend en 17 ou 18. Donc, en fait, on avait tenu, on avait tenu. Puis là, tout d'un coup, on a cette opportunité. Et en fait, on se rend compte qu'on vit très bien, voire mieux sans Bordeaux. Et donc, petit à petit, on se dit qu'avoir un réseau, avoir beaucoup de chiffres, avoir beaucoup d'ateliers, avoir beaucoup de gens, ne rend pas tellement plus heureux, en tout cas en termes de business. On rentre dans cette philosophie-là. Les cours de cuisine en ligne, je me suis battu pendant beaucoup trop longtemps. Ils n'ont pas osé me dire non, ils n'ont pas osé me dire d'arrêter, mais c'était complètement couillon. On ne regrette rien, parce qu'après, évidemment, ça a aidé le développement de la formation digitale. Mais on est resté beaucoup trop longtemps là-dessus, parce que ça ne coûtait pas. Ça ne rapportait pas, ça ne coûtait pas, mais c'était un truc de plus qui perturbait un peu. Mais après, tu peux refaire le match 25 fois, mais aujourd'hui, on a une marque que 50% des Français connaissent. Peut-être que si on n'avait pas ouvert nos ateliers en province qui ont végété, on était juste en dessous, juste au-dessus de l'eau, on n'aurait pas eu cette notoriété-là. Et cette notoriété, elle nous sert énormément maintenant pour la formation pro. Donc oui, il faut avoir ce focus, ça c'est sûr. On va revenir après sur la structure, sur le codire, qui nous a vraiment beaucoup aidé à arrêter de partir dans tous les sens. Après, de toute façon, ça ne sert à rien de regretter. Il faut juste faire le mérite.

• Speaker #1

  Mais c'est intéressant. C'est-à-dire qu'en fait, cette étape un peu de foisonnement, elle est nécessaire. Mais finalement, le travail qui est utile derrière, c'est de se poser et de se dire qu'est-ce qui marche, qu'est-ce qui ne marche pas. Non,

• Speaker #2

  mais en fait, comment ça s'est passé ? D'abord, on a identifié les business qu'on pouvait couper et qui allaient nous rapporter du cash en coupant. Pourquoi ? Parce qu'on allait vendre des fonds de commerce, parce qu'on allait vendre des franchises. Et donc là, on coupait... Quelque chose dont on ne savait pas s'il était vraiment rentable, on était sûr qu'on allait rentrer du cash immédiatement et que ce cash allait nous permettre de réinvestir dans d'autres choses. Donc ça c'était relativement... relativement facile et c'était le cas des ateliers, d'accord ? Sauf ceux qui perdaient de l'argent ou on a fermé, c'était facile. Et effectivement, après, on a eu ces side business où là, ça rapporte un peu le conseil, ça rapportait 500 000 balles, les cours en live, ça rapportait un peu et puis c'était de la notoriété. Et là, c'est vachement plus compliqué, ça prend vachement plus de temps parce que tu mets beaucoup de temps à comprendre qu'en fait, au-delà du petit temps de défocus parce que tu y passes... Je ne sais pas, deux à trois heures par semaine. Mais en fait, c'est tout le temps des petits trucs à gérer qui font que tu n'arrives pas à te concentrer sur le reste. Et surtout les équipes. Et donc, en fait, on est allé jusqu'à 2020 quasiment. Et c'est vraiment en 2020 qu'on a fini de nettoyer en revendant notre activité de conseil.

• Speaker #1

  Et c'est intéressant ce que tu dis. Si on tire le train un peu plus loin, on pourrait dire la vraie perte. C'est pas vraiment une perte d'opportunité, parce qu'en fait c'est autant d'énergie que tu devrais mettre quelque part pour créer de la vraie valeur. En fait, c'est vraiment une perte d'opportunité. Tu m'as dit un truc qui m'a marqué, tu m'as dit le CA c'est de l'ego et il y a 30% du CA qui sert à rien. Je trouvais ça vachement intéressant.

• Speaker #2

  Je parlais tout à l'heure d'un de mes oncles et quand j'avais dit c'est quelqu'un qui reprend des entreprises qui sont en mauvais état et les redresse. Et comme il était à la fois... dans le textile, dans les chocolats, dans plein de métiers différents. Un jour, je me souviens, j'avais 18 ans, je lui pose la question, ils me disent comment tu fais en fait ? Comment tu réussis à comprendre un business ? Il me dit c'est très simple, quand tu reprends une boîte, tu as toujours 30% du chiffre qui ne sert à rien et qui en fait coûte cher à l'entreprise. Bon, je ne pensais pas avoir retenu cette phrase et en 2015, quand on a commencé à... à devoir restructurer la boîte, elle m'est remontée dans la tête. Je me suis dit, mais en fait, c'est quoi nos 30% de chiffres qui ne servent à rien ? Et c'est là qu'on a commencé à couper. Et effectivement, c'est très dur parce que quand on est entrepreneur, on est assez heureux de dire qu'on fait 1 million d'euros, puis 5 millions d'euros, puis 10 millions d'euros, puis 20 millions d'euros de chiffre d'affaires. D'ailleurs, la façon dont vous nous avez présenté dès le début, c'est vous faites 30 millions, vous avez 250, 250.

