Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, deuxième partie de notre cours sur la rémunération avec Valérie Codins. Dans le premier épisode, on a compris les mécanismes, pourquoi une prime ne répare jamais un problème de management, pourquoi le sentiment d'injustice est le vrai poison. Si tu ne l'as pas écouté, commence par là, parce que tout ce qu'on va dire maintenant en découle. Aujourd'hui donc, on passe à l'action. On parle du salaire du premier embauché jusqu'à la refonte d'une grille bancale, des cas concrets, des phrases à dire. Des pièges à éviter, prends de quoi noter, on y va tout de suite. Dans notre interview, et qu'on passe du passage à l'action avec des questions très concrètes, que j'ai notées, comment on fixe un salaire à l'embauche par exemple, comment on fait quand quelqu'un finalement est prêt à nous rejoindre en baissant son salaire, des trucs très concrets. que je voudrais te proposer pour que tu te donnes des guidelines par rapport à ça. Ma première question dans ce domaine-là, c'est comment on fixe un salaire à l'embauche ? Je donne un cas de figure tout simple, c'est une candidate qui arrive, elle demande 3000 euros et le dirigeant ne DISC pas, il dit oui. Ce serait le problème.

• Speaker #1

  C'est un petit peu comme l'indépendant qui a dit oui. Dans mon tout premier exemple, ce n'est pas oui le problème, c'est comment est-ce qu'il en est amené à dire oui. J'ai une cliente, elle me dit oui, il faut faire le contrat de Sophia, 3000 euros. Et je dis, mais 3000 euros, c'est plus qu'Emilie, pour quelle raison ? C'est parce qu'elle a demandé. Et s'il n'y a pas d'autre explication que ça, ça peut créer des inéquités qui sont difficiles à expliquer par la suite. Donc comment on fait quand on veut recruter quelqu'un ? Un, on va définir le budget, la fourchette de rémunération. Avec une grille de rémunération, c'est assez simple. On définit la fonction, le rôle, on identifie à quelle catégorie elle appartient et ça nous donne un budget initial. Moi, j'ai beaucoup de patrons à qui je demande des budgets et puis ils me disent « Non, mais dis-moi combien ça va coûter, je te dirai si ça rentre. » De nouveau, soyons proactifs et établissons un budget. Suite va... demander les attentes du candidat. Les attentes, je dis bien, parce qu'il gagne avant, qu'il aimerait gagner, alors normalement, il ne devrait pas y avoir trop d'écart, surtout à l'avenir, parce qu'avec cette fameuse loi sur la transparence salariale, les fourchettes salariales devront obligatoirement apparaître sur les annonces en recrutement. Mais je trouve que c'est hyper important d'en parler dès les premiers échanges, sans encore rentrer dans les détails.

• Speaker #0

  Non, c'est clair, je suis d'accord avec toi, je me permets de t'interrompre. Souvent, en fait, on se dit, on ne va pas parler de ça tout de suite, on verra à la fin parce qu'on va négocier et tout. Sauf que si toi, tu étais parti sur 3 000 et que le mec, il a 6 000 en tête, autant arrêter tout de suite, ça va aller plus vite. Et tu vas éviter de polluer ton processus de recrutement avec quelqu'un qui finalement n'a aucune chance.

• Speaker #1

  Tout à fait. Ou alors s'il a une chance. Je vais terminer mon processus et puis on parlera de ce qui peut arriver à ce moment-là.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et comme tu dis, mais par contre, c'est à la fin du processus, quand on a vraiment choisi la personne, que là, on va pouvoir affiner ce package salarial parce que peut-être qu'on avait en tête une fonction, mais qu'on va engager quelqu'un d'un peu plus junior, un peu moins expérimenté. Du coup, on va peut-être le mettre un peu plus en bas de cette fourchette salariale qu'on avait prévue ou quelqu'un d'un peu plus expérimenté que ce qu'on avait imaginé. On va mettre un peu plus haut. Donc, c'est vrai que... Quand on demande les attentes du candidat, trois, quatre figures peuvent se produire sans surprise. Soit il veut moins, soit il veut autant que ce qu'on propose, soit il veut plus. Bon, alors, si la personne veut moins, je vous arrête tout de suite. Ce n'est pas une raison pour lui donner moins. Voilà. Parce que ça aussi, ça crée des inéquités, de donner moins parce que… Ah, mais oui, oui. Alors, ça peut être tantôt, j'entends, mais… si on a une crise de rémunération et que quelqu'un dans l'entreprise contribue de la même manière que ce qui est prévu qu'elle contribue. Voilà. Si la personne demande plus, ce n'est pas pour autant que c'est fini. Mais là, il faut laisser le choix au candidat. Et je le laisse toujours. Je l'écoute, réfléchis et reviens vers moi. J'ai eu le cas de me recruter dans la région d'Annecy en France. Là, il y a la Suisse qui vient un petit peu…

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  Voilà. Bien sûr, en Suisse, ils gagnaient trois fois plus. Donc, ce n'était juste pas possible. Et voilà, il a dit merci pour votre temps et on se dit au revoir et c'est OK. Mais alors, il y en a qui acceptent parce qu'ils sont très enthousiasmés par le projet.

• Speaker #0

  Ça,

• Speaker #1

  c'est super. Attention. Je ne sais pas si ça t'est déjà arrivé. Il y a deux cas. Dans ceux, il accepte malgré tout, prudence. Il y a des candidats qui acceptent. Mais si, en arrivant, il se rend compte que ce n'est pas équitable par rapport aux autres, il va être frustré. Moi, j'avais un monsieur, on devait engager un junior parce que le budget était limité. C'était des projets subsidiers, donc il y avait un subside de l'État. Et la fourchette était… Et on trouve la perle rare, magnifique, mais il a 20 ans d'expérience en plus. Et on lui explique bien, OK, t'acceptes, t'es enthousiasmé par le projet, mais sache que dans l'entreprise, il va y avoir des gens qui ont ton expérience et qui gagnent plus que toi. Oui, oui, oui, oui, oui, oui, oui, oui, ça a duré… Après six mois, quand la lune de miel est passée, les frustrations sont arrivées. Parce que l'équité, elle était là. Là, il n'y avait même pas de sentiment d'inéquité, c'était de l'inéquité. L'inéquité transparente, mais de l'inéquité quand même. Et donc, on ne déséquilibre pas une grille de rémunération pour un nouveau candidat.

• Speaker #0

  Ok. C'est-à-dire que, par exemple, le cas de figure que tu décris… On aurait dû dire, comme il est senior, en fait, il rentre dans la grille senior et il est senior. Parce que ça correspond sur l'aspect compétence et expérience à autre chose. Donc, tout le monde y trouve son compte. Lui, il gagne mieux sa vie, la boîte va progresser plus vite, puisque direct, elle va avoir quelqu'un qui va produire du résultat tout de suite, etc. Après, on peut avoir une tentation, je le dis quand même, parce que je l'ai déjà fait. Moi, en fait, ce que je déteste, c'est devoir recruter quelqu'un et je suis déjà au taquet. C'est-à-dire que, tu vois ce que je veux dire, le gars, en fait, oui, il rentre dans la grille, mais il va rentrer dans la grille, mais pendant trois ans, je ne vais pas pouvoir bouger son salaire, quoi, tu vois. Et moi, j'aime bien qu'il y ait de la marge de progression, parce que, comme tu dis, peut-être qu'au début, il y a une petite frustration en disant, ce n'est pas exactement ce que je voulais, mais au bout d'un an, alors, c'est une manière de négocier, de dire, oui, on est OK, ce n'est pas ce que vous vouliez. Moi, je vous dis... tout se passe bien dans un an, vous allez avoir ce que vous voulez. Et je trouve ça pas mal parce que... Après, il faut tenir sa promesse, évidemment. Mais je trouve ça pas mal parce que ça permet, je dirais, d'être un peu plus souple au moment de...

