- Speaker #0
Mindways,
- Speaker #1
le podcast pour rebondir.
- Speaker #0
Être manager, c'est souvent un titre qu'on vous donne bien avant que vous soyez prêt à l'assumer. Vous excédez dans votre métier, alors on vous fait monter. Les personnes ne vous forment à gérer les conflits, à motiver une équipe, à dire non sans créer de tension. Et très vite, ça devient lourd. Les urgences à gérer. des tensions dans l'équipe et ce sentiment de devoir tout porter, tout contrôler. Aujourd'hui dans Mindways, je reçois Ludivine Pillar, mentor et consultante en management qui a vécu tout ça de l'intérieur. Propulsée manager du jour au lendemain sans formation préalable, elle pensait que son rôle était de faire le chef jusqu'au crash. C'est cette prise de conscience douloureuse mais puissante qui a tout changé. Dans cet épisode, Ludivine va nous partager son parcours. ses erreurs, les clés pour gérer les conflits avec calme, et sa vision d'un management aligné où l'ego laisse place à la coopération. Son mantra, on ne naît pas manager, on le devient. Si vous êtes manager ou que vous vous sentez submergé par cette fonction, cet échange devrait vous parler. Ludivine, bienvenue dans le podcast. Peux-tu te présenter à nos auditeurs ?
- Speaker #1
Merci Sébastien. Donc, effectivement, j'ai été propulsée manager et j'ai exercé un peu à l'aveuglette, un peu en s'attonnant pendant, on va dire, quelques années, deux années, avant la prise de conscience, avant de me dire que ça n'allait pas. Et puis, j'ai décidé après de prendre les choses en main, d'aller me former et pour ensuite après mettre les choses sur le terrain, tester, appliquer. voir que ça fonctionnait très, très bien, beaucoup mieux qu'avec les perceptions que j'avais dès le départ. Et pour avoir après ensuite une force énorme derrière moi au sein de l'équipe pour pouvoir soulever des montagnes.
- Speaker #0
Donc, tu es propulsée du jour au lendemain manager. Et à ce moment-là, qu'est-ce qui se passe ?
- Speaker #1
En fait, je ne réalise pas trop. Si tu veux, je postule sur un nouveau poste pour moi. La directrice que j'ai en entretien me recrute et quand j'arrive, elle n'est pas là. Donc je démarre mon poste avec une manager en place qui va être amenée à être fortement absente. Et du coup, je me retrouve à faire son job plus le mien. Et c'est une situation qui va se pérenniser et être officialisée parce que la directrice ne reviendra jamais. Cette personne, elle est en train de se faire un job. prend la place de la direction et moi je me retrouve du coup à la place du manager sans assistante parce que le poste a été supprimé c'était trop facile et du coup je me retrouve sur ce poste à me dire mais en fait je ne veux pas être la chef en même temps, c'est comme ça qu'on m'appelait aussi dans le couloir, je te présente la chef et je me disais c'est pas moi donc un grand flou, pas du tout prête et pourtant parce que j'ai cette volonté de bien faire, à dire ok je vais mener mes missions à bien
- Speaker #0
Avec le recul, comment tu définirais la différence entre un manager de CV et un manager de terrain ? Parce que du coup, tu es balancé manager un peu comme ça, tu n'as pas de formation préalable. Du coup, pourquoi la différence ? Si tant est qu'un manager de CV existe, ça serait quoi la différence pour toi ?
- Speaker #1
Le manager de CV, c'est ce titre. C'est voilà, ok, j'ai accédé à un titre. Et le manager de terrain ? C'est OK, je suis là vraiment pour mon équipe. Je sais comment la guider. Je sais comment l'emmener vers l'autonomie. Enfin, voilà, les faire monter. Et je suis un guide, entre guillemets, pour cette équipe-là. Donc, le CV, c'est bien joli. C'est le titre. C'est ce que j'ai eu au départ, sans savoir faire. Et puis après, par la suite, je suis allée vraiment sur ce manager de terrain qu'on pourrait dire le leader, finalement.
- Speaker #0
Je pense que pour ceux qui nous écoutent, c'est important de dire que Être propulsé manager du jour au lendemain, ce n'est pas un truc rare. C'est souvent comme ça que ça se passe. Moi, ça a été mon cas. Je me suis retrouvé du jour au lendemain à être manager des gens de l'équipe de laquelle je faisais partie. Le 30 du mois, ils sont mes collègues directs. Le 1er du mois suivant, je suis leur responsable. D'un seul coup, il y a beaucoup de choses qui changent.
- Speaker #1
C'est l'évolution la plus difficile en management. C'est évoluer au sein de ta propre équipe. C'est-à-dire que tu avais un fonctionnement avec tes collègues, tu pouvais plaisanter avec eux, peut-être râler sur le manager parce que ça fait du bien de râler sur le manager aussi, de dire ok, il y a ça, il y a ça qui ne va pas. Et puis d'un coup, tu switches et tu incarnes celui finalement qu'on aimait bien clasher un petit peu. et tu as une posture qui doit changer parce que tu changes et une incompréhension de tes collègues en disant mais attends,
- Speaker #0
il était comme ça avant maintenant en fait ce qu'il critiquait il l'incarne c'est très très compliqué et du coup dans toi ton parcours tu es propulsé manager et au départ tu penses que manager c'est faire le patron quelle croyance, modèle t'ont amené à cette vision là ?
- Speaker #1
il y a... Deux choses qui m'ont amenée là-dedans, c'est un peu déjà la société, ce qu'on voyait dans les médias, les films, tu vois, ces grands blockbusters américains où tu as le patron qui vient, qui tape du poing sur la table, hyper charismatique, hyper fort et qui impose. Tu n'as pas le droit à la parole. Voilà, tu as tout ça. Donc, du coup, j'ai été marquée par cette image-là. Et puis, à côté, c'est un peu mon fonctionnement dans la famille où... où tu as l'autorité parentale, les enfants doivent se taire, doivent écouter, doivent obéir. Donc à chaque fois, si tu veux, j'ai cette autorité au-dessus, cette représentation que c'est le chef qui impulse, et toi tu dois suivre et écouter. Et juste parce que c'est le chef, après parfois à tort ou à raison, tu peux exprimer quand même, mais tu es là et tu imposes. Donc j'avais beaucoup cette représentation, et du coup, c'est ce que j'ai fait.
- Speaker #0
Et du coup, ça t'amène sur des conflits, forcément, dont on a un priori majeur. Est-ce que tu peux nous raconter ce moment charnière et ce qu'il t'a appris aussi sur toi à ce moment-là ?
- Speaker #1
Ça s'est nourri au fur et à mesure. Donc, j'avance avec l'équipe et il y a des petits mécontentements, mais on continue à avancer. Il y a des plaintes que je n'écoute pas, ce que j'apprends. Et moi, je dis mieux. Comment ça, je n'écoute pas ? Mais si, si, vous me dites ça, ça, ça. Si, si, j'écoute, mais c'est non.
- Speaker #0
C'est n'est plus, mais c'est non.
- Speaker #1
Voilà. Donc, en fait, je réalise maintenant que je n'écoutais pas vraiment. Et puis, ça finit par exploser. Moi qui vais au boulot, la boule au ventre. Enfin, je suis hyper mal. J'ai l'équipe qui est scindée en deux. Une équipe qui me suit derrière complètement. Une autre avec qui ça ne va pas du tout. Et avec une autre personne qui avait un petit peu... pris le lead, si tu veux, au sein de cette équipe et qui faisait clairement une opposition avec moi. En gros, il y a deux camps à vous de choisir.
