Transcription

• Speaker #0

  Il y avait un stagiaire, un preste à Moldave pour créer le site e-commerce d'Hermès France.

• Speaker #1

  On faisait brouiller, on faisait tout,

• Speaker #0

  on faisait des images sur Photoshop, moi j'avais le serveur sur mon bureau, on faisait tout nous-mêmes et c'était vraiment du bricolage.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, bienvenue dans One Shot, un nouvel épisode où on va pouvoir parler de tech, de produits d'IA, d'actualité. Aujourd'hui je suis très content de pouvoir recevoir Guillaume Bans, figure quand même assez importante du produit, ça fait quand même maintenant 20 ans que tu es là-dedans. T'es passé par différentes boîtes, t'es passé par les médias, t'es passé par des e-commerce, Louis Vuitton, Prisma, Accor, J'en passe et aujourd'hui directeur produit au Parisien. Guillaume, comment vas-tu ?

• Speaker #0

  Ça va très bien et toi ? Je suis ravi d'être là aussi.

• Speaker #1

  Eh ben ravi que t'aies pu enfin te libérer, qu'on ait pu trouver un créneau. On a galéré mais je pense que ça va valoir le coup, je pense que tu vas pouvoir apporter pas mal de valeur à tous les auditeurs et à toutes les personnes qui vont nous voir sur le format YouTube aussi. Une question qu'on se pose forcément quand on interview quelqu'un c'est qui est cette personne ? parce qu'on se connaît depuis un petit moment maintenant, mais dans les faits.

• Speaker #0

  Qui suis-je ? Guillaume, 42 ans, 20 ans d'XP dans les produits numériques au global, 10 dans la tech, avec des rôles en commençant développeur full stack, parce qu'à l'époque, il n'y avait pas de front de bac et de tout ça, à responsable d'équipe e-commerce au Galerie Lafayette. Ça, c'était mon parcours très réduit dans la tech. Et 10 ans côté gestion d'équipe numérique. Gestion d'équipe produit, d'équipe design, d'équipe tech en management. Donc là dans les médias, dans les médias e-commerce, avec un gros penchant dans les médias. Et aujourd'hui directeur produit au Parisien où je manage les équipes produits et les équipes design.

• Speaker #1

  Très cool. Globalement une belle carrière.

• Speaker #0

  Ouais, une super carrière.

• Speaker #1

  T'es fier de ce que t'as fait ?

• Speaker #0

  Ouais, quand je me remémore le parcours... Et les différentes étapes, je pense qu'il y a 20 ans, je n'envisageais absolument pas ce que j'ai fait. Et je me suis laissé porter un peu par le vent, par l'évolution du web et par les rencontres.

• Speaker #1

  Pourtant, tu as fait des études en génie informatique et maths, si je ne dis pas de bêtises, donc un cerveau scientifique.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Le produit, c'est de la science ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, c'est un assemblage de plein de choses. C'est quand même si on revient à ce que disait David sur l'épisode 1,

• Speaker #1

  la mixologie.

• Speaker #0

  Pour lui, on est un peu au milieu de tout. Et il y a des maths sur toute la partie OKR, les chiffres, les stats, le suivi de KPI. Il y a un peu de maths, donc des fois, j'aime bien me replonger dans les formules.

• Speaker #1

  On y repassera très probablement parce que dans cet épisode-là, on peut parler effectivement de vision, de transmission, de leadership. T'as parlé du fait qu'effectivement ça fait 20 ans que t'es là-dedans, mais il y a 20 ans on parlait pas du produit, il y a 20 ans tout le monde s'en foutait complètement, on se parlait de chefferie de projet, on se parlait peut-être d'autres choses, je sais pas moi il y a 20 ans je travaillais pas encore, donc je suis complètement matrixé par le produit aujourd'hui, mais c'était comment véritablement il y a 20 ans ?

• Speaker #0

  Ah c'était... bah c'était presque du bricolage, c'était presque du... moi j'ai... pour te donner une petite idée, mon stage de fin d'études c'était de faire le... de créer le site e-commerce d'Hermès.

• Speaker #1

  C'était sympa, stylé ?

• Speaker #0

  Sympa. J'étais en agence web, j'étais stagiaire et on était deux. Et l'autre, c'était un Sergueï, un Presta Moldave. Et donc, il y avait un stagiaire, un Presta Moldave pour créer le site e-commerce d'Hermès France, qui n'existait pas à l'époque.

• Speaker #1

  Et résultat ?

• Speaker #0

  Et résultat, en fait, il n'y avait rien de formalisé. On avait à peine la doc des moyens de paiement et des trucs de logistique. Et on se débrouillait, on faisait tout, on faisait les images sur Photoshop, on s'occupait, moi j'avais le serveur sous mon bureau, le serveur de test, enfin on configurait le serveur, on faisait tout nous-mêmes, et c'était vraiment du bricolage, mais voilà, c'était la magie du moment, c'est qu'à l'époque, tout ce qu'on faisait marchait, parce qu'on écrivait sur une page blanche, et de faire le premier site e-commerce d'Hermès, en fait, naturellement, marque connue, les gens viennent. naturellement sur la plateforme. Les ventes marchent et ça fonctionne quasi aussitôt. C'est hyper satisfaisant de faire quelque chose et de voir un impact immédiat.

• Speaker #1

  Tu le retrouves moins aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Oui, on le retrouve moins parce que on est sur des choses qui sont beaucoup plus matures. Les changements qu'il y a à faire ont beaucoup moins d'impact. Le fait de construire des produits numériques au moment où les usages numériques débutent presque, parce que moi c'est 2005 2005 c'est tout début, il n'y a pas encore les smartphones pas encore Apple pas vraiment et donc du coup c'est même de se construire et de se construire sur des trucs Un usage en croissance, c'est hyper satisfaisant parce que tu as l'impression d'avoir un impact de fou. Parce que dès que tu fais un dev, tu as un impact qui est immédiat. Et en plus, contrairement à aujourd'hui, il y a beaucoup moins d'étapes entre le dev et ça arrive en prod. Moi, je me rappelle quand j'étais en startup chez Ventunic, où je synchronisais ma machine avec la prod pour faire les MEP. Et donc, c'est une hérésie aujourd'hui, on ne fera plus ça.

• Speaker #1

  La prod c'était toi

• Speaker #0

  J'avais un rôle notamment Chez Ventunic où je gérais les commandes de PC La ligne internet de l'immeuble Le dev du Back office, du front Je faisais tout

• Speaker #1

  T'étais l'équivalent de l'IT guy Celui qui gère tout, on sait pas vraiment ce qu'il fait Mais il est là et quand t'as besoin de lui,

• Speaker #0

  il gère Et puis de toute façon, sur un e-commerce T'as pas le choix

• Speaker #1

  C'était mieux avant ou pas finalement ?

• Speaker #0

  Bah en fait euh... Moi, j'ai envie de dire oui, parce que c'est mes meilleures années. C'est les années où tu fais des trucs de fou. Moi, je me rappelle quand j'arrive chez Vente Unique ou au Galerie Lafayette, tu arrives dans une boîte où ça fait quelques centaines de milliers ou quelques millions d'euros de chiffre d'affaires, et en deux, trois ans, ça passe à 50. Et de passer des steps comme ça, je pense que c'est hyper satisfaisant, surtout quand tu n'es pas un nombreux. T'as vraiment l'impression d'avoir un vrai rôle dans cette réussite-là. Et ça, c'est hyper valorisant.

• Speaker #1

  Je comprends. Effectivement, t'as été vraiment sur le terrain. Je fais un parallèle avec le basket que t'aimes beaucoup, mais t'es passé du coup, de ce que je comprends, du terrain, peut-être même à l'organisation, au coaching, à d'autres métiers, en grandissant dans le monde du produit au fur et à mesure que t'as avancé.

• Speaker #0

  Je pense que la bascule a lieu au Galerien de la Fayette. Elle a lieu là-bas parce qu'au final, moi j'arrive pour faire une refonte e-commerce d'un truc où c'était vraiment la préhistoire quand j'arrive. Et on refait tout de zéro en un an avec des agences et tout, avec des moyens. Et c'est ça aussi le gros avantage d'être dans une boîte comme ça, c'est qu'il y avait des moyens. Et au bout d'un an, on décide d'internaliser l'équipe de dev. Moi je suis chaud Je veux bien

• Speaker #1

  Et donc je recrute

• Speaker #0

  Toute l'équipe Je mets en place les process L'agilité Faire de l'agilité au Galerie des Fayettes en 2012 C'était pas gagné En fait on avait un terrain de jeu

• Speaker #1

  Où on faisait ce qu'on voulait C'était pas si démocratisé que ça L'agilité à ce moment là

• Speaker #0

  Et puis surtout dans une boîte comme les Galeries Qui est du retail Le retail est gaz Projet Ouais et donc la boîte était structurée comme ça et donc nous on était un peu à part et au début on faisait un peu tout ce qu'on voulait dans notre coin et donc on avait un jeu un terrain de jeu qui était magnifique parce que avec du budget je peux recruter toute une équipe, mettre en place les process que je veux et puis on a pris le manuel de Scrum il faut un Scrum Master, il faut une équipe Pizza Team, il faut un QA automaticien et du coup on montait les trucs et on avait vraiment les moyens de mon... monter l'équipe un peu comme on voulait.

• Speaker #1

  T'as retrouvé ça un peu par la suite ou pas du tout ?

• Speaker #0

  Moins, parce qu'après je suis parti dans les médias chez

• Speaker #1

  Prisma.

• Speaker #0

  Les médias du coup, modèle économique beaucoup plus complexe parce que moi j'arrive chez Prisma en 2015 donc il y a déjà une baisse structurelle de la vente de papier de magazine et une hausse du digital sauf que l'équilibre il est très compliqué à trouver. il y avait des gros volumes de chiffres d'affaires faits sur le print et un digital qui était émergent, qui fonctionnait bien, qui avait une croissance à 2 chiffres pendant des années, mais on n'était pas suffisamment rentable pour compenser la perte du print. Et donc du coup, ce n'est pas du tout open bar sur les budgets dans les médias, et je pense que je le vis encore aujourd'hui, c'est vraiment comment on arrive à avoir un impact fort avec des moyens réduits. Ce qui aide du coup grandement à...

