Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on va faire quelque chose d'un peu différent, on va vous faire un vrai cours sur un sujet que tout dirigeant affronte et que personne ne nous a jamais appris, je veux parler de la rémunération. Mon invité s'appelle Valérie Codins, elle a fondé CoRH en Belgique et accompagne depuis plus de 15 ans les TPE et les PME dans leurs décisions de rémunération et en plus elle vient de publier un livre, Construisez. votre outil de rémunération et tous les deux, on a décidé de vous faire un vrai cours sur le sujet. La conviction que nous portons, c'est que dès le premier salarié, on peut rémunérer de façon équitable, simple et claire. Et même si on a mis en place un système bancal, on peut toujours le rattraper. C'est ce qu'on va voir aujourd'hui. Donc si tu es un dirigeant ou un management, cet épisode pourrait bien devenir ta référence en matière de rémunération. En tout cas, c'est ce qu'on va essayer de faire. Bonjour Valérie.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Alors, la question rituelle, c'est qu'as-tu envie de dire à nos auditeurs pour qu'ils écoutent cet épisode jusqu'au bout ?

• Speaker #1

  J'ai envie de leur dire de rester. Restez si vous voulez les clés qui vont vous permettre de gérer les salaires de vos équipes sans trop vous prendre la tête. On va parler ici des fondamentaux pour être à l'aise, pour prendre, mais aussi expliquer les décisions de rémunération. Je vais prendre un petit exemple qui m'est arrivé récemment justement d'un patron d'une PME d'une soixantaine d'ingénieurs. Il est profite quand même assez difficile à recruter et il tombe sur un super gars, Thomas. Ça faisait déjà trois fois qu'il postulait dans l'entreprise, mais jamais une position ne lui correspondait vraiment. Donc là, on est sur le point de signer. Donc, il reçoit une offre, c'est rapide, c'est facile parce qu'ils ont une grille de rémunération en place et l'offre était en dessous de ce qu'il gagnait. Et il le savait. On avait vraiment eu la discussion au téléphone où il me disait, surtout je ne veux pas gagner plus que mes collègues. Je me rends compte que je fais une réorientation de carrière. Je sais que je gagnais très bien avant. Je ne veux pas gagner autant nécessairement que ce que j'avais. Mais en parallèle de ça, il cherchait du boulot. Donc, il a une deuxième offre. Et celle-là, elle lui est faite par un indépendant qui engage son premier salarié. En fait, l'indépendant lui a fait une offre qui était... même légèrement supérieure à ce qu'il avait avant. Donc, on est sur une offre quasi une fois et demie ce que propose Emile. Évidemment, il a hésité parce qu'il voulait vraiment venir travailler là. Ça faisait longtemps qu'il postulait, mais il a accepté l'offre de l'indépendant. Emile, le patron, il aurait pu être assez « Oh, j'ai du mal à recruter, j'ai pas eu ce candidat-là » . Et pourtant, il était hyper à l'aise, hyper aligné. Il disait « Je ne pouvais pas lui offrir » . plus. Il aurait gagné plus que les management d'équipe, ça aurait déséquilibré toute la hiérarchie de mes fonctions. Mais surtout, il m'a écrit un message après comme quoi cette situation-là lui avait fait penser à l'engagement de son premier salarié. Il m'a écrit mot pour mot « On avait engagé notre premier salarié comme l'a fait cet indépendant. Trop cher, à mon sens. Et je m'en mords encore les doigts maintenant. »

• Speaker #0

  Et ça, c'est un truc qu'on retrouve souvent. Alors, avant qu'on rentre dans le vif du sujet, est-ce que tu peux, en fait, te présenter, nous dire exactement sur quoi tu travailles ? On a remarqué que tu as un léger accent. Tu es sûrement de l'autre côté de la frontière.

• Speaker #1

  En effet, moi, je suis belge et je fondais CoRH il y a huit ans. Et chez CoRH, on est aux côtés des employeurs, du premier engagement à l'équipe qui grandit sur tous les sujets RH. Parfois, on fait alors... place. Parfois, on les accompagne et évidemment, toujours, on les conseille. Et depuis toujours, je suis dans la rémunération. J'ai accompagné plusieurs entreprises dans la création de leur outil de rémunération. Et voilà, mon livre, c'est une étape importante parce que il s'inscrit dans une volonté pour moi d'avoir de l'impact et de conscientiser les employeurs sur leurs responsabilités vis-à-vis de la rémunération pour l'entreprise, pour leurs projets. pour les travailleurs aussi, même pour la société d'un point de vue plus global. Voilà, j'aimerais vraiment que tous les employeurs sachent comment rémunérer leurs collaborateurs et arrêtent de rémunérer les gens au cas par cas.