• Speaker #3

  Vous faites une itimétrix.

• Speaker #2

  Voilà. et en fait c'est de l'ego et c'est très difficile surtout quand on est entrepreneur et qu'on est souvent des personnes à ego de couper l'ego ça sanctionne la réussite aussi la croissance donc c'est aussi logique et il y a un truc qui du coup on sent que là dessus vous avez énormément pris

• Speaker #1

  de recul à ce moment là parce que j'imagine que c'est pas simple forcément de couper des activités quand on est entrepreneur on va toujours le verre à moitié plein donc on a envie que ça soit, c'est difficile de quelque part quand tu coupes tu sais que t'as plus l'espoir d'avoir un truc mais voilà Et j'aimerais que vous reveniez sur, c'est quand même le moment où vous avez mis des Zocards, où vous êtes un peu discipliné, je pense, sur la mesure de la performance. Vous pouvez y revenir parce que je pense que c'est un élément clé pour nos entrepreneurs qui nous écoutent. Qu'est-ce qu'on met, qu'est-ce que vous mettez en place ? D'ailleurs, ce ne sont pas des Zocards, tu vas me dire exactement ce que vous mettez. Comment ça vous est venu ? Qu'est-ce que ça vous a apporté ? Et les travers, d'ailleurs, qu'on peut avoir avec ces...

• Speaker #2

  On avait eu des expériences de codir douloureuses. notamment en 2015, et pourtant on n'avait que des gens intelligents, jeunes, de grandes écoles, mais ça ne matchait pas. Et je pense qu'on avait très certainement un problème d'alignement de tout le monde, mais sans qu'on arrive à le matérialiser. Et en 2020, on a structuré un board, on avait un board depuis très longtemps, mais en 2020, on a fait rentrer notamment un copain de Nico. dans le board qui est très bon en stratégie. Et c'est lui qui m'a dit, en fait, tu devrais mettre en place ce qu'on appelle les OGSM, donc c'est Objectif, Goal, Stratégie, Mesure. Il dit, toi, en fait, tu dois réfléchir à quels sont tes objectifs et comment tu vas pouvoir mesurer tes stratégies et la façon dont tu avances pour atteindre ton objectif. Et une fois que tu auras écrit tout ça sur une page, de façon très simple, avec les mesures, tu vas présenter ça à ton codire. Et chacun des membres de ton codire va devoir faire son OGSM où mes stratégies deviennent leurs objectifs. Et donc ils déroulent leurs trucs et ensuite leurs équipes vont dérouler. Et en fait, quand il me l'a dit, je me suis dit tiens c'est intéressant, ça me rappelait un peu mes trucs de conseil, ça va nous structurer un peu le cerveau. Et en fait ça a été d'une puissance extraordinaire parce que tout d'un coup tu te rends compte que tu as... Une façon de fonctionner pour toute l'entreprise, les messages sont très clairement compris par tout le monde parce que pour écrire un objectif et des stratégies sur une slide, en fait, il faut que ce soit très très clair dans ta tête. Si tu n'arrives pas à mettre une mesure en face, c'est qu'en fait, tu te rends compte que ta stratégie n'est pas très claire ou qu'en tout cas, les moyens que tu vas mettre en face, ce n'est pas très clair. Et donc, en fait, en définissant tout ça et en déroulant tout ça, à tous les niveaux de la boîte, ça fait une boîte qui va complètement dans le même sens et surtout ça ne devient plus qu'objectif. Il n'y a plus de subjectivité, il n'y a plus de « il est sympa, non mais attends, tu m'as dit que tu ferais ça, tu le fais pas » . Et ça rend, je trouve, moi, le codire extrêmement efficace. Et donc maintenant, nous on a quatre réunions par an où on partage nos OGSM, tout le codire, pour se dire « voilà où j'en suis » . Et on peut rater, mais on peut... On peut avoir émis des hypothèses qui ne fonctionnent pas. Mais globalement, on est capable d'expliquer pourquoi est-ce qu'on a raté ou pourquoi est-ce qu'on n'a pas réussi.

• Speaker #3

  Tu peux redire les lettres pour les auditeurs ? Donc O,

• Speaker #2

  c'est objectif. Le G, c'est goal. En fait, c'est la mesure de l'objectif. Voilà. Donc c'est toujours le plus compliqué. Alors c'est marrant, il y a des gens pour qui c'est plus ou moins simple dans la boîte. Les stratégies, le S de stratégie et le M de mesure des stratégies.