• Speaker #1

  Rationaliser, faire du décisivore, faire en sorte que tout ce que tu crées ait une vraie valeur et un véritable enjeu pour l'utilisateur, j'imagine.

• Speaker #0

  Exactement, donc il y a un vrai impact de la priorisation et d'autant plus chez Prisma où il y avait une quinzaine de marques sur le digital et on devait prioriser des marques par rapport à d'autres. Et donc c'est encore plus compliqué de se dire... Ton concurrence interne ? Concurrence interne et puis du coup, moi, j'étais en plein milieu de tout ça. Donc ça m'a appris beaucoup de choses. Ça m'a appris beaucoup de choses. On en parlait un peu avant, c'est de se dire aussi l'influence interne, comment se positionner par rapport aux marques, à la régie pub, à l'IT. Et c'était d'apprendre comment apprendre à jongler avec toutes ces parties prenantes-là. dans une boîte qui est quand même une grosse boîte, Prisma. Et j'ai beaucoup appris là-bas.

• Speaker #1

  OK. Après ça, tu arrives chez Bazaar Chic en 2022. Où là, tu arrives avec quelle responsabilité ?

• Speaker #0

  Avec quelle ?

• Speaker #1

  Quelle responsabilité, pardon ?

• Speaker #0

  Directeur digital, donc en charge de produits IT et design.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Comment on va dire ça ? Expérience, peut-être la seule erreur de parcours. j'arrive dans un contexte où Bazarchik a surperformé je pense pendant 2 ans Covid et donc les e-commerceurs surperforment un peu et donc ils me recrutent dans ce cadre là et j'arrive quasiment 6 mois après mon recrutement je ne sais plus exactement le timeline et en fait quand j'arrive c'est déjà la surperformance s'est déjà arrêtée depuis quelques mois et donc tout ce qu'on m'avait vendu comme moyen pour faire changer les choses. Je le comprends, je comprends bien que au niveau économique, c'est compliqué. Du coup, j'arrive dans une boîte dont le modèle est à bout de souffle. Ils n'ont pas, franchement, de perspective pour changer. Et donc, je me rends compte rapidement que je ne vais pas pouvoir faire de la magie, que je ne vais pas avoir les moyens de faire quelque chose.

• Speaker #1

  Limite du produit versus opérationnel business ?

• Speaker #0

  Au fait, produit, je pense que c'était un concept très, très lointain pour eux. Ils voulaient un directeur projet qui structure, qui réduise les coûts. Ils ne voulaient pas... Je pense qu'ils avaient du mal à se projeter sur une vision à...

• Speaker #1

  moyen terme et que du coup une vision ça répond à une stratégie et la stratégie c'était de limiter la casse ok ouais je comprends t'as aussi effectivement des rôles où parfois c'est un besoin et tu dois arriver pour ça parce que

• Speaker #0

  tu dois restructurer ou tenter de restructurer un truc qui est en train de s'effondrer j'étais peut-être pas aussi la bonne personne pour ce poste là je pense qu'une fois il faut admettre aussi que Tous les contextes ne sont pas bons pour tout le monde.

• Speaker #1

  Et que tu n'as pas forcément réussi.

• Speaker #0

  Peut-être que celui-ci n'était pas fait pour moi.

• Speaker #1

  Oui, c'est clair.

• Speaker #0

  C'était une étape, mais c'est une étape où je me suis beaucoup posé question. Parce que au bout d'un moment, même si ça n'a pas duré très longtemps, je pense que la remise en question sur savoir comment tu aurais pu faire différemment, comment tu aurais pu... Je me suis énormément posé question à ces moments-là. Et du coup, ça m'a amené à me poser la question de qu'est-ce que j'ai vraiment envie de faire ?

• Speaker #1

  Oui, c'est clair. Et c'est comme ça que tu as rebondi du coup et que tu es passé même de changement de statut ? Parce qu'avant ça, tu étais effectivement recruté dans les boîtes en tant qu'interne. Et par la suite, si je ne dis pas de bêtises, c'est là que tu as commencé à entamer cette nouvelle carrière de freelance, de consultant externe, etc.

• Speaker #0

  Alors freelance, c'est plus un accident qu'autre chose.

• Speaker #1

  Ah ouais ? Ok.

• Speaker #0

  En fait, je passe en entretien chez Accor en disant clairement à la personne avec qui je discute Franchement, ce n'est pas pour moi, freelance. Moi, j'ai toujours été en CDI. Je ne vois pas l'intérêt d'aujourd'hui de passer en freelance. Et il m'a dit, ouais, mais va voir Gabriel Zanto. Il est sympa. Tu vas kiffer et tout. Et donc, je lui ai dit, bon, ok, vas-y. Ça ne coûte rien d'aller voir. Et puis, je fais une heure d'entretien avec Gabriel. Et à la fin de l'entretien, il me dit, c'est bon, c'est toi. C'est toi que je veux. Et moi, je lui ai dit, en fait, non. que je n'ai pas besoin. J'ai besoin de plus que ça pour changer de vie.

• Speaker #1

  Ouais, c'est clair.

• Speaker #0

  Et donc du coup, je demande, j'ai rencontré Rémi, Lacmèche, Carole, pour me faire une idée un peu plus. Et puis en fait, je me dis, si je ne le fais pas maintenant, je ne le fais jamais. Donc je lance, je monte ma structure, je lance, mais facile du coup, parce que j'ai une mission.

• Speaker #1

  Ouais, c'est clair.

• Speaker #0

  Donc je lance ma structure et je commence chez Accor. Et en fait, je n'ai pas eu l'impression d'être vraiment externe. J'ai d'accord. En fait, il y a beaucoup d'externes. Et donc, du coup, ils sont bien considérés. Ils sont vraiment embarqués dans toute la vie. Oui, tu n'as pas de delta. C'est un externe,

• Speaker #1

  interne, c'est la même team pour les mêmes projets.

• Speaker #0

  Et donc, du coup, le changement de statut, je ne l'ai pas trop ressenti.

• Speaker #1

  C'est plus une modalité, in fine, qu'autre chose.

• Speaker #0

  C'est ça. C'était un mode contractuel qui était différent. Après, évidemment, peut-être qu'on se sent un chou et moins... inclus parce que ben voilà parce que on sait que ça peut s'arrêter un peu à tout moment mais moi j'ai pas moi du coup j'ai pensé que j'ai mis un peu à peu près les mêmes les mêmes j'ai donné un peu ma personne pareil que si ça va être un cdi france voilà enfin en tout cas c'est l'impression que j'ai et voilà donc encore super super expérience parce que moi j'ai donc j'arrive pour reprendre l'équipe de gabriel zanto quand lui est promu à tous et qui récupère tous les commerces et donc j'hérite de toute l'équipe appli appli mobile côté produit et une équipe des jeux du coup très bien structuré avec des vrais vraiment des gens qui qui dit une équipe top et est donc une équipe boîte avec aussi beaucoup beaucoup de moyens et est donc ce qui est cool j'ai d'accord c'est que bah il ya une personne derrière chaque poste des producteurs des pmm des scrums des gens qui a tout donc tout ce qui revient aux produits quand il ya personne est là et là et donc du coup on peut vraiment se concentrer sur sur la fonction Ce qui est vraiment cool, après il y a beaucoup de stakeholders, il y a beaucoup de monde, il y a plein de trucs à gérer, mais le bon côté des choses, c'est qu'il y avait un terrain de jeu aussi, j'aime bien le terrain de jeu, qui était vraiment intéressant parce qu'équipe très structurée, un niveau de délivrerie assez ouf. Une usine logicielle qui était vraiment très bien faite. Et donc du coup, avec des gens bons, c'était vraiment un plaisir pendant je crois que c'était un an et demi d'évoluer dans ce contexte-là parce que tu rencontres des gens super et tu es vraiment dans une boîte énorme et tu peux vraiment faire ce qui est le cœur de ton métier.

• Speaker #1

  Ok, la mission encore s'arrête.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Tu fais un petit épisode où tu passes chez LV et rapidement tu es in off que tu peux refuser.

• Speaker #0

  Ouais et puis en même temps le passage c'est Vuitton où j'ai un rôle de consultant.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc consultant pur et là, à la limite la première fois où je suis vraiment consultant. Donc j'arrive avec mon petit cartable le matin. Coucou c'est moi. Je fais des slides, des recos, des ateliers, des audits, machin. Et là je me dis en fait ça je vais essayer de le faire. Mais est-ce que j'ai envie de faire ça toute ma vie ? Rapidement, je me suis dit que je suis fait pour avoir des collègues.

• Speaker #1

  Aider et transformer sur le long terme.

• Speaker #0

  Être impliqué dans un process, dans une évolution, dans la stratégie. Rapidement, quand je reviens en métro chez moi le soir, je me dis, est-ce que j'ai envie de faire ça ? Non, clairement non. Même si ça s'est bien passé chez Vuitton. J'ai fait une mission, j'en ai obtenu une autre quand j'étais en interne. Je faisais des choses intéressantes. Je commençais à faire mes premières armes de coaching. Et donc, c'était intéressant. Mais je me suis dit, en fait, j'ai envie de m'inscrire peut-être un peu plus dans les organisations, un peu plus dans les équipes. Et le Parisien arrive sur la table. Et comme une évidence pour moi, où je me dis, ah ouais, en fait, les médias, j'avais kiffé. Retour au premier amour. Je rejoins Sam Ramachandra, qui est à la CTO, que j'ai déjà croisé au Galerie. J'ai plein de consultants qui sont là-bas, que je connais. J'ai un écosystème dans les médias que je connais. Et en fait, j'entends parler. ce poste. Et du coup, je me positionne rapidement. Et en fait, dès le début, je me dis, c'est ça que je vais faire. Dès le premier entretien, je me dis la taille de la boîte, le rôle, le domaine, la taille d'équipe. Je me dis, ça, ça va être un truc où c'est pas trop grosse boîte, c'est pas... Et puis les médias, c'est un terrain de jeu, encore un terrain de jeu, je veux le dire plein de fois. C'est formidable.

• Speaker #1

  Ça me surprend, parce qu'effectivement, moi j'ai connu les médias où effectivement mon père lisait les journaux, allait les chercher le matin en kiosque, tous les matins il allait choper lui l'équipe. Moi j'ai grandi avec ça. Aujourd'hui, ma consommation de médias ne se fait quasi que par les réseaux sociaux. Mais du coup, ça veut dire quoi concrètement de faire du produit à l'époque où les réseaux sociaux sont quasi dominants partout ?