• Speaker #0

  Donc, j'espère que cet épisode va y contribuer et de toute façon, évidemment, on mettra un lien en descriptif du podcast pour que les gens puissent aller vers ton livre. Ce que tu m'as dit quand on a préparé cette interview, c'est que pour toi, ça a commencé C'est... Cette idée sur la rémunération, ce travail sur la rémunération, quand tu étais, je crois, dans une association de stages sportifs pour enfants. ou dans le contexte de cette association. Est-ce que tu peux juste nous expliquer ce qui s'est passé ? Parce que c'est intéressant, à chaque fois, tu donnes des exemples. Et voilà, on en a parlé. Et à chaque fois, moi, c'est des choses que je retrouve, des conversations que j'ai déjà eues.

• Speaker #1

  Oui, donc je m'occupais à la fin de mes études, sans formation RH, je me suis retrouvée à gérer les ressources humaines d'une ASBL, donc non-profit, qui organise des activités extrascolaires. pour les enfants, des cours de natation, des stages pendant les vacances. Et ces activités, elles sont encadrées par des moniteurs qui, pour la plupart, font ça en plus de leur activité professionnelle. Par exemple, des étudiants ou des profs qui donnent des stages pendant leurs vacances scolaires. Et donc, chacun a son niveau d'expérience, chacun a son bagage pédagogique. Et les discussions autour de la rémunération de ces stages, c'était moi qui demande à mon responsable comme... Et lui, il est payé combien ? Et puis, il me répondait, prends le contrat du dernier stage qu'il a donné et rajoute 10 euros. Oui, mais lui, il n'a jamais travaillé en stage. Lui, il donnait foot le mercredi après-midi. Et donc, personnellement, moi, à l'époque, j'étais jeune et ça m'insécurisait beaucoup de discuter avec des personnes qui, parfois, étaient plus âgées que moi sur le salaire. Donc, j'ai créé un petit tableau que j'ai soumis à la direction avec des critères. un peu de bon sens. Dans ce cas-là, à l'époque, j'avais pris en compte le niveau d'études, le diplôme, le fait que l'étudiant soit étudiant dans le domaine, le nombre de stages qu'ils avaient donné. Au plus, ils donnaient des stages pour l'organisation, au plus leur rémunération évoluait, et puis des suppléments pour les stages un peu plus spécifiques, des stages de science ou de cuisine. Donc voilà, j'avais une grille qui certes était perfectible, Mais pour moi, elle fonctionnait dans plus ou moins 80% des cas. Donc, j'étais beaucoup plus autonome. Et c'est vrai qu'il n'y a pas si longtemps que ça encore, je suis retournée dans cette organisation qui pourtant a fait x10 en termes de taille. Et ils avaient encore en tout cas la structure de gris.

• Speaker #0

  OK, comme quoi ça a passé l'épreuve du temps et de la taille. Ce que je te propose, c'est qu'on travaille en deux grandes parties. Une première partie, on va s'efforcer de comprendre les enjeux qu'il y a autour de la rémunération, c'est-à-dire le lien entre la motivation et la rémunération, le fait de négocier ou de ne pas négocier, et puis les éléments qui gravitent autour de la rémunération. Donc ça, ce sera la partie compréhension. Et puis dans un deuxième temps, parce qu'on est quand même un des gens qui nous écoutent et qui ont envie de passer à l'action, on va faire justement une partie sur le passage à l'action. Ce sera notre deuxième partie. Et là, on va parler des salaires à l'embauche, des augmentations, du variable, de comment parler argent avec nos collaborateurs. Et puis aussi, qu'est-ce qu'on fait quand on embauche son premier salarié et donc qu'on n'a pas de référence ? Donc, première partie, comprendre. Et moi, il y a vraiment un sujet qui m'intéresse, j'en ai déjà parlé un petit peu sur le podcast, c'est le sujet de la motivation. Mon sentiment, c'est que le salaire, en fait, c'est compliqué parce que ça peut à la fois motiver Mais pas tant que ça. Finalement, il y a plein d'études qui ont été faites là-dessus, on en parlera. Mais surtout, ça peut complètement démotiver le salaire. C'est-à-dire qu'on fait une gaffe sur le salaire et la personne, elle va être démotivée. Que ce soit d'ailleurs parfois une augmentation ou pas. Et donc, je te propose un cas d'école, parce qu'évidemment, je l'ai vu ce cas d'école. C'est un patron qui propose 50% d'augmentation 1 à 1 collaborateur. Et pourtant, ce collaborateur, nous DISC ? eh bien, il démissionne, il refuse. Qu'est-ce que ça nous dit sur la rémunération ?

• Speaker #1

  Cet exemple-là, je m'en rappelle comme si c'était hier. C'est fou. Le patron de cette entreprise-là, il était quand même très toxique. Il pilotait son entreprise avec la devise « Les A players attirent les A, les B attirent les C, et les C tuent les A. » Voilà. Et ensuite, il mettait les catégories A, B et C, D à chaque personne. Sauf que souvent... ils mettaient les A comme des C. Et donc voilà, je plante un peu le décor de l'ambiance. Et le travailleur à qui c'était arrivé chez nous, il avait un équivalent en France d'un Bac plus 3 technique. Évidemment, ce patron d'une bienveillance sans limite ne jurait que par le recrutement d'universitaires, donc des ingénieurs, HEC, Bac plus 5. Et pendant des années, ce travailleur était tout, sauf dans les petits papiers du patron.

