- Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Motivation RH, le podcast qui explore le cœur des entreprises, les ressources humaines. Dans chaque épisode, nous découvrons le parcours et le quotidien des professionnels des ressources humaines. Nous aborderons ses défis, ses valeurs ou encore sa mission des RH. Si vous me découvrez aujourd'hui, je suis Pauline Bosselet, ex-manager devenue formatrice et coach en entreprise. En tant que RH, vous êtes en première ligne. face au signalement de harcèlement, à la gestion des conflits d'équipe, aux arrêts pour burn-out qui se multiplient et à la baisse de performance qui en découle. Ces symptômes ont souvent une même racine, un management inadapté qui devient toxique. J'ai développé des outils concrets pour transformer ces environnements toxiques et enfin allier performance au bien-être. Je peux cela vous parle, si vous avez l'une de ces problématiques, je peux peut-être vous aider. réservez un appel avec moi en cliquant sur le lien en description pour que l'on discute de votre problématique et voir s'il peut vous être utile. Aujourd'hui, nous recevons Erwann Viau, directeur des ressources humaines d'un nouveau hôtel pour le groupe Raccord en Ile-de-France. Bonjour Erwann !
- Speaker #1
Bonjour Pauline !
- Speaker #0
Comment ça va ?
- Speaker #1
Ça va très bien, merci de m'accueillir pour cet échange qu'on aura durant ces prochaines minutes.
- Speaker #0
Merci à vous ! Est-ce que vous pouvez nous raconter votre parcours professionnel jusqu'à votre poste actuel de DRH chez NovoTel ?
- Speaker #1
Oui, oui, oui. J'ai commencé dans les ressources humaines à la rentrée 2015, par un apprentissage classique en trois ans au Conseil supérieur de l'audiovisuel. Donc plutôt tourner fonction publique, mais sans être fonctionnaire, plutôt décontractuel de droit public. et durant trois ans, j'ai... J'ai eu la chance de toucher un peu à toutes les missions RH, le recrutement, l'administration du personnel, la gestion de carrière, les relations sociales un petit peu en observateur avec mon tuteur de l'époque. Et la dernière année, avec également un gros projet sur la refonte de nos grilles indiciaires, puisque c'était fonction publique mais indépendante, donc on avait cette possibilité de refaire notre politique de rémunération et j'ai été mis sur le projet, c'était vraiment très intéressant et enrichissant. Après, je suis parti chez Citadine, qui est une société d'appart-hôtel, beaucoup à Paris, même s'il y en a quelques-unes dans certaines villes comme Lille, Lyon, Marseille ou Toulouse encore. Et là, j'étais vraiment en charge de la paie, de la paie France et des logiciels SIRH Europe pour Singapour, qui est la maison mère de Citadine. Je suis parti ensuite chez CP, en tant qu'HRBP, où j'avais du coup... une population de 400 personnes de collaborateurs et j'ai des les managers sur leurs questions rh donc j'avais très peu de rencontres avec les collaborateurs en eux mêmes par la suite une partie chez fiducial sécurité donc c'est de la sécurité typiquement c'est nos agents de sécurité qu'on peut voir dans nos magasins centres commerciaux il ya aussi la politique des pompiers donc on les voit beaucoup moins mais dans les grandes tours il ya pas des pompiers qui sont là. Et du coup j'ai été responsable ressources humaines spécialisé sur les relations sociales là bas. Donc je gérais les CSE, les CSST et toutes les problématiques plutôt disciplinaires de nos agents. Et ensuite du coup depuis janvier 2024, je suis chez Accor, chez Au Nouveau Hôtel Paris S, centre de conférences ressources humaines. d'un hôtel gros porteur à l'échelle de l'Île-de-France, très gros porteur, mais qui fonctionne comme une petite PME puisqu'on a 130 collaborateurs versus les milliers que peut avoir le groupe Accor, notamment en France.
- Speaker #0
Et par rapport aux différents secteurs où vous êtes intervenus, c'est quoi les différences que vous avez observées par rapport aux approches RH ou managériales ?