• Speaker #0

  En fait, le travers des réseaux sociaux, c'est l'algorithme.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  En gros, il va te présenter aussi, je pense, principalement des sujets qui t'intéressent et qui te font rester, qui te font consommer. Je pense que dans la mission première des médias, et notamment dans les médias d'information comme Le Parisien, c'est vraiment aussi de t'exposer à des sujets... Qui ne sont pas forcément les tiens. Qui ne sont pas forcément les tiens, mais qui sont importants. Et c'est là où je pense que ça reste un rôle important des médias un peu traditionnels. Et qu'il ne faut pas oublier, c'est ça. C'est l'information. C'est l'information et ce n'est pas uniquement l'attention. Bien vu. Qui en dit. Très différent. Et je pense que c'est ça. Et en fait, là où c'est intéressant de bosser dans les médias, c'est que tu as le cœur de ce qu'on fait, ça va être le contenu.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et en fait, le produit, tu vas bosser sur l'expérience autour du contenu. Et c'est là où c'est intéressant dans un rôle produit, c'est que tu as un terrain qui est vraiment intéressant, dans lequel il est intéressant de manœuvrer parce qu'autour de ce contenu, tu vas te dire qui sont mes utilisateurs, comment ils consomment, comment je peux les aider à aller plus vite, aller plus loin, à les intéresser plus. Et en fait, tu as du texte, tu as de l'audio, tu as de la vidéo, tu as un écosystème avec les réseaux sociaux, avec Google. Et donc, tu as une multitude de sujets qui est top. Parce que tu vas bosser sur des problématiques très différentes.

• Speaker #1

  Tu bosses sur le sujet à 360. Du coup, ton produit n'est plus uniquement soit un site web, soit une app. Mais tu as la logique de consommation à 360 sur... tous les canaux de communication qui peuvent être les vôtres in fine.

• Speaker #0

  Et puis tu dois répondre à tous les besoins. Tu dois répondre aux besoins de l'éducateur qui est habitué à aller tous les jours sur le site, en direct, à celui qui arrive par Discover, à celui qui va fonctionner avec les newsletters, qui va fonctionner en audio, avec les podcasts, avec la vidéo. Et en fait, ça découle de plein de problématiques différentes.

• Speaker #1

  Et du coup, comment tu fais pour prioriser tout ça ? Parce que forcément, tu as envie d'aller partout.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  mais tu sais que si tu vas partout, t'es nulle part. Comment tu fais pour être vraiment efficace et pour se dire que c'est un produit qui va quand même convertir, fonctionner, attirer, être pertinent aussi ? Parce que t'as pas que la question de mise sur le marché, mais t'as aussi la question de la consommation. Est-ce que finalement, elle te convient quand tu l'as ?

• Speaker #0

  T'as celui de KPI, de base. De surveiller l'usage, basiquement. Après, tu vas avoir... Pour la priorisation, ça va être un calcul de l'impact. au maximum de se dire comment j'évalue l'impact que ça va avoir, comment je fais de la recherche discovery, de la recherche utilisateur, comment je vais avoir de la donnée quali, de la donnée analytics, des A-B tests, et donc on a un peu toute la palette des outils pour prendre les meilleures décisions. Après, et aussi de se dire comment Comment je prends l'ensemble de la cartographie des demandes en interne, parce qu'il y a des demandes, il y a des stakeholders, et des besoins des utilisateurs, et comment je trace une feuille de route cohérente avec tout ça. Et donc ça, c'est là où est mon rôle principal, c'est de se dire, j'ai la stratégie de la boîte, j'ai les besoins d'utilisateurs, donc la stratégie et les besoins, je vais construire une vision qui répond à cette stratégie. Et derrière, je vais avoir des OKR. Et en fait, Vision OKR, normalement...

• Speaker #1

  T'arrives à t'en sortir.

• Speaker #0

  T'arrives à t'en sortir sur quels sont... Et en fait, j'ai l'impression que c'est pas... Bon, après, j'ai fait que deux, trois exercices de priorisation depuis que j'y suis arrivé. Mais les sujets sont... Naturellement, on arrive à dégager les sujets importants.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Déjà, on est tenu par l'actualité. Donc, on va se prendre un peu de ce qui se passe dans le monde. ce qui se passe en France, et on va voir un peu les grands événements qui sont prévus déjà, les présidentielles, les municipales, les Jeux Olympiques, la Coupe du Monde, les grands événements comme ça, on va les mettre dans une timeline, comment on peut nous se positionner, ça vous intéresse à vous ? Moi c'est la première fois que je vis, on prépare les municipales 2026 par exemple, c'est la première fois que je vis ça, parce que je n'ai jamais été dans un média d'actualité, et c'est hyper intéressant, c'est-à-dire comment on se positionne au niveau édito. Comment on se positionne au niveau SEO, comment on prépare le froid pour être bon quand il y aura le chaud. C'est vraiment... J'ai pas encore vécu, j'ai pas vécu les JO, j'ai pas vécu... Moi j'ai un peu hâte des gros événements qui vont arriver,

• Speaker #1

  pour savoir à quel sujet je vais manger.

• Speaker #0

  Ouais, c'est un peu toi de se dire, c'est comme quand tu fais ton premier jour des soldes en e-commerce, c'est le jour qu'il faut pas rater.

• Speaker #1

  C'est clair.

• Speaker #0

  Mais c'est ça qui est marrant. C'est ces jours-là où tu dis, en fait, c'est les jours où tu fais des charrettes, un peu le soir ou le matin. C'est des moments sympas. C'est des moments dont tu te rappelles.

• Speaker #1

  Oui, je comprends. Et du coup, comment vous faites pour activer le produit, pour qu'il réagisse suffisamment vite par rapport à de l'information qui est instantanée ? Parce que ton produit, c'est l'info. L'info, tu ne la contrôles pas. À l'instar de différents produits où tu peux contrôler tes sources de données, tu peux contrôler tes produits en tant que guillemets et ce que tu vas vendre. Oui. Là, c'est beaucoup plus complexe. Tu dois réagir à chaque instant. Oui. Comment vous le prévoyez, ça, sur la partie produit ?

• Speaker #0

  Sur la partie produit, je pense que c'est un travail qui était déjà fait, notamment au niveau tech. Il faut que ça scale très rapidement et qu'on puisse encaisser des pics de trafic sans que ça déraille. Donc ça, je pense que c'est des questions qui se sont posées bien en amont. Les médias, c'est... et... Il y a aussi vraiment un... Il faut que ça performe pour ces moments-là, mais aussi pour toute la partie SEO. Parce que plus tu réponds vite, plus Google, il crôle de page. Et donc, il y a aussi cet aspect-là, cet aspect techno qui est intéressant dans les médias, c'est que tu vas avoir des gros pics non prévus. Et il faut qu'au niveau performance... ton site qui soit ultra optimisé. Et donc ça, moi j'ai mon passé tech qui fait que c'est le sujet qui me parle. Et donc du coup, t'as aussi dans tes roadmaps, toute la partie perf et SEO qui doit être tout le temps alimentée. C'est quelque chose qui est bossé en permanence, qui est surveillé et qui est bossé en permanence.

• Speaker #1

  Tu as parlé du fait que naturellement, tu as la roadmap qui est prévue par les stakeholders.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Tu as la roadmap qui est prévue par le Parisien en tant que tel, parce que du coup, tu as aussi l'obligation de créer un produit qui soit rentable, qui soit efficace pour le Parisien, pour ce que représente le Parisien.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  En tant que Guillaume Bans, si tu devais rajouter un truc là-dedans, tu aimerais mettre quoi ? Tu vois, quand tu te dissocies vraiment de tout ce qu'on te demande de faire, toi, tu arrives avec ta patte Guillaume Bans.

• Speaker #0

  Sur le produit du parisien ?

• Speaker #1

  Sur le produit du parisien ou dans l'écosystème de manière générale ?

• Speaker #0

  Compliquée comme question. Compliquée comme question.

• Speaker #1

  Le truc où tu te dis, tiens, je pars peut-être de ce projet-là dans 3 ans, 4 ans, 5 ans, si j'ai fait ça, je suis au taquet.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a aujourd'hui le sujet chaud. comme partout, c'est l'IA.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  La situation est pareille et c'est super. Tu as plein de nouveaux outils qui arrivent et tout. Il faut surfer un peu sur cette vague-là. Mais il y a aussi l'aspect... Aujourd'hui, l'IA, elle se base sur de la data. Qui n'est pas forcément vérifiée ou véridique. Exactement. Et puis, elle se base aussi sur de la data des médias.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  et en gros ils vont crawler et faire apprendre leur modèle sur de la donnée qui a été produite, écrite par des médias contribués financièrement pour produire tout ça et ils vont prendre gratuitement de la donnée qu'ils vont vendre et donc là il y a quand même un petit souci là je pense qu'on est dans un entre deux où la négo entre Il y a certains médias qui sont plus avancés que d'autres, mais entre les médias et les différentes boîtes d'IA, elle n'est pas encore vraiment faite.

• Speaker #1

  Oui, parce que finalement, ils font une concurrence quasi déloyale.

• Speaker #0

  Exactement. Et puis on voit arriver le truc de très très loin, en se disant qu'aujourd'hui, on est ultra dépendant de Google sur le graphique. Demain, on se dit que ce ne sera plus Google, ce sera l'IA. Bon, ce sera peut-être Google avec Gemini, mais... Et en fait, sauf que je pense que les résultats de l'IA sans la donnée des médias, ça ne sera pas la même chose. C'est comme Google, si on enlève... Tous les médias français, c'était arrivé il y a quelques années sur une journée. Ils avaient cut au moment des droits voisins. Il fallait mettre une balise pour dire que tu t'autorises Google à crawler ton site. Il y avait un petit truc technique à faire. On était un peu obligé de le faire. Mais ils avaient cut une journée. Et c'était marrant de voir les résultats. Ça n'avait plus la même tête. Donc il y a un petit jeu. Il va y avoir un jeu un peu... du chat et de la souris, nous on a un peu la souris, mais de se dire aussi comment on arrive à rentabiliser ce modèle. C'est-à-dire que comment on arrive aussi nous à se dire, le contenu il a de la valeur.