• Speaker #0

  Il n'était pas dans la bonne case.

• Speaker #1

  Voilà, oui, oui, c'était certainement assez. Mais quand tous ses collègues ont démissionné à ce garçon, il ne restait plus que lui dans l'équipe. Et là, le patron a commencé à s'intéresser à lui. Et quand ce travailleur a émis le souhait de partir, le patron a débarqué dans mon bureau et a dit, propose-lui 5 000 euros. impossible pour lui de refuser, il n'arrivera jamais à se salaire ailleurs avant 15 ans. Sauf qu'il a refusé. Bon, j'avais dit, mais il a refusé. Et là, on a vraiment la preuve, et tu l'as vécu aussi, on est dans un cas extrême évidemment, que l'argent n'achète jamais une mauvaise gestion. Et qu'un jour, l'argent ne suffira plus, en fait, à compenser des...

• Speaker #0

  des éléments de mal-être plus profonds. Oui, c'est souvent un truc que je vois. Effectivement, c'est les patrons qui sont un peu moyens en termes de management, de gestion, et qui disent que du moment que le salaire est plus élevé, les gens ne partiront pas. C'est de moins en moins vrai. Après, il y a des seuils, évidemment. Puis, tout ce que je dis là n'est pas forcément vrai. Et en fait, ce n'est pas soit l'un, soit l'autre. C'est que le deux doit être harmonieux. Moi, j'ai une conviction, c'est que si le salaire est bien géré, il va motiver un peu. Mais j'ai déjà parlé de bouquins qui parlent justement sur les motivations liées au salaire et souvent, on est surpris. Donc, s'il est bien géré, il motive un peu. Par contre, s'il est mal géré, là, il peut complètement fiche le foutoir, complètement démotiver. quelqu'un ou toute une équipe. Est-ce que tu partages ce constat ?

• Speaker #1

  Complètement. Et ce n'est pas qu'une conviction que nous pourrions partager, c'est que ça a été prouvé scientifiquement. Entre autres, il y a la théorie d'Ersberg, un Allemand, qui dit qu'il y a deux éléments par rapport à la motivation. Ce qu'il faut maximiser... qui vont permettre de maximiser la motivation, donc les facteurs de motivation. Et tout de suite, la rémunération, la partie tangible, en tout cas, n'en fait pas partie. D'accord,

• Speaker #0

  c'est important. Donc, tu dis que la rémunération ne fait pas partie des critères qui maximisent la motivation.

• Speaker #1

  Non, pas la rémunération. Comme je dis, la partie purement tangible de l'argent.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Et alors, il y a le deuxième élément, c'est les éléments qu'il faut bien calibrer pour maintenir un niveau de motivation. Donc, ce sont des facteurs de démotivation.

• Speaker #0

  Si on ne les a pas.

• Speaker #1

  Voilà, c'est exactement ce que tu dis. Il faut éviter, il faut les éviter. C'est éviter de démotiver plutôt que de motiver. Et en fait, les éléments tangibles de la rémunération, il a été trouvé qu'au-delà d'un certain seuil, ça ne motive plus. sauf du long terme. Dans ce seuil, il est capital parce qu'en dessous de ce seuil, les questions de rémunération prennent toute la place. Et durablement, qu'est-ce qui va motiver ? Au sommet de la liste, on va avoir les relations humaines dans le cadre du professionnel, confiance qu'on peut avoir, l'autonomie qu'on peut avoir, sentiment d'évolution, d'apprentissage, sens. du projet de l'entreprise, mais le sens aussi de notre propre travail en individuel, la reconnaissance qu'on peut avoir du travail qu'on réalise, des efforts qu'on investit, mais aussi de la personne qu'on est. Et donc tous ces éléments, ça fait un peu référence aux notions de motivation intrinsèque et extrinsèque. Donc c'est des beaux mots, mais la motivation extrinsèque, c'est ce qui vient de l'extérieur, le salaire, la prime, les avantages, les récompenses. Et la motivation intrinsèque, c'est ce qui vient de l'intérieur. Le plaisir du travail bien fait, le sentiment d'apprendre, l'autonomie, l'utilité de ce qu'on fait, le sentiment d'appartenir à une équipe. Et en fait, finalement, chaque élément de la relation de travail possède ces deux dimensions. Par exemple, une formation, il y a une dimension extrinsèque parce qu'elle augmente l'employabilité, elle permet aux collaborateurs de mieux gagner sa vie. Mais il y a aussi une dimension intrinsèque qui est d'apprendre, de progresser, de développer ses compétences. Et c'est pareil avec tous les éléments. Une promotion, une augmentation qui rapporte plus d'argent, certes, mais elle envoie aussi un signal de reconnaissance. Et là, on touche à quelque chose. Mais donc, donner une prime, donner une augmentation à quelqu'un qui manque de reconnaissance, sans lui, on ne voit plus de sens dans son travail. Ça va fonctionner quelques semaines. J'ai d'ailleurs lu l'autre jour encore une... Une enquête là-dessus qui dit que les effets d'une augmentation de salaire du tout ou plus une semaine.