• Speaker #1

  Oui, et on n'en parle pas avec le salarié, mais puis de se partager aussi le risque, comme tu dis.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Tous les deux, la responsabilité de collaborer ensemble.

• Speaker #0

  Après... Un autre, tu m'as demandé tout à l'heure, tu m'as dit, est-ce que ça t'est déjà arrivé que quelqu'un vienne dans ta boîte en baissant son salaire ? Oui, ça m'est arrivé quelques fois. En particulier, tu vois, d'ailleurs, je ne l'ai jamais regretté, c'est quelqu'un qui travaillait posté de nuit sur une machine, mais qui était très, très bon techniquement. Et il postulait chez moi pour être commercial. Tu vois, le truc n'a rien à voir. Et donc, moi, il avait un âge... C'est pas un tout jeune, mais il a quand même démarré comme un junior. Parce que je lui ai dit, ben voilà, chez nous, on va devoir baisser votre salaire. Vous ne serez plus posté. Enfin, ça n'a rien à correspondre. Donc nous, c'est ça. Et je lui ai dit, donc voilà, je pense que ça va être compliqué. Enfin, tu vois, je lui ai dit... Et c'était lui qui a insisté en disant, mais non, non, non, mais moi, je veux venir quand même. Je suis sûr, ça va tenir, machin, parce que... Alors, je dis, et donc, on a beaucoup discuté autour de ça. En fait, sa femme préférait qu'il ait ce rythme-là. Enfin, il y avait plein de trucs et il a tellement bien argumenté. En plus, il était bon, moi, j'avais envie, mais que finalement, on l'a fait et ça a marché.

• Speaker #1

  Et ça a marché.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, il gagne probablement plus que ce qu'il gagnait avant, parce qu'il a progressé. Et puis, il a surtout un job qui l'intéresse, qui le passionne totalement. Mais juste, il faut faire gaffe quand même. à ce que ce soit réaliste. Et je pense que là, on a le droit de poser des questions à la personne et peut-être faire ce que j'appelle, tu sais, le tango, c'est-à-dire dire, ben non, je ne peux pas vous prendre, pour voir comment il va argumenter pour dire que si ça va marcher. Parce que c'est quand même un risque. La personne qui perd 30% de pouvoir d'achat pour venir chez toi, sur le coup, ça paraît une super idée. Dans la vraie vie, 1 à 1 moment, c'est peut-être... Après, ça dépend des niveaux de salaire, etc. Mais voilà. Donc, il faut être assez prudent. Il faut être assez prudent. C'est ça, il faut discuter. parler déjà Noémie qui a cru à une erreur sur sa fiche de paye, qu'est-ce qui s'était passé ?

• Speaker #1

  Tu en as même aussi donné un exemple avec ton copain qui dit, mais il ne m'a même pas dit merci alors qu'il ne l'avait pas vu. Oui, Noémie, elle passe sa tête dans mon bureau. Je ne comprends pas ma fiche de paye, Valérie. J'ai dit, mais tu es sûre que ce n'est pas ton augmentation ? Elle me dit, mon augmentation ? De quelle augmentation ? Voilà, son management ne lui avait pas dit. Donc on en revient au même sujet, une augmentation doit être... Il doit y avoir une discussion managériale autour de l'augmentation.

• Speaker #0

  C'est une formidable occasion de... En fait, il faut encourager les collaborateurs dont on est satisfait par les mots avant tout. Si en plus on peut leur donner une augmentation, on joint le geste à la parole. C'est trop dommage, une occasion ratée. À propos des augmentations, justement, c'est un sujet qui revient. Toi, tu dis à quatre cas d'augmentation. Est-ce que tu peux nous les lister, nous les décrire ?

• Speaker #1

  Donc voilà, c'est le fameux cadran dont je vous ai parlé au début. Et je pense que justement, c'est un exercice que l'employeur doit faire. C'est faire le bilan de... qui méritent une augmentation, qui n'en méritent pas. Et puis, au regard de ça, il y a ceux qui ont demandé une augmentation et ceux qui n'ont pas demandé. Donc, dans tous les cas de figure, il faut communiquer. Parce que chaque demande d'augmentation, méritée ou pas, va vous dévoiler quelque chose sur le collaborateur, sur la manière dont il se sent dans l'entreprise, sur ses projets. Tous les collaborateurs qui ne méritent pas une augmentation, c'est l'opportunité. de se mettre à table avec lui et de voir comment on pourrait faire pour que l'année prochaine, tu puisses la mériter, cette augmentation. Et quelqu'un qui ne la demande pas, mais qu'est-ce qui se cache aussi là derrière ? Et donc, pour ça, il faut aussi laisser le temps au management, quand il y a des management dessous de soi, et prendre le temps en tant que dirigeant d'avoir le temps d'avoir ces DISC.

• Speaker #0

  C'est contre-intuitif. D'aller voir quelqu'un en disant, c'est bizarre, tu ne m'as pas demandé l'augmentation.

• Speaker #1

  Mais si, ça fait partie de la culture. En fait,

• Speaker #0

  il y a une crème derrière. C'est que la personne dit, tiens, je t'en demande une du coup.

• Speaker #1

  Et c'est là que le travail a bien été fait par le patron qui est proactif et donc ne se trouve pas pris au dépourvu. Il le sait si la personne la mérite ou ne l'a pas méritée. Si elle la mérite, il peut lui dire, mais en fait, tu n'as rien demandé, mais voilà, je te l'offre. Oui, c'est vrai que je trouvais que je la méritais, mais je ne vous ai pas trop demandé. Puis le A, tu n'as pas demandé d'augmentation. Sache que je partage ton point de vue également. Pour telle et telle raison, de nouveau, comment est-ce qu'on peut faire pour qu'on y arrive et t'évolues et tu arrives au niveau de rémunération que tu souhaites ? Ou alors, on reste comme ça et c'est OK aussi en fait. On n'est pas obligé de toujours évoluer. du coup, gagner plus, contribuer plus. On peut aussi être bien, en fait.

• Speaker #0

  Alors tiens, je vais te parler d'un truc. J'ai un collaborateur, déjà, qui m'a dit « Moi, je ne vous demanderai jamais d'augmentation. Je ne le demanderai pas. Si vous pensez que j'en mérite une, c'est à vous de me le dire. » Et j'avais trouvé ça très bien, d'ailleurs. Et je l'avais noté pour ne pas l'oublier, quand même. Et en fait, ce gars-là, à chaque fois... que je lui ai proposé une augmentation. Il m'a dit, je veux bien une augmentation, mais à une condition, c'est que vous augmentiez aussi telle personne et telle personne qui m'aide à faire mon travail. Qu'est-ce que tu réponds à ça ?

• Speaker #1

  C'est vraiment très beau. J'avoue que ça ne m'est jamais arrivé. Mais justement, en fait, c'est là qu'on revient à rémunérer la contribution dans le projet de l'entreprise et on est ensemble, c'est collectif. justement, ça peut être très intéressant déjà de voir si dans son analyse, le patron avait aussi repéré que ces personnes-là méritaient une augmentation. Je vais peut-être DISC un peu. Si je digresse trop, il faut me ramener. Mais ce qui se fait de plus en plus, ce sont les évaluations à 360 degrés. C'est-à-dire de ne pas seulement le patron qui évalue les collaborateurs entre guillemets en dessous de lui, mais d'aussi demander l'avis aux gens. qui travaillent avec lui et qui dépendent aussi de lui, pour avoir une vue à 360. Et donc là, c'est vraiment très intéressant de se dire que... On a tous eu un management ou quelqu'un qu'on connaît qui était dans les petits papiers de la direction et qui, lui, il avait toujours tout ce qu'il voulait. Mais en fait, c'est vraiment pas du tout quelqu'un de chouette pour ne pas dire autre chose. On en connaît tous un. Et ça, ça ne va pas, quoi.

