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  Trop d'entreprises ferment alors que leur carnet de commandes est plein. Et le problème, c'est pas le business, c'est la trésorerie, étouffée par des process qui n'ont jamais été adaptés à la croissance. Bienvenue dans Oser l'Efficacité, le podcast qui t'aide à identifier où fuit ta trésorerie et comment y remédier. Je suis Perrine Thiébaut, j'analyse les processus industriels pour identifier où le temps et l'argent se perdent. Ensuite, j'active les leviers opérationnels, organisationnels et numériques pour y remédier. La trésorerie devrait être avant tout un projet d'entreprise, pas une angoisse personnelle du dirigeant. Parce qu'un bon projet devrait pouvoir se financer par lui-même, la souveraineté économique commence avant tout par une trésorerie saine. 11 décembre 2025, la mise en liquidation judiciaire de Brandt est prononcée. Alors même qu'un projet de reprise en scope semble viable. C'est la disparition du dernier gros producteur de gros électroménagers en France. On peut blâmer beaucoup de choses. Le marché, le contexte, l'interventionnisme de l'État. ou au contraire, son absence de réaction. Mais dans tous les cas, une entreprise s'effondre rarement d'un seul coup. Comme une structure métallique qui se corrode, elle ne rompt pas au moment où la rouille commence à la manger. Elle casse quand la rouille a déjà bouffé complètement l'intérieur. Aujourd'hui dans Oser l'Efficacité, on va parler de crash multifacteur. Bienvenue dans les décryptages d'Oser l'Efficacité. Qu'est-ce qui a précipité la chute de Brandt fin décembre 2025 ? Il y a quelque chose de confortable, c'est de regarder sa situation juste au travers du prisme du fatalisme. Oui, le marché est compliqué. Oui, on est dans un contexte économique difficile. Mais il n'y a pas que ça. Avec Brandt, on met en avant des tas de petits facteurs, plus ou moins importants, qui, mis bout à bout, sont arrivés à la fin annoncée du géant du gros électroménager en France. 100 ans d'existence. Un anniversaire d'ailleurs fêté en grande pompe. Mais toutes ces belles images n'arriveront pas à sauver l'entreprise. Dans cette vidéo, je veux m'intéresser à tous ces petits détails invisibles, ceux qu'on ne regarde pas tant que l'entreprise va à peu près bien. C'est ça le sujet d'aujourd'hui. Et non pas de blâmer juste les sujets extérieurs sur lesquels on n'a pas la main nous-mêmes. Le vrai problème là-dedans, c'est l'habitude de la survie. Je ne sais pas si tu as déjà entendu parler de cette expérience sur la grenouille. Tu trempes une grenouille dans l'eau bouillante, elle va tout faire pour s'en sortir. Elle est bien consciente qu'elle ne peut pas rester dans cette eau. Mais à l'inverse, si tu mets la grenouille dans une eau à température ambiante et que tu la fais chauffer doucement, la grenouille va se laisser mourir. Et c'est exactement ce que les entreprises risquent quand elles prennent l'habitude de la survie. Et l'histoire de Brandt est truffée de petits détails de ce type qui font qu'on a pris l'habitude de survivre plutôt que de prendre des décisions qui permettent de pérenniser l'entreprise. Déjà l'histoire de Brandt est marquée par une instabilité chronique. Dans les 25 dernières années, c'est pas moins de trois rachats qui marqueront l'histoire de l'entreprise. Trois rachats avec à chaque fois des stratégies industrielles différentes. Alors certes le dernier achat en 2014 par Cevital a une vraie volonté de relancer la machine. De gros investissements seront faits avec une stratégie à la fois sur du modèle haut de gamme et du modèle entrée de gamme pour s'assurer une présence sur tout le marché, mais cela intervient bien trop tard. À force de faire des ping-pong entre des stratégies industrielles opposées, des rachats par des entreprises qui elles-mêmes n'étaient pas forcément dans les meilleures dispositions pour racheter, parce que lorsqu'on est géant sur son marché et que l'on rachète une entreprise pour atteindre un nouveau marché, on ne peut pas juste se dire que l'on va transporter ces méthodes de travail sur le nouveau marché. Justement, c'est tout le moment où se joue cette réplication des méthodes de travail, ce travail en symbiose, cette capacité à travailler ensemble. Deux entreprises l'une à côté de l'autre ne feront jamais une entreprise saine à la fin, si les efforts n'y sont pas mis. Mais ce n'est pas le seul moment marquant de l'histoire de Brandt. En 1982, alors que la France est dans une pleine stratégie de maintien de son industrie