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  Vous cherchez des conseils marketing concrets, pragmatiques et actionnables pour développer votre entreprise dans la durée ? Bienvenue sur My Marketing Podcast. C'est Laurie et Sandy Giacobi. On est spécialistes en marketing et entrepreneurs depuis 2010. Ici, vous trouverez les méthodes, les outils et les retours d'expérience de nos invités ainsi que les nôtres. Tout pour vous inspirer et passer à l'action. Il y a une chose que beaucoup d'entreprises ne prennent pas suffisamment en compte, c'est que ce qu'on vend aujourd'hui, en réalité, on le facture dans plusieurs mois. Et souvent bien plus tard que ce qu'on pense, parce qu'on a quand même tendance à être un peu optimiste sur la longueur de nos cycles de vente. Et ce que j'observe, c'est qu'il y a beaucoup d'entreprises qui pensent avoir le temps de réaliser leur objectif, mais en réalité, elles ne se rendent pas compte qu'elles n'ont déjà plus le temps, qu'elles sont déjà en retard, mais ça, elles s'en aperçoivent souvent trop tard. Et en fait, c'est une situation que je rencontre souvent chez des clients, c'est-à-dire que le pipe est là, il y a des opportunités dans le pipe. Ça avance, les deals avancent, l'activité, elle, elle tourne. Mais ils pensent qu'ils sont à peu près dans les clous. On va dire peut-être un peu en retard, mais rien d'affolant. Mais en fait, on n'est qu'au un tiers de l'année ou peut-être même à la moitié. Mais en réalité, il y a quelque chose qui cloche. C'est qu'il y a un décalage entre le pipeline qui a l'air plein et en réalité, le moment où ça va se déclencher. Il va falloir produire, il va falloir facturer. Et ce décalage, en fait, c'est vraiment de l'aveuglement. C'est-à-dire qu'on pense qu'on a le temps. On se dit, c'est bon, on est peut-être qu'en mai, en juin, en juillet, on a encore 5, 6, 7 mois, 8 mois devant nous. Sauf que quand on a des cycles de vente longs, en réalité, on facturera bien plus tard et pas sur l'année qui est en cours. C'est vraiment pour moi de l'aveuglement. C'est une situation que j'observe extrêmement souvent. C'est pour ça que je voulais en parler aujourd'hui. Et ce n'est pas un problème commercial en réalité, c'est un problème d'offre. Parce que souvent, quand on arrive à la fin de l'année et qu'on se dit qu'on ne va pas faire l'objectif, on a trop souvent tendance à se dire que c'est la faute. commercial. Soit on le fait nous-mêmes, on se dit qu'on n'a pas fait suffisamment d'efforts, soit on a une équipe commerciale et on va dire que c'est leur responsabilité si le chiffre n'est pas atteint. À mon sens, c'est vraiment un petit peu plus complexe que ça. La vraie question à se poser, c'est à quel moment de l'année votre chiffre d'affaires, il est réellement joué en fait ? Et souvent, la réponse, elle déplait parce que c'est en général bien plus tôt que ce qu'on imagine. Et ce n'est pas à cause des commerciaux, c'est souvent à cause de la structure de l'offre elle-même, voire même quand la structure de l'offre existe. c'est aussi de là où on met les efforts commerciaux. Donc aujourd'hui, je vais vous montrer pourquoi une seule offre, quand on n'en a qu'une, ou alors même quand on en a plusieurs, ne miser, ne vendre qu'une seule offre, même si elle est excellente, ça ne peut pas servir à piloter tout votre chiffre d'affaires. Et comment une architecture d'offres bien pensée devient votre premier levier de croissance à court terme. Et pour bien comprendre ce principe de vélocité, de rapidité, de délai, entre le moment où vous vendez, le moment où vous produisez et le moment où vous facturez, il faut quand même avoir quelques chiffres en tête. Selon Gartner, le cycle de vente B2B complexe mobilise en moyenne 6 à 10 décideurs. Qui dit 6 à 10 décideurs ? Parfois plus quand il s'agit vraiment de grosses entreprises. Ce qui veut dire que ça prend naturellement plus de temps de prendre la décision. Si