• Speaker #0

  C'est clair. Alors, en fait, je m'étais dit, c'est une bonne intention. et en même temps... Moi, je lui avais dit, il faut que tu me fasses confiance là-dessus. En fait, il demandait une augmentation, pas pour quelqu'un qui travaillait pour lui, pour un collègue, tu vois, pas pour un collaborateur. Mais ils travaillaient ensemble et c'était vrai que les deux, en fait, contribuaient aux résultats tous les deux. Mais après, j'ai dit, il faut que tu me fasses confiance. Si je juge que cette personne... Mais en fait, lui, il trouvait que ce serait injuste que lui ait une augmentation et pas l'autre. Donc c'était intéressant parce que ça me donnait une information sur l'autre, ça voulait dire que l'autre était considéré par ce gars-là comme quelqu'un d'efficace, etc. Mais en même temps, je voulais être sûr qu'il n'ait pas dit à l'autre « c'est moi qui t'ai obtenu cette augmentation » . Je voulais être sûr et donc j'ai dit « c'est super, tu penses aux autres comme ça, mais ne t'inquiète pas, tout est prévu » . Ça rentre dans les critères qui me feront décider pour cette autre personne, mais ça, ça se passe entre elle et moi.

• Speaker #1

  C'est une belle preuve de confiance que cette personne arrive à le dire à la direction. Maintenant, tu parlais des entreprises libérées, ça se fait de plus en plus que la direction n'intervient plus dans les décisions de rémunération et qu'il y 1 à 1 comité de rémunération qui est composé de collègues. On parle même... d'autodétermination de la rémunération. La personne va dire elle-même, j'estime que je mérite autant en plus. Après, là, on est 1 à 1 niveau de maturité. Oui,

• Speaker #0

  à manier avec énormément de précautions parce que tu peux fortement déstabiliser ta boîte quand même en faisant ça.

• Speaker #1

  Oui, vraiment. Ça ne se décrète pas. Ça ne se décrète pas. C'est quelque chose qui doit se vivre et s'implémenter de manière très progressive.

• Speaker #0

  Tout à fait. Que tu... peut nous redonner très concrètement les guidelines pour comment on dit non à une demande d'augmentation. Voilà, on avait anticipé, on en 1 à 1 petit peu parlé dans la première partie, mais déjà, je disais, il y a des moments pour le demander. Il faut éviter que les gens en permanence demandent des augmentations. Il vaut mieux cadrer ça et dire, chez nous, c'est en juillet qu'on en parle, etc. Ça permet de ne pas avoir les demandes en permanence. Mais est-ce que tu peux nous dire un peu plus sur le processus avec la personne à qui on doit dire non ? Comment on fait en gros ?

• Speaker #1

  Ce qui est super avec un outil de rémunération, l'objectif c'est qu'on va pouvoir s'appuyer sur des éléments concrets, des faits et des éléments objectifs pour justifier la non-augmentation. Et je trouve que la meilleure manière d'utiliser un refus d'augmentation comme une belle opportunité d'évolution, C'est de la lien avec un « je crois en toi » , mais pour le moment, la contribution de ton rôle dans l'entreprise ou même de ta contribution dans ton rôle ne correspond pas aux attentes. Donc, on va se référer aux attentes, ce qui a été dit dès le départ. Donc, c'est quelque chose qui est établi. On va identifier des écarts par rapport aux attentes, mais surtout, c'est comment on fait ensemble pour que l'année prochaine, tu laisses cette augmentation. Voilà ce qu'on attend de toi. Est-ce que c'est réaliste pour toi ? Comment on peut t'aider à te réaliser en fait ? Donc ça, c'est fantastique. Se concentrer sur le futur, comment est-ce qu'on fait après ? Mais ce n'est pas la première chose à faire. Ça vient après. Parce que refuser une augmentation égale déception, égale frustration pour le travailleur. Et donc, la première chose à faire, c'est de… de comprendre et d'accueillir l'état émotionnel dans lequel se trouvait la personne. Quel est ton ressenti par rapport à ce refus d'augmentation ? Et là, je viens toujours avec le même conseil qui me vient de Karine, c'est se taire et poser des questions, c'est la clé.

• Speaker #0

  Je précise pour ceux qui ne connaissent pas Karine, c'est ton associé et elle est déjà passée sur le podcast. podcast et on a même fait une formation ensemble justement sur l'écoute et sur la manière de communiquer. La formation, elle s'appelait l'art de la communication contre-intuitive. Excuse-moi, du coup, je t'ai coupé. Donc,

• Speaker #1

  première chose, tu dis,

• Speaker #0

  c'est quoi ton ressenti par rapport à ce refus d'augmentation ? Et là, on se tait, même si c'est inconfortable.

• Speaker #1

  Et on pose des questions. Qu'est-ce qui te fait dire ça ? Est-ce que tu as des exemples concrets ? Et laissez passer l'émotion, écoutez la frustration. Et 1 à 1 moment, on sentira que c'est le moment de parler du futur. Là, je pars en parallèle avec un enfant. commencer à parler du futur, du comment on fait concrètement ensemble 1 à 1 collaborateur qui accuse encore le coup de la déception, c'est comme essayer de raisonner un enfant qui fait une crise parce qu'il a demandé un bonbon et qu'on a dit non, pas avant le souper. Ça m'a hurlé et pleuré. Si on essaie de lui dire, mais Moujiri, tu auras ton bonbon pour le dessert. Non, ça ne va pas marcher.

• Speaker #0

  Il n'entend rien.

• Speaker #1

  Ne faites pas dire ce que je n'ai pas dit. Un travailleur qui demande une augmentation, ce n'est pas un caprice comme un enfant qui veut une sucette. Le schéma elle-même, cueil de l'émotion, attention à la frustration. Et puis, qu'est-ce qu'on fait après ? Ça peut même être fait en deux réunions, mais ça demande de prendre le temps.

• Speaker #0

  Surtout que vous pouvez avoir des réactions extrêmement variées. Vous pouvez avoir la personne qui croyait vraiment qu'elle allait avoir une augmentation parce qu'elle a fait un effort énorme et que... Elle a eu des résultats, etc. Ça peut être tout à fait ça. Et vous pouvez avoir des gens qui demandent une augmentation par principe parce qu'ils ont vu sur YouTube que de toute façon, il faut demander une augmentation. Il y a plein de vidéos comme ça qui disent si tu ne demandes pas, tu n'auras pas. Donc, tu demandes à chaque fois. Et donc, quand vous dites à la personne, non, ça ne pourra pas se faire pour telle et telle raison. C'est quoi ton ressenti par rapport à ça ? Rien, je demandais comme ça pour savoir. Et ça peut être ça. Je connais des profils comme ça. Et le gars, c'était marrant parce qu'on s'était un jeune. Et en fait, en plus, ça venait... Enfin bref, le contexte était... C'est au bout de trois mois, il était encore... C'est une démarche un peu comme ça, un peu maladroite. Mais je lui dis, non, c'est pas comme ça que ça va se passer. Qu'est-ce que t'en penses ? C'est rien, c'est parce que j'ai vu une vidéo là-dessus. Puis j'ai un copain qui me l'a envoyé. Puis du coup, j'ai voulu tester. Je lui dis, voilà, donc t'as testé. Puis on en a rigolé, quoi. C'était pas... Ce n'est pas forcément dramatique, c'est ça que je veux dire.