- Speaker #1
Ça reste à peu près identique, dans le sens où j'étais quand même sur des métiers malheureusement peu diplômés, peu qualifiants. Que ce soit chez Citadine ou chez Accor, on a des réceptionnistes ou des femmes et des hommes de chambre. Donc là, souvent, c'est payé au SMIC ou légèrement plus. Nos agents de sécurité, quand j'étais chef médical, c'était également payé au SMIC. et quand j'étais chez CPM France Omni Service c'était du commercial mais pas Pas commercial, commercial. En fait, ils ne faisaient que dupliquer une politique commerciale chez les clients. Donc là aussi, les rémunérations, elles n'étaient pas forcément hautes. Et du coup, les demandes des syndicats, les demandes des collaborateurs étaient un peu toujours les mêmes sur l'augmentation de salaire qu'améliorer le quotidien de travail, même si ça en fait partie. Mais ce n'est pas leur demande principale. Et quand on regarde les enquêtes d'engagement ou les enquêtes de satisfaction, on revient toujours à cette question de la rémunération. Donc, à manager, ça reste des problématiques malgré tout identiques. Et donc là, c'est beaucoup, beaucoup, beaucoup de pédagogie pour expliquer les chiffres. Encore cette semaine, ce qu'on fait avec mon directeur, c'est tous les trimestres, on présente à l'ensemble de nos salariés les chiffres du trimestre précédent. Et donc, c'est expliquer que la politique qu'on a de restrictions budgétaires où... de faire vraiment attention, se manifestent par les chiffres ensuite, et ça va un peu mieux, même si c'est toujours frustrant pour eux, mais aussi pour nous. Il y a plein de choses qu'on aimerait faire et qu'on se force à ne pas faire de ce fait-là.
- Speaker #0
C'est un secteur, pour l'hôtellerie notamment, j'ai l'impression qu'il a été beaucoup touché récemment par des crises. Oui. Comment vous vous adaptez justement à tous ces défis pour vous ? Mais c'est les personnes qui subissent toutes ces crises-là, les personnes de terrain.
- Speaker #1
C'est la résilience pour le coup. Et, il ne faut pas se cacher, tout n'a pas été rose. J'étais chez Citadine pendant la crise Covid notamment. On a fermé quelques résidences. parce qu'il n'y avait plus le droit de voyager, il n'y avait plus le droit d'avoir des clients, etc. Donc on a fermé. Après, heureusement, on a eu le soutien de l'État français via le chômage partiel qui nous a énormément aidé. À l'époque, comme j'étais chétadine, un des fonds, c'était l'État singapourien. Et là encore, ils ont pu facilement nous aider financièrement à surmonter cette crise. Mais le tourisme, comme les marchés financiers, après la pluie vient le beau temps et ça a été le cas. La crise Covid dans l'hôtel où je suis, c'est revenu qu'en 2023. 2022 a encore été mauvais en termes de résultats. Mais voilà, 2023 c'est revenu quasiment au même niveau que 2019. 2024 c'est un peu biaisé du fait des Jeux Olympiques. Mais finalement il faut tenir. Au Nouveau-Tahéle, Paris-Est, il y a eu un plan de départ volontaire qui a diminué la masse salariale, mais pour une partie. On n'a pas licencié tout le monde ou fait partir tout le monde. On a conservé une grande partie de l'ossature. et voilà il faut être constamment présent pour les collaborateurs être parfois rassurant mais sans être sans enjoliver la réalité non plus et voilà comme je le disais ça revient, le monde de l'hôtellerie est vraiment fait de crises mais ça revient toujours contrairement peut-être à Merci. à toutes les chaînes de vêtements ou d'habillement qui, elles, vivent une vraie crise, ou les mines à l'époque dans le Grand Est justement, etc. Avec l'acier et le charbon, où c'est beaucoup plus structurel. L'hôtellerie, les gens ont toujours envie de voyager. Et à partir du moment où ils auront les fonds, les moyens, ils le feront. Il faut être là et répondre présent à ce moment-là justement.
- Speaker #0
Finalement, l'hôtellerie, c'est beaucoup lié au secteur du tourisme ?