• Speaker #0

  Oui, à chaque fois, tu as la mesure. L'objectif, c'est être leader et goal, c'est faire 30 millions.

• Speaker #1

  Point super intéressant, et on passe à mon deuxième point que j'avais envie de creuser avec vous, c'est que j'ai l'impression que ça a apporté beaucoup de mettre en place un codire. Est-ce que vous pouvez revenir là-dessus ? Comment on décide de mettre un codire ? Tu l'as expliqué, j'ai l'impression que ça vous a beaucoup aidé, mais au-delà de la formalisation des jeux au GSM. Qu'est-ce que ça vous a apporté ? J'avais cru comprendre qu'au départ vous avez testé avec des jeunes, c'est ce que tu disais, et puis finalement l'output a été...

• Speaker #0

  C'est pas de mettre en place un Codire, c'est de mettre en place ce Codire. Justement, effectivement, on s'est trompé au début, notre premier Codire, c'est pas les personnes qui étaient pas bien, mais la somme c'est l'équipe, c'est l'équipe de France avec plein de stars et qui gagne pas tous ses matchs. C'était des gens qui étaient probablement pas mauvais. Pas tout à fait assez mature dans leur poste, donc ils n'osaient pas non plus trop nous rentrer dedans. Et là, tout d'un coup, à partir de 2020-2021, on a en effet structuré un que dire de très grande qualité, avec des expertises et des gens qui, objectivement, sont tous meilleurs que nous, chacun dans son secteur. Adaf est meilleur que nous en finance, CMO est meilleur que nous en marketing, le CTO est meilleur que nous en tech. Et on a construit, on a fabriqué l'esprit de l'équipe. On part tous ensemble, tous les ans, 3-4 jours, faire un séminaire tous les 8, parce qu'on est 8, 4 garçons, 4 filles, de 30 à 58 ans, donc vraiment bien équilibrés. Et alors que nous, on était effectivement très intuitifs, qu'on ne s'appliquait pas les OGSM, qu'on prenait toute une intuition, il n'y avait pas grand monde pour nous dire que nos intuitions étaient nazes. Maintenant, on n'a plus le droit d'avoir des intuitions, on a toujours le droit d'avoir des idées, mais on doit les filtrer dans ces OGSM. Et tout à l'heure, François disait... pas totalement naturel pour tout le monde, par exemple moi c'est un exercice, je sais pas le faire. Je sais pas le faire, d'accord ? Mais au moins, je n'y arrive pas. Je n'arrive pas à structurer mon esprit sur ces quatre trucs-là. Mais c'est pas grave, je me fais aider. Mais ce que je veux dire c'est qu'en tout cas, maintenant, si j'ai une idée, et même si je mets un GSM en face, il y a des gens en face qui disent non, on va pas le faire, c'est pas stratégique, c'est pas prioritaire, on n'a pas les moyens, on dégage. Et c'est là aussi que ce que dire... extrêmement qualitatif et structuré nous a permis d'augmenter encore le focus. Le focus dont on parlait tout à l'heure. Donc maintenant, ça n'empêche pas d'avoir des idées, mais chaque idée passe dans un tamis pour être certain qu'elle va apporter au business et non pas nuire au business.

• Speaker #3

  Et ce qui est intéressant, c'est que ça offre peut-être une sorte de langage en commun et du coup d'entraînement cérébral et de discussion générique pour tout le monde. Donc ça facilite.

• Speaker #2

  beaucoup j'imagine maintenant tout est assez codé et voilà exactement c'est plus facile de se parler c'est plus efficace en fait au delà de créer un codire de qualité là où on a vachement bossé c'est faire en sorte que ce codire soit une équipe alors faut que tu reviennes là dessus et que tu nous parles des dix ouais donc avant avant on avait des codires où on avait le patron du commercial le patron de la finance le patron du marketing et chacun défendait sa chapelle et Quand il y avait un problème, c'était toujours la faute des autres et jamais le tien. Et là, ce qu'on a réussi à faire, c'est réussir à créer une équipe extrêmement cohérente avec leur diversité, et je reviens ensuite sur les disques, mais extrêmement soudée. Et donc, leur équipe première n'est pas l'équipe financière pour la finance, mais c'est le codire pour la directrice financière. C'est le codire pour la CMO, c'est le codire pour le CTO et c'est le codire pour la RH. C'est ça leur équipe numéro un. Et en fait, ça, ça a tout changé. Et donc ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est apprendre à se parler. Et pour apprendre à se parler, il a fallu qu'on apprenne à se comprendre. Et donc, effectivement, on a vachement travaillé sur les disques, on a vachement travaillé sur le QI, donc la compréhension des émotions de chacun. Et donc, il y en a qui sont bleus, il y en a qui sont rouges, il y en a qui sont jaunes, il y en a qui sont verts.

• Speaker #1

  Pour nos auditeurs, il faut que tu décris un peu.