• Speaker #1

  Ce n'est pas forcément dramatique.

• Speaker #0

  Oui, un point vraiment intéressant, je trouve, c'est l'indexation en pourcentage qui te paraît injuste. Donc, j'explique l'indexation en pourcentage, c'est de dire, bon, je vais lui mettre 3 %, lui, c'est plus 10 %, et lui, c'est plus 1 %. C'est ça, l'indexation en pourcentage. Pourquoi c'est injuste ?

• Speaker #1

  Alors, je vais… Je parle de l'indexation de salaire. L'objectif de l'indexation de salaire, c'est de maintenir le pouvoir d'achat des collaborateurs par rapport à une augmentation du coût de la vie. Ce n'est pas une augmentation pour la reconnaissance.

• Speaker #0

  Ah oui, et en plus en Belgique, vous avez ça.

• Speaker #1

  C'est obligatoire et automatique. Et c'est un pourcentage. Oui, j'ai des clients français qui ont des travailleurs en Belgique. grand sujet en Belgique et moi j'ai toujours été mitigé voire même contre en fait que ce soit appliqué en pourcentage. J'ai eu ma petite fierté, tu vois ma petite fierté, mon ego cette année, c'est que cette année le gouvernement belge a mis en place une mesure qui est en fait une mesure que moi je conseille dans mon livre et que j'ai conseillé à plein de clients depuis des années. Ça c'était ma petite fierté.

• Speaker #0

  Ils ont le temps les gens en fait.

• Speaker #1

  de 2020, j'en doute, mais... Mais donc, en fait, oui, 3% d'indexation pour maintenir le pouvoir d'achat sur 2 000 ou sur 6 000 euros, ça ne fait pas la même.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  Mais à la base, ce système d'indexation automatique, donc, c'est pour maintenir le pouvoir d'achat, mais sur le panier pour les biens de première nécessité, mais en réalité, les premières nécessités sont plus ou moins les mêmes pour... tous les collaborateurs, en fait. Bien sûr. Et le problème de ce pourcentage qui est appliqué chez nous depuis je ne sais plus, il creuse, cet écart entre les bas et les hauts salaires, en fait. Donc moi, je conseille, quand on a une grille de rémunération, c'est de l'indexer. Mais je conseille d'appliquer cet index jusqu'à un certain montant pivot. D'ailleurs, c'est même une de mes clientes qui m'a dit, Valérie, on ne peut pas aller indexer les salaires de la direction, on va avoir une grille des mesures. J'en suis tout à fait consciente.

• Speaker #0

  Oui, tu veux augmenter les écarts, en fait. Et l'autre truc, c'est une question bête, mais quand il y a de l'inflation, vous augmentez les salaires, mais quand c'est l'inverse, vous baissez les salaires. C'est l'effet cliqué, quoi. Je veux dire, c'est un peu... Oui,

• Speaker #1

  on est tout à fait d'accord. Après, je trouve quand même qu'il y a aussi une proactivité de l'employeur. de souhaiter maintenir le pouvoir d'achat de ses collaborateurs.

• Speaker #0

  Oui, prendre en compte ça. Nous, on 1 à 1 truc qui était pas mal, c'était la prime, je ne sais plus comment elle s'appelle, j'appelle la prime Macron. Tu pouvais donner une prime à même à tout le monde. Au début, c'était la même à tout le monde, justement pour le pouvoir d'achat, c'est une prime pour le pouvoir d'achat. Je ne sais plus comment elle s'appelle, PPA, un truc comme ça. Et je me disais, en fait, c'est une prime en valeur et c'est pas mal, parce qu'effectivement, c'est... Ce n'est pas un pourcentage sur le salaire ou des choses comme ça. Et là, je trouvais que c'était bien pensé, en tout cas. C'est assez rare qu'on ait des trucs qui soient assez bien pensés dans ce domaine-là. Mais voilà, c'était... Oui, pour un magasinier qui est au SMIC, ça faisait un gros pourcentage par rapport à son salaire et par rapport 1 à 1 ingénieur qui est payé trois ou quatre fois le SMIC. mais en vrai ça compte penser la même chose, c'est le fait de pouvoir continuer à se nourrir correctement, etc. ou payer les factures d'énergie, etc.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Alors, peut-être qu'on peut parler justement du variable, parce que c'est quand même un truc qui revient souvent, et tu cites un cas dont j'avais parlé dans le podcast, qui est le variable pour partager le risque en recrute un premier commercial. Et en dehors de ça, est-ce que les primes, c'est-à-dire les choses variables, est-ce que ça motive ton expérience là-dedans par rapport à une augmentation ? Tu vois la différence entre le variable et une augmentation.

• Speaker #1

  On a fait un gros sujet ensemble là-dessus. Donc, scientifiquement, l'argent comme une carotte, on en a déjà parlé au début, ne motive pas, sauf sur des tâches répétitives. Sauf qu'à l'heure actuelle, dans nos pays, on a très peu de production à la chaîne. Ces métiers n'existent presque plus. Donc non, l'argent comme carotte ne motive pas, contrairement à beaucoup de croyances. Et même la société nous le répète, pour être heureux, il en faut toujours plus. Cependant, force est quand même de constater qu'à partir du moment où les travailleurs commencent à avoir une rémunération très confortable, la majorité, le premier avantage que les collaborateurs demandent, c'est de travailler moins, de passer à 4-5e ou d'avoir plus de jours de congés.

• Speaker #0

  Ça, c'est un mouvement général que je vois. C'est vraiment un mouvement général, ça.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'un jour, un commercial m'a téléphoné pour négocier ses commissions. Le commercial, ça négocie toujours. Donc, il m'explique que je dois quand même bien comprendre que pour être motivé, il a besoin d'avoir plus de commissions et que s'il avait plus de commissions, ils vendraient plus. Après, c'est très difficile d'aller expliquer quelque chose qui est contre-intuitif à quelqu'un qui en est persuadé. Mais en réalité, ça ne fonctionne pas. Maintenant, les commissions peuvent rassurer l'employeur. Au moins, s'il ne rapporte pas, je ne le paye pas. Il y a de plus en plus d'entreprises. Ce n'est pas pour rien qu'il y a de plus en plus d'entreprises qui laissent tomber, des grosses entreprises. J'ai entendu une conférence d'un patron passionnant dans le domaine des assurances en France. Eux, ils ont supprimé... toutes les primes sur la vente d'assurance. Et s'il y a bien un domaine où on vend, c'est des assurances. Les conseillers ne conseillent aux clients que les assurances dont ils ont besoin. Et donc, les clients sont satisfaits, se sentent confiants, ils restent. Et puis, les collaborateurs ne se sentent pas pressés comme des citrons. Par contre, j'ai toujours dit non, le variable ne motive pas, beaucoup d'entreprises se suppriment. Mais à Juste D, tu as dit oui, mais à l'embauche, ça peut être un beau moyen de partager le risque, surtout dans les petites structures. Si tu dis chez Amazon, tu négocies ta commission, oui, mais ça partage le risque, ça ne va pas être crédible. Il faut aussi qu'il y ait une certaine cohérence. Mais ça, c'est intéressant, je trouve.

• Speaker #0

  Et comme tu l'as dit, après un an, on revoit le salaire, on revoit les choses en fonction de comment tu as évolué.