- Speaker #0
T'as mis dans l'équipe,
- Speaker #1
quoi. C'était très, très compliqué. Moi, j'avais qu'une envie, c'était de me cacher. Quand j'entendais que ça pétait, je me disais « Je vais peut-être faire comme si j'avais rien entendu. Peut-être que ça passera tout seul. » Non, mais j'en rigole tellement maintenant, mais c'était tout. tellement mal à l'époque. Et puis, en fait, à me dire non, mais ce n'est pas possible, ça ne peut pas continuer comme ça. Je me disais aussi que j'étais peut-être pas faite pour ça en me disant peut-être qu'il y en a, ils sont très bien dans ce Ausha et j'en voyais qu'ils s'en sortaient très bien mais à coup de grandes manipulations et ce que moi, je me suis toujours refusée à faire. D'ailleurs, qui ne m'aidait pas en même temps. Si tu veux, ça servait parce que c'était dans la même entreprise. Ça ne servait pas à ma cause. Donc voilà, je finis par avoir vraiment tout ce gros, gros clash avec des soutiens quand même à me dire écoute, il y a des choses que tu fais bien. Donc c'est top, il y en a qui me soutiennent et j'entends pour autant qu'il y a des choses qui ne vont pas. Et je me rends compte qu'il y a des choses qui ne vont pas parce que j'ai aussi la volonté de bien faire, j'ai la volonté d'arranger. Mais ma volonté n'est pas forcément très bien perçue. comme je me retrouve, enfin, je suis trop mal dans cette situation-là et avec plein d'enjeux, parce qu'il y a aussi toute une organisation autour, plein d'enjeux qui sont plus grands que moi, je me dis non, je ne peux pas rester. Donc, c'est soit, parce qu'en fait, je suis femme de militaire en même temps, donc c'est soit mon mari est muté et ok, je pars ailleurs, je fais autre chose, soit finalement, je démissionne. Et il se trouve que mon mari est muté, ce qui me permet, moi, de ne pas craquer dans tout ça, parce que c'était ça, au final, la clé, c'est que...
- Speaker #0
Oui, c'est le risque.
- Speaker #1
J'allais complètement exploser en plein vol parce que j'avais toujours cette volonté de bien faire. Et du coup, j'en profite en fait pour partir en formation. Et je fais une formation en gros de cadre dans le médico-social, parce que c'était de là que je venais. Je fais cette formation et on m'apporte plein plein de clés, plein plein d'éléments et qui vont énormément m'éclairer ensuite sur le poste que je vais occuper par la suite. Et là, ça a été un vrai switch pour moi. Ça a été ce temps de... Je peux faire la pause, je peux prendre du recul. c'est vrai que tout le monde n'a pas cette chance là c'est pour ça que je veux guider tu vois à côté je peux faire cette pause du recul et ensuite je vais aller tester ce que j'apprends là concrètement c'est clair que quelque part c'est
- Speaker #0
une chance et ça t'a permis 1 de ne pas exploser en vol et 2 effectivement de pouvoir prendre ce recul nécessaire on ne le dit pas assez Et je pense que beaucoup de managers l'oublient aussi parce qu'ils sont dans le feu de l'action. On est aussi des êtres humains. On n'est pas que le chef. Et on absorbe beaucoup de tout ce qui se passe. Et en général, quand on est propulsé manager, on a en plus une position qui est un peu compliquée, qui est le manager de transmission au milieu. Donc, il y a la direction au-dessus, les collaborateurs en dessous. Et on est au milieu. Il faut... satisfaire un peu les deux côtés. C'est ça. Comment on gère le truc ? On n'est pas forcément non plus aligné avec ce qui vient du dessus, mais on doit quand même le transmettre. Ce n'est pas toujours évident. On a aujourd'hui beaucoup d'outils aussi à notre disposition. Alors soit on a le temps de les apprendre par nous-mêmes, et en général, c'est beaucoup comme ça que ça se fait, parce qu'on n'a pas le choix. Ou alors on lâche l'affaire. il y en a beaucoup aussi qui lâchent qui retournent sur des jobs plus techniques parce que finalement c'est là qu'ils se sentent le mieux, gérer de l'humain c'est toujours compliqué à tous les niveaux tu dis du coup avoir mis ton ego de côté, c'est une phrase qui est quand même très forte qu'est-ce que ça signifie concrètement dans ta posture managériale après cette formation du coup ?
- Speaker #1
C'est-à-dire que c'est pas moi, Ludivine euh... qui arrive, qui est en cause spécialement. Il y a peut-être mes envies, tout ce que je fonctionne, mais ce n'est pas moi. Et si tu veux, je suis arrivée sur un nouveau poste, hyper challengeant, avec plein de conflits, quand je suis arrivée, et du coup, de dire, ok, attends, j'arrive, il y a ces conflits-là, mais ils s'expliquent. Ils s'expliquent par l'historique, ils s'expliquent par le fonctionnement de l'organisation, et ce n'est pas dû à moi, à ma personne. Donc en fait, ma personne, je la mets de côté, et je prends juste... mon rôle de manager. Et ça, c'est hyper important, c'est de distinguer qui je suis, donc c'est ton ego, et du manager, de ton poste, de ta responsabilité. Et du coup, j'ai vraiment fait ce distinguo-là, ce qui était beaucoup plus facile parce que c'était une équipe que je ne connaissais pas, ce n'était pas une évolution en interne. Donc, beaucoup plus simple. C'est ça. Oui. Et du coup, j'expliquais après, c'était les retours que je faisais. Je faisais, mais attends, la situation, elle est normale. On est sur du... A plus B égale C. Elles ont été seules pendant un moment, elles ont dû prendre à un moment donné des missions qui n'étaient pas les leurs, elles ont pu prendre une certaine autorité. Moi, j'arrive, forcément, je bouscule leur fonctionnement et ça n'a pas passé. Eh bien, c'est normal et ce n'est pas grave. C'est-à-dire que j'avais forcément des résistances à un endroit, d'autres, ça allait beaucoup plus facile. Donc, à un moment donné, c'est de dire, OK, moi, je n'ai pas d'enjeu là-dessus et ce qui me permet en même temps de beaucoup plus, finalement, écouter. C'est de dire, mais une véritable écoute. Ce n'est pas, ok, j'entends ce que tu me dis, tu m'as dit telle phrase, c'est bien. Non, c'est, qu'est-ce qui se passe derrière cette phrase-là ? C'est essayer de comprendre réellement, d'aller gratter, et du coup, peut-être accepter aussi de changer ta direction et ta vision des choses. Et ce n'est pas grave, c'est tant que ton point d'arrivée, il est imposé par ta hiérarchie, on va arriver là-dedans. Par contre, le chemin, je m'en fiche, on le fait ensemble, on le construit ensemble. Il n'y a pas d'importance. tant qu'on a, c'est peut-être des incontournables. Et là-dessus, après, c'est open bar. On échange, on discute, et là, tu as une véritable écoute. Et quand elles s'en prennent ça, elles sont prêtes à... Je dis elles, parce que j'avais énormément de sable, à faire énormément derrière. Oui,
- Speaker #0
souvent, il y a une phase de persuasion des gens de leur expliquer aussi ta vision de ce que j'essaye de faire. et je l'ai appris un peu dans le bouquin d'Eric Larchevêque alors je le faisais sans le savoir mais c'est un peu le qu'est-ce qu'il faut faire et qu'est-ce qu'il faut pas faire tu vois, t'as quelqu'un qui arrive dans l'équipe ne serait-ce que lui expliquer ton fonctionnement dire voilà ça tu peux faire, ça tu peux me le dire moi je vais fonctionner comme ça donc j'attends la même chose ou quelque chose différemment de toi typiquement je... Tu prends cet exemple-là parce qu'il est parlant. Ne fais pas un mail si c'est une urgence. C'est une maladie dans les boîtes de faire des mails. Juste à un moment donné, tu décroches ton téléphone, tu m'appelles, tu m'envoies un SMS, tu m'envoies un Teams, tu fais quelque chose. par un mail, si t'as pris le temps de faire un mail, c'est que c'était juste pas une urgence. Donc de leur expliquer déjà, dès le départ, comment tu fonctionnes, qu'est-ce que t'attends de la communication, en fait. Oui,
- Speaker #1
tout à fait.