• Speaker #0

  C'est un peu décevant vu l'investissement qu'on fait qui va durer encore chaque semaine. Mais je ne suis pas trop étonné. En fait, si ta seule manière de montrer de la reconnaissance à tes collaborateurs, c'est de leur donner de l'argent, ils seront insatiables. Ils en demanderont tout le temps, puisqu'on n'en a jamais assez, finalement. Et en fait, on voit que c'est la loi des... Je ne sais plus comment on dit, mais c'est dégressif. Il y 1 à 1 seuil où tu peux mettre... Les gens se disent, ben ouais, il met de l'argent, mais c'est parce qu'il compense autre chose, tu vois. C'est vrai que ça ne marche pas. Oui, oui, oui. Je ne connaissais pas ce... Je ne savais plus. pas que c'était à ce point-là, mais effectivement, on le voit. On voit très bien que si tu ne donnes pas assez et que les gens sont au-dessous d'un seuil, clairement, ça démotive. Voilà, c'est l'impression ou la réalité, c'est-à-dire qu'on n'arrive pas à boucler ses fins de mois, etc. C'est extrêmement démotivant, mais à l'inverse, effectivement, moi, j'aime bien aussi comparer ça à une drogue dure, c'est-à-dire qu'au début, quand on prend, ça te fait beaucoup d'effets, et petit à petit, ça te fait de moins en moins d'effets, mais tu continues à en consommer parce que tu ne peux pas. ne peut pas t'en passer. Et quand on est rentré dans ce cycle avec des collaborateurs, ça devient vite un problème. Et on finit par ne plus parler que de ça. Et c'est ça qu'on veut vous éviter. Alors pourquoi tant de dirigeants vont répondre encore 1 à 1 problème de motivation par une prime ? Pourquoi ? D'où ça vient en fait ?

• Speaker #1

  Moi, je pense qu'il y a plusieurs raisons. Et pourquoi ? Parce qu'elles sont toutes plus rapides et plus faciles à court terme. mais rarement souhaitable à long terme. Donc, je dirais qu'il y a la facilité, la peur, le temps et les croyances. Donc, tout d'abord, en fait, c'est plus facile de se raccrocher à quelque chose de tangible comme l'argent. C'est plus facile, en fait, que d'aller toucher au sujet plus délicat qui est lié à l'émotionnel derrière la relation de travail. Donner de l'argent... Pour résoudre tous les problèmes, c'est un petit peu comme ranger sa maison en mettant tout sous le tapis. Un jour, ça ne va plus. La deuxième chose, je dirais, c'est la peur. La peur de parler vrai, poser des questions, creuser sur ce qui ne va vraiment pas et de faire face à des problèmes qu'on n'a pas envie de voir ou qui sont difficiles à résoudre. Problèmes de culture, problèmes de sens au travail. C'est cette peur. Ensuite, en troisième temps, je dirais le manque de temps. En fait, on ne prend plus le temps, on veut tout faire vite, on met des pansements partout, mais un jour ça ne tient plus évidemment. Et alors enfin, les croyances. J'ai quand même souvent entendu des patrons me dire, de toute façon les travailleurs ne sont là que pour leur salaire, il n'y a que ça qui les intéresse. Et moi j'avoue, je n'y crois pas. Comment toutes ces associations de bénévoles fonctionneraient ? Pourquoi est-ce qu'on s'investirait autant dans l'association de parents de l'école ou dans le club de sport de nos enfants ? Là, tu parlais de livres sur le sujet. Le livre « La vérité sur ce qui nous motive » de Daniel Pink. Pour moi, ça a été une vraie révélation par rapport à tout ça.