• Speaker #1

  En fait, moi, j'ai fait ça. J'ai intégré les parties variables 1 à 1 moment des commerciaux et pour les payer au fixe. Évidemment, ils étaient d'accord, mais je ne les ai pas vus moins travailler. En fait, je n'ai jamais vraiment vu le lien entre la commission à la performance et la performance, très clairement. Après, c'est culturel. C'est-à-dire qu'il y a des gens, ils ne vont pas rentrer dans ta boîte si tu ne dis pas, ouais, mais si je vends trois machines, je n'ai pas trois fois plus de commission. Ben non, chez nous, il n'y a pas de commission, etc. Et les gens, ils ne vont même pas venir parce qu'ils vont se dire... En fait, moi, ce dont je me suis rendu compte, c'est que la partie variable, ça a plein d'effets négatifs et démotivants et dangereux. Genre, je vais... absolument vendre une machine en feedback le cahier des charges parce qu'en fait, c'est une machine de plus vendue et que je suis payé sur la machine. Alors on va me dire, oui mais non, il faut mettre un incentive sur le fait que l'installation de la machine se passe bien. Et en fait, du coup, pour éviter les effets négatifs, les effets vicieux de la rémunération variable, tu vas complexifier ton système, ce qui fait qu'à la fin, On ne sera jamais d'accord. C'est-à-dire que moi, je sais qu'à un moment, j'avais mis, parce que j'ai débuté, un système super compliqué où en fait, il touchait la première partie à la prise de commande sur du consommable. Tu imagines la prise de commande. Après, quand on livrait, après à l'encaissement, si le client ne payait pas, alors on enlevait. Et c'était une usine à gaz. Et en fait, je me suis rendu compte que tous les mois, ou peut-être pas au mois, mais bref, à chaque cycle, on était là à dire, mais non, mais... Pourquoi j'ai eu moins que la fois dernière ? J'ai vendu plus, regarde, j'ai plus de chiffre d'affaires. Oui, mais on a encaissé moins. Et en fait, c'était des discussions sans aucun sens, sans aucune valeur ajoutée pour l'entreprise. Et honnêtement, quand on est passé 1 à 1 truc flat, et puis je n'ai pas du tout vu… Déjà, j'avais moins de boulot. Moi, ça me plaît toujours quand j'ai moins de boulot. Et surtout, j'avais moins de disputes. Et je n'ai pas eu moins de chiffre d'affaires et moins de performances.

• Speaker #0

  Parce que le même temps, une baisse de chiffre d'affaires, le coût de ce contrôle.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Imagine le temps qu'on y passe.

• Speaker #1

  Alors après, il y 1 à 1 argument qu'on me dit. Ouais, mais moi, en fait, je mets un petit fixe à mes commerciaux et une très grosse partie variable. Parce que si tout d'un coup, il ne vend plus, il va partir. Ou non, il va me coûter moins cher. Ouais, mais moi, je dis, s'il ne vend plus, c'est plus simple. tu ne vas pas le garder, en fait. Qu'il y ait une partie variable ou pas, un mec qui ne vend plus, en fait, il faut que tu aies une conversation avec lui. Et ce n'est pas parce que tu as mis un système de rémunération qui le rend malheureux quand il ne vend plus que tu n'auras pas cette conversation et que tu ne devras pas le virer parce que finalement, c'est un mauvais vendeur, par exemple. Ben oui. En fait, tous ces systèmes, je trouve, c'est compliqué. Et finalement, ça évite les conversations intéressantes et ça crée des conversations inintéressantes. Donc, voilà. C'est mon avis perso. Je vais te dire, dans mes entreprises, j'ai des gens qui sont à certaines entreprises où les gens ont encore une partie variable et j'ai d'autres entreprises où ils n'ont pas de partie variable sur la performance. Maintenant, il y a une autre manière de faire. Peut-être que tu vas nous dire et qu'on peut proposer en variable. C'est la partie où on ne va pas récompenser la performance de la personne du 20 du 20, on va redistribuer la valeur créée que cette personne a créée, ce qui est totalement différent dans l'esprit.

• Speaker #0

  Mais complètement. Donc si on reste dans le financier, on part sur un bonus collectif ou un partage des bénéfices. Et là, il y a certains patrons, et souvent, je ne suis pas très bien accueilli avec mon idée. Oui, mais lui, il ne le mérite pas. Il est hors de question qu'on lui paye quelque chose. En fait, ça, ça va fonctionner un temps. Parce que si les collègues, le collectif, constate qu'il y en 1 à 1 qui a touché la même prime qu'eux, mais que c'est toujours eux qui doivent prendre le relais parce qu'il est souvent absent. qui fait mal son travail, qu'on ne peut pas compter sur lui, en fait, il va être mis de côté par le groupe. Et en fait, la pression du groupe, elle est trop forte. Alors, de nouveau... La récompense individuelle à la performance à court terme, ça va être le plus juste, je mets des guillemets. Oui,

• Speaker #1

  c'est au mérite en fait.

• Speaker #0

  Voilà. Mais sur du long terme, pour le projet collectif, ça ne va pas servir le projet. Et donc, ces collaborateurs-là qui, en fait, ne méritent pas la prime, que les autres mettent de côté. 1 à 1 moment, en fait, naturellement, soit ils vont vouloir montrer aux autres qu'ils le méritent aussi. Voilà, malheureusement, une séparation va s'opérer naturellement. Pour un temps, c'est qu'il n'était pas heureux là et que ce n'était pas nécessairement sa place.

• Speaker #1

  Mais de toute façon, encore une fois, si tu as quelqu'un dont tu dis, mais je vais mettre en place une prime collective, mais alors lui, non. Il faut avoir la conversation avec le gars en fait. Ce n'est pas juste, je ne vais pas mettre un système de rémunération globale parce qu'il y 1 à 1 mec qui est mauvais dans l'équipe. Non, tu as un mec qui est mauvais dans l'équipe, tu vas lui causer. Voilà.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et déjà, à la base, ce n'est pas un souci de rémunération, c'est un souci le fait que tu aies un gars qui soit mauvais dans l'équipe. Et donc, il faut aller lui parler.

• Speaker #0

  Mais souvent, les problèmes de rémunération, c'est des problèmes de communication et de management et moins des problèmes d'argent en fait.

• Speaker #1

  Ok. Encore quelque chose sur les récompenses ? Ou est-ce qu'on peut aborder les dernières questions du passage à l'action ?

• Speaker #0

  Ce qui marche très bien, c'est les récompenses merci, les récompenses non conditionnées. C'est-à-dire, tu auras ça si tu fais bien ça. Mais plutôt, d'ailleurs, ce projet, franchement, t'as trop géré. On a décidé de t'octroyer une prime, mais ça peut être aussi… un élément intangible, tu vois.

• Speaker #1

  Oui, un resto pour aller avec ton mari parce que tu as fini tard plusieurs fois et le pauvre, ça compensera, etc. Ça, c'est pas mal. C'est assez efficace. Et puis, ça fait vraiment plaisir.

• Speaker #0

  On a vu ce que tu as fait. On a vu les efforts et regarde, ça a payé. Et merci, quoi.

• Speaker #1

  En fait, ce n'est pas du tout un incentive. C'est un feedback. Un feedback où tu mets, je dirais, la... Tu joins le geste à la parole.

• Speaker #0

  C'est ça, exactement.

• Speaker #1

  Dans ton livre, tu donnes aussi des guidelines pour parler argent avec chacun. Et tu as même un moment où tu décris plusieurs profils face à l'argent. Il y a le DISC, le requin, l'apothicaire. En fait, c'est intéressant parce que ça a toujours des limites, cet outil. Tu ne peux jamais mettre quelqu'un dans une case. Mais c'est vachement intéressant parce que c'est un peu comme quand on fait le DISC. Ça aide déjà un petit peu à se rassurer par rapport à la conversation en s'y préparant, en disant, là, devant moi, j'ai un requin, comment on réagit ? Les trucs de base, c'est ça, etc. Est-ce qu'il y 1 à 1 des profils que tu décris qui va plus mettre un dirigeant en difficulté qu'un autre ? Est-ce qu'il y 1 à 1 profil où tu dis, non, lui, ça va être compliqué à chaque fois ?