- Speaker #0
Que les choses soient bien claires, en gros, que les règles du jeu soient faites, ça c'est une chose, et après, effectivement, c'est ce que tu dis, peu importe comment on arrive au bout, l'important c'est qu'on y arrive tant qu'on reste dans le cadre.
- Speaker #1
C'est ça. En fait, cette pose de cadre, elle est hyper importante. Alors moi, j'ai une étape avant de poser le cadre. qui doit arriver normalement au moment de l'entretien d'embauche, c'est la vision. C'est la vision de ton entreprise, la vision, toi, ta vision managériale, etc. Et c'est, est-ce que cette personne, elle va coller tout ça, elle est prête à monter dans ce bateau-là ? Sinon, déjà, il peut y avoir un loupé et faire que ça ne fonctionne pas derrière, ce qui est dommage. Une fois que tu as ça, effectivement, tu as cette pose de cap qui est obligatoire. Moi, je parle aussi beaucoup de règles du jeu. Quelles sont tes règles du jeu à toi ? Comment tu joues ? Et... et en profiter pour connaître les fonctionnements de la personne en face. C'est-à-dire que tu le dis beaucoup depuis le début et c'est tellement vrai, on est avec de l'humain. On est tous différents et on fonctionne tous de manière différente, on s'exprime tous de manière différente. Moi, il y a des manières de s'exprimer avec moi, ça ne va pas du tout passer. Tu me parles avec de l'impératif. J'ai mon adjointe qui me le faisait, je la regardais, je faisais « Ouais, oui, chef ! » Ça ne passait pas. Mais, pour elle, ce n'était pas du tout un problème, ce n'était pas du tout un... une manière de vouloir s'imposer, etc. C'est juste une façon de s'exprimer. Donc, à un moment donné, quand tu te poses, tu te dis, OK, moi, mon fonctionnement, c'est ça. Toi, en face, quel est le tien ? Comment on s'accorde ? Eh bien, ça passe beaucoup mieux, quoi.
- Speaker #0
Ah non, c'est clair. À quel moment tu as senti que, du coup, cette nouvelle façon de faire portait ses fruits ?
- Speaker #1
C'est quand j'étais dans mon poste hyper challengeant. En fait, pour te dresser le tableau, je suis arrivée, donc je reprends un poste de direction et je récupère deux postes à temps plein à mon compte, deux services différents. Un, le responsable s'était suicidé. Il était là depuis 20-30 ans, donc il était proche de la retraite, du coup très présent. Un fonctionnement paternaliste, donc avec des points positifs et des points négatifs, mais du coup très investi auprès de ses équipes. Et puis un autre où c'était un turnover plus qu'annuel. Et alors là, du coup, des équipes qui avaient pris un peu le pouvoir au sein de la structure, donc pas simple. Et là, il a fallu acclannir tout ça. J'étais sur deux fonctionnements différents, faire des ponts entre ces fonctionnements-là et arriver là-dessus. Une belle crise Covid, mais un petit bijou, tu vois. Et comme j'aime beaucoup le challenge, tu vois, ce n'était pas un challenge suffisant. Moi, j'habitais dans le sud de la France à ce moment-là. Je faisais les allers-retours tous les week-ends. Donc, c'était Lyon, Draguignan exactement. Et du coup, je fais mon confinement à Draguignan. Mais en étant toujours hyper présente, ça n'a jamais changé. Et dans tout ça, eh bien... C'est là où je dis que j'ai eu une force derrière moi. C'est-à-dire que les équipes, elles ont répondu présentes. Elles étaient là parce qu'elles avaient le sens de la mission pour les bénéficiaires. Elles savaient que même si j'étais loin, j'étais quand même présente pour elles. Je répondais. J'essayais de résoudre toutes les problématiques à distance. Et on me l'a dit. On m'a dit, mais vous n'êtes pas là, mais on a l'impression que vous êtes là. Et donc là, si tu veux, dans ce chaos, dans ce chaos total, ça a hyper bien fonctionné. Et puis quand je suis partie aussi, ça a été... C'est méchant. tous les signes de reconnaissance que j'ai perçus. C'était fou, quoi. C'était fou. J'ai été hyper touchée. Parce que c'est venu de toutes parts. C'était une équipe assez importante. Et voilà. Et j'ai été extrêmement gâtée. J'ai eu des mots de sympathie. Et parfois sur des choses tellement anodines. Où une personne, tu vois, ça a été de me dire ce qui m'a le plus marquée. C'était un jour, elle était mal. C'est que vous m'avez fait asseoir et vous m'avez proposé un café. Et tu vas juste avoir de la considération, en fait. Là, ça a hyper bien fonctionné. Mais très souvent, c'est vrai, là-dedans, mon ego n'était pas présent. J'étais dans l'écoute en permanence et j'étais là pour elle.
- Speaker #0
Je pense que c'est important de dissocier la personne du travail. Moi, c'est ce que je dis. Je le dis aussi bien quand ça va bien que quand ça ne va pas, mais ce n'est pas la... personne que je juge, c'est le travail accompli.
- Speaker #1
C'est dur de faire ce pas de côté, ce distinguo entre les deux, parce qu'on se dit, elle me dit que c'est le travail, mais pourtant c'est moi, c'est ma personne qui a fait le travail. Et du coup, ce pas à passer, il n'est pas simple. Moi, ce qui m'a aidé, c'est ce recul et se dire que parfois, il y a des choses qui seraient dites de la même manière finalement, que ce soit Pierre, Paul ou Jacques, peu importe, mais ce n'est pas simple.
- Speaker #0
C'est clairement pas simple. Du coup, tu as pris ce poste challengeant juste après ta formation. Quel est ton plus gros apprentissage pendant cette phase de transition ?
- Speaker #1
Ça a été l'écoute.
- Speaker #0
L'écoute,
- Speaker #1
oui. Je dirais tellement souvent, mais je pense qu'on a un défaut quand on est manager, quand on vient du terrain, c'est qu'on n'a qu'une envie, c'est de passer à l'action. On est là, et c'est encore mon défaut aujourd'hui parce que je fonctionne comme ça. une problématique, on voit un souci, on n'a qu'une envie, c'est de se retrousser les manches et de foncer. Mais tellement, mais c'est une grosse erreur, c'est la plus grosse erreur qu'on puisse commettre. C'est à un moment donné, c'est de se dire ok, tu poses, tu observes et tu écoutes. Et ensuite, tu peux avancer. Mais d'abord, et le plus dur, c'est pose-toi, ne fais rien. Et c'est le plus compliqué. Mais une fois que tu as compris ça, que En plus, tu peux après diffuser des éléments de compréhension auprès des équipes, etc. Ça va tellement mieux.
- Speaker #0
C'est pareil, j'aime bien avoir les mains dans le cambouis. Après, je l'ai dit à toute l'équipe, ils le savent. Mais j'essaye d'attendre aussi. Je les laisse un peu faire. Et puis quand vraiment je vois qu'ils n'y arrivent plus ou qu'ils viennent me voir en me disant « là, je n'ai pas la solution » , je me repousse les manches. Mais c'est dur de ne pas y aller.
- Speaker #1
Ouais, en fait, il faut se freiner soi. Mais c'est tellement le plus beau cadeau que tu peux leur faire. C'est ça, c'est après, tu les amènes sur un niveau d'autonomie aussi.
- Speaker #0
C'est comme ça que tu les fais monter.