• Speaker #2

  C'est un MBTI un petit peu. C'est un MBTI, mais très simple. En fait, le principe de ces quatre couleurs fait qu'on comprend très, très vite. Nicolas, Jean-Seb... et moi on est C'est une très forte dominante jaune. Ce qu'on aime, et vous vous rendez compte, c'est parler, c'est entraîner les gens, c'est ça notre... Ensuite, moi j'ai un peu plus de rouge, et Nicolas et Jean-Seb ont un peu plus de vert, donc le rouge il est fonceur et parfois il est un peu trash, parce que il est sur l'objectif, le vert il est beaucoup plus consensuel, il est dans la création de l'équipe, mais globalement on était très jaune.

• Speaker #1

  Il manque des bleus.

• Speaker #2

  Et là-dedans il y avait zéro bleu. Zéro bleu. Le bleu c'est l'analytique. Et le bleu c'est l'analytique.

• Speaker #0

  Le master Excel.

• Speaker #2

  Et quand quelqu'un avait tendance à mettre un tout petit peu de bleu dans nos vies, on lui disait « Attends, dégage, parce que nous, on ne le sent pas ton truc. » Et en fait, maintenant, c'est l'inverse. On fait beaucoup parler les bleus. Et donc, on a vraiment un codire super équilibré avec du bleu, du rouge, du jaune, du vert. Et surtout, au-delà de l'avoir, on a compris que les autres pensaient différemment et que ça avait une valeur pour le codire. Et en fait, c'est ça qui change tout. C'est que maintenant, quand quelqu'un prend la parole... plutôt que de se dire, il dit n'importe quoi, je ne suis pas d'accord, il dit tiens, c'est intéressant, si lui pense comme ça, c'est qu'il y a un truc que je n'ai pas vu.

• Speaker #3

  Et juste d'un point de vue très pratique, si je nous écoute et je veux commencer à faire une évaluation des gens de mon codire, je fais comment ? Il y a des sites internet ?

• Speaker #2

  Oui, il y a des cabinets de coaching, j'ai un nom très bien, vous pouvez contacter Elodie Bergerot, coach de renom, donc ça c'est la première chose. Et ensuite, le QI.

• Speaker #1

  Le QI c'est pas la même chose

• Speaker #2

  Le QI c'est un peu plus complet Et c'est vraiment pas notre tempérament de départ C'est ça qui me dérange On est pas du tout des malades de psy et de choses comme ça au début Mais tout d'un coup on s'est quand même dit Il faut qu'on apprenne à comprendre les autres Et ce qui est amusant, le QI c'est beaucoup plus de questions Et là on découvre A quel point les gens ont le sens de la réalité ou pas Par exemple, le sens de la réalité C'est quoi ? Moi pour aller au boulot, tous les matins je mets une demi-heure

• Speaker #0

  En vérité, le mec met 45 minutes, mais dans sa tête, il met une demi-heure. Et en fait, il ne ment pas. La personne ne ment pas en disant « je mets une demi-heure » , c'est qu'il est persuadé qu'il va mettre une demi-heure et qu'il met toujours une demi-heure. Et il met toujours 45 minutes. Et en fait, ça, c'est un sens de la réalité qui est tronqué. Pareil pour l'empathie, pareil pour machin. Et en fait, vous mesurez tout ça, et donc, au-delà de comprendre comment fonctionne l'autre, ça vous permet à un moment d'avoir des billes pour dire à l'autre « là, peut-être que c'est ton sens de la réalité qui est un tout petit peu tronqué » . Et il l'entend parce qu'il le sait maintenant. Et donc ça, c'est génial, parce que ça permet de désamorcer tous les conflits en se disant les choses et en se comprenant. Et donc, ça nous a énormément servi. Mais moi, je trouve que ça a été un révélateur incroyable de ce qu'on est.

• Speaker #1

  Comme une révolution, typiquement, sur le gars qui a toujours un peu wishful thinking, c'est moi. J'arrondis les chiffres, toujours au truc supérieur. Là, j'étais un peu trafé vers le bas. Mais à partir du moment où tout le monde le sait, maintenant, on en rigole. Et finalement, je le fais un peu moins. L'autre, je l'ai surpris, il l'a fait l'autre jour en arrondissant encore plus que moi. Mais ce que je veux dire, c'est que se connaître, on passe beaucoup, beaucoup de temps ensemble. Nous, les trois fondateurs, tous les matins, on se retrouvait à 8h30 autour d'un café. Et ça fait 22 ans qu'on est dans un bureau qui fait 12 mètres carrés, c'est la moitié de cette pièce. Et les huit autres, enfin les cinq autres avec qui on bosse, on se voit beaucoup, Donc au-delà du fait de professionnellement se respecter, la partie émotionnelle, la partie comment tu fonctionnes est hyper importante. Et vraiment, ça a été tellement flagrant. En fait, dès qu'il y a un bon codire, on démultiplie le talent et la croissance du business suit forcément, j'ai envie de dire. En tout cas, nous, ça a été le cas.

