Transcription

• Speaker #0

  Un jour, j'ai proposé un stage 1 à 1 de mes futurs directeurs. Le formateur avait démarré en disant « Si dans cette salle, certains pensent qu'ils pourront diriger en étant gentils, ils peuvent quitter la salle immédiatement. » Mon directeur a été choqué, mais il n'a pas quitté la salle. Et il m'a dit plus tard que ça avait été le conseil le plus utile dans sa pratique de dirigeant. Tout ça pour vous dire qu'aujourd'hui, on va parler outils du manager trop gentil. Mon invité va nous apprendre le comportement qui fait réussir un management. l'assertivité. Notre invité, c'est Frédéric Lévy, il est coach de management et de dirigeant depuis plus de 25 ans, formateur depuis 30 ans en management, en prise de parole, en communication assertif, en gestion du stress. Il est aussi sophrologue et auteur de « Arrêtez de vous laisser marcher sur les pieds, le pouvoir de l'assertivité au travail » chez Vuber. Sa formule, prendre sa place sans prendre celle des autres. Bonjour Frédéric.

• Speaker #1

  Bonjour Frédéric.

• Speaker #0

  Alors, qu'as-tu envie de dire à nos auditeurs pour qu'ils écoutent cet épisode jusqu'au bout ?

• Speaker #1

  J'aurais envie de leur dire de rester parce qu'on va, si tu en es d'accord Cédric, bousculer un tout petit peu les idées reçues concernant le management en parlant d'une notion qui est peu évoquée, peu exploitée. Et puis, j'ai quand même à les prévenir de quelque chose, leur dire qu'ils prennent un risque. à rester jusqu'au bout. Le risque, ce serait de finalement découvrir que ce qu'ils croyaient être, peut-être depuis longtemps, des qualités sont peut-être, en réalité, leur plus grande faiblesse managériale.

• Speaker #0

  Génial. Pour remettre dans le contexte, tu viens de publier un ouvrage sur l'assertivité au travail. C'est un mot qui va revenir souvent dans nos conversations. Est-ce que tu peux nous donner la définition pour ceux et celles qui n'en connaîtraient pas le sens ?

• Speaker #1

  C'est effectivement très important de commencer par là, parce que c'est un mot qu'on entend, qu'on entend de plus en plus autour de soi, et on ne sait pas toujours ce que c'est, et parfois on le confond avec autre chose. Alors, l'assertivité, ce qu'il faut retenir, c'est que c'est avant tout un comportement. Ce n'est pas une compétence, ce n'est pas une qualité, ce n'est pas un outil, c'est un comportement, un comportement relationnel et un comportement... communicationnel. Et en quoi consiste ce comportement ? Eh bien, c'est relativement simple. C'est être capable d'assumer ce qu'on dit, ce qu'on fait, et ce qu'on est. Autrement dit, dans ces relations interpersonnelles, pouvoir s'imposer sans écraser les autres, respecter l'autre et se respecter soi-même, mais attention, le faire en même temps. Assertif, c'est pas de temps en temps « Tiens, je vais respecter l'autre, et puis cette fois-ci, c'est moi que je respecte » . c'est finalement être toujours dans cet alignement. À tout moment, je respecte l'autre et je me respecte.

• Speaker #0

  Je vais te poser une question un peu binaire, mais que j'ai assez souvent. C'est un management, est-ce qu'il doit plutôt chercher à être respecté ou à être aimé ? En posant la question, on imagine la réponse, mais...

• Speaker #1

  Peut-être pas. Peut-être pas, parce que ma réponse, c'est ni l'un ni l'autre. Pour moi, l'objectif d'un management n'est ni... d'être aimé à tout prix, ni d'être respecté à tout prix. Même si on pourrait penser que c'est légitime, parce que sans être même management, on peut toujours se dire, moi ce que j'aime, c'est qu'on me respecte et qu'on m'aime. Donc un management peut aussi avoir ce souhait, bien sûr. Mais pour moi, le véritable objectif d'un management devrait être plutôt d'être cohérent, d'être clair. d'être juste dans ses relations avec les autres. Et bien évidemment, ce que je vais offrir pour y arriver, c'est ce comportement qu'on appelle l'assertivité, et dans lequel effectivement cette dimension de droit, de justice est très importante. Parce que si effectivement il veut être aimé à tout prix, bon c'est légitime de vouloir être aimé, il veut être aimé à tout prix, le risque, les risques, c'est tout simplement de faire en sorte de plaire aux autres, d'éviter de les décevoir, de ne pas trop les recadrer, de ne pas provoquer de remous, donc d'éviter aussi les conflits. Et on sait bien où tout ça va mener. En réalité, on aura l'occasion d'en parler. Et s'il veut à tout prix être respecté, alors là, il y a pour moi aussi un danger. Déjà, le danger, c'est qu'il confonde autorité. autorité et autoritarisme, et que derrière ce respect, il y a plutôt de la soumission qu'un véritable respect. Donc, il y a beaucoup de management qui sont comme ça, qui sont convaincus qu'ils sont respectés. En réalité, on tremble devant eux, ils management par la terreur, ils ne sont absolument pas respectés, puisque dès qu'on sort de leur bureau, on dit le pire qu'on pense d'eux. Donc, ce n'est évidemment pas du respect. Donc, voilà pourquoi je réponds finalement. ni l'un ni l'autre sortir de ce dilemme et peut-être par l'assertivité précisément.

• Speaker #0

  Je vais retenter ma chance avec une question tout aussi simple. Peut-on être trop gentil en management ?

• Speaker #1

  Malheureusement, oui. Oui, il y a beaucoup de management qui sont trop gentils. Je dirais, la gentillesse, pour moi, ce n'est pas un défaut, bien évidemment. Que ce soit dans notre vie, la vie personnelle ou dans le monde du travail. La gentillesse en soi n'est pas un défaut. Elle n'est pas un défaut si elle est associée à la bienveillance. Et ça, non plus, n'est pas un défaut, même si on entend tout et son contraire sur le sujet, y compris que la bienveillance serait dangereuse. À partir du moment où on est dans le trop, c'est là que le danger arrive. Ça veut dire précisément qu'on ne parle plus de bienveillance, mais plutôt de complaisance. et ce management qui est trop gentil évidemment il va être victime de sa gentillesse tout simplement parce que ça va se retourner 1 à 1 moment contre lui en termes d'image, en termes de résultat,

• Speaker #0

  même en termes de performance en fait on voit qu'à chaque fois on ne met pas forcément les mêmes définitions dans les mêmes mots je trouve que c'est justement le danger avec ces mots valises comme Bienveillance, on va rester globalistes. Voilà, c'est les mots avec lesquels on est toujours d'accord. Bienveillance, je ne vois pas qui trouverait ça négatif. Il y en a pour tous. Voilà, c'est ça. Et alors, il y a une autre, justement, au niveau définition, je pense qu'il y a une autre distinction qu'il faut peut-être faire, que tu fais en tout cas toi, c'est la distinction entre confiance en soi et assertivité. Quelle différence tu fais entre ces deux mots, confiance en soi, assertivité ?