- Speaker #1
C'est ça, tu les fais monter. Toi, tu gagnes en plus en tranquillité parce que tu n'es pas happé tout le temps. Tu peux te concentrer sur des tâches qui vont être plus stratégiques. Et c'est juste de dire effectivement, Pierre, quand ils viennent te voir. OK, attends, est-ce que déjà, Edjune, c'est urgent ? Est-ce qu'ensuite, tu as des moyens à disposition ? Est-ce que tu as regardé, etc. ? Et en fait, tu poses quelques questions comme ça, et effectivement, tu te dis, au pire, non, vas-y. Parfois, ils grognent un petit peu, mais ils gagnent tellement en autonomie derrière et tu peux les mettre sur des projets beaucoup plus intéressants, beaucoup plus challengeants. Enfin, c'est royal, quoi. Le plus beau cadeau que tu peux leur faire, finalement, c'est d'être moins présent.
- Speaker #0
Tu accompagnes aujourd'hui des managers qui vivent les mêmes galères que toi à l'époque. Quels sont les blocages les plus fréquents que tu rencontres ?
- Speaker #1
Et bien cette question de l'autonomie, de lâcher prise, de ne pas être présent derrière, c'est une problématique qui est très présente. Après, il y a des problématiques aussi organisationnelles qui sont propres à soi. Moi, j'adore aller regarder l'état d'un agenda, tu vois, en me disant, vas-y, montre-moi ta semaine, à quoi elle ressemble. Et pendant, je vais la regarder, je vais faire, waouh, mais je n'ai pas envie, en fait. Juste de regarder, je n'ai pas envie. Donc, on va clarifier tout ça et amener un peu de souffle là-dedans. J'aime beaucoup dire que tu dois programmer tes pauses, tu dois programmer des espaces d'urgence, tu dois programmer des espaces où tu es disponible pour tes équipes, mais tu ne dois pas être à disposition de tes équipes, ce qui est la grande nuance. Tu es là pour leur répondre, mais ce n'est pas tout le temps, sauf urgence.
- Speaker #0
Oui, bien sûr.
- Speaker #1
Donc, il y a ça, l'organisation, l'autonomie. Et puis, il y a une problématique aussi qui arrive régulièrement, c'est le fait d'apprendre à dire non. Apprendre à dire non, c'est un vrai problème parce qu'il y a très souvent cette envie de « mais je ne veux pas lui faire de la peine, mais ça demande en même temps si j'arrive à la comprendre, si j'étais à sa place, etc. » Donc ça, c'est pas simple. Et puis, il y a cette problématique du conflit où il y en a beaucoup qui sont comme moi au début, qui n'ont pas envie, qui sont mal à l'aise face au conflit.
- Speaker #0
Je ne connais pas beaucoup de personnes qui sont mal à l'aise avec ça, à part ceux qui la cherchent. Mais oui, c'est toujours compliqué. Mon parcours de manager a été un peu complexe au départ, c'est ce que je disais. Je me retrouve à manager mes anciens collègues et pendant deux ans, je passe mon temps à leur passer des mauvaises nouvelles. Et un jour, mon boss me dit « L'équipe, elle ne te suit pas. » Je dis « L'équipe, elle ne me suit pas, mais en même temps, je passe mon temps à leur expliquer que ça ne va pas bien se passer. » que là on peut pas leur donner d'augmentation, que c'est pas bien, que ça va pas, qu'à un moment donné je passe que des messages négatifs. J'ai beau essayer de leur dire votre boulot est bien fait, etc. Mais malgré tout, derrière c'est le... c'est votre boulot est bien fait, mais ça ne va pas. C'est horrible, en fait. Et même pour moi, je me dis, en fait, je sape le moral de tout le monde. Le mien, le premier, c'est compliqué. Et donc, j'ai eu cette aversion après à gérer le conflit, alors que ce n'est pas quelque chose qui me fait peur de base. Mais c'est vraiment compliqué, jusqu'à sortir des phrases où je me retrouve face à quelqu'un un jour qui me répond, non mais ça, ça me fait chier. Et là, je me regarde et je lui dis, tu sais quoi ? Si je faisais que ce qui me plaît, je ne ferais pas grand-chose. Typiquement, cette conversation me fait chier. Tu te prends le recul et tu te dis, là, je suis allé peut-être un peu fort, mais ceci dit, il y a eu un électrochoc à ce moment-là. Tu te dis, en fait, il faut aussi que les gens comprennent ta posture managériale et ce qu'elle implique. Ils ne se rendent pas compte. Non. Tu es le boss, tu es là pour passer les consignes, les trucs, les machins, trancher quand il faut trancher. passer les messages, ramener la vision de la direction, etc. Mais ils ne se rendent pas compte de cette espèce de charge mentale que tu as derrière de te dire, il faut que je passe ce message-là, qui soit positif, c'est toujours plus simple, mais on va annoncer un changement, on va accompagner le changement, et comment je prends l'axe, sachant que tu as X personnes dans ton équipe et qu'il n'y en a pas une qui fonctionne de la même manière, et que si tu mets le même message à tous, tu es sûr que tu vas... de planter. Du coup, comment tu trouves X messages pour dire la même chose ? C'est compliqué.
- Speaker #1
Moi, tu as dit plusieurs choses intéressantes. Sur les messages à faire transmettre, moi, j'aime bien dire, le message que tu transmets, déjà, à qui il concerne, et du coup, ça ne sera pas fait de la même manière. Soit il concerne un groupe et tu t'adresses à un groupe, soit il concerne une personne et tu t'adresses à une personne. C'est la base, déjà. C'est une base qui n'est pas si souvent appliquée que ça et qui, du coup, emmène plein de problématiques derrière. Ensuite, quand tu as un message désagréable à faire passer de la direction, il n'y a pas tant de personnes qui s'en sédissent que ça, mais tu n'es pas obligé de rester seul par moments avec ton message. Tu peux très bien dire, OK, là, ce message, il est trop apporté par moi seul. J'ai besoin de soutien et ce n'est pas grave. Et très souvent, on va te dire oui. Parfois, on va te dire non, parce qu'il y en a qui n'ont pas envie non plus d'aller s'exposer. Ils aiment bien t'envoyer. Mais parfois, tu peux être surpris par un oui. La seule chose que je dirais, c'est si tu n'as pas demandé, c'est ta responsabilité. Donc, ça peut être parfois hyper intéressant de dire, ok, c'est un message qui est plus grand que moi, et par moment, j'ai besoin d'un peu d'appui. À chaque fois, c'est par moment. Tu vois ? Et après, dans le conflit, quand tu es sous une autre forme de conflit, au-delà de l'institution, moi, j'aime bien changer de regard par rapport au conflit et de dire... En fait, si tu veux, on nous a appris que le conflit était quelque chose de négatif, que c'était forcément une engueulade, que ça allait mal se passer. Mais si tu regardes différemment le conflit et te dis « Ok, en fait, on part sur un désaccord. » C'est un constat. On n'est pas d'accord. Après, tu n'es pas obligé forcément de partir dans des clashs et dans des haussements de voix. Et c'est juste de se dire, on prend un temps et on discute autour de ce désaccord et potentiellement pour en faire un levier d'amélioration. C'est... peut-être qu'ensemble, on peut trouver une solution à cette problématique-là qui sera gagnant-gagnant à la sortie.
- Speaker #0
Pour tout le monde.
- Speaker #1
Oui, pour tout le monde. Et là, du coup, en fait, ça se passe beaucoup mieux. En disant, voilà, moi, de ce côté-là, j'ai telle obligation. Toi, en face, tu me dis que c'est impossible pour toi, etc. Ou tu veux obtenir autre chose. Mais peut-être qu'on peut faire tous les deux une partie du chemin. Et ça, ça aide énormément. Et c'est ça que j'aime bien dans le conflit aujourd'hui, c'est de se dire ok, tu poses un regard différent, tu l'abordes de manière différente, comment faire une force ?