ce n'est qu'en plus, souvent, personne ne veut vraiment prendre la décision. Donc, tout le monde se rejette un peu la balle, ce qui complexifie et allonge encore le délai de prise de décision. Et si on prend un win rate, un taux de conversion, un taux de closing moyen de 50%, parfois c'est un peu plus, parfois c'est un peu moins, on va dire, Donc globalement, si vous dites que vous perdez un deal sur deux, ou que vous gagnez un deal sur deux d'ailleurs, et que ceux que vous gagnez prennent des mois, on va dire environ six mois pour le cycle de vente, ça change radicalement la manière dont vous devez réfléchir, dont il faut réfléchir sur la structuration de notre offre et pour pouvoir générer du chiffre d'affaires à temps pour atteindre l'objectif qu'on s'est fixé. Et le calcul qu'il faut faire dans ces cas-là, c'est de se dire, ok, aujourd'hui, quel jour on est. On va dire que nous, là, quand je vous parle, on est en juillet. Mais finalement, peu importe la date, ajoutez la durée moyenne de votre cycle de vente. On va dire 3 mois. Et vous obtenez le mois où vous signez. Si vous prospectez aujourd'hui et que vous avez un prospect qui rentre aujourd'hui, que vous savez que vous gagnez, donc une chance sur deux, vous avez 3 mois avant qu'il signe. À ces 3 mois, vous ajoutez maintenant le temps qu'il faut pour que vous puissiez produire. On va dire 3 mois de plus. Et dans ce cas-là, vous avez un délai moyen de 6 mois entre le moment où vous avez votre prospect et le moment où vous le facturez. Et croyez-moi, en B2B, c'est plutôt déjà rapide. Donc 6 mois entre votre effort commercial et le premier euro qui rentre. Ce qui veut dire que si vous êtes en juillet, comme on l'est actuellement, le prospect que vous allez rentrer aujourd'hui, finalement, ne rentrera pas dans votre chiffre d'affaires de l'année. Et la réalité, c'est que les cycles de vente sont de plus en plus longs. On compte à peu près déjà plus de 38%. de durée de cycle de vente en 4 ans, on va dire entre 2021 et 2025. Il a été montré que le cycle de vente, les cycles de vente ont augmenté de près de 40%. Si on se base sur une année calendaire, le chiffre d'affaires que vous facturez en décembre, il a été vendu à peu près au printemps. Le chiffre d'affaires que vous vendez maintenant, que vous vendez, pas que vous facturez, en fait, vous ne le facturerez que l'année suivante. Ce qui veut dire que si vous vendez ce mois-ci, c'est du chiffre d'affaires qui, globalement, sera facturé dans 6 à 9 mois. Donc, si vous avez un cycle de vente et un délai de livraison qui est supérieur ou égal à 6 mois, ça veut dire que ce que vous vendez sur la deuxième partie de l'année, c'est du chiffre d'affaires qui ne rentrera pas. dans votre chiffre d'affaires de l'année. Vous travaillez déjà pour l'année suivante. On parle beaucoup de chiffres, mais je voudrais vraiment que vous compreniez cette logique parce que je m'aperçois qu'en fait, ce n'est pas toujours évident de se projeter dans le temps. On pense souvent qu'on a le temps de faire notre chiffre de l'année, mais en réalité, si on vend exclusivement, c'est-à-dire qu'on pousse exclusivement notre offre phare, en règle générale, qui demande du temps de closing et du temps de production, de livraison, Eh bien, bien souvent... on ne se rend pas compte du décalage entre le moment où le client nous dit oui et le moment où on va vraiment facturer ce client. Bien sûr, il y a les règlements d'acompte, toutes ces choses-là, mais je veux vraiment, on va partir du principe que ce chiffre d'affaires global ne sera pas forcément facturé sur l'année N. Alors attention, ça ne s'applique pas à tout le monde. Parfois, il y a des cycles de vente qui sont beaucoup plus longs. Il y a des cycles de vente qui peuvent être un petit peu plus petits. C'est pour ça que je suis partie sur, on va dire, trois mois. Mais chez ma marketing experience, on a des clients qui ont des cycles de