• Speaker #1

  C'est différent, même s'il y a évidemment des passerelles. Ce sont des mots qui sont connexes, on pourrait même rajouter à ça estime de soi. C'est pour ça que c'est important de commencer justement par la définition de l'assertivité, parce que j'entends des choses très étonnantes autour de moi, des personnes qui me disent que l'assertivité c'est juste... être gentil avec les autres, ce qui n'est évidemment pas du tout le cas, où l'assertivité c'est être arrogant, ce qui n'est pas le cas. Et puis j'entends souvent aussi, oui, l'assertivité c'est la confiance en soi, après tout pourquoi mettre un autre mot alors qu'il y a la confiance en soi qui existe déjà. Et en réalité c'est différent, c'est différent tout simplement parce que l'assertivité, c'est ce que j'ai dit il y a quelques instants, c'est un comportement, avant tout un comportement communicationnel et relationnel. Ce qui n'est pas le cas de la confiance en soi, la confiance en soi c'est une croyance. C'est le fait de croire qu'on est capable, dans une situation donnée, donc c'est une croyance situationnelle, qu'on est capable d'agir et évidemment de réussir. Ou non. Et cette croyance, on la forge très très tôt, depuis très très longtemps, lorsqu'on est enfant. éminemment liées à notre éducation. Les parents ou les personnes qui nous ont encadrés quand on était enfant ont une part importante dans cette confiance en soi et elle va évidemment continuer à se construire tout le reste de la vie. C'est donc quelque chose qui est évolutif à la hausse ou à la baisse. Par contre, il faut beaucoup de temps pour l'acquérir, cette confiance en soi, et parfois très peu de temps pour la perdre. Un simple exemple, j'ai souvent ça en coaching, Un dirigeant qui me dit « je me suis complètement ramassé dans cette intervention qui était stratégique pour l'entreprise, etc. » Alors que je n'avais absolument pas peur de prendre la parole jusqu'à présent, maintenant je sens que j'ai la boule au ventre. Et maintenant, il a tout simplement perdu confiance en soi en une demi-journée. L'assertivité à côté de ça, ce qui est assez spectaculaire, c'est qu'il n'y a pas besoin d'années pour l'acquérir. Ça peut même s'acquérir du jour au lendemain. Souvent, on parle d'assertivité en disant que l'assertivité, c'est la capacité à savoir dire non, ce qui est vrai, ce n'est pas que ça, mais c'est vrai. Eh bien, il suffit de le décider, ça. Je ne dis pas que c'est facile, mais je dis qu'on peut le décider. Je peux très bien me dire, à partir de demain, j'arrête de me laisser marcher sur les pieds, je dirai non quand on me propose quelque chose qui ne me convient pas. je dirais non et je suis capable de le faire. Donc, on peut passer à l'action beaucoup plus rapidement. Et enfin, l'assertivité, c'est toujours un comportement lié à l'autre. Voilà pourquoi je disais comportement relationnel, ce qui n'est pas du tout le cas de la confiance en soi. La confiance en soi, on peut tout à fait ne pas avoir confiance ou avoir confiance et qu'il n'y ait pas d'autres personnes qui soient liées à cette situation.

• Speaker #0

  Est-ce qu'on peut faire preuve d'assertivité quand on n'a pas confiance en soi ?

• Speaker #1

  C'est plus difficile, mais ça n'est pas impossible. Dans le sens où, comme je le disais à l'instant, je peux me dire, ben voilà, je ne me sens pas prêt, ça me fait peur, mais je vais le faire. Et puis, et je réussis, et j'ai réussi à dire non, et j'en ressors grandi parce que je me dis, ben, je l'ai fait. Mais néanmoins, je n'avais pas confiance avant d'y aller. Et néanmoins, j'ai quand même fait preuve d'assertivité, oui.

• Speaker #0

  Et après y être allé, assertif qu'à l'inverse, est-ce que réussir... plusieurs fois à faire preuve d'assertivité dans des situations particulières, parce qu'on 1 à 1 peu forcé notre, je dirais, notre premier élan, qui aurait été justement de ne pas faire preuve d'assertivité. Est-ce que ça renforce la confiance en soi ? Est-ce que tu as une observation de ça ?

• Speaker #1

  Oui, c'est tout à fait juste. Ça renforce la confiance en soi. Parce que, précisément, eh bien, on a franchi les paliers. compenser ne pas pouvoir franchir. Donc, on est bien dans la croyance. Je ne croyais pas pouvoir y arriver et j'ai réussi à le faire. Donc, par le biais de l'assertivité, effectivement, on va pouvoir doper sa confiance en soi.

• Speaker #0

  Alors, dans ton livre, tu parles de trois comportements à éviter et tu nommes ces comportements pour qu'on puisse imaginer de quoi il s'agit. Donc il y en a trois, le premier c'est le paillasson, le deuxième c'est le hérisson et le troisième c'est le polisson. J'ai des rimes en son, donc c'est facile à retenir. Est-ce que tu peux nous les définir peut-être, nous dire ce que ça veut dire ?

• Speaker #1

  Certainement. Derrière cette espèce de slogan que je mets en place, qui serait effectivement ni paillasson, ni hérisson, ni polisson, et bien je place 3 trois comportements que je qualifie à l'intérieur de l'ouvrage comme étant les trois ennemis de l'assertivité. Pourquoi ennemis ? Tout simplement parce que ce sont des comportements qui sont beaucoup plus courants, beaucoup plus faciles et qui ont tendance un peu à s'imposer à nous, dont on a pris l'habitude aussi, qui sont très installés, qui sont très ancrés. Ces trois comportements, on va les nommer, c'est la passivité, c'est l'agressivité et c'est la manipulation. Étant entendu que ce qu'on remarque de mon expérience de coach et de formateur, c'est que c'est souvent la passivité qui prédomine en termes de comportement. La passivité, c'est quoi ? Eh bien, c'est le fait de tout accepter, de dire oui quand on pense non. C'est le fait de subir. C'est le fait de ne pas oser dire, de ne pas oser dire ce qui ne va pas. C'est le fait de se sentir inférieur à l'autre. Ce qu'on peut retenir dans ce comportement d'assertivité, c'est que finalement, on respecte l'autre beaucoup. On lui accorde beaucoup de place, mais on ne se respecte pas soi-même. Si on s'intéresse au deuxième comportement, donc le hérisson du slogan, assertif l'agressivité, alors là, on est dans la posture inverse, puisqu'on se respecte beaucoup, mais on ne respecte pas l'autre. Et ne le respectant pas, on fait quoi ? On le méprise ? On s'énerve contre lui, on lui parle mal, on lui coupe la parole, on ne l'écoute pas. Tous ces comportements violents, verbalement, surtout verbalement, qu'on peut avoir notamment, on voit ça chez un certain nombre de management, qui précisément, pour revenir sur ce qu'on disait précédemment, essayent de se faire respecter de cette façon-là. Et puis enfin, le troisième comportement, c'est la manipulation. Heureusement, probablement celui qu'on va retrouver un peu moins que les précédents, mais il existe néanmoins. Dans cette manipulation, qu'est-ce qu'on cherche ? Que cherche le manipulateur ? Il veut utiliser les autres, les utiliser à ses propres fins. Il utilise des stratagèmes malhonnêtes pour pouvoir atteindre ses objectifs. Donc il va mentir. Il va monter les gens les uns contre les autres, il va jouer sur l'affect des personnes pour pouvoir finalement, comme une araignée qui tisse sa toile, organiser tout ce qu'il souhaite pour obtenir au final d'être à la première place.