• Speaker #2

  Nous, on a fait une fois, on a été au théâtre comme ça, il y avait un truc sur les couleurs, justement, les fameuses. Et c'est marrant, c'est en sortant. Tout le monde se regarde et fait « t'es vraiment bleu toi » . Et l'autre il dit « bah ouais » . Et en fait tu le sais. Et je fais l'aparté parce que ça fait beaucoup rire les équipes. J'ai une partenaire avec qui je travaille et que j'aime beaucoup et que je salue ici, qui s'appelle Mathilde, et qui est assez bleue et qui n'aime pas que les gens soient en retard. Mais je n'avais jamais compris que pour elle c'était très important. Mais vraiment très important. Et deux minutes de retard c'est comme si c'était une demi-heure. Mais quand tu le sais, tu n'arrives pas les trois minutes en retard parce que tu ne te rends pas compte de l'impact que ça a. Les gens qui sont organisés et tout, ils n'aiment pas les gens qui sont bordéliques. Et donc en fait, tu apprends à vivre et tu te dis, si ça c'est important, et tu découvres ce qui est important pour les autres. Et je trouve que c'est ça qui est intéressant.

• Speaker #0

  Et ce qui est génial de ce disque, c'est qu'en fait, on le comprend et on le visualise très bien. Maintenant, je vous ai dit les quatre couleurs avec l'empathie, le soleil, le rouge et le bleu. En fait, très vite, vous retenez ça et vous comprenez les autres. Et donc, tous les autres tests sont beaucoup plus compliqués. Mais celui-là, il est facile. Moi, je suis plutôt bleu. Moi, je suis plutôt rouge. Et c'est très facile.

• Speaker #2

  et il n'y a pas de couleur mieux que les autres c'est ça qui est hyper intéressant au-delà de la structuration de ce codire c'est le codire aussi qui vous a amené à suivre vos OCR donc on a OGSM qu'est-ce que ça vous a importé d'autre dans la structuration parce qu'en fait ce qui n'est pas évident c'est que vous avez passé une période où vous avancez très vite etc. vous êtes recentré là aujourd'hui vous accélérez bien Qu'est-ce que ça vous a apporté d'autres, le codire, la structuration ? Parce que finalement, le pendant, c'est « ouais, c'est super structuré, maintenant on est une boîte du CAC 40, on téléprocesse partout, on a perdu notre innovation » . Comment tu fais pour ne pas perdre ce côté-là ?

• Speaker #1

  Au contraire, le fait d'avoir un codire permet de filtrer les idées, certainement pas de les empêcher de vivre. Et la complémentarité entre Jean Sebb, notre troisième fondateur, et Camille, la CMO, Honnêtement, tous les deux, ce n'était pas forcément évident qu'ils allaient pouvoir bien construire ensemble. Or, maintenant, grâce à eux, on commence à avoir une belle vision, enfin on commence, ça fait trois ans qu'on a une belle vision de tous les métiers qu'on veut lancer, pourquoi on veut les lancer, comment on va les lancer, comment on va les tester, comment on va s'assurer que ça marche. Et en fait, c'est une dynamique incroyable parce qu'on est surveillé par les chiffres, on est nourri par la data, il y a le responsable de la tech qui supporte tout ça. En fait, c'est cette complémentarité. qui fait que tout devient exponentiel en fait. Alors qu'on avait vraiment l'impression de ramer à chaque fois parce qu'on rajoutait une couche de complexité, de difficulté. Là, un, comme on a du focus, deux, comme on a du talent. En fait, chacun gère son équipe de manière extrêmement professionnelle. Le codire, c'est ce qu'il y a de plus important. Donc tout est décidé là-dedans, tout est tranché là-dedans. Et puis après, on avance, Donc ça booste, ça dynamise.

• Speaker #0

  On revient d'un séminaire où on était tous les huit ensemble et où on s'est posé la question de quelles sont pour chacun d'entre nous les réelles forces de l'atelier des chefs. Et les deux forces, les trois forces qui sont ressorties pour tout le monde, c'est la puissance du codire, c'est notre agilité et c'est notre capacité à exécuter quand on a décidé. Et en fait, une fois que... C'était génial parce que je pense que sur les 8, on a entendu 5 ou 6 fois au moins 2 de ces 3 mots-là. Et donc ça montre que l'agilité, c'est vital, surtout quand on vit des changements comme en ce moment avec l'IA et autres, il faut pouvoir s'adapter. L'exécution, c'est clé. C'est-à-dire qu'avant, on avait des superbes idées, mais en fait, les mettre en place, ça nous emmerdait un peu. Ça nous amusait de les lancer, mais pas les suivre. Là, maintenant, on sait que quand on lance quelque chose... derrière, c'est exécuté de façon militaire. Et c'est génial.