vente beaucoup plus longs qui dépassent les neuf Merci. à 12 mois. Nous-mêmes, on arrive à tenir des cycles de vente, on va dire, de 3 à 6 mois. Parfois, c'est un peu moins, mais parfois, ça peut, je ne vous le cache pas, ça peut être aussi plus. Et globalement, ce qu'il faut se dire, c'est que plus vous vendez cher, plus vos cycles de vente seront longs. Plus il y a de décideurs impliqués, plus il y a de validation budgétaire, plus il y a de comités, de parties prenantes, plus les décisions vont être longues. Et évidemment qu'un deal à 200 000 euros ne se signe pas aussi rapidement qu'un deal à 5 000 euros, même si parfois les deals à 5 000 euros peuvent aussi prendre du temps. Si vous êtes dans ce cas-là, on va dire, si vous êtes sur trois mois de cycle de vente et trois mois de production-livraison, si vous n'avez pas atteint 80% de votre objectif annuel à la moitié de l'année environ, ça veut dire que vous allez avoir du mal à atteindre votre objectif de l'année, votre objectif de chiffre d'affaires annuel. Et ce n'est pas par manque d'effort commercial, en fait, c'est vraiment par contrainte mathématique. Si, par exemple, on va prendre des chiffres, moi j'adore les chiffres. Si vous avez, par exemple, un objectif d'un million d'euros, on va dire un cycle de vente et de livraison d'environ six mois, ce qui n'est pas énorme quand même. Ce qui veut dire qu'à la fin juin, vous devez avoir déjà sécurisé 800 000 euros, soit signés, soit en cours de livraison. Parce que finalement, en règle générale, si vous vendez vraiment votre offre phare, celle qui prend du temps à vendre et à produire, tout ce que vous facturez après, le mois de juillet, on va dire juillet, août, septembre, jusqu'à décembre, ça sera du chiffre d'affaires qui sera pour l'année suivante. Donc si à fin juin, sur votre objectif d'un million, vous n'êtes qu'à 500 000, ça veut dire que vous allez avoir du mal à rattraper. les 500 000 euros restants puisque vous allez travailler à vendre pour l'année suivante. Sauf, bien sûr, si vous changez votre manière de pousser de vendre, notamment déjà dans la structure de votre offre, mais si vous avez déjà plusieurs offres dans la manière de vendre, d'aller prospecter. Et en fait, cette règle, moi je l'appelle la règle des 80% parce que c'est celle qu'on applique chez nous, chez My Marketing Experience. On sait que pour être tranquille, on va dire, il faut qu'on ait atteint 80% de notre chiffre d'affaires, de notre objectif de chiffre d'affaires, on va dire. à peu près au mois de juillet. D'ici avant fin juillet, en tout cas, il faut qu'on ait atteint 80% de notre objectif de chiffre d'affaires. Et ça, ce n'est pas une convention de management qu'on s'est fixée. C'est vraiment basé sur l'observation, sur la durée de nos cycles de vente, sur la durée de nos délais de production. Et on va dire que c'est ce qu'on appelle une conséquence directe de la vélocité de votre offre. Et la vélocité de l'offre, c'est un concept dont je trouve qu'on ne parle pas assez souvent parce que souvent, on s'imagine qu'à partir du moment où on a signé, le chiffre d'affaires est encaissé. Moi, je préfère être un petit peu plus pragmatique. Et au moment où on signe, c'est très bien, ça veut dire qu'on va avoir du chiffre d'affaires. Mais ce chiffre d'affaires, il doit être corrélé avec un objectif de chiffre d'affaires. C'est-à-dire qu'on sait pourquoi, pour quel exercice on travaille. Alors bien sûr que si on se dit que c'est pour l'année suivante, bien sûr que c'est jamais perdu un deal qu'on remporte. C'est toujours une bonne nouvelle. Cette vélocité de l'offre, elle va vraiment être clé pour se dire qu'on va remplir nos objectifs. C'est vraiment le temps. Je vais quand même clarifier cette notion. C'est le temps entre le moment où un prospect rentre dans votre pipe, donc vraiment dans votre pipe commerciale. et le moment où vous facturez. Donc, si vous avez ou si vous ne