• Speaker #0

  Ce dernier comportement, la manipulation d'ailleurs, ce n'est pas forcément le plus facile à repérer, puisqu'en fait, on sait qu'un management, son job, c'est de faire faire des choses aux autres, et donc il doit les influencer à faire ces choses-là. Et parfois, la frontière entre la manipulation et l'influence n'est pas très claire. Tu as parlé de respect d'ailleurs, en parlant de l'agressivité, en disant que quand... on fait preuve d'agressivité, c'est qu'on se respecte soi-même beaucoup, on ne respecte pas son interlocuteur. Est-ce qu'on peut appliquer le même filtre, je dirais, au polisson, assertif à celui qui manipule ?

• Speaker #1

  Je l'appliquerai, bien sûr. Parce que pour moi, bien évidemment, celui qui manipule se sent supérieur. Il se sent supérieur et c'est vrai qu'on peut... les uns comme les autres, toi comme moi, Cédric, adopter ces trois comportements parfois. Ça peut nous arriver de nous taire alors qu'on se dit qu'on aurait dû parler. Ça peut nous arriver de nous énerver et puis de se dire après coup, bon, pourquoi je me suis énervé ? Ça n'a pas de sens et j'aime pas l'image que je donne de moi. On peut même être manipulateur par moment. Quand on insiste auprès de quelqu'un, quand on joue un petit peu sur les sentiments, quand on... je lui répète trois fois, écoute, ça me ferait tellement plaisir que tu viennes, c'est une forme de manipulation. Sauf que les conséquences sont, on va dire, moindres. Ce n'est pas non plus, ce n'est pas très grave. Là où ça peut le devenir, c'est quand on place véritablement l'autre dans une situation de détresse, de souffrance, comme ça peut l'être quand un management... se met à hurler sur quelqu'un pour lui dire des choses qu'il aurait pu lui dire sans hurler ou quand il lui a fait croire des choses et qu'au final, l'autre se rend compte qu'il a été floué. Parce qu'il faut quand même bien dire, même si on ne va pas développer très longtemps sur le manipulateur, mais le propre du manipulateur, c'est qu'il se fait toujours repérer 1 à 1 moment donné.

• Speaker #0

  1 à 1 moment donné. Je dis souvent que la manipulation, c'est un pistolet 1 à 1 coup, à deux coups, mais tu ne vas pas manipuler six fois la même personne.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et puis, une question qu'on peut se poser aussi, c'est que le fait de se respecter plus que l'autre, assertif de se sentir supérieur à l'autre, ou l'inverse, de se sentir inférieur à l'autre, est-ce qu'il n'existe pas par construction dans l'entreprise ? puisque on... On 1 à 1 organigramme dans une entreprise avec des places, et on voit bien que les gens qui ont du pouvoir sur les autres, ils sont en haut, et ceux qui, je dirais, subissent ce pouvoir, c'est les gens qui sont en bas. Est-ce que donc, par construction, on n'a pas de toute façon ce phénomène dans une entreprise ?

• Speaker #1

  C'est intéressant que tu utilises le mot pouvoir, parce que... C'est le mot que j'ai choisi de mettre en sous-titre. Sur la couverture de mon livre, je parle du pouvoir de l'assertivité au travail. Justement, ce qui est très intéressant par rapport à ce comportement, c'est qu'il est, je dirais, égalitaire d'une certaine façon. Je dis aux gens, vous pouvez tout à fait faire preuve d'assertivité avec votre N plus 10. Et lui aussi. Autrement dit... Il n'y a aucun contrat de travail qui interdise aux gens de s'exprimer, de dire ce qu'ils ressentent, de dire ce qu'ils pensent, de combattre une injustice ou de faire remonter une information s'ils estiment en plus qu'elle porte préjudice à l'entreprise et que le dirigeant ou le management ferait bien d'être informé. Pour moi, c'est ça qui est intéressant, c'est justement donner ce pouvoir. faire prendre conscience aux gens qu'ils l'ont, ce pouvoir, qu'il soit management ou qu'il ne le soit pas. Et souvent, on me dit, mais est-ce que ce n'est pas un peu un pouce au crime que tu fais ? Tu dis aux gens, opposez-vous, dites non, est-ce qu'il ne va pas leur arriver des ennuis ? Est-ce que ce n'est pas finalement plus facile, justement, quand on est le dirigeant, quand on est le pouvoir, de choisir, de dire non, etc. Paradoxalement, ce n'est pas forcément le cas. Et moi, je me rends compte... Je suis coach de dirigeants, essentiellement de management. Le nombre de personnes que je coach et qui ont un défaut d'assertivité, alors qu'ils sont souvent au sommet, c'est des CEOs, ils sont au sommet de l'entreprise, on pourrait se dire, mais ils ont peur de quoi finalement ? Ils prennent la décision, personne ne va leur taper sur les doigts a priori. Eh bien néanmoins, et on le sait, tu le sais Cédric, plus on va vers le sommet, plus il fait froid, et plus on se sent isolé. les dirigeants n'ont pas forcément une très grande confiance en eux, ni beaucoup d'assertivité. J'en ai vu comme ça certains qui me disaient, pour des questions relationnelles, je demande souvent la validation de mon assistant, parce que je ne sais pas faire, parce que je n'y arrive pas, etc. Pourtant, ils ont gravi tous les échelons. Donc, ce qui est intéressant, c'est qu'effectivement, c'est le pouvoir de tout le monde. C'est un pouvoir, on pourrait dire, démocratique. L'assertivité, je peux. quelle que soit la strate hiérarchique à laquelle j'appartiens dans l'entreprise, finalement, je peux parler, je peux dire, et surtout, je peux interrompre les choses. Quand j'estime qu'on abuse, quand j'estime que ce n'est pas acceptable, je peux refuser l'inacceptable.

• Speaker #0

  On va venir sur ces deux sujets, le pouvoir de dire non, et puis le fait qu'on puisse avoir justement... intérêt à ce que nos collaborateurs aient cette compétence, parce que ça nous aide en tant que dirigeants, pour moi c'est vraiment un sujet vraiment important. Effectivement, j'ai plein d'exemples en particulier dans des grands groupes de dirigeants qui rêvent que leurs collaborateurs fassent preuve d'assertivité parce que ça leur donnerait des informations dont ils ont besoin et qu'ils n'ont pas. On va revenir là-dessus, c'est vraiment ça qui est intéressant, je souligne ce que tu as dit, c'est que l'assertivité n'est pas réservée justement euh à celui qui a le pouvoir. Elle peut s'exercer dans toutes les directions de l'entreprise, que ce soit avec son supérieur hiérarchique, que ce soit avec ses collaborateurs ou que ce soit avec ses collègues. C'est vraiment une compétence intéressante. Tu parles aussi de l'effet cocotte minute. Est-ce que tu peux nous en dire plus ? Qu'est-ce que c'est que ce truc ?