• Speaker #1

  In fine, il faut que quelqu'un réussisse à le payer.

• Speaker #0

  Il faut qu'on arrive à trouver un arrangement sur ça, et puis nous, il faut aussi qu'on arrive à embrasser ces nouvelles technologies pour, au niveau produit, Proposer à nos utilisateurs une expérience qui pourrait se rapprocher de ça aussi. C'est-à-dire de demain, d'avoir, de pouvoir aller chercher dans le contenu du Parisien en promptant, de pouvoir aller fouiller un sujet. Je pense que c'est des sujets sur lesquels on va devoir répondre. Je ne sais pas encore exactement comment. C'est là où... C'est là où il faut agir vite parce que le vent tourne rapidement.

• Speaker #1

  On voit un sujet énorme. Parce qu'effectivement, si tu pars du principe que la donnée qui est récupérée est une donnée qui a été créée, ça veut dire qu'elle a coûté pour être créée.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Sauf que les modèles d'IA sont des modèles qui vont récupérer de manière gratuite. Donc à partir du moment où toi tu récupères ton dû, c'est-à-dire que tu vas finalement vendre cette information ou ce produit, quel qu'il soit, à une IA, toi quand tu utilises cette IA, in fine, tu devrais potentiellement payer aussi. pour pouvoir récupérer et rendre à César ce qu'il est à César.

• Speaker #0

  Donc le sujet est complexe.

• Speaker #1

  Ouais, hyper vaste. Je comprends que vous soyez en négociation avec ces instances parce que sinon tu es bloqué et potentiellement tu perds ton métier.

• Speaker #0

  Et puis là, on est un peu au moment du Far West de l'IA. Ouais, c'est clair. Ça part un peu dans tous les sens. Les gens font un peu ce qu'ils veulent. T'as des trucs qui viennent te crôler de partout. Donc il faut aussi avoir une maîtrise de qui vient chercher la donnée chez toi.

• Speaker #1

  OK. C'est rigolo parce que souvent on a l'impression que tu te dis que c'est les médias qui contrôlent tout et tu te rends compte que les médias sont aussi impactés par tous les changements et que tu ne peux pas tout contrôler.

• Speaker #0

  Demain, Google change son algo. Ça a été une catastrophe pour plein de types de boîtes avant. Il y a plein de sites qu'on allait consulter avant. On n'y va plus. Aujourd'hui, tu veux savoir ... tu vas avoir la filmographie d'un acteur sur Google. Avant, tu allais sur Allociné. Je pense qu'à Allociné...

• Speaker #1

  Ah, c'est vrai ! Et donc,

• Speaker #0

  il y a des changements comme ça, où on est complètement interdépendant des GAFA, de Facebook, Google change leur algo, TikTok change son algo sur les réseaux sociaux. Il y a un impact immédiat.

• Speaker #1

  et monétaires sur les boîtes comme le parisien ok on n'en a pas parlé mais aujourd'hui au parisien c'est une équipe de community people parce que du coup ça correspond à quoi comme terme d'environnement les équipes que tu dois gérer alors sur

• Speaker #0

  l'équipe produit design on est 15-16 ok il y a 6 squads donc séparés en 2 tribes une tribe sur la partie audience ok Et une sur la partie conversion, parce qu'on n'a pas parlé, mais toute la partie abonnement aussi.

• Speaker #1

  Naturellement, tu as quand même un enjeu de rétention, de conversion et créer un peu d'argent aussi. Il faut bien faire vif ce monde-là. Ça doit faire partie, j'imagine, de tes priorités en tant que CPO ? Oui,

• Speaker #0

  clairement. Très clairement.

• Speaker #1

  Le mandat, c'est ça ?

• Speaker #0

  Il y a trois axes. Il y a l'audience, le volume avec la modification, l'abonnement, avec l'abonnement payant, et la diversification. Il y a du classification, il y a les guides shopping, il y a la vidéo, il y a ces choses-là, mais c'est principalement ces trois axes-là.

• Speaker #1

  Ok. Et comment ça se passe par rapport aux concurrents ? C'est quoi les modes d'ordre par rapport aux concurrents ? Est-ce que les médias fonctionnent ensemble ?

• Speaker #0

  Ouais. Ou est-ce que c'est beaucoup plus qu'on peut le croire ?

• Speaker #1

  L'un doit détruire les autres.

• Speaker #0

  Non, je pense que beaucoup plus. On échange quand même beaucoup.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, j'ai été surpris. Je pense que j'ai pris ce moment, on participait moins à ces choses-là. Au Parisien, on est pas mal présent sur les événements avec des médias en France, en Europe, donc il y a pas mal d'échanges. Et moi j'ai été surpris de ça, du coup j'ai été en contact avec déjà pas mal de monde depuis que je suis arrivé. Je pense qu'on est un peu dans le même bateau. Après, il y en a qui sont le monde de l'équipe, qui ont une position dominante sur leur marché, qui fonctionnent un peu différemment. Mais globalement, on est un peu tous dans la même barque sur les médias traditionnels, et qui ont une baisse structurelle des ventes du print. et on doit tous un peu composer avec les mêmes problématiques donc ça rapproche et puis comme dans tous les écosystèmes un peu restreints, les gens passent de l'un à l'autre donc il y a des contacts qui se font et qu'on garde et des numéros qu'on garde et qui se rappellent et finalement ça peut peut-être te sauver sur une situation je pense que du coup on échange beaucoup plus que ce qu'on pourrait croire à l'extérieur tu

• Speaker #1

  parles de l'échange qui est je pense un mot clé dans ton cursus t'as eu le cursus où t'étais effectivement sur le terrain et ensuite t'as le cursus où t'arrives sur je dirais pas le bon parce que le bon c'est quand tu joues pas mais que t'es censé être sur le terrain comment on pourrait dire sur je sais pas moi le tableau des scores ou sur la stratégie d'équipe donc plutôt sur le coaching externalisé que tu vas avoir À quel moment tu t'es dit, tiens, ça y est, c'est le moment où il faut que j'arrête, il faut que je fasse gaffe à mes ligaments croisés et je passe de l'autre côté ?

• Speaker #0

  Ça s'est fait naturellement. Et c'était aussi un peu le truc qui, avant, pour grandir dans une entreprise, il fallait changer de poste. C'est-à-dire que contrairement, je pense qu'aujourd'hui, c'est un peu moins le cas. C'est-à-dire qu'on peut plus facilement devenir expert. à l'époque pour voir augmenter tes responsabilités et ton salaire, il fallait changer de poste.

• Speaker #1

  Le fameux changer de poste tous les deux ans et demi, où tu fais un petit jump.

• Speaker #0

  C'est ça. Et puis moi, j'étais dev à l'origine, mais je crois qu'au fond de moi, j'ai toujours su que ça ne serait qu'une étape.

• Speaker #1

  Donc c'était une transition. Oui,

• Speaker #0

  j'aimais bien, mais ce n'était pas une finalité en soi. Et en fait, rapidement, j'étais frustré aussi, Au début, j'étais à la tech, on me disait « Ouais, toi t'es à la tech, t'as un avis. »

• Speaker #1

  « Laisse faire les grands... »

• Speaker #0

  « C'est ça, t'as un avis, mais tu peux le garder pour toi. » « Clairement, tout le monde t'en fout. » Et donc, j'ai été frustré par ça. Et je me suis dit, moi aussi, j'ai envie de donner un peu mon... « Mon grain de sel,

• Speaker #1

  vous allez m'écouter, merde ! »

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Je comprends.

• Speaker #0

  Je me rappelle, il y a une fois, je crois qu'il y a un des déclics, c'était au Galerie Lafayette. et je me rappelle qu'il fallait prioriser des sujets Et on devait choisir entre soit mettre le paiement en trois fois, soit mettre le paiement avec la carte bleue Galerie Lafayette. Que absolument personne, par les clients... Eh bien,

• Speaker #1

  je n'aurais même pas su qu'il y avait une carte bleue Galerie Lafayette. Je ne l'aurais probablement pas utilisé.

• Speaker #0

  Peut-être que ça n'existe plus. Mais à l'époque, ça existait. Donc, il y avait des porteurs de cartes, machin. Et donc, c'était une carte bleue Galerie Lafayette. Ils ont priorisé le payer avec la carte bleue Galerie Lafayette plutôt que le paiement en trois fois, qui adressait pour le coup tous les utilisateurs.

• Speaker #1

  Ouais.

• Speaker #0

  moi j'étais outré sur cette décision mais après ils n'ont peut-être pas eu le choix et du coup en fait je me rappelle de ce moment là parce que je me suis dit et puis Texto m'avait dit toi la tech laisse tout tranquille t'as un avis mais tu le gardes pour toi c'est à ce moment là que tu te rends compte aussi si tu travailles pour une boîte tech ou pour une boîte non tech parce qu'effectivement t'as une question de priorisation et de consensus qui devrait exister sur cette typologie d'action

• Speaker #1

  qui finalement n'existent pas parce qu'elles sont priorisées pour des enjeux business ou peut-être parfois même des questions politiques.

• Speaker #0

  C'était clairement ça, c'était pas business.

• Speaker #1

  C'était clairement pas.

• Speaker #0

  Du coup, je suis passé et en fait, j'ai retrouvé en passant sur du management, j'ai retrouvé un peu des choses qui... Un driver, un nouveau driver. Avant, j'avais le driver de produire quelque chose. de le mettre en prod et de voir un effet immédiat.

• Speaker #1

  Tu avais une question de légimité aussi ou pas ?

• Speaker #0

  Non, pas trop.

• Speaker #1

  Non ?

• Speaker #0

  Non. Et je suis passé sur, quand tu manages des gens qui font, ton rôle, c'est de les mettre, eux, dans les meilleures conditions pour qu'eux performent. Et c'est là que j'ai trouvé, moi, de la valeur et du plaisir dans ce que je faisais. C'était vraiment de se dire, comment j'arrive à faire grandir une équipe en tant qu'équipe, avec ses individualités, etc. Et en fait, de... pensée organisation. réorganisation de penser en quel profil et en fait j'avais un peu l'impression de jouer à Football Manager mais en vrai ça fait très longtemps que j'ai pas joué à Football Manager j'ai joué à ça quand j'étais petit mais c'est une image pour dire et j'ai trouvé beaucoup de plaisir j'en trouve toujours aujourd'hui à faire ça c'est de se dire comment en fonction des moyens que j'ai Merci. La stratégie et comment je structure cette équipe-là pour que ça performe au mieux. Et ça, c'est hyper intéressant à suivre au quotidien.