poussez qu'une seule et unique offre qui est longue, celle qui est forcément la plus chère, parce qu'on a tendance à vouloir vendre l'offre la plus chère, et souvent l'offre la plus chère, naturellement, c'est l'offre qui va mettre plus de temps à se vendre et qui va être plus de temps à facturer. Et globalement, ce qu'il faut comprendre, c'est que si vous ne poussez, si vous ne vendez qu'une seule offre, celle-ci, celle qui est la plus chère, peut-être... potentiellement aussi la plus rentable, je ne dis pas le contraire, mais elle est aussi la plus longue parce qu'elle a une vélocité qui est énorme. Globalement, vous ne pilotez pas vraiment votre CA. Vous le subissez, on va dire, avec six mois de retard. Et je vais vous donner un cas concret. C'est une entreprise qu'on a accompagnée assez récemment d'ailleurs et qui m'a donné l'idée de faire cet épisode. Elle a toujours d'ailleurs une offre principale de conseil avec un cycle de vente d'environ six mois. Et je dirais, on avait calculé à peu près trois mois pour la livraison. Quand tout se passe bien, on va dire, quand tout se passe bien, dans le meilleur des cas, c'est trois mois de livraison. Total, il faut compter à peu près neuf mois entre le premier contact et le premier euro encaissé. Et c'est une entreprise que j'ai accompagnée en mois de mai. Elle était à peu près à 40% de son objectif annuel. Le dirigeant m'a dit, en fait, ce que je vais faire, c'est que je vais accélérer sur la prospection pour avoir des nouveaux clients. Donc, des nouveaux deals dans cette offre qui est son offre phare. Et du coup, je lui réponds, OK, mais même si tu en signes trois contrats le mois prochain, en fait, tu ne factureras rien avant dans plusieurs mois. Donc, tu ne vas pas arriver à... comblé le retard de cette année, tu commences déjà à alimenter l'année prochaine. Et globalement, il a quand même eu un peu un... Je dirais pas un choc parce qu'en fait, ça lui a semblé logique. Mais quand on a la tête dans le guidon, c'est souvent quelque chose qu'on occulte. On n'y pense pas forcément. Donc ce qu'on a fait, c'est qu'avant qu'il aille prospecter pour des nouveaux clients de son offre phare, qui est très bien, qui se vend bien d'ailleurs, on a d'abord travaillé sur des offres en cross-sell qui allaient être activables immédiatement sur ses clients existants, avec un cycle beaucoup plus court. on va dire 2 à 4 semaines de livraison, voire même il y en avait une autre offre qui était vraiment une offre de récurrence, c'est-à-dire qu'après avoir proposé l'offre phare, on a travaillé sur une offre de récurrence pour pouvoir générer du chiffre d'affaires rapidement et pour la deuxième offre, de manière récurrente en plus. C'est-à-dire qu'au lieu de courir derrière de nouveaux prospects et potentiellement de nouveaux clients qui ne signeront pas avant dans 6 mois, on est allé chercher du chiffre d'affaires là où il était le plus rapide à débloquer, c'est-à-dire chez les clients qui lui avaient déjà dit oui. Et ça, je dis avec ce client-là, mais c'est... on va dire une démarche qu'on applique systématiquement chez My Marketing Experience avec tous les clients qu'on accompagne. Où est-ce qu'on peut aller chercher du revenu ? Où on en est dans les projections de vente ? Où est-ce qu'on en est dans nos objectifs, dans les prévisions de chiffre d'affaires pour pouvoir aller chercher du chiffre d'affaires ? Et si on le fait avec nos clients, c'est simplement parce qu'en fait, on le fait pour nous de manière très régulière. Où est-ce qu'on va chercher du chiffre ? Comment est-ce qu'on atteint nos objectifs avec nos 10 efférents offres ? Le résultat, c'est qu'en appliquant ça, en rappelant ses clients et en leur vendant, la prestation en cross-sell qu'on avait définie, il a généré 10 à 15 000 euros en une semaine. J'ai bien en une semaine, ce qui veut dire que quand il allait poursuivre, il allait forcément générer d'autres ventes, ce