- Speaker #1
Oui. Mais pas que. Mais pas que, d'accord. Non, non, en termes de chiffres, notre hôtel fait 609 chambres. Et grosso modo, c'est une moyenne, on a entre 40 et 50 % de groupes. C'est-à-dire que, par exemple, on a des sièges sociaux qui sont à côté de chez nous. Du coup, quand il y a des déplacements au siège de personnes qui sont en province, ils viennent loger à l'hôtel. Donc, ce n'est pas du tout du tourisme. On peut penser au quartier de la Défense. Les hôtels qui sont dans la Défense, à Paris, c'est très très peu de tourisme. C'est beaucoup beaucoup de groupes ou de professionnels qui sont là uniquement pour le boulot. Et du coup, la chambre d'hôtel n'est qu'un dortoir.
- Speaker #0
Je voudrais vous parler d'un grand défi qu'on se trouve actuellement dans le monde du travail. Je ne sais pas si vous êtes concerné par l'intergénérationnalité. Et comment vous gérez ça au quotidien ?
- Speaker #1
On y est, on y est confronté. On a une forte population alternante. On dépasse le pourcentage fixé par l'état du nombre d'apprentis dans notre hôtel. Donc c'est... vraiment montrer qu'on fait confiance à la jeune génération et qu'on veut l'intégrer et à côté de ça on a une très forte un très fort nombre de personnes qui ont plus de 55 ans qui sont toujours là et l'an dernier on a fêté deux personnes qui venaient de faire leurs 40 ans d'ancienneté au sein de l'hôtel donc on dit qu'on fera pas 10, 20, 30 ans et il y en a qui arrivent à 40 donc c'est super chouette il y en a un des deux qui de par expérience est monté en compétence et est notre chef cuisinier aujourd'hui et qui a plaisir à avoir un apprenti chaque année avec lui pour transmettre son savoir et former la nouvelle génération. Ça se passe relativement bien pour le coup. Il n'y a pas de conflit les vieux contre les jeunes. Parfois les jeunes pourraient être un peu nonchalants, tandis que les plus anciens pourraient être fatigués de toujours transmettre, puisque finalement c'est un renouvellement de jeunes qu'il y a. On prend vraiment notre hôtel comme une école. On ne se le cache pas que, sauf exception, on ne cédéise pas nos apprentis, parce que du coup on n'a pas besoin de recrutement pérenne. Et du coup, par contre, on s'appuie sur la puissance du groupe Accor pour que ces personnes-là retrouvent un poste dans d'autres hôtels qui en auraient besoin. Et pour le coup, ça marche assez bien. On a un apprenti qui était en commerce l'an dernier, qui a obtenu un poste dans un autre hôtel, un autre gros porteur de l'île de France. Et on fonctionne comme ça. Tous nos hôtels, vous allez l'apprendre de la politique du groupe Accor. fonctionne comme une école un peu de la vie, une école de la vie professionnelle. Et qu'il ne faut pas se fermer à cet hôtel-là, il y a la puissance du groupe pour trouver un poste après l'apprentissage.
- Speaker #0
Vous faites des fois des partenariats inter-hôtel, par exemple, pour aller former quelqu'un dans un autre hôtel et revenir ?
- Speaker #1
On peut faire ça, il y a beaucoup de... de détachement. J'ai besoin, j'ai un poste vacant aujourd'hui, le temps que je recrute, que je trouve quelqu'un, est-ce que tu pourrais pas me prêter quelqu'un dont, c'est méchant de dire dont tu n'as pas besoin, mais sur lequel on peut te prendre, ne serait-ce qu'à mi-temps, il fait deux jours chez toi, trois jours chez nous, etc. pour nous aider le temps du recrutement. Il y a beaucoup, beaucoup de personnes qui, enfin quand je dis beaucoup, Par rapport au départ, sur le nombre de départs, beaucoup de personnes partent dans d'autres hôtels du groupe. Il y en a très peu qui démissionnent pour partir du groupe Accor. Mais il n'y a pas de partenariat. Après, il y a différents niveaux de marques. Il y a les échos, un peu tout ce qui est Ibis, Ibis Budget, etc. Il y a les mid-scale, ce qu'on appelle les moyennes gammes, qui sont Mercure et NovoTel, par exemple. Et au-dessus, il y a le luxe et le premium avec Sofitel, Pullman, etc. C'est plus là qu'il peut y avoir des cloisons. Mais après, il y a vraiment cette transversalité. Notre directrice des ventes, par exemple, vient d'un Mercure. Et aujourd'hui, elle est chez NovoTel. Pareil pour mon adjoint inter-âge qui vient d'un Mercure également. Enfin, notre directeur d'exploitation, qui peut être considéré comme le numéro 2 de l'hôtel, vient d'un Ibis. Donc, c'est la culture du monde à corps qu'on essaie d'avoir d'abord, plus que Novotel, Mercure, Ibis, etc. Il y a un autre exemple dans le sens inverse. Notre directeur guest experience, on a été chercher chez Pullman, 5 étoiles. pour le faire redescendre sur du 4 étoiles, mais avec son expérience pour faire monter la qualité de notre produit.