• Speaker #0

  En fait, j'aurais envie de dire le requin en premier, mais en fait, je vais même commencer. En fait, ça dépend du profil du dirigeant. Un dirigeant plus DISC face 1 à 1 requin, ça va être très difficile pour lui. Et un patron qui a plus un profil requin va avoir tendance à être agacé et s'énerver face 1 à 1 profil DISC. Un patron qui est très dans le social, le lien, la bonne ambiance, il va être irrité par un apothicaire qui va tout compter. Donc voilà. Et en fait, ce qu'il faut... ce qui est essentiel d'accepter, c'est que chacun a sa manière de se comporter face à son paquet de salariés. Et moi, quand j'entends des patrons me dire « Moi, quand j'étais salarié, jamais je n'aurais fait ça, jamais j'aurais osé dire ça » , OK, mais on est tous différents.

• Speaker #1

  Tu as peut-être fait d'autres trucs qui auraient choqué quelqu'un d'autre. Effectivement, la petite carte, ça peut énerver. Le mec qui te fait vraiment rembourser tous les tickets, même son goût. même le lavage de sa voiture qui compte toutes ses heures millimètres près etc etc ça peut énerver autant que le gars qui débarque dans ton bureau en disant il faut me mettre autant sur la table sinon je quitte la boîte mais tout à fait la clé ça va être vraiment toujours être à l'écouté quoi et

• Speaker #0

  un requin il va avoir particulièrement besoin d'être cadré mais on en revient à cette communication contre intuitive de de Karine que j'ai aussi interpellée dans le livre. Ça marche vraiment bien, en fait. C'est pas tutile, donc ça s'apprend. Et donc, écoutez, parlez et acceptez la différence.

• Speaker #1

  Et c'est toujours l'occasion d'une conversation intéressante, quelle que soit la réponse. Or, il y a le cas aussi dont on a déjà parlé dans le podcast. Enfin non, ce n'est pas tout à fait la même chose. Dans le podcast, c'était un collaborateur me donne sa démission, qu'est-ce que je fais ? Là, c'est le cas menace, ce que je viens de dire. Ce n'est pas forcément le requin, mais le gars qui dit, écoute, moi, c'est tout le monde. Donc pas de façon, je vais m'en aller. Qu'est-ce qu'on fait dans ce cas-là, très concrètement ?

• Speaker #0

  Bon, tout dépend du degré d'urgence. Tout d'abord, écouter et tenter de comprendre de nouveau ce qui se cache derrière. Quoi est-ce qu'on en est arrivé là, en fait ? Parce que je trouve que quelqu'un qui veut s'en aller va pouvoir avoir discuté avant de mettre son point sur la table. Normalement, on essaie de trouver ensemble des solutions et pas taper du point sur la table. quelqu'un qui en arrive là, moi j'aime bien l'idée d'arriver à le faire redescendre. Et il y a une phrase, mais de nouveau, il faut arriver à la sortir, mais dire voilà, écoute, j'entends que tu souhaites partir si je ne t'augmente pas, est-ce que tu peux me dire quand est-ce que tu comptes remettre ta démission pour qu'on puisse s'organiser ? Et là, en fait, c'est une des techniques qui poussent l'autre à passer à l'acte. et qui permettent de désamorcer parfois une situation. Et c'est vrai qu'il y a plein de techniques. Et la communication, c'est un sujet qui mériterait 18 podcasts. Non,

• Speaker #1

  mais déjà, je suis d'accord. Cette question, elle permet de voir où il en est. Soit il va dire, en fait, après demain, tu sais que de toute façon, ce n'est pas la peine de lui proposer une augmentation parce qu'il sait déjà où il part. Et puis, il y a celui qui dit, non, non, je te dis ça, mais je n'en suis pas là. Et du coup, ça fait tomber un petit peu la... Le niveau, elle est bien, cette question. Elle permet de faire tomber un petit peu la pression puis d'avoir une vraie discussion.

• Speaker #0

  Oui, clairement.

• Speaker #1

  En fait, je pense qu'il y a pas mal de dirigeants qui nous écoutent et qui ne sont toujours pas à l'aise avec le fait de parler salaire ouvertement avec leur équipe. Qu'est-ce qu'ils peuvent... En fait, ça serait quoi la raison ? Qu'est-ce qui les empêche de faire ça ? Et comment on pourrait répondre à ça ?

• Speaker #0

  Tout d'abord, ils ont peur. Et donc, vu qu'ils ne sont pas à l'aise, ils se sont rendus compte qu'ils n'ont pas rémunéré de manière équitable par le passé. Donc, quand on leur demande de s'expliquer, en réalité, ils ne savent pas. Et donc, avoir une grille déjà rémunérée de manière équitable, ça permet d'oser plus parler salaire ouvertement parce qu'on est ancré. Ils ne sont pas prêts à prendre le temps. Parce que tu disais, un collaborateur qui réclame une augmentation, quelqu'un qui ne mérite pas une prime collective, il faut parler avec lui. Il faut prendre le temps, il faut avoir le temps. Et puis le patron, il a quand même une pression assez forte, qui est que c'est lui qui, en tout cas dans la majorité des cas, décide combien le travailleur va donner. Donc il a une responsabilité sur la vie privée de chacun. Et c'est une pression forte et une responsabilité forte. Et d'ailleurs, quand quelqu'un vient voir, voilà, je viens d'avoir un deuxième enfant, c'est difficile financièrement. Voilà, il faut avoir quand même l'énergie à l'accrocher et savoir te raccrocher à des choses objectives pour tenir une discussion émotionnellement chargée comme ça. Et justement, objectiver et co-construire quelque chose de cohérent et d'équitable, eh bien, faire réduire cette pression parce qu'on a... on a quelque chose auquel se raccrocher.

• Speaker #1

  Moi,

• Speaker #0

  j'aime bien dire que la pire des choses, c'est d'être en réaction et pas en proaction.

• Speaker #1

  Déjà, je crois que le premier réflexe, c'est ça. Tout de suite, il faut dire, si tu veux qu'on parle de ça, il faut qu'on prenne le temps, etc. Ou de susciter. Et puis, je trouve, il y 1 à 1 truc qui aide dans ces situations-là, c'est de se dire, mais qu'est-ce qui peut arriver de grave ? Si on parle de ça, en fait, il ne peut rien arriver de grave. C'est juste une discussion. Et puis, moi, je trouve qu'on a le droit de dire, parce que par exemple, tu vois un collaborateur qui arrive et qui te dit, « Ouais, je viens d'apprendre que machin, il gagne 5 000, alors que moi, je fais ça et puis je suis à 3 500, c'est dégueulasse, machin, etc. » Tu as le droit de dire, d'abord de prendre du recul, puis de dire, oui, il y 1 à 1 problème dans la grille de rémunération. Voilà, il y 1 à 1 problème. machin en fait, c'est pas sympa de dire ça, mais c'est une anomalie son salaire. J'étais pas là et je suis en train d'essayer de résoudre le problème de machin. C'est-à-dire de dire, ce n'est pas parce que j'ai une anomalie dans ma grille de salaire que je veux augmenter tous les salaires.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  On a le droit de dire ça. Et puis voilà. Et puis de toute façon…

• Speaker #0

  J'en parle dans mon livre, c'est une posture. Être transparent, se montrer vulnérable, ne pas avoir les réponses à tout. C'est OK en fait.