- Speaker #0
Comment construire sur ce conflit quelque chose d'intelligent.
- Speaker #1
C'est ça. Et après, tu as l'émotionnel qui peut arriver. Bon, ça arrive toujours. S'il est présent d'entrée de jeu ou tu as de la colère en face de toi, ou même si toi tu es en colère, j'ai envie de te dire, on peut faire une pause et on va le traiter plus tard. Quand tout ça sera un petit peu redescendu. et fonctionner très bien à ce moment-là. Ce n'est pas problématique.
- Speaker #0
Il faut essayer d'enlever l'émotion le plus possible. C'est souvent là que ça part dans des trucs difficilement contrôlables. Est-ce que tu as une ou deux méthodes clés que tu transmets souvent en priorité à tes clients ? Ou est-ce que c'est variable aussi en fonction des cas de figure, j'imagine ? Mais deux, trois éléments clés qui arrivent quasi systématiquement. Ça va être des choses que je t'ai déjà données. Finalement, c'est le fait de planifier la pause où il faut apprendre à déculpabiliser dessus parce que la voiture, elle a besoin d'essence pour avancer. Toi, c'est pareil. Tu as besoin de temps de pause pour avancer et tu iras beaucoup plus vite et beaucoup plus loin en planifiant ces moments de Ausha. C'est toujours cette écoute. C'est tu te poses, tu prends le temps, tu creuses l'information. Ça, c'est hyper important. Et après, peut-être dans le dialogue, si tu veux, dans la gestion de conflit, ce que je dis à chaque fois, j'aime beaucoup utiliser la CNV, c'est la communication non-violente. Je trouve que c'est un très, très bon outil. Tu commences déjà, tu n'utilises jamais le « tu » . Le « tu » , c'est accusateur. Le « tu » , c'est problématique. On dit le « tu » , « tu » . Donc, tu parles toujours de « je » . Et tu commences par quelque chose d'hyperfactuel. Par exemple, tu as un employé qui arrive toujours en retard le matin. Tu peux dire, écoute... Moi, je suis arrivé ce matin, les portes étaient fermées, j'ai vu qu'il n'y avait personne, etc. Sans dire, tu es arrivé en retard. Ensuite, tu vas dire les émotions que ça a généré chez toi. J'étais inquiet potentiellement parce que j'imaginais qu'il pouvait avoir arrivé quelque chose et je n'avais pas l'info. Ça, malheureusement, c'est quelque chose que j'ai connu aussi. Donc, je ne pars pas de... de principes que je me suis donné en disant « S'il arrive en retard, c'est parce qu'il n'a rien foutu, c'est parce qu'il traînait, il a bu trop le café, etc. » C'est « Non, non, tu dois aller chercher l'info. » Donc, je m'inquiète. J'étais aussi un peu en colère parce que les clients attendaient et puis je me suis pris une rincée. Ce n'était quand même pas super agréable. Et une fois que tu as fait ça, tu vas exprimer ton besoin en disant « Ok, moi, j'ai besoin que la boutique soit faite à l'heure. » Et ensuite, tu formules une demande. Donc, qu'est-ce qui t'est arrivé ce matin, par exemple ? Et comment est-ce qu'on peut faire pour que ça ne se reproduise pas ? Pour moi, c'est hyper important parce qu'on ne sait jamais ce qui peut se passer. Il peut y avoir une problématique derrière pour lui, quelque chose, bon, ça peut arriver à tout le monde d'avoir été en retard, mais on n'accuse pas. Et se dire, on a tous le droit à l'erreur aussi. Ça, pour moi, c'est hyper important. C'est vraiment aussi un message que je diffuse. Et si tu l'acceptes, si tu reconnais tes erreurs toi, si tu le dis aux autres en même temps, tu gagneras aussi. énormément d'amélioration de la qualité de services rendus, de prestations, etc. Et tu vas libérer la parole au sein de tes équipes.
- Speaker #1
On parle beaucoup de conflits et de tensions. Comment faire concrètement pour dire non sans culpabiliser ni créer de tensions ? C'est une vraie question. Dire non, c'est souvent compliqué. C'est souvent quelque chose qui est mis en avant dans le commerce. Très difficile de dire non à son client, etc. Ça l'est tout autant, je trouve, en management. Du coup, quelles sont tes clés par rapport à ça ?
- Speaker #0
J'ai connu cette problématique de dire non, où j'étais très très mal, par exemple, à la pause des congés. Je trouve que c'est un sujet à chaque fois qui amène des conflits, qui est problématique. Et quelqu'un qui te demande ses congés, qui te dit qu'il est fatigué de son année, qu'il a besoin de temps pour se reposer. que si tu attends trop longtemps, il va voler en plein vol, etc. Enfin, voilà, ça peut être un élément. Si tu lui dis non, c'est qu'il y a une raison. Ça veut dire que tu opposes un oui derrière. C'est, je te dis non à cette... Moi, j'aime beaucoup, c'est, t'imagines, tu vois la main, tu écris non, tu l'opposes à la personne, c'est-à-dire que t'as le oui derrière, tu dis oui à toi, oui à l'organisation d'un service, oui à autre chose. C'est pas juste un non. C'est-à-dire que t'as posé quelque chose derrière. Donc, c'est à quoi je dis oui derrière, finalement ? Pourquoi est-ce que je pose ce nom-là ? Est-ce que potentiellement, ce nom, je peux le bouger ou pas ? Ou est-ce que vraiment, ce n'est pas possible ? Je suis dans quelque chose de bien acté, bien posé. Et au pire, on essaie de trouver une solution ensemble derrière. Tu peux ouvrir une porte. Tu n'es pas obligé de la fermer complètement. Tu peux très bien dire, OK, ça, c'est non négociable, comme le fait, par exemple, d'arriver 15 minutes en retard tous les matins. Par contre, peut-être qu'on peut trouver un fonctionnement. qui puisse être plus facilitant pour toi.
- Speaker #1
Oui, c'est négo,
- Speaker #0
quoi. Oui, mais négocier, c'est bien.
- Speaker #1
Je ne dis pas que c'est même négocier. Tu le dis très bien, c'est dire oui à l'organisation de l'équipe, c'est dire oui au maintien, ne serait-ce que de l'activité. Moi, je sais que j'ai une équipe avec... J'ai deux équipes, donc une avec deux personnes. Si les deux partent en congé en même temps, il n'y a plus personne, quoi. C'est ça. En fait, ce n'est pas possible. Donc oui, je peux prendre une partie de la charge de manière exceptionnelle parce qu'il y a deux jours de recoupement. Mais ça ne peut pas durer 15 jours. Donc, c'est des choses, il faut... Et je pense que ce qui résonne aussi dans ce que tu dis, c'est l'aspect communication. C'est-à-dire que ce n'est pas non et je clate la porte. C'est non et je t'explique pourquoi. Et ensuite, comme tu disais un peu tout à l'heure, on essaie de construire sur le conflit.
- Speaker #0
C'est ça. Le non brut et ferme, il va amener de la frustration. Il va amener de la colère potentiellement derrière. Donc, autant... poser les choses. Tu vois, moi, j'ai eu quelqu'un il n'y a pas longtemps qui me disait... Je ne sais plus. Elle avait refusé quelque chose à une de ses... Ah, c'était un jour, c'était ça. C'était un jour. Elle était en temps partiel. Elle avait refusé une journée posée régulièrement. Et du coup, ça avait été fait de manière un peu trop abrupte. Et tu vois, elle a fallu le récupérer derrière. Elle sentait qu'elle partait sur un conflit avec la personne. Elle voyait qu'elle se fermait, qu'elle communiquait de moins en moins. qu'elle était beaucoup moins souriante. C'est ce que j'appelle des signaux faibles. Donc, elle m'a dit, on passe sur quelque chose qui sent pas bon. Et en fait, juste après, de lui avoir redonné les éléments, de clarifier la situation, c'était reparti. Mais c'est vrai que sinon, si tu restes sur quelque chose de trop brut, trop franc, ça donne cette impression du petit chef. C'est ce qu'on ne veut pas aujourd'hui.