• Speaker #3

  D'ailleurs, il y a beaucoup de boîtes qui ont du mal à exécuter. C'est souvent un problème d'exécution plus qu'un problème de stratégie et de définition de l'objectif.

• Speaker #2

  Et puis, tu as des boîtes qui essayent de mettre des OKR et tout, qui se noient derrière. Parce que j'ai l'impression que ce n'est pas facile à tenir dans le temps. Et à la fois, on a eu pas mal d'épisodes là-dessus, mais c'est trop complexe. On a simplifié des OKR parce qu'à la fin, il y a deux, trois, quatre trucs qu'on doit savoir.

• Speaker #1

  C'est là où François, objectivement, est super bon. que Toute la stratégie de la boîte tient sur une page. Une page. Il y a 3-4 objectifs, 2-3 stratégies par objectif, et après toutes les mesures. Et après, en effet, chacun de nous reprend ce qu'il concerne, le market, la finance, le commercial, machin, etc. Et on redécline ça. Mais ça tient sur une page. C'est pas comme si on allait réinventer plein de trucs et tout changer tout le temps. C'est aussi cette constance depuis 4-5 ans, depuis 2021, qui fait que... sans s'endormir du tout, en continuant quand même à se dire c'est quoi demain, comment on va rajouter des choses, mais tout ça est structuré, encadré et formidablement résumé.

• Speaker #3

  C'est incroyable.

• Speaker #2

  Tu veux passer un peu Next Game et IA ?

• Speaker #3

  Oui, j'ai bien parlé, parce qu'effectivement là, on ne peut pas ne faire une émission sans parler de comment on lit à Chamboule ou pas, d'ailleurs, vos business. Moi, j'aimerais savoir un peu ce que vous avez pu changer, est-ce qu'il y a des choses qui... qui vous font voir le business différemment et peut-être aussi parce qu'on ne l'a pas abordé. Comme vous êtes sur un métier où on transmet du craft, des gestes physiques par le digital pour avoir des performances pour changer de métier, en quoi l'IA ça aide ou ça rend les choses plus difficiles ?

• Speaker #1

  Peut-être un premier point pour dire... Il y a plein de gens qui nous disent « De toute façon, un jour, votre offre, elle marchera plus parce que c'est l'IA qui le fera » . Quand en 2017, on a lancé nos formations au CAP de cuisine, on disait « Mais attends, levez un filet de macro. C'est bon, je l'ai sur YouTube » . Honnêtement, tous les contenus aujourd'hui... Il y a des tutos partout. On peut tout apprendre par un tuto. Le problème, c'est qu'on va apprendre un truc sans comprendre pourquoi. Et puis on va pas acquérir des connaissances. Nous, on transmet un socle de connaissances. structuré, parfaitement organisé dans une ingénierie pédagogique, fait par des ingénieurs pédagogiques qui construisent des petits modules. L'IA, et encore plus après, on accompagne beaucoup les gens qui se forment chez nous avec des coachs, des mecs qui vont s'assurer que les gens peuvent avancer, qu'il n'y a pas de problème technique et qu'ils sont toujours motivés, puis des experts métiers qui vont pouvoir corriger les TP. Ça, avant que l'IA fasse ça aussi bien que ce qu'on fait. À mon avis, il y a un peu d'eau qui va couler sous les ponts. Et inversement, l'IA nous envoie, et après François va vous raconter comment elle nous aide à faire toujours mieux notre métier. Mais aujourd'hui, l'IA, elle nous envoie des tonnes de clients. Tous ceux qui sont dans le tertiaire et qui se disent qu'ils vont se faire shooter ou qu'ils se sont déjà fait shooter par l'IA parce que leur job n'avait pas suffisamment de valeur ajoutée. Ils cherchent des jobs pour lesquels l'IA va être un peu moins challengeante et les métiers de la main, pour le coup, ça, c'est l'opportunité. Et donc, tous ces métiers qui ont été dévalorisés depuis 40 ans parce que c'était... En fin de troisième, les bons, vous allez passer le bac, et puis les cons, vous allez faire un CAP. Maintenant, les charcutiers, les menuisiers ou les plombiers, ils ont des métiers d'avenir. Ça ne parlait pas à grand monde il y a 40 ans. C'est incroyable.