qui progressivement lui fait rattraper son retard. Retard qu'il n'était pas nécessairement conscient d'avoir, d'ailleurs, puisque c'était au mois de mai, il y avait quand même encore 7 mois devant lui pour faire ce chiffre d'affaires. Petite pause avant de continuer. Si ce genre de raisonnement vous parle, les mécaniques marketing et ventes, parce qu'aujourd'hui, on parle quand même pas mal de ventes, qu'on ne voit pas, mais qui font toute la différence. Vous allez adorer notre newsletter. Elle s'appelle 8h08. Elle part chaque jeudi à 8h08. Elle se lit rapidement. Elle est bien structurée. C'est vraiment une newsletter qui vous donne à chaque fois un angle marketing concret à activer pour votre entreprise. Le lien est dans la description et on vous attend nombreux. Alors, pourquoi ce problème ? Il est aussi répandu. Moi, je dirais d'expérience, je dirais que pour trois raisons et elles sont toutes... toutes les trois structurelles. Un, c'est la première raison, c'est la dépendance à une offre phare qui représente parfois 80 à 90 % du chiffre d'affaires. Parce qu'en fait, c'est une offre qui est confortable, c'est une offre qui est souvent très rentable, tant mieux d'ailleurs, qui est connue, c'est celle sur laquelle on est légitime. Son gros point faible, c'est qu'elle est lente. Forcément, elle est lente à vendre puisque l'offre phare, c'est celle qu'on veut vendre le plus souvent, c'est celle qui est la plus coûteuse, qui nous rapporte le plus d'argent. La deuxième raison, je dirais que souvent, on oublie, alors soit parce qu'elle n'existe pas, soit parce qu'on oublie d'en parler, Les deux cas sont avérés. Il n'y a pas de porte d'entrée alternative, c'est-à-dire que c'est soit l'offre phare qui est pensée en amont, soit il n'y a pas d'autre alternative. Souvent, on monte en gamme, c'est-à-dire qu'on étoffe l'offre phare, on la fait encore plus belle, encore plus sexy, encore plus tout ce que vous voulez, mais on ne crée pas ou on ne pousse pas à la vente des offres parallèles. Et quand je dis des offres parallèles, ça peut être aussi l'offre phare, mais en version plus allégée. Et je pense qu'on y reviendra dans un autre épisode, parce que ça peut vraiment faire l'objet d'un autre épisode, en version ce qu'on appelle downsell. mais aussi une offre alternative, une autre porte d'entrée pour des prospects qui voudraient venir tester nos services, mais qui n'ont pas forcément le souhait ou même le besoin d'avoir pour l'instant notre offre phare. Et je dirais la troisième raison qui, elle, alors je l'observe, mais tout le temps, c'est la tendance naturelle à aller chercher des nouveaux clients plutôt que de vendre à ceux qui sont déjà clients chez nous, qui ont déjà acheté chez nous. Et ça, c'est un énorme biais parce qu'on pense souvent que la croissance... elle vient de l'extérieur, alors que bien souvent, la croissance peut aussi venir de l'intérieur. Alors, je ne dis pas qu'on n'a pas besoin d'avoir des nouveaux clients. Ce n'est pas du tout ce que je dis. Je dis juste qu'on néglige trop souvent la croissance qui peut être générée par les clients qui ont déjà acheté chez nous. Donc, ce qu'il faut visualiser, c'est ce que beaucoup appellent pipeline. Donc vraiment, vous savez, là où on fait basculer les clients dans le pipe. Ce n'est pas forcément un pipeline. En fait, c'est vraiment un tuyau, oui, mais à une seule vitesse. C'est-à-dire qu'on n'a pas plusieurs offres qui vont venir. combler, accélérer, combler, générer le gros du chiffre d'affaires, venir combler quand il y a des petits retards, ou simplement venir sécuriser du chiffre d'affaires. Et pour moi, un bon pipeline, c'est un pipeline qui va conjuguer plusieurs vitesses. C'est un système marketing avec plusieurs vitesses, avec des horizons de revenus différents qui vont correspondre à différents niveaux d'offres. C'est vraiment quelque chose qu'on va construire pour se dire, j'ai du revenu