• Speaker #1

  Certainement, effectivement. C'est tout simplement quand on est resté longtemps dans la passivité. Et je suis sûr qu'il y a beaucoup de personnes qui vont se reconnaître. Assertif qu'on a tenu bon. On n'a pas dit. On ne s'est pas plaint. On a supporté. On est donc dans la passivité. Et au bout d'un moment, un petit peu comme l'effet cocotte minute, on pourrait dire aussi la goutte d'eau qui fait des bordelbases, eh bien, ça explose. Et là, qu'est-ce qui se passe ? On part de la passivité pour aller directement... sur l'agressivité. Et c'est tout à fait surprenant parce qu'effectivement on aurait pu entre temps s'arrêter à mi-chemin, à mi-chemin ce serait justement l'assertivité, mais non, on passe d'une situation où on était complètement enfermé dans un mutisme quotidien, avec une charge qu'on supportait, une charge physique et puis émotionnelle, et puis tout à coup ça part en live comme on dit. Qu'est-ce qui se passe à ce moment-là ? Les personnes qui sont autour de nous, elles n'y comprennent rien. Parce qu'elles nous voient comme ça, nous mettre dans tous nos états. Et elles sont d'autant plus surprises que, comme ça fait un moment justement qu'on ne disait rien, qu'on ne faisait rien, ça semble encore plus surprenant. On se dit, mais qu'est-ce qu'il a ? Lui qui est d'habitude si calme, il est tellement conciliant, tellement... il s'est mis dans un état pas possible. Et souvent, en plus, c'est la fameuse goutte d'eau. la personne éclate pour quelque chose qui n'est vraiment pas important. Mais en réalité, c'est parce qu'on occulte la face immergée de l'iceberg. En réalité, il y a beaucoup de choses très importantes qui sont là et qui sont derrière. Donc, on ne voit que ce qui dépasse et on ne comprend pas bien. Mais elle, elle sait bien. Elle comprend bien ce qui s'est passé. Elle voit bien qu'il y a eu un moment où c'était trop, donc où elle a dû dire stop. Alors, soit elle va dire stop et puis ça va partir en live. soi, c'est le corps qui va dire stop, et là, on va se retrouver dans des situations qu'on connaît de burn-out, des personnes qui du jour au lendemain n'y arrivent plus. N'y arrivent plus. Moi, j'ai eu quelqu'un comme ça qui n'arrivait plus à sortir de son lit. Il a essayé de sortir de son lit, il n'arrive même pas à mettre un pied devant l'autre du jour au lendemain. L'assertivité, j'en parle aussi souvent comme une espèce de garde-fou. un garde-fou par rapport 1 à 1 certain nombre de problématiques de santé au travail, que ce soit de santé physique ou de santé mentale. Quand on est capable de dire qu'il y a trop de charges, qu'elles soient sur l'un ou l'autre des deux registres, eh bien, peut-être qu'on évite le pire.

• Speaker #0

  Ça me fait penser 1 à 1 sujet qu'on a déjà évoqué souvent sur le podcast, qui est le feedback, assertif le fait... au fur et à mesure donner des retours sur la performance ou le comportement de nos collaborateurs, vraiment au fur et à mesure. Pourquoi ? Parce que si tu ne fais pas de feedback, c'est un feedback en soi, assertif que s'il n'y a pas de message, ça veut dire que tout va bien. Et donc, quelqu'un qui ne reçoit jamais de feedback ne peut pas imaginer qu'un jour tu vas exploser justement parce que tout d'un coup, il y a la goutte qui fait déborder le vase, simplement parce qu'il n'a pas été prévenu, qu'il n'était juste pas au courant que ce qu'il faisait, ce n'était pas tout à fait dans les clous. Et donc, on a ce même phénomène aussi dans ce sens.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai.

• Speaker #0

  avant qu'on passe au sujet de dire non, quand un... un management gentil n'ose pas trancher, finalement, qui paye l'addition. Assertif un management qui est gentil dans le sens du comportement, assertif quelqu'un qui ne tranche pas, qui ne prend jamais position, qui essaye de ménager les susceptibilités de tout le monde en même temps, d'aller dans le sens de tout le monde en même temps, finalement, à qui ça va faire du mal ?

• Speaker #1

  Je crains que ce soit à tout le monde, en réalité. Tout le monde va payer d'une façon ou d'une autre. Bien sûr, c'est l'équipe qui est en première ligne qui va payer parce que cette absence de décision va forcément engendrer des frustrations, des tensions, un sentiment peut-être d'injustice parfois si notamment le management n'est pas équitable ou n'a pas pris une décision qui était nécessaire pour l'équipe. Bien sûr, l'entreprise va en pâtir. Parce que tout problème qui n'a pas été traité va avoir des conséquences. Et ces conséquences peuvent être liées aussi à l'engagement, à la motivation des personnes, au climat aussi. Et bien évidemment, si on touche à ces derniers éléments, c'est la performance qui, elle aussi, va être tristement affectée. Et puis bien sûr, et il ne faut pas l'oublier, c'est le management lui-même. qui va lui aussi ne pas sentir très très bien, puisqu'il va se rendre compte qu'en termes d'estime de lui-même, c'est en train de baisser, il est en train de perdre sa crédibilité, il est en train de perdre sa légitimité, donc c'est sa sérénité qui est aussi en cause. Donc on se retrouve finalement dans une sorte de paradoxe. d'un côté Il a voulu éviter de prendre une décision parce qu'il ne voulait pas, à court terme, provoquer de remous. Et puis, il va se retrouver, à plus long terme, avec finalement des perturbations à tous les niveaux, au niveau de l'équipe, au niveau de l'organisation, donc de l'entreprise, et puis peut-être en termes d'image.

• Speaker #0

  Finalement, le risque au niveau de son image, c'est qu'il soit perçu comme quelqu'un qui n'a pas d'exigence. et en fait, vos collaborateurs... ne vont pas respecter le fait que vous n'ayez pas d'exigence. Au contraire, c'est ça qui va, je dirais, vous décrédibiliser. Parce que ça va s'apparenter 1 à 1 manque de courage, soit de clairvoyance, peu importe. En tout cas, vous ne serez pas respecté.

• Speaker #1

  C'est tout à fait juste. Et la réponse que je fournis, qui est toujours la même, l'assertivité, c'est justement pour aider ces management à assumer les décisions qu'ils ont à prendre, quand bien même elles seraient impopulaires, voire difficiles à prendre. et être capable de le faire justement sans anticiper sur les réactions ou sur le regard des autres. Les prendre parce qu'elles sont justes, parce qu'il estime qu'elles sont justes.

• Speaker #0

  On parle du pouvoir de dire non, puisque tu l'as évoqué tout à l'heure. Pourquoi c'est si difficile déjà pour un management de dire non ? Pourquoi c'est dur ?

• Speaker #1

  C'est difficile pour tout le monde. de dire non, c'est souvent difficile, on va dire, pour tout le monde. Ça l'est bien sûr aussi pour les management. Et pour bien comprendre la difficulté, il faut essayer d'identifier ce qui est sous-jacent à cette difficulté. Et ce sont des peurs. Alors, ces peurs sont variées, ces peurs sont nombreuses, et en plus, parfois elles sont cumulables.

• Speaker #0

  Les peurs qui reviennent le plus souvent, et ce que j'entends moi souvent d'ailleurs lorsque je suis en situation de coaching, c'est la peur de déplaire, c'est la peur du regard de l'autre, c'est la peur du jugement de l'autre, c'est la peur de décevoir l'autre, c'est la peur de détériorer la relation. Assertif je ne vais pas recadrer le collaborateur parce que j'ai peur qu'ensuite ça ne se passe pas bien entre nous. Et puis, bien sûr, la peur de... provoquer, générer des conflits. Ce qu'il faut bien garder en tête par rapport à ces peurs, c'est que dans la plupart des cas, je dis bien la plupart des cas, ce sont des peurs fantasmées. Et pour preuve, ceux qui dépassent ces peurs, qui par exemple disent « bon non, ça je ne peux pas accepter, d'habitude j'aurais arrondi les angles, mais là je vais vraiment recadrer » , ces personnes se rendent compte que que leur crainte était illusoire, que finalement, quand bien même, bon, ça n'a peut-être pas pu à la collaboratrice ou au collaborateur sur le moment, mais ça n'a pas eu plus d'impact que ça sur la relation. Et si ça a eu beaucoup d'impact, c'est que la relation était déjà un petit peu minée auparavant.