• Speaker #0

  Oui, donc, il y a, on s'en sert aujourd'hui en transverse, en fait. On s'en sert, bien évidemment, pour créer un peu de contenu, pour améliorer la création de notre contenu, etc. Évidemment, mais surtout, on s'en sert pour accompagner les équipes dans leur travail du quotidien. Les équipes commerciales, beaucoup. Des trucs tout bêtes, mais en fait pour une équipe, pour un commercial qui va vendre deux ou trois ou quatre formations différentes, quand un apprenant au téléphone lui dit « mais est-ce qu'on traite ce sujet-là dans telle formation ? » il n'a pas fait les trois formations de 400 heures. Et donc c'est compliqué pour lui. Aujourd'hui, grâce à l'IA, il est capable de très vite retrouver si effectivement il y a telle ou telle information dans cette formation. Ça, ça va être une première chose. Deuxième chose, on va les aider à progresser, nos commerciaux, grâce à l'IA. Donc on fait un... énorme travail là-dessus pour les accompagner. On teste aujourd'hui, on a des systèmes, et c'est marrant parce que j'en parlais avec les gens qui nous hébergent, on a des systèmes d'IA qui nous permettent de tester nos coachs et de les faire travailler face à un client mystère. Mais c'est un client mystère dont on sait que c'est l'IA, mais qui va poser les bonnes questions, qui va poser toutes les questions, et comme ça, ça nous permet de tester la qualité des réponses de nos apprenants, etc. Et puis, on va aller encore un peu plus loin. Notre enjeu, c'est de faire en sorte que notre formation... soit la plus adaptée possible à la personne que vous avez en face. Une des raisons du décrochage en formation, c'est quand on vous répète pour la dixième fois la même chose, c'est pour ça que les enfants brillants d'ailleurs sont très souvent très mauvais à l'école, c'est qu'ils s'ennuient profondément parce qu'ils savent déjà tout, et que de plus deux fait quatre alors qu'ils le savent depuis qu'ils s'en aient, ça n'a aucun intérêt pour eux. Et donc l'enjeu de l'IA là, c'est de pouvoir faire de l'adaptive learning, et de faire des formations qui répondent beaucoup mieux. aux besoins de la personne en face et non pas traiter tout le l'intégralité des sujets si la moitié des sujets sont déjà connus par une personne qui est déjà artisans et qui veut rajouter quelque chose en fait dans nos formations les gens sont dans

• Speaker #1

  des dans des cohortes il y a toujours x centaines de gens qui sont en train de préparer leur CAP de cuisine ils ont tous commencé à un moment différent ils avancent tous à une qu'une progression différente et nous on va tous les traiter individuellement pour qu'à la fin ils soient tous fin prêt pour l'examen du mois de juin Et honnêtement, vous devriez voir l'effervescence, la ruche de mars à juin des experts métiers qui corrigent tous les TP et qui n'ont qu'une envie, c'est de pulvériser leur record. On disait tout à l'heure 95%. En fait, c'est plutôt 97, 98. Ça dépend des métiers. Mais quand les résultats sortent et quand on les retrouve tous, nos apprenants, à la remise des diplômes, là, c'est chouette.

• Speaker #2

  Avant qu'on conclue, un truc. On ne s'est même pas demandé ça dès le départ. Comment vous répartissez les rôles ? En plus, je sais carrément que vous avez joué à inverser vos rôles.

• Speaker #1

  Alors je vais commencer parce que comme j'étais le plus vieux, que c'était moi le fan de cuisine et que le premier embryon d'idée qui n'est pas l'idée finale, c'est moi qui l'avais eue, spontanément, je me suis retrouvé propulsé patron de la strade des slides des actionnaires, etc. Et François était plus dans les opérations. Et en fait, ça, ça a duré 10 ans. Et un jour, on a failli se rapprocher d'un grand groupe industriel. Et ça a merdé. Et là, tout d'un coup, moi j'ai eu un gros gros gros coup de blouse, j'en avais marre de pisser de la slide, de faire un métier qui n'est pas le mien. Et j'avais rencontré deux copains d'école qui étaient mari et femme qui dirigeaient une boîte ensemble. Et je leur ai demandé, mais comment vous faites vous pour vous partager les rôles ? Ils m'ont dit, nous c'est simple, tous les deux ans on change. François dit non, tu ne veux pas qu'on change de job. Tous les 10 ans. Non, non, tout de suite maintenant. On était mi-décembre 2014. Il dit tu ne veux pas qu'on change de job. Il a mis deux secondes à me dire oui. Ça tombait bien, on était dans le même bureau. On n'était pas interchangeables, mais honnêtement, on avait une très bonne culture de tous les dossiers. Et à partir de ce moment-là, c'est François qui a pris la direction de la boîte. De plus en plus, j'ai envie de dire, et ça aussi, ça a été un game changer. C'est lui l'entrepreneur, ce n'est pas moi. Et lui, il a vraiment cette vista de l'entrepreneur, beaucoup plus que moi. Et ça a été aussi une façon de faire bouger la boîte, de commencer à couper, et puis de sortir de la cuisine. Moi, mon kiff, c'était la cuisine. J'avais un peu de mal à imaginer qu'un jour, on ferait de l'épilation. C'est François qui, dès le début, dès 2015-2016, disait... Il était fan d'épilation. Il était fan d'épilation. Et dès le CAP de Cuny, il dit, peut-être qu'un jour, on fera de la plomberie du WT. C'est ça, t'as qu'à croire. Il avait raison.