qui est mon offre principale qui va être le gros générateur de revenus. J'ai aussi des offres qui vont peut-être venir travailler sur du revenu plus récurrent. moins chères, c'est-à-dire qu'avec un moins gros chiffre d'affaires mensuellement ou trimestriellement, parce qu'on peut réfléchir à des offres récurrentes, mais qui ne vont pas être forcément tous les mois, et des offres qui vont venir se vendre plus rapidement pour compléter cette offre initiale qu'on aura vendue ou pour proposer une alternative à cette offre initiale. Et la plupart des entreprises, elles passent la première partie de leur année à courir derrière des prospects qui ne signeront que bien plus tard. Mais pendant ce temps-là, elles laissent dormir, on va dire, des dizaines de milliers d'euros. Chez des clients qui les connaissent déjà, qui leur font confiance et qui, globalement, n'attendent qu'une proposition et qui, pour le coup, là, ça fait mal, parfois vont aller le chercher ailleurs parce qu'ils ne savent pas que ça peut être proposé par votre entreprise. Donc voici comment je recommande, comment on recommande de structurer une offre qui permet de générer des ventes continuellement. Typiquement et de manière très simple, on va avoir une offre structurante. Ça, c'est la vôtre, c'est votre offre principale. Celle qui est le cycle long, la forte valeur, le projet stratégique, celle pour laquelle vous êtes connue. Ça reste le socle de votre positionnement. C'est celle qui va être génératrice de chiffre d'affaires de fond. Elle ne disparaît pas. On va dire qu'on va simplement mieux l'alimenter et on va arrêter de la laisser toute seule. Par exemple, chez My Marketing Experience, notre offre phare, c'est l'accompagnement sur la définition de la stratégie marketing que nous, on appelle les fondations marketing. Globalement, on va travailler sur le positionnement, les axes de différenciation, mais également les offres. D'ailleurs, c'est le sujet aujourd'hui de l'épisode du jour. Et on va également mettre en place, construire tout le plan d'action pour décliner cette stratégie en action. Pour une agence web, ça pourrait être, par exemple, parce que ça, c'est un cas hyper simple, la création ou la refonte du site Internet, par exemple. Et dans un deuxième temps, on va venir réfléchir à une ou plusieurs offres qui vont se vendre plus rapidement. Ça peut être une offre d'appel, ça peut être une ou plusieurs offres en cross-sell. Leur point commun, ça va être de pouvoir avoir un cycle de vente plus court, une livraison plus rapide ou récurrente, et qui va être positionnée sur un besoin réel et cadré. L'objectif marketing, il va être double, ça va être de créer un point d'entrée plus dans le bad funnel, c'est-à-dire pour des nouveaux prospects, et à la fois générer du chiffre d'affaires additionnel à court terme pour vos clients existants. Concrètement, à tous les clients à qui vous avez déjà vendu une prestation de votre offre phare, vous devez, je dis bien vous devez, leur proposer cette offre qui va être rapide, en priorité, vraiment votre offre en cross-sell, en parallèle, d'aller chercher des nouveaux clients sur votre offre phare. Pourquoi ça marche ? Parce qu'un cycle de vente en cross-sell est trop... trois à cinq fois plus court que celui d'un nouveau client. Et c'est logique, puisqu'en fait, la confiance, elle est déjà là. Le besoin adjacent, vous l'avez déjà identifié pendant la mission, si vous avez bien fait votre travail. Et si vous avez bien bossé sur vos clients cibles, c'est souvent le même schéma qui se reproduit pour tous les clients qui vont vous acheter cette offre phare. Globalement, à ce stade-là, il ne vous reste plus qu'à formaliser. Donc, chaque niveau d'offre, que ce soit votre offre phare, votre offre en cross-sell qui peut être ponctuelle ou récurrente, ou votre offre d'appel, chaque niveau... a un rôle marketing précis. Et ce n'est pas en fait une gamme au sens du