• Speaker #1

  Tu as déjà forcément été dans des cas où... Alors, je dis forcément, mais je spécule, mais tu as déjà dû être dans des cas où tu as dû réorganiser complètement l'équipe. Ça veut dire faire rentrer, faire sortir. Interne, externe. Comment ça se passe ?

• Speaker #0

  C'est dur. C'est dur, enfin, faire sortir. Enfin, rentrer, c'est facile. Faire sortir c'est dur. Faire sortir c'est dur. Je me rappelle la première fois que j'ai eu à le faire. C'était un dev que j'avais recruté. Fin de période d'essai. Et donc moi je sais que ça le fait pas. Et donc c'est ma décision. C'est important. Je me rappelle, je vois mon boss de l'époque et je lui dis je sais pas comment faire. Et il me dit ok pas de problème j'ai un avec toi. On s'installe dans la pièce et il regarde le dev et il dit « Guillaume, il a un truc à te dire. » Il se barre.

• Speaker #1

  « Pas de soucis. C'est à toi. Vas-y, score. Tu peux y aller. »

• Speaker #0

  Donc voilà. Donc il m'avait aidé. Il m'avait aidé comme ça. Et enfin, c'est clairement... C'est vraiment très dur. C'est vraiment très dur parce qu'au-delà de ta conviction, de se dire... techniquement ou opérationnellement, ça ne le fait pas.

• Speaker #1

  Il y a l'humain. Tu as le côté humain,

• Speaker #0

  oui. Moi, je sais que ça ne m'est pas arrivé 250 000 fois, mais à chaque fois, c'est une angoisse.

• Speaker #1

  Tu as l'impression que c'est fréquent dans le monde du produit de devoir réorganiser fréquemment les équipes ? Oui. Je dis deux fois fréquemment. Oui,

• Speaker #0

  parce que du coup, les stratégies changent, les moyens changent, donc il faut sans arrêt rebulder ça. Là où c'est plus simple, c'est vraiment quand tu as les prestats.

• Speaker #1

  Oui, parce que du coup, tu peux effectivement... Les prestats,

• Speaker #0

  c'est des variables d'ajustement beaucoup plus simples à gérer que des internes qu'il faut sortir. Et c'est là où je pense qu'il faut avoir cette variable d'ajustement. Elle est vraiment utile, notamment pour ça, pour se dire comment je réorganise. Ou aussi comment je vais chercher un talent que je n'ai pas. Parce que là, on parlait d'IA, mais typiquement, peut-être aller me chercher un PM un peu spécialisé. Si ces sujets-là arrivent, je peux faire plus facilement avec un budget presta. Mais ouais, au niveau humain, le fait de se séparer de quelqu'un, c'est compliqué pour moi.

• Speaker #1

  Tu penses de fait qu'une finie, un presta, c'est quand même plus cher qu'un interne parce que tu as quand même toujours dans ce débat ?

• Speaker #0

  Oui et non. C'est-à-dire qu'au final, le surcoût... temporaire, il est compensé par quelqu'un qui est plug and play et qui arrive, peut-être qu'il a déjà l'expérience dans les médias, dans d'autres systèmes, là où en interne, tu vas le faire évoluer et grandir peut-être un peu plus lentement. Et c'est un investissement sur le moyen long terme. Mais je pense que c'est bien d'avoir un peu des deux. d'avoir peut-être 60-40 ou 70-30 en protection. Je pense qu'il ne faut pas trop non plus. Le modèle à corps, il a un peu ses limites pour moi là-dessus. C'est qu'il y avait beaucoup, beaucoup, beaucoup de prestats.

• Speaker #1

  Je pense un peu trop.

• Speaker #0

  Je pense un peu trop. Et pourtant,

• Speaker #1

  ça n'empêche pas de performer. Tu as vu des moments où tu t'es dit on est peut-être too much en prestat versus intern ?

• Speaker #0

  Je pense aussi que tout le monde n'a pas la même implication.

• Speaker #1

  Du coup ça revient au casting ?

• Speaker #0

  Ouais, de toute façon c'est l'honneur de la guerre le casting. Il n'y a pas d'autres... Si t'as pas les bons people, tu peux rien faire.

• Speaker #1

  T'as pas les bons projets, c'est clair. Ça amène sur les erreurs que t'as commises ou que t'as vues d'autres dans ce monde-là. T'as quelques exemples ?

• Speaker #0

  Des erreurs de casting, ouais, plein. Au début tu te plantes. Moi, Galerie Lafayette, première expérience réellement, j'avais recruté avant. Petite boîte, là, je devais recruter massivement des devs. Et en fait, j'ai fait l'erreur de caster des profils équivalents.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu veux dire par des profils équivalents ?

• Speaker #0

  Je prenais des devs qui avaient 5-6 ans d'expérience, en javard, machin, des têtes bien faites, et je les ai empilés à côté des uns et des autres. Et deux ans après, ils ont tous voulu une augmente, un changement de poste, passer lead, machin, et tout en même temps.

• Speaker #1

  Ok, donc tu avais effectivement une... Et là,

• Speaker #0

  il a fallu que je fasse des choix. Et c'est là où je me suis rendu compte qu'il faut une équipe hétérogène. avec des seniors des juniors et en fait je l'ai appris à mes dépens parce qu'in fine tu leur offres pas la possibilité de pouvoir former mentorer,

• Speaker #1

  de pouvoir prendre une position de lead etc,

• Speaker #0

  sinon tu crées une concurrence un tas de trop forte et puis tu peux pas contenter tout le monde parce qu'il y a pas des places pour tout le monde et ça c'est c'était pas forcément des mauvais profils mais l'ensemble l'équipe au global c'est comme on disait enfin c'est et... Une dream team, ça ne fonctionne pas forcément. Si tu ne prends que des gens très très bons, ça ne marche pas forcément.

• Speaker #1

  On pourrait dire que le PSG est meilleur sans Mbappé. Voilà.

• Speaker #0

  Sans Mbappé, sans Messi et tout ça, on pourrait. Mais je pense qu'au-delà des individus, c'est l'équipe.

• Speaker #1

  Le collectif.

• Speaker #0

  Le collectif, travailler, comment les gens travaillent ensemble, comment ils collaborent, comment ils ne se tirent pas dans les pattes. Je pense que c'est un truc aussi qui est important dans nos rôles. C'est de mettre de l'huile dans tous les rouages pour qu'au final, ce soit un bonheur d'aller bosser le matin.

• Speaker #1

  Du coup, tu choisis comment dans tes projets ? Collectif ? S'il y a ce collectif qui te plaît ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, et je pense que j'ai vraiment mon rôle à jouer là-dedans. Le management, en général, a son rôle à jouer là-dedans. C'est-à-dire que si tu as un manager qui va tirer dans les pattes de tous ses collègues, l'équipe en dessous va faire pareil. Et donc du coup l'ambiance va pas être ouf.

• Speaker #1

  Ouais c'est clair.

• Speaker #0

  Et en fait moi mon rôle c'est d'aller traiter avec mes pairs pour instaurer cette transparence, cette communication et cette coopération pour que du coup en dessous ça se passe très bien.

• Speaker #1

  T'as des exemples un peu où t'as dû jouer des coudes pour que ça se passe bien ?

• Speaker #0

  Euh... Ouais. Ouais j'en ai pas sûr. Par contre, je peux te parler de... Notamment chez Accor, ce que j'ai bien aimé quand je suis arrivé, c'était cette complémentarité entre équipe tech et équipe produit. On bosse ensemble. S'il y a une merde, on est ensemble. Et je pense que ça, ça vaut tout le reste.

• Speaker #1

  Même petit, même bateau.

• Speaker #0

  Et je pense que c'est un exemple à donner. Et en fait, le cancer dans les boîtes, c'est quand ça joue au ping-pong sur qui est responsable de quoi. Dès que ça prend trois plombs... alors que des fois tu te dis ok il y a une merde les devs c'est les derniers c'est le bout de la chaîne mais c'est pas eux les responsables que eux en tout cas et souvent c'est un peu comme ça et du coup je pense que d'avoir déjà un lien produit design tech assez fort pour dire on travaille une équipe mais au delà de ça on parle de modèles for in a box et des trucs comme ça je pense que c'est le primordial de créer ce lien là avec tes stakeholders d'avoir un niveau de transparence, de communication. La plupart du temps, si les gens sont au courant...

• Speaker #1

  Ça se passe bien.

• Speaker #0

  Ça se passe bien. C'est-à-dire que tu te dis, ouais, il y a une merde, on est conscient, on est dessus.

• Speaker #1

  On y va.

• Speaker #0

  Voilà, on y va. Essayer de cacher les choses, en fait, ça te revient en boomerang dix fois pire deux semaines après.

• Speaker #1

  Et c'est comme ça que tu réussis à, j'imagine, éviter peut-être des situations de crise complexes où ça peut partir en cacahuètes forts.

• Speaker #0

  Ouais. Moi, c'est un peu ma philosophie d'essayer de se dire, à moi de créer les liens avec les différents autres directeurs dans la boîte, pour que on se dise les choses entre nous quand il y a une merde, et pas que ce soit sur la place publique. Et en fait, moi je fonctionne comme ça. C'est-à-dire que si j'ai un truc à dire, je le dis, mais je vais pas le dire devant tout le monde.

• Speaker #1

  C'est pas le matin à 9h en délit

• Speaker #0

  « Bernard ! Viens me voir ! » C'est ça, et puis... Et puis il faut savoir aussi gérer l'urgence, gérer la crise. C'est-à-dire, voilà, je pense qu'il y a ces deux rôles-là. Je pense que c'est un des trucs où j'y arrive bien.

• Speaker #1

  Mais c'est inné ou tu l'as appris avec le temps, avec les expériences, avec les contextes un peu clients, les équipes qui t'ont montré que ça allait potentiellement partir en cacahuète fort et que donc t'as dû prendre un peu de recul et créer cette posture ou tu l'avais un peu naturellement ?

• Speaker #0

  Non, je ne l'avais pas naturellement. Naturellement, je ne suis pas un grand communicant.