- Speaker #1
Il vaut mieux éviter. De plus en plus, je pense. Le conflit n'est pas que manager-collaborateur, il peut être inter-collaborateur. Je l'ai vécu, deux personnes qui peuvent juste pas se voir. Et en général, ça a tendance à un peu pourrir l'ambiance dans l'équipe. Quelles sont selon toi les premières choses à faire ou à éviter justement quand on est manager et qu'on est confronté à cette situation ?
- Speaker #0
Alors, la chose à éviter, c'est de faire comme s'il n'y avait rien et de te dire, c'est personnel, ce n'est pas pro, donc ce n'est pas mon problème. À partir du moment où ça se produit sur ton lieu de travail, il y a des impacts et des conséquences qui sont pros, donc tu dois le gérer. Ça fait partie de ton rôle. Ensuite, on reprend pareil les choses, tu en discutes. Alors moi, je préfère prendre chacune personne de manière isolée au départ. pour avoir le ressenti de chacun, savoir ce qui s'est passé exactement. Et pareil, on est factuel au départ. J'ai constaté des éclats de voix, j'ai constaté qu'en réunion, il y avait des mots qui n'étaient pas acceptables, tout ce que tu as observé. De dire qu'effectivement, l'ambiance de travail, tu constates qu'elle est moins agréable que X temps en arrière. Et en fait, tu le traites en disant, qu'est-ce qui se passe ? Moi, je ne suis pas bien quand je suis dans la pièce avec vous. Tu ne supposes rien. Tu ne restes que sur du factuel.
- Speaker #1
Tu écoutes et tu donnes les faits.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Et de dire ce que ça crée chez toi. Et j'ai besoin que, quand on soit au travail, l'ambiance soit cordiale. Tu peux dire, je n'ai pas besoin que vous vous appréciez, on s'en fiche, mais une ambiance cordiale. Et du coup, comment est-ce qu'on peut régler cette situation ? Tu fais la même chose avec les deux. Et parfois, tu auras des éléments de solution dans les deux. qui feront que ça va se régler. Moi, tu vois, j'avais fait pour deux personnes. Une personne qui prenait un nouveau poste, que ce n'était pas encore fait, mais il y avait potentiellement une notion de management à l'intérieur. Une autre personne qui disait, mais ce n'est pas possible, elle prend ce poste-là. Moi, j'adorais la personne qui était avant, donc un conflit de loyauté. Et du coup, il a fallu poser tout ça à plat. Et après, c'est reparti. Mais c'est parti tout seul en fait, en disant il n'y a pas de problématique de loi de l'IOT, ce n'est pas grave si vous n'aimez pas, et d'arriver à faire cette posture de tiers. Mais à chaque fois de manière désaffectivée en fait.
- Speaker #1
C'est surtout pas le moment effectivement de mettre de l'émotion. Effectivement, c'est ce que tu dis, la bonne pratique c'est de prendre les deux séparément, déjà d'avoir leur version des choses. Et ensuite... d'essayer de réunir tout le monde et d'essayer de trouver des solutions. C'est ça.
- Speaker #0
Et ça marche pas trop mal.
- Speaker #1
C'est la technique de tout le monde. C'est-à-dire de prendre de l'info avant, ça te permet potentiellement d'anticiper le clash éventuel quand tu vas les confronter et de désamorcer la bombe avant qu'elle pète.
- Speaker #0
C'est ça. Et quand tu les reçois ensemble, tu poses les règles du jeu aussi. Avec l'élu. C'est ça. Et j'avais même fait, tu vois, quand on était en 1-1, et j'aime bien le dire, c'est vous exposer déjà. Comment ça va se passer ? Quels vont être les règles du jeu à ce moment-là ? Et ce qu'il faut faire, ce qu'il ne faut pas faire. Et du coup, c'est quand même beaucoup plus simple pour pouvoir s'exprimer. Et tu n'hésites pas à reprendre en disant non, on ne s'exprime pas comme ça, enfin, de manière peut-être un peu moins abrupte que ça, mais… Tu fais le truc, quoi. Ouais, en fait, tu es garant du cadre à ce moment-là, tu es garant, tu es le tiers, quoi. Tu es un peu ce rôle de médiateur.
- Speaker #1
Oui, complètement. On parlait beaucoup de, justement, essayer de ne pas mettre trop d'émotions dans tout ça. Quelle place, justement, l'intelligence émotionnelle joue-t-elle dans un management qu'on pourrait qualifier de sain ?
- Speaker #0
Alors, il y a plusieurs choses. Il y a les émotions chez toi et les émotions chez les autres. Du coup, le management émotionnel, c'est en capacité déjà de les repérer. Premièrement, chez toi. OK. je suis dans tel état, je suis énervée. Par exemple, j'aime bien parler d'énervement parce que c'est souvent ce qui nous vient. Pourquoi ? Qu'est-ce qui a généré cette situation-là ? Déjà, le reconnaître. C'est OK, je ne suis pas en bon état, donc ce n'est peut-être pas le moment pour moi d'aller sur certains dossiers, auprès de certaines personnes. On va éviter. Et peut-être le dire aussi à ton équipe. OK, aujourd'hui, je ne suis pas au top de ma forme, je ne suis pas bien, etc. Ce n'est pas un problème de le verbaliser. Au contraire, en plus, tu les encourages en même temps à le faire. Tu es en train de montrer l'exemple là-dessus. Donc déjà chez toi, j'identifie. Hyper important. Et ensuite, ça va être d'identifier chez les autres. Ok, je détecte des signes de tristesse, de frustration, de colère. Alors le top, c'est quand c'est la joie. Ça, c'est génial. Et ce qui est super, c'est que tu as la roue des émotions. Parce que derrière chaque émotion, va se cacher un besoin. Donc la joie, c'est génial. C'est le besoin de partager. Donc je vais clamer que tout va bien. C'est top. Mais peut-être qu'en face, la personne, elle ne va pas être dans le même état que toi et elle ne sera pas en mesure de recevoir tout ça. Donc, pour toi, c'est important de percevoir les émotions chez toi et chez les autres pour pouvoir adapter le curseur, pour pouvoir repérer des problématiques et éviter certaines dérives.
- Speaker #1
Autre cas, et pour le coup, je pense que c'est des choses qui peuvent arriver. surtout au début, mais pas que. Ça peut être aussi quand tu arrives dans une équipe nouvelle où tu n'es pas forcément maître de la partie technique. Qu'est-ce que tu dirais à un manager qui, du coup, se sent illégitime ou épuisé dans sa fonction ?