• Speaker #1

  Oui, oui, tout à fait. Dire oui, ça nécessite du travail jusqu'au début. Une question aussi qu'on a forcément, c'est j'embauche mon premier salarié. Donc, je n'ai pas de grille en fait finalement, je n'ai pas d'autres salariés. Comment je fais pour lui répondre ? Est-ce que c'est tout ? Je lui demande combien il veut et puis je lui donne. Je sais que ce n'est pas ça la réponse, mais comment je fais ? Comment je fais ? Comment je démarre en fait ? Là, ça y est, je vais devoir embaucher mon premier salarié. Je ne sais pas par quel bout le prendre, je fais quoi ?

• Speaker #0

  Déjà, je vais faire le lien avec ce que j'ai dit au début sur la théorie. On peut, qu'on n'ait pas de salarié ou un salarié, faire le point sur le cadre. Si ils influencent la légale, concurrence, etc. Pour avoir son cadre, ça on sait le faire. Ensuite, on peut se poser les questions pour avoir sa philosophie de rémunération. Moi, j'ai toujours eu comme philosophie, je veux que les personnes qui travaillent avec moi, elles ne facturent pas leurs heures. Je ne suis pas encore arrivé, mais je vais y aller. Elles, c'est un forfait. C'est vers ça que je veux tendre. Mais ça, je le sais depuis avant même d'avoir des gens qui travaillent avec moi. Donc, avant de parler argent, qu'est-ce que vous voulez encourager ? Qu'est-ce que vous voulez récompenser ? Quel comportement vous voulez voir ? Et donc, ensuite, il va falloir faire le lien avec votre projet d'entreprise.

• Speaker #1

  Donc, en fait, la méthode... méthode que tu donnais tout à l'heure, c'est-à-dire que quelle que soit la taille de la boîte, et même si elle a une taille zéro employée, doit quand même effectivement avoir tes six critères. Et on le dit de façon à ce routier outils du manager, c'est pas parce que tu es une entreprise unipersonnelle que tu n'as pas une vision, que tu n'as pas une culture, etc. C'est bien, finalement, rejoins ça. Moi, j'irais presque, j'ai envie de dire, c'est le plus simple, en fait, finalement, quelqu'un qui n'a pas encore de salarié, il a la chance. d'avoir un truc vierge et de se dire, je démarre bien et je vais essayer de jamais m'éloigner de ma philosophie.

• Speaker #0

  C'est tellement précieux. C'est comme quand on 1 à 1 livre qu'on a adoré et on en vit, ceux qui ne l'ont pas encore lu, parce que là, on a la chance. Mais là, ici, on va parler de la philosophie et puis après, on va faire cet exercice de benchmark. Pour éviter de faire comme l'indépendant dont je parlais au début, qui a donné aux travailleurs ce qu'il avait avant, sans savoir que le marché n'était pas du tout à ça.

• Speaker #1

  Ça, c'est l'erreur à ne pas faire.

• Speaker #0

  Il y a moyen de le faire simplement. On n'a pas obligé de mettre des milliers d'euros dans un benchmark officiel. On peut ne plus qu'en parler. Alors évidemment, il faut se montrer objectif, mais en parler autour de soi et avoir une bonne idée des choses. Et oui, on peut déjà mettre en place des critères, évidemment. La grille va prendre forme petit à petit en fonction de l'évolution de l'entreprise. Mais alors, s'il vous plaît, quand vous engagez votre premier travailleur, je parlais des six influences du cadre, il y a la réalité financière. Je l'ai déjà dit, mais je me répète, finissez votre budget. Souvent, je dis, mais c'est quoi ton budget ? De nouveau, mais dis-moi combien ça va coûter, je verrai si ça rentre. Voilà, de nouveau, c'est important d'être proactif.

• Speaker #1

  Si ça, c'est le cas de figure le plus simple, du moment qu'on ne fait pas l'erreur de demander à la personne combien elle veut et qu'on la laisse prendre le pouvoir là-dessus alors qu'il n'y a pas de raison, et puis qu'on est un peu structuré dans l'approche, maintenant, je vais prendre le cas le plus compliqué, je pense. J'ai déjà 20 salariés. Les salaires, ça s'est fait au fil des négociations. Donc, c'est un peu le foutoir. J'ai l'impression, je sens qu'il y a des inégalités. J'en ai déjà... repérer une ou deux. Qu'est-ce que je fais lundi en arrivant au boulot si je veux mettre en place un plan d'action ? Concrètement, qu'est-ce que je fais ? Là, je ne suis plus du tout avec une page vierge. Je n'ai même pas de page du tout. J'ai une situation. Qu'est-ce que je fais ?

• Speaker #0

  Lundi, on respire et on accepte que ça ne va pas se faire du jour au lendemain.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  On va avoir envie de régler ça vite. Ce n'est pas possible. Ça va prendre des semaines, des mois. Marie, que j'ai suivie, elle est arrivée, elle a repris la direction d'une entreprise d'une quinzaine, donc on est plus ou moins là-dedans. Système d'augmentation, tous les deux ans, 2%, voilà, automatique. et elle a voulu justement tout refondre. Elle a voulu aller vite à juste titre, je comprends, mais elle s'est rendue compte et elle me l'a dit. Je me rends compte que ça prend du temps, mais que quand c'est mis en place, waouh, ça a tellement un effet positif. Tout le monde est hyper content du temps que ça a pris. Donc lundi, on va faire l'état des lieux pour avoir une vue de l'état actuel des choses. Donc, on va faire un tableau, un petit tableau Excel où on va prendre pour tous les travailleurs, leur temps de travail, leurs fonctions, leur date d'entrée en service dans l'entreprise, tous les éléments qui pour vous semblent importants, leur salaire, tous les avantages. Ça vous permettra déjà d'avoir une vue d'ensemble. Il y a beaucoup d'entrepreneurs qui n'ont même pas un tableau comme ça. Ça vous permet déjà de… Normalement, vous connaissez votre entreprise avec 20 travailleurs. de voir les incohérences, de voir ce qui ne va pas, de pouvoir les mettre en évidence. Donc, vous allez normalement voir en un clin d'œil ce qui devrait être rétabli.

• Speaker #1

  Là, on est sur des critères tangibles, on est d'accord. Pas sur des critères intangibles, c'est-à-dire, oui, mais eux, ils ont le droit de ceci, oui, mais on... Vraiment, les trucs que... qui sont ce que tu appelles intangibles, en fait, mesurables, chiffrés, etc.

• Speaker #0

  Alors là, lundi, on ne va pas avoir ces critères chiffrés. Mais normalement, en tant que patron, on a quand même une vue objective de ce qui se passe dans son entreprise de manière instinctive. Mais maintenant, après, voilà, là on va commencer le projet. Et donc lundi, on va faire le plan du projet. Qui doit participer à ce projet ? quelles étapes doivent être franchies, le calendrier des réunions, et on avance pour que dans les semaines, les mois à venir, il puisse vraiment y avoir une grille d'évaluation et des critères, une grille de rémunération équitable pour toute l'entreprise.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce que c'est ton conseil quand cette grille va révéler qu'un collaborateur est anormalement payé, c'est-à-dire soit il est honteusement payé au-dessus des autres, sans qu'il n'y ait vraiment rien qui le justifie, ou soit il est payé au-dessus de sa contribution, si on est capable de mesurer sa contribution. Comment on fait ?