catalogue, c'est plusieurs variantes d'un même produit. C'est une architecture qui gère à la fois de la vélocité de chiffre d'affaires, l'entrée dans le funnel et la progression du client dans la relation. Donc on va dire, on va sur un volet fidélisation. Si vous voulez appliquer ces conseils, dès cette semaine, voici trois actions concrètes que vous pouvez mettre en place. La première, c'est déjà cartographier votre vélocité actuelle si vous ne l'avez pas encore fait. C'est vraiment un indicateur que je vous recommande de suivre. Pour votre offre principale, notez le cycle de vente moyen. Ajoutez le temps de livraison et ce total, c'est votre time to revenue réel. Donc votre délai avant le revenu réel. Il y a beaucoup d'entreprises en réalité qui pensent le connaître, mais moi j'insiste pour vraiment essayer de le calculer en prenant des dates. Parce qu'une estimation, parfois on fait beaucoup de suppositions, mais dans la réalité, souvent on est très optimiste. Et du coup, parfois, on a des surprises et souvent, ce sont des mauvaises surprises. Donc, faites-le maintenant sans plus tarder. La deuxième action, si vous n'avez pas d'offre en cross-sell structurée, identifiez un besoin adjacent qui est récurrent chez vos clients existants. Pas une nouvelle expertise, pas une nouvelle promesse, rien de tout ça. Un besoin que vous traitez déjà régulièrement en périphérie de vos missions, que vous pouvez isoler, cadrer et transformer en prestations autonomes livrables en quelques semaines. Ça, c'est vraiment la matière première de votre offre, on va dire plus rapide. celle que vous devez pousser auprès de vos clients actuels si vous notez que vous avez un retard de chiffre d'affaires. Et dans tous les cas, je dirais qu'il ne faut pas attendre un retard de chiffre d'affaires. Une fois qu'on a compris cette mécanique, c'est quelque chose qu'on doit faire, on va dire, un peu comme une hygiène commerciale qu'on doit faire de manière structurée dans notre démarche commerciale en parallèle de la vente de notre offre phare. Donc, une fois que vous l'avez vraiment identifiée, formalisez cette offre comme un produit, pas une variante, pas une variante qui est bricolée par rapport à votre offre principale. C'est vraiment une offre qui va être pensée. comme un produit avec un nom, une promesse, un périmètre précis, un prix aussi, il ne faut pas l'oublier, des livrables, une durée, ou on va dire une durée de livraison ou de récurrence. Idéalement, alors mon petit tip, c'est idéalement, commencez à l'évoquer dès que vous vendez votre offre phare pour déjà projeter le client dans une suite à vos côtés. Et en plus, potentiellement, il saura que vous avez compris l'entièreté de son besoin et que vous êtes un prestataire avec qui il va pouvoir travailler dans la durée. En parallèle de ça, cette semaine, vous prenez vos dix derniers clients pour chacun vous noter le besoin adjacent que vous avez repéré chez lui. pendant la mission, mais que vous n'avez pas encore traité. Et idéalement, recontactez-les pour pouvoir essayer de leur vendre cette offre en cross-set. Si vous voulez aller plus loin sur le sujet, il y a plusieurs épisodes qui traitent de ça dans cette logique. Sur My Marketing Podcast, sur la construction des offres, sur le positionnement B2B, sur la différenciation, ils sont tous disponibles en version audio et sur YouTube. Et si votre entreprise a besoin de repenser son architecture d'offres, son écosystème d'offres de A à Z, C'est exactement ce qu'on fait chez Ma Marketing Experience. Donc, n'hésitez pas à nous contacter. Merci d'avoir écouté cet épisode et on se retrouve jeudi prochain pour un nouvel épisode. Cet épisode est maintenant terminé. S'il vous a plu, n'hésitez pas à le partager sur les réseaux sociaux en nous taguant. Vous pouvez aussi nous laisser un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts ou la plateforme de votre choix. À très bientôt !