• Speaker #0

  C'est vraiment un livre intéressant. Je crois qu'il y 1 à 1 moment, un exemple où ils font une expérience. Il y a des enfants qui jouent au foot tous les jours. sur un terrain de foot, et 1 à 1 moment, ils vont voir les enfants et ils disent « maintenant, on va vous payer pour que vous jouiez » . Et alors, je simplifie le truc, mais en fait, les enfants, ils vont perdre tout intérêt, en fait, pour le truc, et ils vont arrêter de jouer parce que presque ça va les vexer. C'est-à-dire que, pour eux, c'était, ils avaient, c'est la différence entre motivation intrinsèque et extrinsèque, d'ailleurs, c'est qu'ils tiraient beaucoup de plaisir. de faire ça et finalement le fait de les payer, ça leur enlève le plaisir. Ça peut aller jusque là. Bon, l'entreprise, ça ne va pas jusque là, mais pour expliquer à quel point ce n'est pas du tout vrai, cette histoire que les gens viennent pour un salaire. Bien sûr qu'ils viennent pour un salaire, mais ils viennent pour plein d'autres choses qui sont beaucoup plus motivantes que le salaire et c'est ça qu'il faut bien comprendre. Moi, j'ai la même chose sur le management. Quand je dis qu'il faut un système de management, il faut voir les gens, etc., beaucoup de gens disent « mais non, on 1 à 1 contrat, ils ont un travail à faire, ils font le travail et puis c'est tout, ça marche » . Jamais, jamais, jamais, jamais, c'est quelque chose qui ne marche pas. On se retrouve avec des mercenaires, c'est-à-dire des gens qui sont juste là pour le pognon, et si possible pour travailler le moins possible. Et puis dès qu'il y 1 à 1 poste ailleurs qui paye mieux, ils sont partis, ils n'ont aucun état d'âme par rapport à ça, etc. C'est l'inverse de ce qu'on veut. On va quand même parler de rémunération, là pour l'instant on vous parle beaucoup de motivation, mais C'est vraiment pour vous montrer que c'est un sujet plus complexe que juste « il faut être dans le niveau du marché, le mec n'est pas content, il faut lui donner une prime » , etc. C'est beaucoup plus complexe que ça et ça demande beaucoup de clarté. Un truc que j'ai remarqué depuis longtemps, c'est que ce qui démotive vraiment, parce qu'on a dit que ça pouvait être très démotivant, les histoires de rémunération, et en fait, ce qui démotive vraiment, c'est l'injustice. Est-ce que tu es d'accord avec ça ?

• Speaker #1

  Oui, je vais même aller plus loin, en fait. C'est le sentiment d'injustice. Parce qu'on peut avoir mis en place un système qui est juste, équitable, pensé, analysé. anticipé, mais les collaborateurs n'en ont pas l'impression. Et donc, la communication reste alors inévitable. Et j'irais même encore plus loin que la communication. Moi, je conseille même la co-construction impliquée des collaborateurs, les responsabiliser, les autonomiser et leur faire confiance pour construire avec eux le système de rémunération.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ça demande de lâcher prise, ça demande de sortir au contrôle, ça demande d'arriver à communiquer autour d'un sujet très tabou, mais c'est tellement puissant. Un système co-construit avec les collaborateurs, autour et pour le bien du projet commun, de la mission, voilà, c'est vraiment puissant.

• Speaker #0

  Mais tu crois qu'il faut... Pour éviter ce sentiment d'injustice qui a ses réponses, tu crois qu'il faut qu'on construit forcément ou il y a d'autres manières de le faire ? Non,

• Speaker #1

  je pense qu'il faut impérativement communiquer. Je pense que ça, par contre, c'est inévitable. Mais si on veut vraiment ancrer un sentiment d'équité, le « nice to have » , c'est vraiment de co-construire avec eux.

• Speaker #0

  Et alors, comment tu expliques ? que la plupart des salariés se croient sous-payés. C'est quand même, en tout cas en France, mais je pense ailleurs aussi, tout le monde a l'impression d'être sous-payé, même les gens qui sont bien payés. Comment ça se fait ?

• Speaker #1

  C'est dingue. C'est vrai que c'est le plus dur pour moi. Il y a une étude qui dit que 61% des salariés se trompent sur leur position. Jamais ils croient qu'ils sont plus surpayés.

• Speaker #0

  Toujours en dessous.

• Speaker #1

  Toujours en dessous. Il y a deux principes qui expliquent ça. L'égalité, ça veut dire qu'on a tendance à voir nos propres efforts comme plus importants que celui des autres. Par exemple, à la maison, on a toujours l'impression qu'on en fait plus que notre conjoint. L'exemple typique en entreprise, c'est la rivalité entre les commerciaux et les opérationnels. L'assistante, elle voit le commercial comme étant tout le temps au resto avec les clients et l'autre, il voit les autres leur faire leur 9-17. À nouveau, c'est une question de perception. Et puis alors, le deuxième mécanisme, c'est le fait qu'on a tendance à remplir ce qu'on ne sait pas, le vide, par du négatif. On revient à la sphère privée, quand notre compagnon ou notre compagnie rentre tard et ne répond pas, c'est qu'il va voir ailleurs ou qu'il a eu un accident. Parfois, ça arrive, mais dans la plupart des cas, ce n'est pas le cas. Et donc, quand la communication autour de la rémunération est floue, C'est bien simple, les travailleurs vont aller se renseigner comme ils peuvent sur Internet. Maintenant, j'imagine que l'intelligence artificielle doit avoir son mot à dire aussi auprès des amis, de la famille. On a tendance à ne retenir que le négatif.