• Speaker #0

  Donc ça, ça va arriver, c'est d'office. Et c'est délicat, parce que vu qu'il y a beaucoup de travailleurs qui estiment être sous-payés, on va arriver devant la personne et non seulement on ne va pas lui dire… qu'elle est sous-payée, on va lui dire qu'elle est surpayée. Et donc, qu'elle va devoir travailler plus, contribuer plus pour justifier son niveau de rémunération et qu'elle ne risque de ne pas être augmentée sur les prochaines années. Mais tu as expliqué ce cas. Donc, ce qui est important, c'est d'identifier les écarts et de formaliser les attentes et en parler. Et en fait... J'en ai parlé avec beaucoup de collègues dans les ressources humaines. En fait, quand un travailleur apprend qu'il est payé de manière inéquitable par rapport aux autres et plus que les autres, en fait, ça a tendance, de nouveau, c'est pas une chance exacte, à les mettre mal à l'aise. Et en fait, il ne voudrait pas que ça se sache. Oui, il gagne plus, mais ça les met mal à l'aise. Donc, c'est délicat. Mais... d'expérience, quand on définit clairement avec la personne quelles sont les attentes, eh bien, rares sont ceux qui partent, en fait. Ça peut faire peur, mais rares sont ceux qui partent.

• Speaker #1

  Est-ce qu'on peut aller jusqu'à envisager de baisser son salaire ?

• Speaker #0

  Moi, ça m'est arrivé. Il y avait un junior comme ça qui était payé comme un senior, et on lui a expliqué. Il a accepté de diminuer son salaire. il doit accepter, c'est délicat. Et il avait un plan, un plan d'objectifs et d'attentes. Je pense qu'en déhant l'année ou les deux années même, il pourrait avoir ce niveau de salaire-là. C'est arrivé.

• Speaker #1

  Après, je suis d'accord avec toi. Ce qui est vraiment important, c'est de mettre en place une dynamique. Tu vois, moi, j'ai repris plusieurs boîtes et de toute façon, c'est inévitable. Tu reprends une boîte, tu regardes la grille des salaires et tu dis « wow, ok » . qu'est-ce qui s'est passé, etc. C'est toujours plus facile de faire le constat quand ce n'est pas toi qui en es à l'origine. Et c'est vrai que donner du temps, c'est bien. Mettre en place la dynamique, ça permet déjà, s'il y a des gens qui se plaignent de leur dire « oui, mais on est en train de résoudre le problème » . Effectivement, je suis d'accord avec toi. Des fois, il faut être radical. Moi, j'ai eu ce cas-là. Il y a vraiment une personne, c'était comme le nez au milieu du visage. Et moi, j'avais pris le risque qu'elle parte en disant « mais de toute façon, j'ai devoir… » . En fait, il y avait une partie variable et j'ai raté la partie variable. En fait, c'est le cas classique de quelqu'un auprès de… qui on met une partie variable 1 à 1 moment, et puis, contre toute attente, ou pas d'ailleurs, la partie est indexée sur quelque chose qui augmente beaucoup, ce qui fait que, et dans ces cas-là, il faut avoir le courage d'aller voir la personne en disant on va revoir, avant que ça parte dans la stratosphère, de dire on va changer les critères. Ça n'a pas été fait, ça a duré dix ans, donc je te laisse imaginer à la fin ce que ça donnait. Et l'ancien dirigeant n'avait jamais osé aller voir cette personne en disant ça n'a pas du tout, alors qu'il en était conscient. Et donc, le risque, c'était que cette personne parte et elle n'est pas partie. Parce que finalement, quand on a fait le tour du marché, etc., il s'est rendu compte que... Bref, mais voilà, il faut être presque prêt à perdre la personne parce que c'est ça qui va ramener de la cohésion. Mais d'une manière générale, quand ce n'est pas aussi criant, etc., on peut quand même jouer... Deux mois qu'on 1 à 1... plan d'action et qu'à chaque année où on fait des augmentations ou pas d'augmentation d'ailleurs, on peut corriger tout doucement et réduire les écarts. C'est ça qui est important en fait. Je suis d'accord avec toi, c'est d'avoir et c'est pour ça que j'ai bien aimé le fait que tu dises construis la grille idéale et après il faut regarder la grille qu'on a et il faut essayer de les faire converger, enfin de faire converger les deux. On n'a jamais une grille idéale mais on peut avoir une grille un peu plus juste et puis le faire petit à petit.

• Speaker #0

  Marie, elle m'avait dit quand elle a commencé ah non mais le conseil d'administration elle dit on... On ne va pas pouvoir augmenter tout le monde, mais on ne va pas nécessairement augmenter tout le monde, et ce n'est pas parce qu'on identifie des écarts qu'ils doivent être...

• Speaker #1

  Tous revus à la hausse. À la minute,

• Speaker #0

  quoi, oui.

• Speaker #1

  Moi, je suis d'accord. Est-ce que... Ouais, c'est une question générique, ce n'est pas évident d'y répondre, mais il faut quand même dire aux gens de faire attention aux avantages non salariaux, et en particulier la... possibilité de choisir ses horaires. Tu l'as dit tout à l'heure, c'est un truc de plus en plus important pour les salariés. Ça inclut le télétravail, ça inclut toutes ces choses-là. Il ne faut jamais oublier ces avantages-là.

• Speaker #0

  Regardons la rémunération de manière globale, de ce que vous offrez dans sa globalité, selon ce fameux cadran avec les éléments tangibles et intangibles. Et faisons l'exercice une fois par an de... de faire ce fameux relevé de rémunération globale avec tout ce que ça comprend. Et puis, il y a les avantages qui sont octroyés à tout le monde. Puis ceux qui sont octroyés à certaines catégories. Tout le monde ne peut pas faire de télétravail, par exemple.

• Speaker #1

  C'est clair.

• Speaker #0

  Et puis voilà, il y a de plus en plus de flexibilité au niveau de la composition. Vous savez, les plans cafétaria, on peut faire un peu plus, de plus en plus de surmesures sur les... sur les paquets salariaux. Maintenant, attention à certains avantages. Dans le livre, j'en parle de la voiture de société, par exemple. C'est un avantage qui peut créer des grosses disparités, parce que c'est visible.

• Speaker #1

  Puis ce qui n'est pas évident aussi, c'est de faire des équivalences. Oui, mais alors lui, en fait, il a une voiture, mais moi j'ai une prime. Ça complique aussi un peu. un peu la donne des fois ce truc-là.

• Speaker #0

  C'est ça qui est difficile en Belgique, surtout chez nous, l'optimisation salariale, c'est un sport national et donc les paquets sont très complexes.

• Speaker #1

  Ok. Écoute Valérie, on arrive à la fin de cette longue interview, de ce cours sur les rémunérations. Est-ce qu'avant qu'on se quitte, on pourrait retenir, on fait souvent ça à la fin de l'épisode, trois grandes idées de ce cours ? S'il y avait vraiment trois grandes idées à retenir, ça serait lesquelles selon toi ?

• Speaker #0

  Alors... La base, c'est d'objectiver l'équité, donc être équitable. Donc, équité, structure et alors communication.

• Speaker #1

  Et en fait, si tu n'as pas la notion d'équité, tu ne peux pas communiquer. Si tu n'as pas structuré, tu peux difficilement communiquer. Donc, en fait, il faut faire les trois en même temps. OK, on note ça dans un coin de notre tête ou sur notre agenda. Équité, structure et communication. par rapport à la grille des salaires. Avant de se quitter, je crois qu'on peut le trouver sur Amazon ou sur le site web de votre entreprise. Donc, on mettra ça en descriptif du podcast. Je te remercie infiniment. Je pense que c'est un podcast qui sera beaucoup écouté. En tout cas, je vous le conseille. C'est un sujet vraiment important et je suis content qu'on ait pu faire quelque chose d'exhaustif. C'était long, mais je pense que... Dans ce domaine-là, le but, c'était d'être le plus exhaustif possible, de répondre à vos questions avant que vous vous les posiez, puis vous donner les bases pour travailler sur les rémunérations. Je te remercie infiniment et puis je te dis à une prochaine fois.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour ton accueil. C'était vraiment chouette de pouvoir parler de tout ça avec toi.

• Speaker #1

  Ça marche.

• Speaker #0

  À bientôt. À bientôt, oui.