- Speaker #0
On a quand même l'impression qu'il y a un petit monde, un petit monde de l'hôtellerie, du secteur hôtellerie.
- Speaker #1
Complètement, mon directeur et le directeur d'exploitation ont tous les deux quasiment 30 ans d'ancienneté, je suis d'accord. Et en fait, ils se sont presque suivis. Il y en a un qui est passé à la Défense en 1995-96 et l'autre est passé en 1999-2000. Et puis quand on a fait l'entretien de recrutement, parce qu'il est arrivé après moi, En fait, ça a plus été un entretien d'échange d'expérience de « Ah, mais en fait, tu connais un tel, mais moi aussi, j'ai travaillé avec lui en telle année sur tel hôtel. » Et oui, l'hôtellerie, quand on est client, quand on est touriste ou quand on est professionnel, comme je le disais tout à l'heure, il y a des milliers et des milliers d'hôtels. Mais en fait, c'est un monde très petit, notamment chez les directeurs qui se connaissent énormément parce que beaucoup d'hôtels appartiennent à des groupes. lors des séminaires de directeurs, les séminaires de ci, de ça, les gens se rencontrent et finissent par tous se connaître.
- Speaker #0
Pareil en ressources humaines ?
- Speaker #1
Non parce que je ne suis pas un pur produit hôtellerie et du coup je crée mon réseau à corps là en ce moment mais oui c'est certainement qu'à force. La personne avec qui je suis le plus en contact aujourd'hui, de mes collègues DRH, c'est l'ancienne DRH de l'hôtel où je suis actuellement, qui est sur l'autre gros porteur de Paris, sur la même marque Novotel. Et du coup, on s'est rencontrés pour un sujet qui datait de son époque, comme quoi les sujets peuvent être assez longs à traiter. Et du coup, je lui avais envoyé un message pour conseil. Et puis du coup, on s'est rencontrés. On a super bien sympathisé. Et du coup, maintenant, on échange régulièrement pour des petits tips ou aussi décompresser, avoir une oreille à qui parler quand on en a besoin.
- Speaker #0
Un grand sujet de l'hôtellerie, c'est les horaires. Avec des horaires atypiques ou du feu continu, etc. Comment vous aidez les équipes dans… dans l'équilibre de vie au perso, d'autant dans le temps de beaucoup parler.