• Speaker #3

  Je pense qu'il faut quand même vachement d'humilité.

• Speaker #0

  donc on ne s'est pas gagné pour faire ça exactement et en fait là où on a eu une chance inouïe tous les deux c'est qu'effectivement peut-être que moi ça ne me déplaisait pas de prendre ce job là mais je pense que dans 99% des boîtes il n'y avait pas Nico pour dire en fait tu sais quoi tu vas prendre le manche parce que l'entrepreneur en général a un ego surdimensionné et donc c'est incompatible et en fait je pense que c'est vraiment ça la clé de notre succès jusqu'à présent, c'est qu'on a osé dire qu'on se plantait, qu'on a osé reconnaître qu'on se plantait et donc ça nous a laissé les moyens de couper. On a coupé, on s'est planté, on s'est planté, c'est pas grave. Et on a accepté de dire parfois là, t'es meilleur que moi, donc vas-y. Et voilà. Et Nico, c'est vrai qu'il est très, très bon dans tout ce qui est communication, dans tout ce qui est relations publiques, etc. Moi, c'est pas forcément là où j'excelle le plus et donc je suis très content que... qu'on se partage les rôles comme ça.

• Speaker #1

  Et on va aussi associer Jean-Seb, parce qu'on est deux frères éduqués exactement pareil, avec, objectivement, des gentils petits égaux, et tout d'un coup, on commence à travailler avec Jean-Sébastien Bonpoil, pas du tout le même type de formation, de parcours, etc. Et je me souviens très bien, au début, les gens disaient, à trois, vous allez vous engueuler, sous-entendu, de toute façon, les deux frères, vous allez écrabouiller le chef. Et en fait, Jean-Seb, on l'a souvent dit, a été une de nos plus belles rencontres professionnelles, parce que non seulement c'est un artisan extraordinaire, mais en plus, il est... Smartissime, il lit du fois plus de bouquins que nous, il fouille dans chaque sujet, et il a une intelligence du cœur en plus qui est absolument incroyable. Et je pense que notre trio, en fait, on avait tellement, et ça s'est vu au fur et à mesure, mais tellement de respect et tellement, c'est un mot qu'on ne dit pas en business, mais tellement d'amour les uns pour les autres, que quand il y en avait deux d'accord, quels que soient les deux, le troisième suit par définition. Et ce n'était pas toujours les deux frères contre le chef, ou bien les deux jeunes, ils sont tous les deux beaucoup plus jeunes que moi contre le vieux, dès qu'il y en a deux... Ils sont d'accord, le troisième bureau qui est d'accord, je suis. Et ça, la longévité. Il y a un mot aussi qui est pas mal ressorti la semaine dernière, c'était résilience. Ça se lie un tout petit peu dans le parcours de la boîte et je pense que ça repose beaucoup sur ce tabouret à trois pattes qui est très solide.

• Speaker #3

  Et du coup, la dernière question, c'est, la boîte, elle a combien d'années, on a dit ? 22 ans. Dans 22 ans, ça ressemble à quoi ?

• Speaker #0

  Dans 22 ans, ce qui est hyper intéressant aujourd'hui, c'est de se rendre compte que les problématiques qu'on rencontre en France, c'est-à-dire problèmes de main-d'œuvre sur tous ces métiers manuels, arrivée de l'IA, etc., c'est pareil partout en Europe, c'est pareil partout dans tous les pays développés. Et donc clairement, aujourd'hui, notre enjeu, c'est d'aller maintenant montrer qu'on sait faire ça à l'international aussi bien que les autres. On va suivre tout ça.

• Speaker #2

  On va suivre tout ça. Et une personne, une femme entrepreneur que vous nous recommandez, une ou plusieurs d'ailleurs.

• Speaker #0

  Alors moi ce matin j'étais avec une super femme entrepreneur qui s'appelle Lauriane Dijol et puis sinon Anne-Charlotte Freneducci qui est une industrielle de grand talent et dans un métier dur en plus donc je pense que c'est une super entrepreneur aussi.

• Speaker #1

  Moi je vous en propose deux autres parce que les femmes entrepreneurs vous avez dit que vous avez du mal à en trouver. Pauline d'Orgeval François en a parlé tout à l'heure et Audrey Destan fondatrice de Poppy.

• Speaker #3

  Super on veut bien les 06. Avec plaisir et c'est bien,

• Speaker #2

  on est content d'avoir des femmes CEO.

• Speaker #3

  Merci et donc avant de finir l'émission, n'oubliez pas de vous abonner sur les réseaux sur Youtube, sur Instagram, Youtube Apple Podcast, ça nous fait monter dans les scores et on est content. C'est pas différent. ça fait connaître le podcast vous êtes de plus en plus nombreux à nous écouter donc n'hésitez pas à vous abonner merci beaucoup bonne soirée