en état, elle est nationalisée. Mais ça ne durera que dix ans. En 92, elle est recédée à des capitaux privés. Capitaux privés qui sont à ce moment-là italiens. Donc déjà à ce moment-là, Brandt n'est plus une entreprise française. Oui, Brant est implanté sur le sol français. Oui, Brandt produit de l'électroménager en France. Mais Brandt n'est plus une entreprise 100% française. Ce rachat en 92 sera d'ailleurs précipité par le rachat ensuite en 2000 forcé de la marque Moulinex qui ne va déjà pas bien, qui est à ce moment-là en faillite virtuelle. Et on reviendra d'ailleurs sur ce point très important. dans la suite de la vidéo. Lorsque Moulinex fait faillite et que Brandt se retrouve de nouveau sans propriétaire stable, c'est le groupe Fagor qui va la racheter à ce moment-là. Mais chez Fagor, on est sur un jeu de chaise musicale des marques à mettre en avant, de celles à abandonner. Et finalement, pas une grosse stabilité de stratégie. C'est Cevital qui sera le dernier repreneur de Brandt et qui fera de réels investissements sur de l'entrée de gamme en Algérie pour assurer un marché que Brandt ne peut de toute façon pas couvrir. avec les contraintes françaises. Mais le but est quand même de développer le haut de gamme et les innovations. Innovations qui ont été mises sous le tapis pendant bien trop longtemps et qui ont fait que la marque a globalement accusé un retard. Au-delà des rachats successifs, on est quand même sûr de la succession de décisions prises sous contrainte. On n'a jamais de capacité à prendre du recul sur la situation. L'entreprise va mal, il faut qu'elle soit rachetée. L'entreprise qui veut la racheter ne va pas très bien ou veut accéder au marché français, donc rachète une entreprise. Mais encore une fois, Le fait de racheter une entreprise pour se stabiliser quand on ne va déjà pas bien soi-même n'est pas une solution viable. Toutes ces petites choses font qu'on installe ce réflexe de survie. On normalise le fait de survivre comme nouvelle façon de faire. Alors que... Parfois, le but est de prendre un risque, peut-être de prendre une décision qui risque de faire fermer l'entreprise d'un côté, mais qui, si elle fonctionne, peut nous pérenniser dans l'avenir. Juste maintenir une entreprise à flot est rarement la bonne décision pour une entreprise pérenne sur le long terme. Brandt n'est pas tombé quand tout allait mal, Brandt est tombé lorsque survivre était devenu normal. Parce que quand le mode survie s'installe, on prend des décisions comme Oh tiens ! Si on rachetait une entreprise pour se développer à l'étranger ? En plus, celle-là, elle ne va pas trop bien. Ça a l'air d'être une sacrée aubaine quand même. C'est typiquement le cas où on n'a pas d'anticipation sur ce que cela implique réellement que de racheter une société. Racheter une société, ce n'est pas juste maintenir deux sociétés l'une à côté de l'autre. Quand on veut sortir d'une situation qui est déjà délicate pour soi-même, on veut profiter de ce qui va bien dans cette entreprise. Donc récupérer une partie. de la façon dont elle travaille pour la mettre chez nous et vice-versa. Mais quand on n'a pas ce travail de mise en commun, on se retrouve juste avec deux sociétés qui travaillent en parallèle et qui ne subviennent pas aux besoins qu'avait l'autre. Ce serait un peu comme de penser que pour vendre des machines à laver construites en Espagne, en France, en profitant de l'essor de la marque française, il suffisait juste de coller les autocollants de la marque française sur les machines produites en Espagne. Ça n'a aucun sens. Ce n'est pas ce qu'attendent les clients en face. Donc, dans tous les cas, en rachat d'entreprise, il y a ce travail de vouloir faire ensemble. Et évidemment, la problématique, c'est qu'à la fin, si rien n'est fait, on ne se retrouve plus avec une, mais deux boîtes à sauver. Alors que tout le monde le sait, en situation critique, on s'équipe d'abord soi, avant d'équiper les autres. Si vous voyagez avec un enfant, ou une personne ayant besoin d'assistance, ajustez d'abord votre masque avant de l'aider à ajuster le sien. Ça te parle, non ? Eh bien justement, l'histoire de Brandt, elle ne s'arrête pas là. L'actionnaire majoritaire de Brandt, El.Fi, en 2000, est fortement incitée par le gouvernement français à reprendre la marque Moulinex, qui ne va pas bien du tout à ce moment-là. Et quand je dis pas bien, l'entreprise est déjà en faillite virtuelle. Donc on a Brandt qui vivote comme elle peut, à qui on ajoute Moulinex, qui est déjà en faillite. Bah, sans