• Speaker #1

  Tu as écrit aussi que les femmes ont encore plus de mal à dire non que les hommes. Pourquoi ?

• Speaker #0

  Alors déjà, ce que je tiens à dire, c'est que ce n'est pas un avis personnel.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  ce n'est pas un avis personnel, c'est un constat. Il y a eu de très nombreuses études et des sondages qui ont été menés et ils sont unanimes. Les résultats sont toujours les mêmes. Dans l'entreprise, les femmes ont beaucoup plus de difficultés à dire non que les hommes, ce qui ne veut pas dire que toutes les femmes disent toujours oui ou que tous les hommes... Non, ça veut dire que la majorité des femmes ont du mal à dire non. Et bien évidemment, ce qui nous intéresse, ce n'est pas simplement les résultats des sondages, c'est d'essayer de comprendre pourquoi. Parce qu'on arrive quand même 1 à 1 constat qui est quand même incroyable, surtout en 2026, se dire que le nom dans l'entreprise serait genré. Et c'est pourtant bien le cas, assertif que les stéréotypes ont la vie dure, même si on fait tout. Alors quand je dis on... Malheureusement, je n'inclus pas tout le monde, mais même si un certain nombre de personnes font tout pour justement mettre en place cette fameuse égalité femmes-hommes, il y a encore beaucoup, beaucoup, beaucoup de retard. Et ça viendrait, là ce sont essentiellement les psychologues qui répondent sur ces questions, ça viendrait tout simplement de l'éducation qui est encore à la traîne. Autrement dit, aujourd'hui, on attend toujours d'une petite fille. d'être gentil, d'être mignonne, d'être serviable, d'être docile. Là où on va attendre d'un petit garçon, et on trouvera ça normal, d'être fort, d'être courageux, d'être tonique, d'être téméraire, etc. Eh bien, des années après, à l'âge adulte, dans la vie, mais aussi dans la vie de l'entreprise, on trouve encore aujourd'hui les stigmates de cette... éducation inégalitaire. Et là où c'est encore plus dur, je dirais, pour les femmes, c'est au niveau de la perception. La perception du non. Assertif qu'un homme qui dit non dans l'entreprise, on va dire, c'est bien, il sait ce qu'il veut, il sait s'imposer. Il a du caractère, il a de l'aplomb. On va même dire, on sent quand même le leader dans sa façon de dire non. Puis bon, c'est aussi son charisme qui fait ça. Une femme qui dit non dans l'entreprise, souvent, on va dire, elle est coincée. Elle n'est pas sympa. Pourquoi elle fait ça ? Elle est psychorigide. Elle manque d'engagement. On va même dire, non, de toute façon, c'est toujours comme ça. C'est vraiment une enquiquineuse. Et je reste poli. Donc, on est dans quelque chose de terrible parce que les femmes sont... comme dans un étau, dans ce qu'on appelle d'ailleurs la double contrainte, double bind en anglais, qui est un concept clé en sociologie du genre, double bind. Si elles sont sympas, si elles disent oui, si elles sont conciliantes, on va dire, elles n'ont peut-être pas les épaules pour avoir le poste, pour être management, elles vont se faire à manger, etc. Et si jamais elles montrent qu'elles ont justement de la personnalité et qu'elles s'imposent, Et bien là, on va dire, ah non, elles sont brutales, elles ne savent pas y faire, ça ne passera jamais avec les équipes. On va même trouver qu'elles sont trop masculines.

• Speaker #1

  D'ailleurs, ça peut même engendrer des comportements, pas des comportements d'évitement, mais on dit souvent, une femme qui, comme ça, est assez claire dans ses avis et ses opinions, on va dire, elle se prend pour un mec. Et on va lui dire, t'es une femme, tu dois t'y prendre autrement, c'est bien connu. Les femmes sont plus politiques, elles sont plus subtiles, elles vont plutôt agir en contournant, etc. Mais ça n'a pas de fond, finalement. si on ne fait pas justement de différence entre un homme et une femme, on doit accepter qu'une femme puisse dire non comme l'est supposé le faire un homme. On voit qu'en fait, il y a aussi toute une espèce de mythologie autour de ça où les femmes parviennent à leur fin, mais par des voies détournées, etc. Mais c'est juste une adaptation 1 à 1 environnement qui les oblige à faire ça. Il y a juste ça.

• Speaker #0

  Je suis parfaitement d'accord. Il y a beaucoup à faire encore sur le sujet. Oui,

• Speaker #1

  c'est clair. Alors, qu'on soit homme ou femme, on peut avoir du mal à dire non. Et toi, tu nous dis que dire non, ça s'apprend. Comment on fait pour apprendre à dire non ? Par quoi on commence ? Puisqu'en fait, c'est probablement un comportement de dire non. Donc, ça s'acquiert aussi par probablement la pratique. Mais ce n'est pas évident. Est-ce que tu as des trucs à nous donner ? Ou peut-être... Une manière de se mettre dans cette possibilité de dire non et finalement de réussir à dire non à quelque chose ?

• Speaker #0

  Je pense que ce qui est très important, pour commencer, c'est la prise de conscience. C'est prendre conscience du fait que lorsqu'on dit non à quelqu'un, en réalité, ce n'est pas la personne qu'on dit non, dans la plupart des cas. On dit non souvent à une demande. On dit non 1 à 1 projet, on dit non à une idée, on dit non à une posture, à une prise de décision. Mais en réalité, ce n'est pas à la personne qu'on dit non. Et ce qui nous fait peur, et ce qui nous empêche souvent de dire non, c'est qu'on a l'impression de s'opposer frontalement à l'autre avec un grand A. Et ce n'est pas le cas. Déjà, prendre conscience de ça, ça va un tout petit peu désacraliser ce non et permettre d'y aller. Ensuite, peut-être... commencer en prenant le temps de réfléchir. Ne pas se sentir toujours obligé de dire oui tout de suite ou non tout de suite. Être capable de dire, j'ai entendu ta demande, je comprends ton point de vue, laisse-moi un petit peu de temps, je vais réfléchir et je te donnerai ma réponse et je te dirai si c'est oui ou si c'est non, etc. Donc, s'accorder ce droit, ne pas se sentir toujours acculé. Il y a beaucoup de gens qui Merci. justement disent oui, un oui un peu trop rapide, parce que c'est plus simple. Et puis, je dis souvent ça, peut-être commencer par ce que j'appelle des petits noms. Quand on a cette difficulté, quand on est management et qu'on a du mal à dire non, eh bien se dire, je vais commencer par des noms derrière lesquels il n'y a pas tant d'enjeux que cela. Et voir ce qui se passe. Un petit peu comme je le disais tout à l'heure en parlant des peurs fantasmées, à partir du moment où on commence à dire ce nom et qu'on voit que, déjà, ce n'est pas si difficile à dire, et que les conséquences ne sont pas si terribles que celles qu'on avait appréhendées, ça va encourager à aller vers des noms un petit peu plus impliquants.