- Speaker #0
Je vais lui dire que c'est normal. C'est normal qu'on en ait tous passé par là, que ce n'est pas dû à ce qu'il est lui, cette dissociation de la personne. Mais c'est très souvent parce qu'il y a un manque de formation. et il y a un manque d'outils. Donc, l'idée, c'est après, c'est de lui donner ses outils. Moi, j'aime bien dire aussi, on arme, tu vois, les managers, comme à l'armée. C'est mon côté femme de militaire, tu vois, je suis très imprégnée. Et de dire, OK, tu ne t'armes pas pour aller au combat, spécialement. Tu peux t'armer pour maintenir la paix, pour dissuader. Et donc là, c'est pareil. C'est du coup, avoir toutes tes armes pour, OK, sortir de cet épuisement-là et... Et la légitimité, elle s'obtient de différentes manières. Qu'est-ce que toi, tu as besoin pour te sentir légitime ? Est-ce que tu as besoin d'un diplôme ? Est-ce que tu as besoin de retours positifs de la part de tes pairs, de ton équipe ? De quoi tu as besoin ? Mais j'aime beaucoup le film Ratatouille et cette philosophie dans le film qui dit « Tout le monde peut devenir cuisinier. » Peut-être que tout le monde n'y arrivera pas, mais il peut venir de n'importe où. Et le manager, c'est pareil. Tout le monde peut devenir manager. Par contre, il te faut les bons outils. Tu ne vas pas aller peindre un mur sans peinture et sans pinceau. Et bien manager, c'est pareil. Tu as besoin d'avoir ces éléments-là. Donc, ce que tu traverses, c'est normal. Mais tu n'es pas le seul. Et voilà, il faut bien s'outiller pour y aller.
- Speaker #1
J'aime bien dire, moi, et c'est ce que je dis aussi à mon équipe, soit directement quand je prends l'équipe, soit quand j'essaie de recruter. sur un poste. Alors, il y a différents cas de figure. Globalement, je cherche des experts. C'est eux, les experts, c'est pas moi. Et eux, ils sont plus là pour me dire ce qu'il faut que je fasse que l'inverse. Alors oui, je suis là pour poser le cadre. Oui, il y a des trucs qui sont déjà longs que j'attends. Mais globalement, sur un truc technique, etc., c'est pas moi qui vais trouver la solution. C'est eux qui l'ont. Et c'est à eux de me dire justement comment on va le faire. Et pas l'inverse. Et c'est aussi être dans cette posture un peu d'humilité, de dire et d'accepter de dire je ne sais pas. Et ce n'est pas un drame. Et on va trouver des solutions tous ensemble. Vous, vous êtes la partie expert. Moi, je suis là pour m'assurer que c'est conforme à la stratégie de l'entreprise, etc. Et on avance comme ça. Et c'est OK. Il faut accepter de l'accepter et de le dire aussi.
- Speaker #0
En fait, on n'est pas parfait. de toute façon, on ne peut pas avoir la maîtrise de tout, et moi ça va dans cette culture du droit à l'erreur, c'est de dire bah Ok, de toute façon, les choses, elles évoluent. Vous allez arriver, vous allez être de plus en plus pertinent, avoir appris des choses que moi, je ne connais pas et ce n'est pas grave. Et d'ailleurs, je suis convaincue qu'on n'a pas besoin d'être du métier pour être un bon manager. Ce n'est pas ça qu'on attend de nous et tu le dis très bien, c'est eux les experts. Par contre, on doit être là pour leur donner les moyens d'avoir la solution, leur permettre la résection, leur permettre cette autonomie, cette évolution-là. trancher s'il y a besoin, poser ce cadre effectivement. Mais voilà. Moi, je viens de dire de toute façon, on peut se planter. Vous pouvez vous planter, je peux me planter, c'est pas grave. Tant qu'on se le dit. Parce qu'alors cacher la misère sous le tapis, c'est une catastrophe. Et ça va exploser plus tard, donc ça va être très très compliqué. Mais t'auras toujours malheureusement des personnes qui seront incapables d'accepter qu'ils ne sont pas parfaits, que ce qu'ils font, ils peuvent se planter, qu'ils voudront toujours le cacher. Et c'est pour moi, avec cela, que ce sera le plus compliqué.
- Speaker #1
Tu dis que le management peut devenir un atout plutôt qu'une épreuve. Est-ce que tu peux nous expliquer cette vision ?
- Speaker #0
C'est quand tu es bien armé. Je ne dis pas que tu ne rencontres pas de difficultés, tu en rencontres, mais elles sont beaucoup moins surmontables à gérer. et toute cette force que tu as derrière toi, c'est cette équipe en fait, moi je me suis sentie soulevée, et avec cette impression par moments de me dire, mais j'ai plus besoin d'être là, ce qui n'était pas vrai, mais en me disant, mais c'était tellement beau ce qu'elles avaient réussi à créer, à faire sans moi, pour moi c'est sans moi, parce que c'est eux qu'on l'expertise, c'est eux qui étaient au quotidien auprès des personnes accompagnées. Après, on en fait quelque chose de fantastique. C'est passé du chaos à l'harmonie, au rêve de ton équipe qui roule. Tu auras toujours des petits accros, mais ce n'est pas bien grave. Tu vas réguler tout ça. C'est ton chef d'orchestre qui va faire que la fausse note au pied, elle ne s'entendra même pas. Ce n'est pas grave.
- Speaker #1
C'est le risque aussi, ce moment où tout roule, de dire que ça tourne sans moi. de se désengager, il faut faire super attention à ça, parce qu'en général c'est le début des secondes nuits, de ne pas lâcher, de rester, ok ça tourne et c'est cool et ça apporte une vraie sérénité, mais il ne faut surtout pas se désengager, et beaucoup ont tendance à le faire parce que ça roule, donc tout va bien, ce n'est pas parce que ça roule que tout va bien. Et de ne pas prêter attention aux petits signes à ce moment-là, ça peut être la sortie de route.
- Speaker #0
Oui, les signaux faibles. Ce que je dis à chaque fois, c'est que ma porte, quand elle était ouverte, c'était en même temps pour prêter attention à ces signaux faibles. C'est de dire, OK, là, je suis dérangeable. Là, c'est mon code. Porte fermée, vous ne venez pas. Porte ouverte, allez-y. Vous venez quand vous voulez. Et en même temps, j'écoute, j'entends ce qui se passe. Ce qui faisait que dès que j'entendais quelque chose qui n'allait pas, je me levais en me disant « Ok, qu'est-ce qui ne va pas ? » J'aurais très bien pu dire « Ah, ce n'est pas grand-chose, je lâche, tout roule effectivement, il n'y a pas besoin. » Sauf que d'avoir cette attention-là permettait d'anticiper des problématiques plus importantes. Alors après, tu as des personnes qui vont venir spontanément vers toi et tu n'as pas besoin de te lever. Mais je savais que j'en avais d'autres si je ne me levais pas. Ça ne bouge pas. Ça ne bougeait pas. Oui, c'était compliqué. Donc ça, c'est pareil. En fait, tu adaptes à chaque fois aux personnes que tu as en face de toi parce qu'on est tous différents.
- Speaker #1
Donc, on le disait, tu accompagnes maintenant des managers. Est-ce que tu peux nous parler un peu de cet accompagnement ? Comment tu procèdes et comment ça se transforme concrètement après sur les équipes sur le terrain ?