• Speaker #0

  Oui, moi j'ai une expérience comme ça dans une de mes entreprises ou une des entreprises que j'ai rachetées. Et en fait, effectivement, il y avait une personne, quand je suis arrivé... dans cette entreprise qui était surpayée, qui était trop payée. Et donc, j'avais eu des conversations avec cette personne en disant que c'était une situation que je ne pouvais pas garder. Donc, pas évident, ça voulait dire au mieux que je n'allais pas l'augmenter pendant longtemps, au pire que j'allais même m'être obligé de la rétrograder. Donc, t'imagines, c'est le truc que tu n'as pas envie de faire, mais voilà. Et en fait, cette personne, elle m'a dit, ce que vous me dites, ça va me pousser à partir. Alors je dis, pourquoi ? Parce que moi, je ne trouve pas que je sois si bien payé que ça. Il y a plein d'autres postes, etc. Je dis, écoute, tu n'as qu'à me donner, me montrer, me prouver. Et en fait, évidemment, sur 150 annonces, elle se basait sur ces annonces, elle m'a toujours sorti les trois. qui me faisait mentir. Et je pense que ce n'était pas de la manipulation de sa part. Elle le croyait vraiment, en fait. Il y avait 150 annonces, mais elle ne voyait que les trois qui disaient qu'elle était mal payée. Et donc, il y a ce... Il y a vraiment ce que tu décris, je l'ai vraiment vu. Et donc, comment tu fais pour éviter ça ? Parce que, comme tu dis, tu vas sur Internet, tu lis des articles et tu as une attention sélective. Par exemple, tu vas avoir 1 à 1 moment de l'année des articles qui vont dire « les salaires des cadres ont augmenté » , là tu as tous les cadres qui vont arriver dans ton bureau. En disant, mais regarde, c'est écrit dans le journal, ils ont tous... Puis nous, on n'a pas été augmenté. Et puis après, tu vas avoir d'autres articles de journaux, ou une autre période où on va dire, en fait, les salaires n'ont pas augmenté depuis autant. Mais là, ils ne viennent pas dans ton bureau te dire, comment ça se fait que tu nous as augmenté ? Ce n'est pas évident, en fait. Ce n'est pas évident, je veux dire, de répondre à ces choses-là. Déjà, pour y répondre, il faut que ce soit exprimé. Ce n'est pas toujours exprimé. Et donc, c'est quoi le truc que tu mets en face de ça ? Parce que c'est un gros truc, ça. Le sentiment d'injustice, je pense que c'est le plus répandu. Et c'est rarement les gens eux-mêmes qui se disent « Oh non, là, j'exagère » , ou qui se le disent entre eux parce que ça alimente des conversations, puis que personne n'a envie de contredire l'autre. Qu'est-ce que tu mets en face, toi ?

• Speaker #1

  D'une part, les employeurs ont tendance quand même à ne juste pas avoir de quoi leur répondre parce qu'ils n'ont pas. pas construit leur rémunération sur base d'éléments objectifs. Donc rien que ça, une fois j'ai eu un client qui m'a appelé, Valérie, voilà, tout le monde dit qu'ils sont mal payés, nous on pense que non, mais en fait on n'a jamais, on aurait besoin d'un benchmark pour leur montrer des chiffres. Donc voilà, déjà à la base on n'a pas les preuves et quand bien même on les a, il faut pouvoir communiquer. Mais il y 1 à 1 rôle, ce n'est pas que de la communication, il y a aussi un rôle d'éducation en fait. Parce qu'on ne sait pas, les travailleurs n'ont pas connaissance de tous les mécanismes de rémunération, parfois ils ne comprennent même pas leur fiche de paye. Donc pour pouvoir arriver à leur faire prendre conscience des choses, il y a cette communication. Dans le livre, je parle d'un outil que j'aime beaucoup qui est le relevé de rémunération globale. Alors, on l'appelle comme on veut évidemment, mais c'est de se dire une fois par an, eh bien, on résume en une page tout le package salarial de la personne, tout ce qu'elle a en salaire, tout ce qu'elle a en avantages tangibles, le nombre d'heures de formation qu'elle a pu suivre, la flexibilité horaire. On essaie de tout rassembler en une page. peu visuel et voilà, j'imagine que maintenant avec l'intelligence artificielle, ça peut aller très vite de faire cet exercice et de rendre les choses très visuelles pour la personne. Et donc voilà, communiquer, former, informer, mais avant tout, en fait, il faut déjà se baser sur des éléments tangibles pour déterminer la rémunération.