• Speaker #1

  Ok. Tu es dev ?

• Speaker #0

  Oui, je suis dev. Normalement, je suis derrière mon écran. Et en fait, je l'ai appris au fur et à mesure. Et j'ai appris que c'était indispensable. Je pense que j'ai appris ça quand j'étais chez Prisma. Là où c'est plus facile, dans mes expériences d'après, c'est que je suis arrivé directement avec un rôle de direction.

• Speaker #1

  Donc tu avais un mandat en plus.

• Speaker #0

  J'avais un mandat et j'arrivais avec ce poste-là. Chez Prisma, j'ai grandi en interne. Et du coup, c'est difficile des fois de changer le regard que les gens ont de toi en interne.

• Speaker #1

  Ok, je comprends.

• Speaker #0

  Tu restes longtemps quelque part et tu grandis. et c'est Souvent, tu restes un peu le petit qui a commencé. Oui, mais Guillaume,

• Speaker #1

  il a commencé chez nous il y a longtemps. Il était dev. Fou à ce qu'il dit aujourd'hui. Est-ce que ça vaut la peine de l'écouter ? Je ne sais pas. Oui,

• Speaker #0

  et puis même toi, je pense. Ça se doute ? Oui, et puis tu n'oses pas forcément. Parce que c'est les gens qui étaient avant. Peut-être que tu es plus 2, plus 3, plus 4, je n'en sais rien. Et tu te retrouves au Comex à présenter des trucs. Je pense qu'il y a aussi ça. Tu te brides.

• Speaker #1

  La question de l'agitimité, finalement.

• Speaker #0

  Oui. Et je pense que c'est là où c'est intéressant aussi des fois de changer d'environnement. C'est que c'est plus facile quand tu changes de poste d'arriver avec une autre posture. Parce que tu te dis, en fait, j'apprends avec toutes les erreurs que j'ai fait avant. Et puis quand j'arrive dans un nouvel endroit, je vais essayer de ne pas les refaire. Et en fait, du coup, les gens ne te voient pas avec le même oeil.

• Speaker #1

  Et tu te rends compte aussi probablement que ce que tu as fait par le passé, en fait, ça avait un point important.

• Speaker #0

  Ouais, ouais, ouais. Et puis tu te rends compte que c'est un cheminement, en fait. Tu ne peux pas... C'est normal.

• Speaker #1

  Ouais, c'est clair. Comment tu te sens ?

• Speaker #0

  Bien, très bien.

• Speaker #1

  Il nous reste une petite partie là.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Enfin, deux petites questions encore sur cette partie-là, sur l'accompagnement des équipes en crise, mais ça, tu l'as déjà dit. Environnement très corporate, startups, scale-up ou grosses boîtes, on peut y passer. Ouais. Et ensuite, PMGenerist, PMCraft. On y rassure. On se parlait du coup, là, dernièrement, de... Attends, je reprends ton dernier point. La légitimité. La question de légitimité, elle intervient sur ton rôle, mais elle intervient aussi sur différents métiers. T'as été tech, t'as été PM. T'encadres aujourd'hui, du coup, des techs et des PM. Enfin, plutôt des PM, mais t'as aussi la dépendance tech, naturellement, avec tes homologues. Mais dans tes équipes, tu vas privilégier des profils spécifiques. Est-ce que ça va être des gens qui vont être des PM...

• Speaker #0

  craft est-ce que ça va être des po des pms généralistes des pmm tu prends quoi comme métier comme fonction et pourquoi bah déjà je prends l'équipe qui a des importants ok donc t'arrives pas tu dis tiens bye bye tout le monde on refait le casting à zéro non clairement pas clairement pas en plus l'équipe en plus moi l'équipe dont j'ai hérité j'aimerais

• Speaker #1

  trop faire ça juste pour le kiff de dire je vous vire tous non revenez mardi

• Speaker #0

  Donc tu hérites de l'équipe avec laquelle tu arrives. Et globalement, moi, j'ai eu beaucoup de chance, soit chez Accor ou aux Parisiens, d'hériter d'équipes qui étaient vraiment top, ou les individualités. Je me suis vite rendu compte que je vais pouvoir faire des trucs très sympas avec l'équipe déjà en place. Après, PM Craft, PM généraliste, c'est ce que je disais tout à l'heure, une équipe, c'est l'hétérogène. C'est-à-dire qu'il y a des moments où tu vas avoir besoin de purs spécialistes pour aller, je ne sais pas, faire un projet IA ou vidéo, où tu te dis, en fait, là, je vais avoir besoin de quelqu'un qui a déjà eu à gérer avec ce genre de contraintes et qui va savoir répondre beaucoup plus rapidement que si je demande à un de mes PM qui est déjà présent de monter en compétence sur un sujet. Et je pense que c'est... Moi, j'aimais bien... Je peux me dire sur chaque squad ou chaque périmètre avoir des binômes et des binômes complémentaires.

• Speaker #1

  C'est-à-dire ?

• Speaker #0

  C'est-à-dire deux profils différents.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  D'avoir par exemple un profil plus ancien tech et un profil plus du coup PM classique qui a fait une école de commerce ou un truc comme ça, ou peut-être qui a plus une fibre design par rapport aux utilisateurs.

• Speaker #1

  Qui va complémenter avec effectivement son binôme.

• Speaker #0

  Et d'avoir des forces qui se... qui se comptent. qui soit très complémentaire. Et en fait, je pense que c'est ça qu'il faut chercher à faire dans des équipes, c'est de se dire, quand je recrute un profil, il ne faut pas que j'aille chercher un profil qui soit équivalent à un profil que j'ai déjà. Il faut que j'aille chercher un peu différent, un peu... Et après, c'est beaucoup, beaucoup de feeling. Moi, au début, je fonctionnais quasi uniquement au CV. Et à quelle école, à quelle...

• Speaker #1

  Toi tu vis, toi tu mœurs.

• Speaker #0

  Et en fait, le CV, rapidement... En fait les CV je les regarde assez peu.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc le rôle que j'aime bien quand je vais bosser avec soit un cabinet de chasse soit un prestat, c'est de dire toi ton rôle ça va être de me sectionner des candidats intéressants. Après limite peu importe, et c'est marrant parce que notamment chez Prisma j'avais recruté un gars, et je sais plus genre on valide le contrat, et quelqu'un, donc j'en parle à l'équipe, il me dit la machin qui va arriver et tout, et il me dit oui il a fait quoi comme école ?

• Speaker #1

  Ouais, c'est le réflexe...

• Speaker #0

  Aucune idée. Aucune idée,

• Speaker #1

  je veux dire.

• Speaker #0

  Aucune idée, mais même du niveau.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est important ?

• Speaker #0

  Et en fait, c'était pas important pour moi. Je pense que c'est très important pour beaucoup de gens, surtout ceux qui ont fait des grandes écoles, c'est pas mon cas. Et ils vont... Ça va être important pour eux.

• Speaker #1

  C'est un tampon, un marquage de qualité. C'est un marqueur,

• Speaker #0

  c'est un truc qui les rassure. Et moi pas du tout. Et donc je suis passé d'un truc où j'étais très quelle école, quels sont tes hard skills, un truc où je suis que sur les soft skills.

• Speaker #1

  En fait, raconte-moi ta life qui est tu.

• Speaker #0

  Exactement. Et est-ce que t'as... Est-ce qu'il y a l'œil qui brille ? Non mais c'est inventable. Est-ce que ça capte ? Est-ce que ça percute ? Et en fait... On se rend compte que les hard skills en tant que POPM, c'est facile à apprendre. Tu finis par l'avoir. Et en fait, ce qui est plus compliqué, c'est d'avoir quelqu'un qui percute vite, qui va pouvoir prendre ses responsabilités, qui va pouvoir communiquer, qui va pouvoir adapter sa communication avec qui il parle. Et en fait, ça, c'est beaucoup plus important que de savoir Scrum, Discovery, Discipline. Tu prends un bouquin, tu fais une formation, et tu appliques. Et je pense que c'est... Maintenant, dans la sélection des profils, c'est vraiment beaucoup plus important pour moi la partie soft skills.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Tu as parlé de responsabilité. C'est hyper important, je trouve, dans le monde du produit, parce que quand on s'en parlait effectivement dans le dernier épisode avec David, on avait la question de la responsabilité du produit versus du delivery, parce que tu as un produit qui est un produit physique hôtelier, dont le digital n'est pas... La première brique, mais une brique complémentaire. Comment tu fais aujourd'hui dans tes équipes aux Parisiens pour s'assurer que vous avez le bon niveau de responsabilité vis-à-vis du produit que vous livrez ?

• Speaker #0

  C'est assez naturel, je pense, aux Parisiens, parce qu'en fait, sur le produit numérique, on est en première ligne.

• Speaker #1

  Ouais, OK.

• Speaker #0

  On n'est pas le pendant. La grosse différence avec Accor, c'est que tu as l'expérience in hôtel. qui est enrichi avec l'app, où les gens vont faire leur booking sur l'app, et donc il va y avoir un mix des deux. Nous, on est rarement sur le mix des deux. C'est soit tu prends le journal, tu lis le journal, soit tu... Voilà. Et donc les équipes numériques sont vraiment... Enfin, quand il y a une merde sur le site, sur le newsletter, sur un truc, c'est chez nous que ça se passe.

• Speaker #1

  Du coup, ta responsabilité n'est pas sur le moment où tu entres dans la course de l'utilisateur, mais plutôt ce que tu lui proposes comme expérience. avec peut-être un less is more ou une volonté à avoir toujours plus de features c'est quoi l'enjeu que vous mettez en face sur la thune ?

• Speaker #0

  l'enjeu ça va être comment on arrive à les capter les faire rester, rétention, engagement donc notre enjeu c'est à la fois de se dire comment on arrive à continuer d'avoir un flow incessant du utilisateur qui vient et après ça va être comment on arrive à les capter et à maximiser la valeur qu'on peut en retirer. Donc, soit on dit c'est un visiteur qui va jamais s'abonner. Donc on va essayer de le capter sur des sujets qui l'intéressent et lui coller de la pub très, très clairement, potentiellement essayer de le faire se loguer pour pouvoir le contacter, le faire revenir. Newsletter, les pouches et tout comme ça. Et en dernier lieu, c'est de se dire bah. de l'attraper complètement avec de l'abonnement.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et voilà. Donc c'est comment avoir limite... Enfin, on a plusieurs stratégies. Il faut l'appliquer à l'utilisateur qui arrive.