• Speaker #1

  Bien sûr. Ok. Alors, on est chez Outils du manager, et dans Outils du manager, il y a Outils. On 1 à 1 peu posé le sujet. Je dirais qu'on a vu quelques cas concrets. Je pense que les gens qui nous écoutent commencent à se dire « Ouais, je me reconnais là-dedans » . Toi, dans ton livre, tu as aussi des outils qui vont permettre d'aller vers le comportement qu'on veut, le comportement qui correspond à l'assertivité. Et tu en as un qui s'appelle le DESC. D-E-S-C. Est-ce que tu peux nous expliquer comment ça marche ?

• Speaker #0

  Certainement. Et c'est peut-être un des meilleurs outils en matière d'assertivité. C'est un outil qui existe depuis longtemps. Je n'en suis pas du tout le créateur. Je crois qu'il date de 1976, donc c'est pour dire que ce n'est pas récent. Et c'est un outil qui permet, de façon structurée, de faire passer un message, d'aller jusqu'au bout de ce message. et surtout de le faire sans se laisser polluer par l'affect. ce qui souvent bride notre discours et parfois nous empêche d'aller justement jusqu'au bout. Alors, il suffit de reprendre les quatre lettres, donc D, E, S, C. Le D correspond à décrire, décrire les faits. Le E correspond à exprimer, exprimer son ressenti, exprimer son sentiment. Le S, on peut lui donner deux sens. Ça peut être soit suggéré, soit une solution. Et ça peut être suggéré une solution, en l'occurrence. Et enfin, le C, ce sont les conséquences. Et c'est aussi la conclusion du desk. Alors, comment est-ce que ça se passe ? On le prépare en amont. On sait, on va prendre un exemple, c'est celle qui sera le plus parlant pour ceux qui nous écoutent. Un management souhaite dire à quelqu'un de son équipe Merci. qu'il a remarqué qu'il était en retard aux dernières réunions et il veut un petit peu le recadrer par rapport à ça. Il va en amont préparer ce desk, assertif comment je vais décrire la situation, comment je vais décrire les faits, qu'est-ce que je vais exprimer comme sentiment me concernant, qu'est-ce que je vais suggérer ensuite et quelle sera la conclusion. Et ça pourrait être tout simplement dire les faits. Les faits, ils sont incontestables, il n'y a pas d'interprétation. On avait cinq réunions le mois dernier. Sur les cinq réunions, il y en a trois où tu es arrivé en retard. Ça, c'est vraiment incontestable. Là, je peux ensuite passer au « e » et exprimer ce que je ressens. Ça m'agace, ça m'énerve, parce qu'on est obligé à chaque fois de nous interrompre. Et en plus, il y a des choses que tu as loupées en début de réunion. Donc, tu poses une question alors qu'on a commencé à l'aborder, etc. Là, j'ai aussi livré mon sentiment, mais rapidement. Je n'ai pas besoin de m'apesantir longtemps là-dessus.

• Speaker #1

  C'est un petit peu l'impact du comportement, quel qu'il soit l'impact négatif en l'occurrence. Oui,

• Speaker #0

  alors à la fois l'impact, mais aussi j'ai quand même le droit à ce moment-là en tant que management de dire ce que ça provoque chez moi. Pourquoi ça pose problème ? Oui, c'est un impact sur moi. Un impact sur moi, c'est ça exactement. Parce que ça 1 à 1 impact aussi sur l'organisation, un impact sur l'équipe, un impact sur le timing. Enfin, il y a beaucoup d'impacts. C'est pour ça que je le sous-didiais. Et puis, une fois qu'il a exprimé son ressenti, il va lui suggérer une solution. Et la solution, ça peut être aussi une exigence, une demande. Donc, je te demande d'être à l'heure pour les prochaines réunions de façon à ce que nous puissions démarrer tous ensemble à la même heure et que ça se passe mieux pour tout le monde. Et si jamais tu as un souci particulier, je te demande de m'en faire part. Ça veut dire qu'il y a à la fois, je recadre, je DISC j'attends, je DISC je veux, mais en même temps, je ne ferme pas le dialogue. Au contraire, je l'ouvre, puisque je dis que si vraiment il y 1 à 1 souci, je peux aussi l'entendre. Et enfin, on va terminer par le C, le C de conséquences et conclusions. Ça permettra de terminer sur une note positive en disant, eh bien, de cette façon... nous serons à même de bien travailler ensemble et dans une bonne atmosphère. Il n'y aura que du positif entre nous. Voilà l'intérêt du desk.

• Speaker #1

  Ce qui est intéressant dans ce que tu as dit aussi, c'est que tu as dit que ça se préparait. Et donc ça rejoint aussi ce que tu disais précédemment, de ne pas dire non tout de suite ou de ne pas dire oui tout de suite. Je trouve que d'une manière générale, quand on essaye de changer son comportement, Ce n'est pas naturel puisqu'on essaye de changer son comportement. Donc, prendre un peu de temps et un peu de recul pour se préparer, c'est toujours extrêmement positif. Et je pense aussi que le fait de faire, par exemple, sur le sujet du retard, ne pas le faire dans l'action au moment du retard, etc., ça permet aussi de Déjà de respecter l'autre et de le faire dans des conditions où il ne se sent pas visé en public.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et aussi, ça donne une solennité à ce que tu dis. Assertif que ce n'est pas un truc que tu dis en passant, comme ça, et c'est pas grave, et on oublie, etc. Et tu formules une vraie demande. Et tu conclus, et ça, je trouve que c'est bien aussi, parce que ça permet un peu de couper court aussi. Parce que ça permet de dire, quelquefois, la crainte des gens quand elles essayent justement de... faire preuve d'assertivité, c'est d'être assailli d'arguments contraires de la part de leur interlocuteur. La personne a fait du push-back, mais non, etc. Et le fait de dire, non mais moi je t'ai DISC j'avais à dire, maintenant on passe à autre chose, ça permet de faire passer le message, je dirais, sans justement partir dans des trucs qui vont peut-être déraper, etc. Le fait d'avoir un modèle, par exemple celui-là, ça permet aussi de... De réussir à s'exprimer sans risquer de débordement, en fait, finalement.

• Speaker #0

  C'est tout l'intérêt. Et quand on prépare, comme tu le dis, ce desk, eh bien, on doit bien se rendre compte que chaque partie doit être égale. Assertif que je ne vais pas rester plus longtemps sur l'affect, sur ce que j'ai ressenti, que sur les faits. Donc, ça, finalement, équilibre un tout petit peu le message. Or, si on ne se prépare pas et si on fait les choses à chaud, le plus grand Ce qui va sortir, c'est l'énervement, c'est la colère, c'est j'en ai marre, je ne comprends pas, mais pourquoi j'accuse l'autre, etc. Par le biais du desk, on rétablit un tout petit peu quelque chose. Effectivement, tu as raison de le souligner, dans le respect. On DISC a à dire, on coupe court et on est pourtant toujours dans le respect de soi et de l'autre.

• Speaker #1

  Et de soi aussi d'ailleurs, parce que justement, on évite de se faire attaquer en retour. Tu parles aussi du DISC rayé. Alors, est-ce que ton modèle, c'est Trump ? Ou est-ce que c'est une technique de manipulation ? Qu'est-ce que c'est que ce truc, le DISC rayé ?