• Speaker #0

  Ouais, alors ça, on va en parler. Avant, j'ai deux, trois autres trucs que je voudrais te... questions que je voudrais te poser, mais... Quand même, ce que tu viens de dire, c'est important parce que ça veut dire que tu ne peux pas parler avec ton collaborateur de rémunération si tu n'as pas préparé. Ça, je pense que c'est un truc. Donc, soit tu as un super système, tu l'as en tête et donc c'est très facile d'en parler. Ça, je crois qu'il n'y a pas beaucoup d'employeurs qui sont capables de dégainer la fiche dans l'instant. Mais donc, ça veut dire qu'il ne faut pas refuser d'en parler, mais il ne faut pas non plus en parler comme ça en disant mais non, ce que tu dis, c'est faux. Non, il faut que ce soit préparé. Et puis, cette feuille dont tu parles, c'est très intéressant parce qu'il y 1 à 1 autre phénomène, c'est que très souvent, ils vont aller voir chez le concurrent le truc que fait le concurrent et qu'ils n'ont pas et ils vont complètement occulter. Et souvent, c'est inconscient. Tous les avantages qu'ils ont dans leur boîte, qu'ils n'auront pas chez le concurrent. Moi, ça m'est arrivé plein de fois. Moi, j'appelle ça des boomerangs. C'est des salariés qui me disent, je vais quitter l'entreprise parce que voilà, là-bas... ceci, c'est mieux, etc. Et finalement, moi, quand les gens s'en vont, sauf si faute grave, ou si je trouve que ce n'est pas la peine qu'ils reviennent, je leur dis, mais si tu regrettes, n'hésite pas à m'appeler, parce que je trouve que c'est dommage que tu partes. Et quand ils reviennent, là, tu as un vrai comparatif, et c'est très bon, en fait, de réintégrer des gens comme ça, parce qu'ils sont allés voir ailleurs. Ils vont probablement rester, parce qu'ils sont allés voir ailleurs et que ce n'était pas bien. Et en plus, ils vont en parler. Donc ça, je trouve ça génial. Et très souvent, ils reviennent pour des trucs auxquels toi-même, tu n'aurais pas pensé. J'ai des exemples en tête. Par exemple, le fait d'avoir beaucoup d'autonomie. Il y a plein de boîtes qui fliquent à mort. C'est moins le cas dans mes entreprises. Et donc ça, c'est écrit nulle part finalement. En fait, il ne faut juste pas l'oublier. Alors, mes questions. J'avais aussi... Et un truc sur la négo, parce que ce qui peut être, je pense, un peu embêtant, un peu dramatique dans ta grille, c'est quand tu as un super négociateur dans tes collaborateurs qui réussit, parce qu'il est bon en égo, à te faire cracher au bassinet mieux qu'un autre, etc. Et ça, 1 à 1 moment, tu te retrouves dans une situation compliquée. Dans ton livre, il y a l'histoire du cousin huissier. Est-ce que tu peux nous raconter ? racontait cette histoire de cousin huissier.

• Speaker #1

  Mais donc, en effet, un timide de chez timide, il adore son travail, je crois qu'il est depuis 15 ans, il ne va pas du tout partir, mais 1 à 1 moment, il a commencé à voir que les nouveaux travailleurs dans l'entreprise gagnaient plus que lui. Et ça l'a blessé, il s'est dit que ce n'était pas juste. Donc, il a osé demander une augmentation. Déjà, ça a été un énorme effort pour lui et il a reçu une augmentation, mais très, très minime et sans aucune explication. Donc, sa fiche de... paie a changé d'un mois à l'autre. Certes, il a reçu une augmentation, mais en fait, son sentiment de reconnaissance était complètement bafoué. Donc, en termes d'augmentation, pour éviter de se retrouver face aux négociateurs, je pense que le rôle de l'employeur, c'est de se montrer proactif. Et c'est là que tu gardes le contrôle, mais un peu quand même. Ce n'est pas au travailleur le plus audacieux de recevoir toutes les augmentations. Je pense que c'est à l'employeur de se dire une fois par an, parce que déjà une fois par an, ce n'est pas mal, de cartographier. D'ailleurs, j'ai une grille dans mon livre. Il y a les salariés qu'il mérite, qu'il ne mérite pas, qu'ils l'ont demandé et qu'ils ne le demandent pas.

• Speaker #0

  Un genre de matrice, en fait.

• Speaker #1

  C'est ça, tout à fait. Mérite, ne mérite pas, à demander, à ne pas demander. Et en fait, chaque travailleur, même celui qui n'a pas demandé, même celui qui n'a rien mérité, eh bien, il doit recevoir un retour, une communication sur cette analyse des augmentations.

• Speaker #0

  Pourquoi ? Pourquoi il faut communiquer ? Est-ce que parce que tu augmentes, les gens, ils voient sur leur fiche de salaire ?

• Speaker #1

  D'une part, celui qui le mérite, envoyer le message de reconnaissance.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Keep going, continue. Et qu'est-ce qu'on fait ? Comment est-ce qu'on peut te permettre de continuer à évoluer ? Celui qui ne le mérite pas, il n'y a qu'un problème au fait de ne pas mériter une augmentation. Alors, ça peut être un événement ponctuel, mais si ça devient problématique, il va pouvoir dire à la personne. Si voilà, on trouve que ta contribution au projet, elle commence à se dégrader, on aimerait que tu puisses évoluer là, Si on ne lui dit rien, comment il le sait et comment il fait pour évoluer ?