- Speaker #0
Alors, en fait, ça va être soit un one shot. Tu as une problématique qui est ultra précise. Et du coup, on y répond tout de suite. En fait, il n'y a pas spécialement besoin d'aller plus loin. Donc, c'est du one-one. C'est en distanciel ou en présentiel. Et après, en fonction du besoin, ça peut être sur un terme un peu plus lent. Donc, ça part par un état des lieux. Et là, je regarde tout, notamment ton fonctionnement à toi. Comment tu es ? Quelles sont tes règles ? Qu'est-ce que tu as transmis ? Quelles sont tes difficultés ? Voilà, un petit état des lieux pour savoir sur quoi on va aller, quel est ta demande du coup, est-ce que ta demande finalement est vraiment réaliste avec ce que tu veux obtenir, enfin, donc voilà, ça c'est important. Parfois c'est aussi re-questionner ton poste, est-ce que c'est vraiment ça que tu veux conserver, est-ce que tu veux vraiment être dans cette entreprise-là, c'est important, enfin pour moi les valeurs c'est non. C'est non négociable, c'est-à-dire qu'à un moment donné, si tu n'es pas en adéquation avec les valeurs, on l'a dit au début, tu es là, tu dois porter les valeurs de l'entreprise. Si tu es en désaccord, j'ai envie de te dire, ne reste pas, ça ne sert à rien, parce que de toute façon, ton message ne sera pas bon, toi, tu vas t'épuiser là-dedans, et c'est l'un des facteurs de burn-out, être désaligné avec ses valeurs. Donc là, je ne pourrais pas grand-chose. Par contre, tu sens que tu es en difficulté, là, on peut aller sur... sur du concret et c'est hyper intéressant. Donc, on va passer ton agenda. Je suis pénible avec ça, mais je ne lâche rien. C'est ton agenda, comment tu t'organises, parce que tu dois retrouver du souffle et de l'air. Et puis après, c'est tes problématiques concrètes et réelles, parce que tu dois avoir pour moi de l'actionnable à chaque fois quand tu pars d'une consultation avec moi. C'est ce qui va être la différence avec la formation. La formation, c'est bien. Enfin, tu vois, j'en fais de la formation. Mais on est sur quelque chose d'hyper généraliste. Et parfois, tu peux être en difficulté en disant « Ouais, c'est très bien dans les propos. Par contre, dans ma situation perso à moi, c'est quand même difficile. » Et puis, il y a une telle solitude que d'avoir quelqu'un à côté, ça peut être un grand plus. Donc voilà. Et c'est pour ça aussi, d'ailleurs, par rapport à cette solitude, que je veux faire. Nous, on s'est rencontrés sur les dîners des entrepreneurs de Caroline Mignot. Et du coup, je veux faire les dîners des managers, tu vois, en me disant on est tellement seul et dans le même principe, en disant mais on est là juste un moment donné, on se pose, on se retrouve et pas pour aller faire de la théorie, pas pour avoir autre chose. C'est juste un moment donné, on retrouve du lien, parce que je trouve qu'il y a une très, très grande solitude.
- Speaker #1
C'est le chef, je le mets entre guillemets, parce que ce n'est pas forcément un terme que j'apprécie, mais même si c'est une réalité. Il est souvent seul. Il est souvent seul, souvent seul face à la décision aussi. On l'oublie, mais être responsable d'une équipe, c'est décider. C'est donner l'orientation. Même si elle vient du dessus, à un moment donné, il y a des prises de décision à faire. Et à la fin, cette décision-là, les conséquences de la décision, c'est un combo. que c'est une vraie grosse responsabilité. Il faut être OK avec ça. Et c'est vrai que de pouvoir en discuter avec d'autres personnes, juste ne serait-ce que d'évacuer le truc, ça fait du bien.
- Speaker #0
C'est ça. Et c'est vrai que tout le monde n'a pas des sessions entre cadres, pour qui ça existe. Et ça fait du bien. Après, il y en a qui n'ont pas envie d'y aller. Toujours, on m'a dit, mais moi, je n'ai pas envie de faire ma pleureuse dans ce type d'endroit. Donc, je me dis, voilà, juste un moment. OK, on se retrouve, c'est convivial. On ne se prend pas la tête et dire OK, je galère. Mais je ne suis pas le seul à galérer. On est hyper nombreux dans ce cas-là. Et c'est normal, quoi. C'est l'humain. L'humain, c'est complexe.
- Speaker #1
Et de le faire en extérieur, je trouve que c'est une super idée. Parce qu'on peut le faire en entreprise. Je sais qu'il y a des sessions qui sont organisées. Soit ça se fait naturellement. une équipe de managers, etc., ça peut se faire plus ou moins naturellement et on s'entraide. Il ne faut pas oublier cette dimension-là, elle est importante aussi. Quand on est une équipe de managers avec plusieurs équipes en dessous, on a le droit de se parler, d'échanger et de se demander comment tu ferais, de désacraliser certaines choses aussi. Et après, de le faire en extérieur, ça peut lever des filtres qu'on se met en automatique, genre, non mais quand même, je ne vais pas aller dire que ça, je ne sais pas le gérer. Parce qu'on a peur d'être jugé, etc. Alors qu'en extérieur, même si c'est parfois se faire violence que d'aller faire des dîners d'entrepreneurs ou ce genre de choses où on ne connaît personne, on arrive en se disant « putain, il va falloir que je fasse un tour pour cliquer » . Mais en fait, une fois qu'on parle, déjà, ça se fait facilement et on a tous nos expériences et les confronter, je trouve que c'est vraiment hyper enrichissant. Oui,
- Speaker #0
c'est une belle richesse. Et c'est vrai que parfois, tu n'es pas en train de... totale confiance avec tes collègues parce que tu vois qu'il y en a qui ont les dents qui rayent le plancher. Tu te dis, je ne sais pas vers elle que je vais me montrer vulnérable. Donc voilà, dans un endroit où c'est un peu plus sécure, je me dis, il n'y a pas d'enjeu. Au pire, tu peux faire des super connexions, t'enrichir de l'expérience des uns et des autres. C'est hyper précieux.
- Speaker #1
On arrive sur la fin de l'épisode. Si tu pouvais donner... Un seul conseil à un manager débutant, ça serait lequel ?
- Speaker #0
Tais-toi. C'est tais-toi et attends. Ne va pas plus loin. Et les silences sont précieux. Et des silences, tu apprendras énormément. C'est même une technique, si tu veux, quand tu mènes un entretien, tu te tais et l'autre personne en face aura envie de combler ce vide. Donc, tais-toi, on apprendra beaucoup.
- Speaker #1
C'est clair. On me dit toujours, on a une langue et deux oreilles, c'est pour écouter deux fois plus qu'on ne parle. Ludivine, où est-ce qu'on peut te retrouver si on veut faire appel à tes services ? Ou simplement... échanger avec toi.
- Speaker #0
Eh bien, écoute, LinkedIn, c'est très bien. Donc, voilà, il y a ma page Ludivine Pillar. Et après, si besoin, on peut prendre un rendez-vous sur mon calendrier qui est dessus et ou m'envoyer un message. Voilà.
- Speaker #1
Super. Eh bien, écoute, je mettrai tout ça en lien de l'épisode pour que les gens puissent te retrouver facilement. Ludivine, merci.
- Speaker #0
Merci d'avoir accueilli.
- Speaker #1
Merci à tous. d'avoir écouté cet épisode du podcast. J'espère qu'il aura été enrichissant pour vous et que vous aurez eu quelques clés pour manager plus sereinement. Et sinon, n'hésitez pas à faire appel à Bill Devine et on se retrouve très vite dans un prochain épisode. Merci. Merci infiniment de m'avoir rejoint pour cet épisode de Mindways. J'espère que tu as apprécié cet épisode autant que j'ai adoré le faire. Explorer de nouvelles perspectives et idées est ce qui fait battre le cœur de ce podcast. Si tu as aimé cet épisode, N'oublie pas de t'abonner à Mindways ou à la newsletter pour ne pas manquer mes futurs sujets. Je peux le faire sur ta plateforme de podcast préférée. Et si tu souhaites rester à jour avec les dernières nouvelles et mises à jour, suis-moi sur les réseaux sociaux. Tu me trouveras sous S-Cornware, sur Instagram et X pour des discussions et des aperçus exclusifs. Ton soutien est la clé de la poursuite de cette aventure. Tes commentaires, avis et partages sont toujours appréciés. Merci encore d'être à mes côtés. Reste curieux. Reste... connectés. N'hésite pas à m'envoyer des questions ou idées ou suggestions pour de nouveaux épisodes. C'est un voyage que nous faisons ensemble et j'ai hâte de continuer de le partager avec toi. Prends soin de toi, que ton esprit continue de s'épanouir. A bientôt.