• Speaker #0

  Le DISC rayé, comme son nom l'indique, consiste finalement à, au lieu de se perdre en tergiversation, en contre-argument, en temps de discussion qui souvent est totalement stérile, et bien de s'en tenir. à partir du moment où on a pris une décision, si on est sûr de sa décision en tant que management, eh bien, on va répéter toujours la même formule. Quand bien même l'autre essaye de nous avoir d'une façon ou d'une autre, assertif qu'il essaye par la porte d'entrée, il voit qu'on n'est pas réceptif, il essaye par la fenêtre, il essaye la cheminée, mais nous, on répond sur la même chose. Alors là, imaginons par exemple, je ne sais pas, un collaborateur ou une collaboratrice qui veut des congés. Elle veut poser des congés ou il veut poser des congés un petit peu tardivement, etc. Et le management a bien regardé le planning, ce n'est pas possible. Ce n'est pas possible tout simplement parce qu'il y a déjà d'autres demandes qui ont déjà été validées, parce que ça correspond à une période particulière sur le plan du calendrier pour l'entreprise, etc. Donc c'est non, la réponse est non. Alors, notons bien qu'il y a peut-être des management qui diront, bon ben oui, par peur, ou justement pour toutes les raisons qu'on a évoquées précédemment, peut-être qu'ils ne vont pas réussir à dire non. DISC rayé va aider dans ce sens. Parce que je vais dire à cette personne, j'entends bien ta demande, j'ai bien compris ce que tu veux, donc évidemment on peut faire preuve d'empathie et comprendre la difficulté ou le besoin, mais ça ne va pas être possible. Mais je ne vais pas pouvoir t'accorder ces... Et là elle va peut-être dire, oui mais tu comprends, je ne sais pas si tu as vu le nombre de congés que j'ai à solder, etc. Oui, oui, j'ai vu, je comprends, mais je ne vais pas pouvoir t'accorder ce congé. Ça ne va pas être possible. Oui, pourtant, avec tout l'investissement que j'ai et tout... Oui, oui, bien sûr, tu as raison, tu es très investi, mais je ne veux pas pouvoir t'accorder ce congé. Autrement dit, on va couper court à tout argument. Au lieu de commencer à rentrer dans une justification, pourquoi, comment...

• Speaker #1

  Ou un marchandage.

• Speaker #0

  Ou un marchandage. Rien ne m'empêche de terminer sur une note positive, en lui disant ce que je te propose par contre, pour les congés d'après. Noël ou février ou pape ou je ne sais quand, et bien si tu le veux tu seras le premier ou tu seras la première à te positionner sur ces futurs congés comme ça, là tu pourras obtenir ce que tu veux à ce moment là ça pourrait être ça aussi donc montrer que c'est pas de la mauvaise volonté c'est juste, j'ai pris cette décision et je m'y tiens

• Speaker #1

  Je trouve qu'il y a aussi un intérêt au DISC rayé c'est d'utiliser la fréquence plutôt que la force Merci. Assertif que plutôt que de vouloir être très, dans ton exemple, être très percutant dans le refus en disant « je vais le dire très fort en faisant preuve d'agressivité, comme ça elle ne va plus me répondre » , ça, ça peut créer un problème relationnel et ça peut créer un précédent. Le fait de tenir une décision que tu as prise, on peut plus difficilement te le reprocher. Je pense que ça marche aussi. Sur l'exemple qu'on a entendu juste avant, c'est que, imaginons que tu fasses le desk sur la personne qui est en retard, et finalement, à la réunion suivante, elle est encore en retard. Eh bien, il faut juste recommencer le desk comme tu l'as fait la première fois. Et c'est vraiment quelque chose, pour l'avoir expérimenté énormément dans ma pratique du rangement, c'est vraiment quelque chose qui marche mieux qu'un recadrage, que l'agressivité. etc juste tu redis Et à la fin, la personne va finir par modifier son comportement, et c'est grâce à la fréquence, à ton DISC rayé, qu'on aura réussi, et pas grâce à la force, parce que la force, ça laisse toujours des traces, ça crée un précédent relationnel, enfin voilà, c'est embêtant. Certainement. La fréquence, ça fait converger, en fait, finalement.

• Speaker #0

  Je te rejoins totalement. Et en plus, il est clair que si on est à la fois dans la justification, Parce que c'est souvent le cas. on essaye de trouver des arguments, on essaye, et bien là on s'enlise. Soit on est dans la force et là on va détériorer la relation, soit on va rentrer un petit peu dans le jeu de l'autre et on va s'enliser à cause des justifications, j'utilise parfois cette expression, à garder ou non, qui se justifie se crucifie. Ça veut dire que c'est foutu. Dès qu'on commence déjà à se justifier, l'autre a déjà compris que... qu'il a gagné pratiquement.

• Speaker #1

  Parce que tu as expliqué avant. Donc en fait, comme tu as expliqué avant, il y a différentes phases dans le desk, tu n'as pas à justifier plus que l'explication actuelle.

• Speaker #0

  Exactement, une brève explication suffit.

• Speaker #1

  Après, je pense qu'il ne faut pas être rigide. Assertif que si tu as une personne qui t'apporte un élément que tu n'avais pas, voilà.

• Speaker #0

  Alors, tu as complètement raison Cédric, et je le dis souvent, et c'est pour ça que j'ai commencé en donnant un exemple, disons Si vraiment le management, il est sûr de soi, de lui, de sa décision, etc. C'est la même chose pour le non. On ne l'a pas dit, mais quand j'encourage les gens à apprendre à dire non, ça ne signifie pas pour autant qu'il faille dire non tout le temps. Bien évidemment, ce n'est pas ça l'objectif. Ce n'est pas de se dire maintenant je sais dire non, alors je vais refuser tout ce qu'on me propose. Non, je tiens compte bien sûr de l'argument de l'autre, de son besoin, de ma situation. c'est juste ça, assertif que je n'accepte pas systématiquement, mais j'assume, mais oui, en assumant, mais oui, je peux aussi assumer certains noms.

• Speaker #1

  Alors, il y 1 à 1 autre sujet qui me passionne assez aussi, c'est le pouvoir de ton équipe à te dire non à toi en tant que management tant que dirigeant. Et tu dis que l'exemple vient d'en haut. mais que la culture se forge aussi par le bas. Qu'est-ce que tu veux dire par là ?