- Speaker #1
Nous, on a, par exemple, il y a plusieurs années, je n'y suis pas porteur, dans le sens où je n'étais pas là à ce moment-là, donc je ne vais pas m'octroyer ce mérite, mais on a arrêté les coupures. Donc, une personne, quand elle vient, elle vient pour 8 heures et pas 2 fois 4 heures, par exemple. Parce qu'on a aussi un restaurant. Et ça se fait beaucoup dans la restauration, moins dans la réception, mais ça peut se faire. Donc ça on a arrêté. Déjà on sait que la personne est là pour 8 heures et pas 2 fois 4, ce qui lui évite de rentrer chez elle pour 2 ou 3 heures et de revenir. Ça on a arrêté ça et puis après on est beaucoup beaucoup à l'écoute et j'en suis moteur aussi parce que c'est mon message. On peut entendre toutes les demandes de j'aimerais tel jour, j'ai des désidératas là-dessus. tant que ce n'est pas fixe et usagé. On ne veut pas qu'une personne se retrouve avec tous les samedis et dimanches parce que par ancienneté, elle a réussi à avoir ça. Il faut que ce soit équitable envers tout le monde. Par contre, essayez de répondre favorablement au maximum de désir et de dérata. Par exemple, ça peut être 5 jours de travail, 2 jours de repos. mais parfois on peut faire 5 de 2-5, ce qui fait qu'à un moment donné, on a 4 jours de repos consécutifs, ce qui fait un long week-end. Et ça, quand on essaie de le faire une fois par mois, il y a beaucoup de personnes dans d'autres domaines d'activité, par exemple, qui travaillent du lundi au vendredi uniquement, qui n'ont pas une fois par mois un week-end de 4 jours, sans poser de jours de congé. Donc on travaille beaucoup là-dessus, on travaille beaucoup avec les partenaires socials aussi, pour améliorer la QVT. Donc c'est aussi par l'octroi de nouveaux matériels, plus simple d'utilisation pour nos équipes. Et après, pour revenir aux horaires, c'est faire attention à ne pas couper les repos, avoir vraiment deux jours consecutifs. Pareil, je suis contre le fait qu'il y ait des personnes que du matin et d'autres que du soir. Il faut que ça tourne pour que tout le monde puisse faire tout. Mais on ne va pas casser le rythme d'un coup en faisant matin-soir, matin-soir. c'est A partir du moment où tu pars pour la semaine, tu pars soit du matin, soit du soir, soit du mi-journée également, parce qu'on en a, et on n'a pas de personnes de jour qui passent de nuit. C'est-à-dire qu'on a des personnes qui ne font que la nuit et les personnes de jour travaillent de 7h à 23h, sur des plages de 8h, mais l'amplitude du jour est de 7h à 23h. Et du coup, ça évite un autre cycle de s'habituer à travailler la nuit également.
- Speaker #0
Là, c'est par rapport aux horaires, mais dans l'hôtellerie-restauration, mais aussi dans d'autres secteurs. On parle beaucoup des troubles musculosquelettiques, des TMS. Vous êtes référent en ce qui concerne la démarche TMS Pro.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Est-ce que vous pouvez nous en parler et comment le déploiement se déroule ?
- Speaker #1
Pour le coup, je suis arrivé, la politique du référent TMS Pro a été entamée, mais a été interrompue à cause du Covid. Du coup, en fait, on a été ciblé par… par l'État en ayant sûrement trop d'accidents de travail au sein de l'hôtel. Donc on a été ciblé, on a été puni entre guillemets en disant il faut un référent TMS Pro. Moi je suis arrivé avec beaucoup de dossiers sur la table, sur le bureau, j'en ai pris, j'ai pris celui-ci. Donc depuis septembre 2024, je suis référent TMS Pro désormais avec l'option en plus de travail sur écran. parce que ça on l'oublie aussi, le fait d'être assidu toute la journée peut créer des troubles musculo-squelettiques. Donc j'ai ces deux références, et après c'est avec les partenaires sociaux, c'est avec l'observation, c'est en faisant venir le médecin du travail, en faisant venir des professionnels qui l'accompagnent comme des ergonomes pour cibler telle ou telle action afin de réduire les troubles musculo-squelettiques. Donc, par exemple, c'est... tout bête, mais on est passé d'un transpalette manuel à des transpalettes électriques. Donc déjà, il y a beaucoup moins de manivelles. Pour les chambres, par exemple, on a rehaussé les lits pour que les personnes de chambre se baissent moins. On a mis et on est en train de mettre, de déployer des assis debout pour les réceptionnistes et tous les postes d'accueil, parce qu'il y a... quand même la volonté d'avoir un haut standing d'accueil. Donc quand le client arrive, on est debout, on lui sourit, etc. On l'accueille. Mais sur les moments plus calmes, il y a l'assis debout pour toujours avoir une personne en front, mais qui puisse au moins se soulager les jambes. J'avais connu ça également dans la sécurité privée. On les avait mis aussi dans certains de nos clients qui avaient accepté. Donc on travaille beaucoup là-dessus. Je m'appuie énormément sur la médecine du travail, avec qui je suis en échange régulier, que je rencontre régulièrement pour faire le point sur des cas spécifiques ou sur des études de poste générique pour améliorer le quotidien. Là, je suis en train de travailler, par exemple, pour avoir une estrade mécanisée et pas manuelle. En fait, on a un amphithéâtre où on peut mettre une estrade de 12 mètres sur 6. Ce sont des blocs de deux qui sont à la verticale et qu'on déploie à l'horizontale pour former une estrade. Mais ça, elle se défend à la force des bras. Donc c'est assez lourd. Et là, le but, c'est d'avoir une aide mécanisée pour que les personnes qui s'en occupent aient plus de facilité et engagent moins le physique là-dessus. Après, ça passe par le renouvellement constant du matériel. notamment les chariots, etc. Parce qu'au bout d'un moment, ils ont leur vie et ça ne roule plus trop, c'est rouillé, etc. Donc,
- Speaker #0
quand vous parlez de renouvellement du matériel, ça peut passer par là aussi, par des supports qui pourraient soulager le dos, par exemple ?