• Speaker #1

  Ok. Et comment vous arrivez à le déceler, ça ?

• Speaker #0

  Bah...

• Speaker #1

  Soit c'est un utilisateur qui est déjà récurrent, et dans ce cas, tu sais, et potentiellement, il est déjà logué, ou en tout cas, tu sais, ta choupée qu'adresse IP est récurrente, donc tu sais que c'est le même gars, potentiellement, en tout cas le même foyer, soit pas du tout. Du coup, c'est à l'entrée sur l'app que tu fais cette segmentation et que tu vas avoir une stratégie qui se met en place directement dans l'app ?

• Speaker #0

  C'est les choses sur lesquelles on travaille.

• Speaker #1

  Ok

• Speaker #0

  Très clairement, c'est vraiment un truc où il faut se dire comment j'applique la meilleure stratégie en fonction de mon segment. Et du coup, le segment... effectivement si c'est quelqu'un de logué ton segment va être relativement précis la date va être précise tu vas savoir combien de fois il est venu, ce qu'il regarde comme sujet le plus compliqué c'est de se dire comment j'arrive à appliquer un segment le plus rapidement possible sur un visiteur c'est quoi un bon product leader tu penses ? Euh... Un bon product leader, je pense que c'est quelqu'un qui donne le cap pour l'équipe, vers lequel il faut aller, qui met toutes les conditions en place pour que l'équipe performe et soit à l'aise, qui communique bien, qui met des édicments dans l'entreprise, qui soit reconnue.

• Speaker #1

  Il doit te protéger ou pas ?

• Speaker #0

  Qui doit où ?

• Speaker #1

  Ton product leader, est-ce qu'il doit te protéger en tant que PE ou PM ? Ou est-ce qu'au contraire, il doit plutôt être là pour te montrer que tu... Tu fais bien ou mal, si ça peut arriver.

• Speaker #0

  C'est quoi le ratio ? Le ratio, il est différent avec chaque personne. Il y en a qui vont voler de leurs propres ailes très facilement. C'est juste aller pousser un peu. Et il y en a qui ont besoin d'être rassurés, challengés en permanence. Je pense qu'un bon product leader, c'est quelqu'un qui sait s'adapter à son équipe et qui arrive à apporter ce dont chacun a besoin. Et c'est là où moi, j'ai ce que j'aime, mon appétence pour le coaching. À un moment donné, je m'étais dit, tiens, c'est un truc que j'ai envie de faire. C'est vraiment ça, c'est vraiment de déceler là où ça peut progresser et d'accompagner efficacement chaque profil. Je pense que voilà, et chaque profil a des besoins différents.

• Speaker #1

  Ok. Et de fait ? Quand tu vas accompagner ces profils, tu vas distinguer s'ils sont bons ou pas bons grâce à quoi ?

• Speaker #0

  Ça se voit rapidement sur le delivery, sur la priorisation, sur la data que tu vas en retirer.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  C'est... Et puis tu as les retours 360 dans les grosses boîtes. Oui, tu vois rapidement en profil qui ne performent pas.

• Speaker #1

  On se parle souvent du fait que toi, en tant que CPO ou CTO, peu importe, tu dois aussi apporter une vision, mais tu as aussi une responsabilité bottom-up. Et toi, tu attends quoi de cette responsabilité bottom-up de la part de ta équipe ?

• Speaker #0

  Moi j'attends que la transparence, la communication, à moi d'instaurer cet environnement là, pour qu'ils puissent me dire un peu ce qu'ils ressentent et qu'ils osent venir me voir quand ils sont en difficulté. Et donc moi je fais confiance facilement. Et je responsabilise... En tout cas, j'ai l'impression que je l'ai fait. Et je responsabilise... Enfin voilà, je... C'est pas mon genre d'aller faire des claquettes et de me prendre les lauriers, si c'est pas moi qui ai fait. Du coup, je... Je pense que j'instaure un truc où je mets les gens en face de la responsabilité rapidement.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et... Et en fait, naturellement, je vais jauger là où je dois me mettre.

• Speaker #1

  Ok, très clair.

• Speaker #0

  Et très clairement, je leur demande aussi, quand tu as besoin de moi et quand tu attends que je sois là, dis-le-moi si je ne suis pas là.

• Speaker #1

  Oui, il faut se formuler.

• Speaker #0

  Je pense que l'honnêteté, la transparence avec son équipe, c'est très important, surtout avec ses relais, ses n-1. Il doit y avoir un cadre de confiance. qui doit être là tout le temps

• Speaker #1

  Claire j'en discutais avec Mario Vives qui me disait que il bossait pas nécessairement parce que j'ai reformulé j'en discutais avec Mario Vives et on se disait tu vois je pense qu'on bosse parce qu'on doit du coup de fait est-ce que toi tu bosses pour toi, tu bosses pour tes clients ou tu bosses pour tes utilisateurs c'est quoi le truc qui te fait lever le matin qui te dit ok je vais y aller avec la bonne énergie et l'envie de...

• Speaker #0

  c'est un peu ce que je disais avant, c'est l'équipe avant de bosser pour une boîte et un produit ou ça tu bosses avec des gens et ton quotidien est fait de bosser avec des gens et tu vas te lever parce que tu vas passer du temps avec des gens, cool en tout cas pas chiant tu te dis il va y avoir une émulation il va se passer un truc et puis évidemment la mission Le produit pour lequel tu bosses, c'est important. Mais, pour moi, c'est... Je vais te donner un exemple. Quand je suis arrivé chez Prisma, je bossais sur Voici. Tu pourrais dire, Voici, People et tout.

• Speaker #1

  Très cool.

• Speaker #0

  Mais en fait, l'équipe était cool. La redact, ils étaient cool. Et en fait, on se marrait. Et ça marchait. Et donc, du coup, pour moi, c'était... Et puis, j'étais devenu... hyper calés en télé-réalité. Et du coup, c'était... Moi, je kiffais, vraiment, je kiffais. Je bossais... Parce que, du coup, je bossais avec des gens qui ne se prenaient pas la tête, et puis on faisait des trucs cools, et puis on avait un moyen de vraiment avoir un impact sur la roadmap, etc. Et c'était... Et je pense que c'est le truc... qui fait que tu te lèves le matin et que tu as envie de y aller. Et si tu te dis, en fait, je vais avoir des challenges cools, je vais bosser là, parisien, je bosse sur la vidéo, là, on bosse en ce moment avec Google et Financial Times sur les abonnements. Et du coup, les sujets sont cools. Mon équipe, franchement, je suis hyper content. Ça se passe bien. Et l'équipe, même la direction numérique, et même du coup, avec la redacte, vraiment, ça se passe très bien. Et donc, du coup, c'est un plaisir. et c'est ça que je recherche moi en fait au delà de tu peux te dire je vais aller bosser dans telle boîte parce que ça fait rêver sur le papier et tout et en fait t'arrives si c'est pour bosser avec des cons ouais ça sert à rien moi c'est aussi pour ça que j'ai lancé Zone 2 à l'époque je dis ça ça fait deux ans et demi mais c'est

• Speaker #1

  aussi pour ça que j'ai lancé TOS parce que j'avais ce besoin fondamental aussi de bosser avec des gens qui pouvaient me ressembler qui pouvaient comprendre un peu ce besoin d'humain avant les projets et inversement tu vois donc ouais j'ai très hâte que tu parles il y a des trucs que t'as Euh... que t'as jamais dit en interview qui seraient des...

• Speaker #0

  J'ai pas fait beaucoup d'interviews, donc forcément il y a plein de trucs que j'ai jamais dit. Quel genre de trucs ?

• Speaker #1

  Je sais pas, il y a un truc que t'as envie de partager sur le produit, sur toi, sur ce que tu penses de ce monde-là, de ce qu'il représente, de l'évolution que tu penses qu'il va avoir.

• Speaker #0

  Moi, il y a un truc qui m'a... qui m'a... En fait, au début, le produit, pour moi, j'en faisais pas partie.

• Speaker #1

  Ok, intéressant.

• Speaker #0

  J'en faisais pas partie parce que c'était vraiment un truc affilié plus aux startups, scale-up, etc. Et nous, on était chef de projet digital, dans des grosses boîtes. Et quand on a vu arriver ce truc, comme moi j'ai vu arriver ce truc-là, je me suis dit ça allait avec Scrum et tout. Au début, ça allait avec Scrum. C'était vraiment le rôle de PO et tout. Et en fait, mon profil par le fait que j'ai évolué plus vers ces fonctions-là et le marché qui s'est étendu en France et qui s'est resserré aussi il y a quelques années parce que Startup, Scale-Up ont fait un peu plus et plus d'argent. Les profils produits se sont intéressés à ce qui pouvait se passer dans les boîtes un peu plus les boîtes, les grosses boîtes plus institutionnalisées qui étaient déjà là et en fait il y a eu un espèce de shift où on est passé d'un monde où les product people étaient que en start-up, scale-up, machin, etc où ils sont passés dans des grosses boîtes et moi je me suis retrouvé là, j'étais là, j'étais déjà là et en fait mon profil j'ai l'impression que je suis devenu product tu es devenu fancy dans les dernières années exactement exactement C'est un peu marrant de le voir quand tu prends un peu de hauteur. J'avais l'impression de ne pas faire partie de ce monde-là. Et maintenant, oui. J'ai l'impression d'en faire partie. Et c'est marrant d'avoir suivi l'évolution de ce nouveau rôle qui est plus nouveau aujourd'hui. Mais de l'avoir vu à son commencement et de le voir aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est rigolo parce que tu as parlé effectivement de... des changements qui sont opérés, des tensions qui se disent sur le marché aujourd'hui. Tu conseilles quoi maintenant à des néophytes ou des personnes qui sont déjà dans ce monde-là sur la suite de leur carrière ? Elles doivent penser à quoi ? Selon ce que toi, tu as un peu vécu et des erreurs que tu as...

• Speaker #0

  Je pense que c'est un milieu où il faut être très pragmatique.

• Speaker #1

  C'est-à-dire ?

• Speaker #0

  C'est-à-dire... En fait, la fonction product... entre guillemets, va avoir une expression différente en fonction de la boîte dans laquelle t'es.