• Speaker #0

  Alors, ça revient un petit peu à ce que je disais tout à l'heure, sur, mais finalement, pour qui c'est plus facile ? Qui doit le faire ? Est-ce que le CIO qui a beaucoup de pouvoir, il dit plus facilement non, etc. ? Moi, ce que je dirais, c'est qu'effectivement, en haut, il y a pour moi un devoir d'exemplarité. Ce devoir d'exemplarité. c'est de favoriser une bonne communication. Et dans cette bonne communication, en toute logique, chacun peut s'exprimer et l'écoute doit être réciproque. Ce n'est évidemment, et on ne le sait pas toujours le cas, ce n'est pas ce qui se passe dans toutes les entreprises, surtout si on a affaire à des dirigeants qui ont plutôt tendance à ne pas tolérer ou à ne pas supporter la contradiction. Alors là, il est clair qu'ils vont... plutôt brider la parole. Et ce qu'on peut quand même dire par rapport à ça, c'est qu'une entreprise qui a ce paradigme tout en haut n'est pas forcément très pérenne, parce qu'elle va engendrer souvent aussi pas mal de turnovers. Les gens n'ont pas envie de rester dans des entreprises où il n'y a pas ce modèle d'humanité, quelque part. Pourquoi est-ce que je dis que ça peut venir aussi et que ça doit venir par le bas ? Tout simplement parce que chacun, à son niveau, est capable, comme je le disais tout à l'heure, de faire preuve d'assertivité. Et si chacun le fait, si chacun s'y pousse, il y a une espèce de contagion positive qui fait qu'on se rend compte que dans cette entreprise, les gens parlent, les gens disent les choses et ça devient véritablement un atout, finalement, un atout pour l'entreprise. Et un atout, bien sûr, pour les collaborateurs et les collaboratrices, puisqu'ils se rendent compte qu'ils sont écoutés, qu'on leur donne leur vraie place. En gardant en tête aussi que, bien sûr, ça leur permet de faire remonter le fait de dire les choses, ça permet aussi de faire remonter souvent des choses qui sont importantes, qu'on pourrait taire par crainte du dictateur qui est tout en haut. Et évidemment, ben, Les conséquences, elles sont sur l'organisation, elles sont sur la performance de l'entreprise également.

• Speaker #1

  Et finalement, peut-être que justement en refusant que le non vienne d'en bas, finalement, en fait, ça fait perdre toute sa force au oui que ton équipe te donne. Assertif que si on refuse... le refus, assertif si on refuse que nos collaborateurs nous disent non, en fait quand ils nous disent oui, on ne sait plus si c'est un vrai oui, et quelque part on perd son pouvoir en fait. Puisqu'en fait, les collaborateurs ont appris, parce que c'est un comportement qu'on leur a appris, à fermer leur bouche et de toute façon, quoi que le patron demande, on lui dit qu'on va le faire, après est-ce qu'on le fera ? Ça c'est une autre histoire, parce qu'on trouve toujours des excuses pour ne pas avoir pu le faire, ou bien l'avoir fait à moitié, etc. finalement, c'est ça qui va saper ton pouvoir de dirigeant. C'est le fait de ne pas accepter qu'on puisse te dire non.

• Speaker #0

  Je te rejoins totalement. Et je dirais que non seulement on perd son pouvoir, mais on perd aussi la réalité. On perd la réalité de l'entreprise. Assertif qu'on sait bien que dans l'entreprise, on en parle beaucoup en ce moment, il y a le travail prescrit et le travail réel. Si ceux qui sont en première ligne du travail réel ne disent plus ce qui se passe, ne disent plus pourquoi ça ne fonctionne pas, pourquoi ce logiciel n'est pas adapté, pourquoi cette nouvelle méthode ne convient pas, etc., eh bien, on continue à avancer avec des outils, parfois, qui sont soit obsolètes, soit inadaptés aux situations. Et le dirigeant qui préfère avoir les yeux bandés ne voit pas tout ça. Et donc il va continuer, il va continuer parfois en allant dans le mur. Donc non seulement c'est souhaitable, mais c'est également précieux d'avoir à la fois ce vrai pouvoir et en même temps cette connexion, ce rapport à la réalité.

• Speaker #1

  Finalement, on décroche par rapport à la réalité, assertif que l'entreprise ne s'adapte plus. Si elle n'accepte pas effectivement le réalisme de ceux qui sont sur le terrain, elle sort du réel. Et d'ailleurs, on a une forme d'action qui décrit l'organisation entre un réalisateur et un visionnaire. Le visionnaire étant le chef d'entreprise et le réalisateur son directeur des opérations. Et on a une charte entre ces deux personnes. Et dans la charte, il est écrit que celui qui a le pouvoir de dire non, alors qu'il est sur un rang hiérarchique inférieur, c'est le réalisateur. parce que c'est lui qui sait si ce que demande le visionnaire... est possible ou n'est pas possible. Parce que c'est lui qui connaît ses équipes, parce que c'est lui qui sera responsable de les faire avancer, parce que c'est lui qui a le management, alors que le visionnaire, et c'est son rôle, il peut avoir des demandes irréalistes, et c'est son rôle aussi d'avoir ces demandes. Si un dialogue entre les deux et le pouvoir de dire non de la part du réalisateur, ça marche. Si le réalisateur ne peut jamais dire non, ça ne marche plus. Le cas extrême, c'est le réalisateur qui refuse en permanant tout. C'est tout, c'est un mauvais réalisateur, il faut en changer. Mais en tout cas, pour moi, c'est absolument indispensable que le visionnaire ait la finesse et l'intelligence de donner ce pouvoir de dire non à son réalisateur. Qu'est-ce que tu penses de ça ?

• Speaker #0

  Je partage totalement. Je pense qu'un bon dirigeant ne doit pas chercher à avoir contre constamment l'assentiment de son équipe, et que cette équipe ce soit son bras droit, le réalisateur ici, ou que ce soit d'autres équipes, ça devrait être tout à fait le contraire, il devrait tout faire pour que les personnes qui travaillent avec lui soient en situation de confiance, en situation de courage, aider les autres à être courageux pour pouvoir dire les choses, dire ce qui va aussi. L'assertivité, c'est parfois positif. Dire pourquoi on est content d'être là et ce qui fonctionne, et dire aussi ce qui mérite d'être amélioré. Évidemment, l'entreprise, elle est forcément gagnante dans une situation comme celle-là.

• Speaker #1

  C'est clair. On arrive à la fin de notre interview. Moi, j'aime bien qu'on conclue par un geste que nos auditeurs pourraient expérimenter demain pour voir en quoi pourrait consister, je dirais, le début. Alors évidemment, on a survolé le sujet, puisque le livre est bien plus détaillé que ce qu'on a pu en rendre au cours de cette interview. Mais voilà, on a quand même donné les principes et puis l'intérêt de ce comportement. Demain matin, quelqu'un a envie de tester, qu'est-ce que tu lui conseillerais ?

• Speaker #0

  Je dirais peut-être de commencer par refuser. Refuser une demande. qu'habituellement on aurait accepté un petit peu à contre-coeur. Se dire, voilà, là, ce sera mon premier pas vers l'affirmation de moi. Dans l'assertivité, c'est refuser une demande qui ne me convient pas. Et peut-être juste derrière, finalement... s'entraîner un tout petit peu à accepter l'inconfort. Parce que ça passe aussi par là, se dire, tant que je n'ai pas encore l'habitude d'avoir ce comportement, il y aura un inconfort, l'inconfort peut-être de déplaire assertif ou certaines, l'inconfort peut-être d'être impopulaire 1 à 1 moment donné, mais très vite, ils se rendront compte que ça ne dure pas, que c'est juste un moment transitoire dans la relation et qu'on est gagnant par la suite aussi au niveau de la relation.

• Speaker #1

  Écoute Frédéric, merci beaucoup. On mettra évidemment en descriptif du podcast un lien vers ton livre et puis un petit message à ceux qui nous écoutent. Je vais reprendre mot pour mot le slogan de ton livre, la ligne en dessous du titre. Arrêtez de vous laisser marcher sur les pieds sans pour autant marcher sur ceux des autres. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci beaucoup à toi Frédéric de m'avoir reçu dans outils du manager.

• Speaker #1

  Merci, au revoir.