- Speaker #1
Oui, ça passe partout. On analyse... tous les accidents qu'on a et pour le coup c'est pas de la langue de bois ou du politiquement que de le dire c'est vraiment un de mes vrais dossiers de 2024 et du coup par exemple on a fait j'ai fait le trimestre dernier le bilan des accidents de travail de l'année 2024 qui a été mon année complète sur l'hôtel on est passé d'un accident toutes les deux semaines à à une toutes les trois semaines et demie et avec un taux de gravité, enfin ou d'arrêt plus court qu'en 2023, avec notamment le trimestre... 2 2024 sans aucun AT, donc 12 semaines sans AT. Là, actuellement, on est sans accident de travail déclaré depuis le 26 novembre 2024. Donc on sait que tout n'est pas parfait, on sait qu'il y a encore des choses à faire, mais on s'attache vraiment à réduire l'accidentologie par le renouvellement du matériel, plus confort, plus moderne, plus aidant, avec des aides mécanisées. Mais ça passe aussi par, quand on le peut, du recrutement pour qu'au lieu d'être à trois à toujours courir, il soit trois et demi ou quatre pour s'auto-soulager dans le cadre du renouvellement de l'équipe, de l'organisation de services.
- Speaker #0
Et par rapport aux managers, est-ce que vous avez des plans de formation ? Est-ce que vous les accompagnez au quotidien sur ces thématiques-là également ?
- Speaker #1
Oui, pour le coup, avec l'Académie, qui est le centre de formation du groupe Accor, qui a lancé notamment cette année la prévention à l'absentéisme, qui n'est pas encore obligatoire, mais très fortement conseillée pour toutes les personnes qui ont des responsabilités managériales. Donc moi le premier, mais aussi tous les chefs de service, le chef du restaurant, le chef du petit déjeuner, le chef de réception, etc. Ils vont tous y passer sur cette année 2025, sur ce débit-là. Et après, ce sont des échanges. Je suis quelqu'un qui est beaucoup dans l'observation et qui n'est pas forcément bureau au bureau. Donc, je me déplace régulièrement dans la journée pour voir si ça a discuté avec telle ou telle personne, discuté aussi avec... avec les élus, qui remontent aussi beaucoup d'informations sur telle ou telle chose. Et du coup, c'est un échange très régulier sur ce sujet-là avec les managers pour qu'eux-mêmes soient sensibilisés à cette cause-là.
- Speaker #0
Vous allez faire des rondes sur le terrain ou des tours sur le terrain ?
- Speaker #1
Oui, déjà, moi, ça me fait mon temps de pause. visuels, administratifs, projets que je peux avoir sur l'écran. Et oui, ça m'arrive deux, trois fois par jour de faire le tour de l'hôtel. Parfois, je ne rencontre personne parce que tout le monde est en chambre, en service, etc. Donc, je ne m'arrête pas. Et parfois, oui, je discute. Ça m'arrive de près des gens, donc je discute. Je prends des informations. Il y a des choses sur lesquelles je réponds tout de suite que non, ce n'est pas possible. Et d'autres sur lesquelles je... Je prends vraiment le point, on en parle et puis on voit ce qu'on peut faire. Mais oui, je fais régulièrement le tour de l'hôtel.