surprise, ça ne va pas bien. Ça ne va pas bien se passer. Moins d'un an après, la faillite du groupe est à nouveau prononcée, et ce sera définitivement la fin pour la marque Moulinex, qui sera reprise par Seb, mais pas avec son outil de production. La problématique, là, c'est que la décision est purement émotionnelle. Oui, Moulinex, c'est 3000 emplois. Oui, on veut sauver ces emplois. Mais là, le risque qu'on prend à vouloir sauver ces 3000 emplois, c'est non pas de risquer la survie de Moulinex qui est déjà en jeu, mais de risquer la survie de deux entreprises. Et c'est exactement ce qui va se passer. Brandt ne sera plus jamais la même entreprise après cet échec. Là encore, on n'a pas fusionné pour construire, on a juste fusionné pour ne pas mourir. Chaque opération qui a été menée à ce moment-là, c'est de l'oxygène temporaire. Jamais. Un projet viable. Alors bien évidemment, c'est extrêmement facile d'analyser ça après coup. Bien sûr que ce n'était pas du tout évident à l'époque, mais ça doit t'aiguiller en tant que chef d'entreprise sur les décisions à prendre. Est-ce que tu prends une décision parce que tu as une opportunité de racheter une boîte pas chère, ou est-ce que tu la prends réellement pour toi, pour développer ton entreprise, parce que c'est ici que tu dois mettre ton énergie aujourd'hui ? En résumé, ce ne sont pas les mauvaises décisions qui tuent, ce sont les décisions qui sont prises trop tard. Et le cas de Brandt nous le montre très bien. On peut blâmer le manque d'implication de l'État. Mais quand on regarde les 100 ans de l'histoire de Brandt, l'État est intervenu. En nationalisant d'abord, et puis à plusieurs reprises pour sauver l'entreprise avec des aides publiques. Les aides n'ont jamais réussi à remettre l'entreprise sur le droit chemin. Toutes ces décisions qui ont été prises dans l'urgence, dans l'émotionnel, n'ont pas réussi à sauver l'entreprise. Alors pourquoi, en 2025, quand le projet de SCOP est présenté, même s'il est viable sur le papier, pour quelles raisons à ce moment là les investisseurs privés feraient confiance à l'entreprise pour se redresser. La confiance est brisée à ce moment-là. Et c'est typiquement le problème des renflouements successifs. Arrive toujours un moment où le marché n'a plus confiance, ne veut plus s'impliquer dans la reprise parce qu'il ne croit plus à la viabilité du projet. Il n'y a plus de cohérence à ce moment-là à mettre ses capitaux derrière cette entreprise. La confiance financière se détruit bien avant la liquidation et c'est ce moment-là que tu dois surveiller. À force d'accepter des plans de sauvetage qui sont orientés sauvetage et pas pérennisation. on casse les dernières branches sur lesquelles on peut encore se raccrocher. Et c'est typiquement ce que j'illustrais avec mon exemple de la grenouille. Toutes ces adaptations, petit à petit, font qu'on ne se rend plus compte quand on est dans une eau mortelle. Et bien souvent, les dirigeants, même les plus intelligents, sont les derniers à voir le danger. Parce qu'ils ont trop le nez dans l'opérationnel. Parce que quand ça va mal, ils ne sont plus au pilotage, ils sont avec les équipes, sur le terrain. en train d'essayer de sauver ce qui peut encore l'être. Mais encore une fois, on parle de sauver, pas de pérenniser. Tu ne peux pas être lucide dans un système dont tu fais partie. La question alors n'est plus est-ce que ça va mal, mais est-ce que je suis encore au pilotage ou est-ce que je suis en train d'essayer de sauver les meubles ? Est-ce que tu en es là aujourd'hui ? Mon agenda est ouvert pour les rendez-vous dans la description de cet épisode. Je t'attends en ligne pour en discuter. Bon, cet épisode est volontairement analytique. Et clairement, il y a une question que je n'ai pas posée. Est-ce qu'on aurait dû sauver Brandt ? Est-ce qu'on avait besoin en France de maintenir un fabricant de gros électroménagers ? Très franchement, si j'ai choisi de ne pas aborder le sujet, c'est parce que ça pourrait faire l'objet d'une vidéo entière. La question de la souveraineté, elle est stratégique actuellement et je serais ravie d'avoir votre avis en commentaire. Fallait-il sauver Brandt ? Par contre, je voulais quand même montrer un fait. C'est que plus rien n'est garanti, même pour les entreprises qu'on croyait infaillibles lorsqu'on n'a plus notre destin entre nos mains. Lorsque la trésorerie, lorsque notre propre stabilité fait que nous ne pouvons plus décider ce qui est bon pour nous-mêmes. 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