• Speaker #1

  Ok, oui.

• Speaker #0

  Et donc, je pense qu'il ne faut pas avoir de... l'idée toute faite sur telle ou telle méthode, tel ou tel type d'organisation. Parce qu'en fait, en fonction de là où t'es, potentiellement, ça sera applicable ou pas applicable. Et donc, je pense qu'il ne faut pas arriver avec ces gros sabots en disant, j'ai lu tous les bouquins, je sais comment ça marche et je vais mettre tel type d'organisation et ça va le faire.

• Speaker #1

  Je sais qui c'est, mais je ne dirai rien.

• Speaker #0

  Et je pense qu'il faut aussi se prendre cette période d'observation. de la boîte, comment elle est faite, comment l'influence interne fonctionne, pour se dire quel rôle quand je me positionne, quelle est ma stratégie de positionnement en interne et comment et qu'est-ce que je vais utiliser sur l'ensemble des étagères, des trucs que j'ai vus avant et qui va être utile ici. Et je pense qu'il y a eu pendant un moment beaucoup de choses où on essayait d'appliquer la même méthode partout. parce que c'est product by the book il faut faire comme ça c'est marqué dans le bouquin c'est à l'époque même pour attraper le retard je pense que ça a été une étape indispensable pour que tu rentres pour que ça existe pour qu'aujourd'hui on peut se dire j'ai plein de méthodeaux et en fait c'est à moi d'aller choisir la bonne pour mon contexte faire un peu de picking effectivement t'as vu par le passé Et puis, un conseil pour les product de moment, c'est d'aller se nourrir des autres. Moi, après, je lis pas beaucoup d'ouvrages, de trucs, c'est pas mon truc. Mais, dès que j'ai moyen d'échanger avec mes pairs ou ce genre de choses, c'est des moments qui sont importants. Parce que tu vas avoir des gens qui sont confrontés à des problématiques équivalentes dans des milieux différents, qui vont potentiellement tester des choses. Et en fait, moi, je me nourris beaucoup de ça. les échanges que j'ai avec mes pères, mais aussi avec des gens qui arrivent dans l'équipe, qui amènent des trucs qu'ils ont vus ailleurs, dans d'autres domaines, dans d'autres contextes. Et je pense que c'est de se nourrir des autres.

• Speaker #1

  Très clair. Le mot de la fin, l'enseignement que tu retiens de tout ça ?

• Speaker #0

  De tout ça ? Des vingt ans ?

• Speaker #1

  Des vingt ans.

• Speaker #0

  Un enseignement... Je pense qu'il faut... Il ne faut pas se faire un plan de carrière. Il faut suivre son instinct. Moi, j'ai suivi... J'ai été dans des boîtes pour aller bosser avec des gens. Et donc, du coup, plus que réellement me dire... En fait, je pense que ce qui est important quand tu passes un entretien, c'est d'aller voir ton futur manager et de se dire qu'est-ce qu'il va pouvoir m'apprendre.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'il va pouvoir m'apprendre ? Est-ce que j'ai envie de bosser avec lui pendant un an, deux ans, trois ans ?

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Parce que c'est un pur connard. C'est impossible.

• Speaker #0

  Et en fait, je pense que c'est une carrière, c'est fait de rencontres. Donc il faut être ouvert aux rencontres et suivre son instinct sur qui tu as envie de bosser.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Merci Guillaume.

• Speaker #0

  Merci Alexandre.

• Speaker #1

  Eh ben on a tout dit je pense.

• Speaker #0

  Ouais. On a fait le tour.

• Speaker #1

  On a fait le tour, on a un peu dépassé, mais on a fait le tour. Est-ce qu'il y a des sujets qu'on aurait oublié que tu aurais eu envie de mettre en lumière ? Quand on y repense ?

• Speaker #0

  Non, je pense pas. Enfin après, on a suivi le flot.

• Speaker #1

  Ouais, on a suivi le flot. Globalement, on a parlé je pense de quasi tout. Il y a des passages que j'ai skippés parce qu'on en avait déjà discuté.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Arrivé du Product Management, je suis des investissements, on en a parlé. On n'a pas refait de centrage sur Abdeway, HLux, machin, mais on a fait plutôt pas mal de parallèles, donc les deux y étaient. Priorité de construire le produit comme le parisien, faire du produit à l'ère des réseaux sociaux. Responsabilité. On a bien parlé effectivement du fait que tu étais arrivé chez Accor pour bosser Gabriel. Tu l'as dit, mais on n'est pas resté dessus, mais c'est pas très grave. Les enjeux sur le Parisien, on les a là. Ah, un seul projet marquant dans ta carrière. Tiens, on n'a pas parlé.

• Speaker #0

  Ouais, tu veux ?

• Speaker #1

  Allez. Du coup, effectivement, on se parle de plein de sujets qui sont des sujets structurants et qui ont fait ta carrière et qui ont créé le Guillaume Bors aujourd'hui. Si tu dois conserver un projet marquant dans ta carrière, Tu penserais auquel et pourquoi ?

• Speaker #0

  Le plus marquant en termes de projet one shot, je pense que c'est la refonte de l'e-commerce de Galerie Lafayette.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Parce que par exemple, Feuille Blanche, on fait... Le 0-1. On fait tout. Casse-tour, on fait tout. Ça, c'est cool. Avec les moyens. Mais je pense que l'expérience la plus impactante, c'est chez Prisma Média. Et de suivre et de participer sur la transfo numérique d'un groupe média avec 15 marques, c'était top. C'est de structurer, de spécialiser les équipes, de refondre. C'est une équipe où on était, je pense, moins de 10 quand je suis arrivé, et une trentaine quand je suis parti. Et il a fallu structurer, organiser, créer un back-office commun, créer une équipe pub commune, et d'avoir à la fois des squads spécialisés et des squads par Marc, ou par Paul Lemarque, et de vivre cette transfo-là de l'intérieur en étant un des acteurs principaux de ça, ça a été top.

• Speaker #1

  Ok. C'était quoi ? C'était une question de... De satisfaction perso sur ton job et ton évolution en tant que personne ? Ou c'était sur quoi ? Sur la statue, l'ego ? C'était quoi le truc qui te fait te dire « j'ai trop kiffé cette expérience » ?

• Speaker #0

  C'était un tout. C'était un tout. C'était de se dire « en fait, je vais développer des marques très différentes. » Donc du voici, dont je parlais, téléloisirs, géo, capital, Harvard Business Review, Business Insider. À l'époque, on avait Business Insider France, Femme Actuelle, Cuisine Actuelle. Et donc, des problématiques très différentes. Et te dire comment je réponds à ça sur le digital, comment je me structure, je m'organise. J'organise l'équipe dans un truc en croissance. Donc, c'était en perpétuel, le restructuration et optimisation de tout ça. Et je suis resté longtemps. Donc, tu vois l'impact. Je suis resté sept ans chez Prisma. Donc, tu vois l'impact sur le long terme. Et puis, tu vois les gens grandir. C'est ce dont on parlait avant. C'est d'avoir aussi développé. des gens dans l'équipe et puis moi me développer avec eux je pense que je me suis autant nourri d'eux enfin j'espère qu'ils se sont nourris de moi et je pense que c'est tout ça qui fait que c'est une satisfaction globale et puis les gens aussi parce que je suis resté proche aussi de certains et de certaines et du coup c'est une partie de ma vie très clairement épisode marquant de ta vie si tu devais garder un apprentissage

• Speaker #1

  un deuxième ou des sujets qui, avec du recul, te disent « Ok, c'est ça qui m'a permis de grandir. » Au-delà des expériences, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  J'ai eu l'occasion d'avoir un coaching perso quand j'étais chez Prisma. Sympa. Un coach qui m'a accompagné pendant plusieurs mois.

• Speaker #1

  Mais qui accompagnait sur la perso ou sur le job ?

• Speaker #0

  Sur moi. C'était pour moi. Et en fait, j'étais un peu mitigé quand ça a commencé, cet accompagnement. Avant la première séance, à la fin de la première séance, j'étais convaincu que ça allait être très positif. En fait, ce que ça m'a appris, c'est la manière dont moi, j'ai un impact dans une interaction. C'est-à-dire que j'avais des frustrations sur des relations, des interactions. Et en fait, j'analysais très peu. ma propre contribution à cette situation. Et en fait, le fait d'avoir quelqu'un qui te permet de prendre de la hauteur sur toi, quel est ton état émotionnel dans cette situation, comment tu contribues au fait que ça se passe pas bien, et en fait, ça m'a ouvert les yeux sur moi. Le rôle que j'avais dans les interactions, que ce soit avec des stakeholders, mon manager, mon équipe et tout. Et en fait, depuis, je suis beaucoup plus attentif à ça. Avant, je pense que j'attendais que ça réagisse en face et je n'avais pas conscience que moi, j'avais un vrai... C'est un échange. comme un jeu vidéo tu te voyais la troisième personne et tu pouvais analyser tes comportements et du coup agir dessus et je pense que ça c'est un truc qui était un vrai déclic pour moi dans ma carrière c'est que de un ça m'a aidé à mettre des mots sur mes émotions et du coup des fois je réagissais mal avec mes émotions on est bien et du coup ça m'a permis d'ajuster d'ajuster le tir et ça m'a permis aussi d'aller voir quels étaient mes drivers à moi Et donc, pour savoir, du coup, analyser ce qu'est-ce que j'ai vraiment envie de faire, avec qui, quand, pourquoi, est-ce que j'ai envie de monter à tout prix, tout en haut, forcément, est-ce que... Et je pense que du coup, un coaching comme ça, je conseille à tout le monde d'en faire.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Guillaume, c'était très chouette de te recevoir aujourd'hui.

• Speaker #0

  On a pu faire plein plein de trucs.

• Speaker #1

  Je pense qu'on peut encore parler pendant des heures. Mais malheureusement, le timing est imparti pour aller naturellement à l'essentiel. Pour ceux qui veulent nous suivre, écouter le podcast, naturellement, tout sera dispo sur les plateformes. Vous pouvez nous suivre sur YouTube, sur Apple Podcasts, Spotify et Deezer. et enregistrer ces beaux moments d'échange qui vont peut-être beaucoup vous aider sur vos moments de réflexion et vos moments de doute produit s'il y en a. A bientôt.