- Speaker #0
Finalement, ça vous rend accessible ? Je ne sais pas si c'est le bon terme, mais ça vous rend accessible ?
- Speaker #1
En tout cas, c'est le message que je diffuse aux équipes. Tous les hôtels n'ont pas de DRH parce qu'il y a des petits hôtels. J'ai mes deux dernières expériences, mes trois dernières expériences, j'étais plutôt en agence. Et du coup, là, je faisais des déplacements sur site. Par exemple, dans la sécurité privée, j'allais sur les sites où nos agents étaient déployés, mais il n'y avait aucun agent de sécurité au sein de l'agence où j'étais fixé. Là, j'ai de la chance, ou ils ont de la chance, les deux peuvent se dire, que je sois là. Et du coup, moi, j'en profite en allant les voir et eux viennent aussi régulièrement à ma porte. Hormis quand je suis en réunion, elle est constamment ouverte. Et du coup, non, on est tous là pour faire au mieux pour cet hôtel. Et du coup, c'est normal d'être disponible. Parfois, il y a peut-être un petit peu de manque d'éducation, mais de relativité par rapport à l'urgence. Et du coup, les collaborateurs peuvent venir. tout et n'importe quoi. Mais voilà, le message, c'est d'être disponible et de renvoyer vers la bonne personne ou de voir ça avec d'autres personnes ou d'autres organismes aussi, parce que parfois, on me sollicite pour faire les papiers de retraite ou de la sécurité sociale ou de logement. Et là, non, j'ai des limites. Mais le but, c'est pas qu'ils aient de craintes à venir et de leur expliquer vers où se tourner quand ça dépend pas de moi.
- Speaker #0
C'est souvent le cas des structures à taille humaine, où on vient nous voir pour tout et n'importe quoi. J'imagine que vous avez beaucoup de fournisseurs et de prestataires de services. Donc, on peut venir vous voir pour ça.
- Speaker #1
Oui, oui.
- Speaker #0
On vient me voir. Mais en tout cas, je suis disponible et j'aime l'être. D'un point de vue personnel et d'un point de vue égoïste, ça me légitime également le fait d'être visible, d'être disponible, d'être accessible. Parce que les gens viennent me voir avec de moins en moins de crainte ou en sachant que même si je n'ai pas la réponse, je vais apporter une. piste pour avoir la solution en contactant d'autres personnes en contactant et c'est tout bête mais par exemple pour le notre organisme d'épargne une personne n'avait pas son numéro de son numéro d'adhérent je ne les ai pas non plus mais du coup je vais juste donner le numéro de téléphone à contacter et ce matin il m'a appelé ce matin il m'a appelé pour me dire c'est bon j'ai réussi à régler mon problème voilà Très bien, moi j'avais presque déjà oublié le problème qui datait d'avant-hier, donc il m'a tenu au courant et tant mieux, c'est résolu.
- Speaker #1
Les RH sont utiles, même dans l'hôtellerie, même dans un hôtel ?
- Speaker #0
Oui, parce que pour le coup, notre hôtel a son propre numéro de sirète unique, on a notre propre CSE. que mon directeur préside et que j'accompagne à chaque réunion syndicale. Donc oui, on fonctionne comme une PME, on a une grosse autonomie sur le recrutement, sur le plan de formation, sur même notre gestion de carrière. Et sur certains sujets, on a la chance d'avoir la puissance du groupe Accor avec un centre de formation lié avec l'académie. Donc eux me donnent le budget, mais après je le déploie comme je le souhaite. Ils nous aident aussi sur tout ce qui est juridique et RAS, forcément. Mais on a des sujets qui sont différents d'autres hôtels, sur certaines pratiques managériales, sur certaines pratiques aussi potentiellement financières. Par exemple, ça fait des années et des années que... Dans cet hôtel, ils ont une prime trimestrielle sur objectif, qu'il n'y a pas dans d'autres hôtels du groupe Accor. Mais parce que ça a été négocié avec la direction, en CSE, et aujourd'hui, c'est toujours le cas.
- Speaker #1
C'est quoi votre plus grand challenge pour 2025 ?
- Speaker #0
J'ai déjà entamé ce travail en 2024, mais j'ai envie de le poursuivre. En 2024, sur les chiffres de l'absentéisme, j'ai divisé par 4 le taux d'absentéisme. Mais on est toujours au-dessus de la moyenne du groupe. On est toujours dans le rouge, alors qu'on est 4 points au-dessus de la moyenne, qui elle est dans le orange. Et par rapport à des hôtels de taille comparable, on est au-dessus également. Donc mon challenge, ce serait d'être dans cette moyenne. Parce qu'aujourd'hui, à mon arrivée, par exemple, quand j'ai fait ma journée d'intégration avec d'autres DRH, quand je disais que j'étais celui du Novotel Paris S, il n'y a qu'à moi qu'on a dit bon courage ou bonne chance, ou ah oui, Novotel Paris S. Et en fait, c'est super challenge. Moi, je m'amuse. J'ai plaisir à aller au travail tous les matins. C'est génial. Et cette semaine, il y a le M plus 2 de mon directeur. qui pourrait être mon N plus 3, mais en termes de structure, ce n'est pas un RH. Donc, je ne peux pas forcément le considérer comme mon plus 3, mais au moins le N plus 2 de mon directeur qui disait que si on était dans cet hôtel-là qui est réputé complexe, c'est parce qu'on vous fait confiance. Donc, en fait, on se sent valorisé de dire, OK, c'est un hôtel complexe, mais du coup, ils n'ont pas mis n'importe qui non plus. Et c'est le positif qu'il faut voir. Et du coup, ce challenge de baisser l'absentéisme serait vraiment chouette et de retourner dans des standards du groupe Accor, dans la moyenne du groupe Accor.
- Speaker #1
Et que pour conclure, vous auriez un message à transmettre à tous les professionnels, ou RH ou non d'ailleurs, qui travaillent eux aussi dans des établissements complexes ?
- Speaker #0
C'est d'être sincère et honnête sans être naïf. Aujourd'hui, j'ai une très très bonne relation avec les élus. Mais je suis en échange constant avec eux. C'est de l'investissement pour le coup parce qu'eux, ils sont en 24-24, donc ils nous obligent presque à être en 24-24. Mais c'est vrai, quand on dit, et il n'y a pas que dans l'autorité qu'on le dit, quand on dit que 90% des projets se font en dehors des réunions et 10% lors des réunions, c'est vraiment le cas sur ce sujet de la QVT, sur ce sujet de l'amélioration du quotidien. sur plein de sujets, ça se passe en dehors des réunions, alors pas en mode caché, mais en mode on avance comme ci, comme ça, et puis après on le factualise en réunion, qui du coup dure moins de temps, sont moins énergivores, on sort moins la tête complètement explosée en disant mais ça a servi à rien, mais parce que tout s'est fait en amont, qu'on a discuté d'énormément de choses, et là où je dis qu'il ne faut pas être naïf, c'est de ne pas croire. tout ce qu'on nous dit, de ne pas prendre pour agent tout content de tout ce qu'on dit, de prendre du recul, mais d'être dans l'échange, dans l'honnêteté, et de savoir dire, là je ne pourrai pas, donc c'est un non ferme, et là je ne suis pas d'accord, donc je ne ferai rien, ce genre de choses, mais en expliquant pourquoi. Et donc c'est là, en étant honnête, transparent, dans la limite de la transparence, bien sûr, et sans être naïf. C'est quand on a une structure complexe avec des élus, Je ne dis pas qu'il faut se les mettre dans la poche et les acheter, entre guillemets, mais il faut avoir un bon relationnel et démontrer qu'on a envie de travailler avec eux pour le bien de la structure.
- Speaker #1
Merci beaucoup Erwan.
- Speaker #0
De rien Pauline, avec plaisir.
- Speaker #1
Et merci beaucoup pour votre transparence. Venez d'écouter un épisode du podcast Motivation RH. Si vous êtes un professionnel des ressources humaines, confronté au management toxique, dans votre organisation et que vous cherchez des solutions concrètes pour vos managers, je suis Pauline Gosselet et j'ai développé une méthode d'accompagnement qui allie performance et bien-être. Retrouvez-moi directement sur mon calendrier en ligne pour que l'on discute de votre problématique et voir si je peux vous être utile. Le lien est en description.