• Speaker #0

  Je suis d'accord. Et ça me fait penser 1 à 1 exemple extrême où j'avais un ami qui me disait, mais c'est dingue, j'ai augmenté un de mes gars, il ne m'a même pas dit merci, etc. Et je lui dis, bon, c'est bizarre. Et je lui dis, mais est-ce qu'il a remarqué que tu l'avais augmenté ? Et en fait, le gars n'avait pas remarqué. C'était sa femme, en fait, qui gérait tout ça. Elle ne lui avait pas parlé. Et donc, voilà, tout simple. Juste, il n'était pas au courant qu'il avait été augmenté. Donc, ça peut valoir le coup de le dire. Oui,

• Speaker #1

  oui. Et même si on veut réellement utiliser, si on veut vraiment qu'une augmentation, que ce processus d'évaluation des augmentations, si on veut que ça ait vraiment un impact managérial, en fait, il faut pouvoir communiquer autour de ces augmentations.

• Speaker #0

  Un autre truc qui m'a... qui ne m'a pas étonné parce que j'ai connu quelqu'un qui faisait ça, un dirigeant qui payait mieux un salarié parce que le salarié avait trois enfants. En tout cas, je trouve ça beau, c'est un bon sentiment, mais est-ce que finalement, est-ce que c'est vraiment bien de faire ça ?

• Speaker #1

  Je suis arrivée, je faisais un audit dans une entreprise et je vois les deux personnes et puis je vais voir le dirigeant et je dis, voilà, j'ai remarqué qu'un tel gagnait 300 euros plus que l'autre. Oui. Oui, il a trois enfants. Le problème, c'est que... En faisant ça, on rémunère une situation personnelle. Et comme tu l'as dit, l'intention est très généreuse. On imagine Bernard et Justin, même fonction, même ancienneté, même contribution. Et Bernard gagne davantage simplement parce que sa situation familiale est différente. Justin, il ne va pas y voir de la générosité. Il va voir que c'est arbitraire. Après, attention, on peut mettre en place ce genre de système. Mais, de nouveau, ça doit être fait de manière… proactive et de se dire qu'il faut qu'il y ait une cohérence voire même une co-construction avec les travailleurs, c'est-à-dire qu'on se met tous ensemble d'accord.

• Speaker #0

  Tu peux avoir, par exemple, la prime rentrée pour les rentrées des classes. Nous, on a ça. Si tu n'as pas d'enfant, tu ne l'as pas. Si tu as un enfant, elle 1 à 1 certain montant, elle peut être progressive. Là, il y a une espèce de... Je dirais que c'est... Pareil, tu peux avoir ça sur les mutuelles, tu peux avoir ça sur les prévoyances, etc. Et puis, effectivement, moi, j'ai déjà eu des augmentations, des demandes d'augmentation. Le gars, il dit, en fait, je viens vous demander une augmentation parce qu'on vient d'acheter une maison. Mais toi, tu es juste chef d'entreprise. Et en fait, le problème, c'est que plus tu réponds positivement à ce genre de truc qui part d'une bonne intention, plus ça fout le... foutoir dans ta grille. C'est-à-dire qu'à la fin, tu ne sais plus pourquoi lui, tu lui as donné ça et l'autre ça. Et puis, voilà, peut-être qu'il a revendu sa maison. C'est juste un souci de cohérence, je pense.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et se rappeler ce pourquoi on est là. On est là, on est ensemble, on 1 à 1 objectif, on a une mission commune. Et c'est pour ça qu'on est là ensemble à travailler. Après, il faut... Pour mettre ce genre de choses en place, je pense que c'est important d'avoir la valeur famille, doit être présente et vécue dans l'entreprise. Et donc, il faut que tout le monde soit d'accord de contribuer à ce que ceux qui ont une famille aient des avantages supplémentaires. Et communiquer qu'un nouveau qui arrive, voilà, sache que chez nous, c'est comme ça. Mais si quelqu'un n'a pas la valeur famille fort, que pour eux, ce principe de collectivité n'a pas de sens. Il va trouver ça injuste.

• Speaker #0

  En fait, c'est très lié à la culture d'entreprise que tu dis.

• Speaker #1

  Oui, oui,

• Speaker #0

  moi je pense. Tu dis qu'une demande d'augmentation, ça peut être un symptôme, mais un symptôme de quoi ?

• Speaker #1

  Souvent, une demande d'augmentation, ce n'est pas juste une demande d'argent. C'est souvent une demande un peu déguisée. C'est souvent une demande de reconnaissance, d'autonomie, des coûts, d'évolution. L'expression d'un mal-être qui est « non mais là, moi, ça ne me convient pas » . Au moins, je dois bien gagner ma vie. J'aime bien dire, un collaborateur épanoui, il va demander des ressources et un collaborateur frustré, il va demander des privilèges. Et donc, la première question à demander 1 à 1 travailleur qui vient vous voir avec une demande d'augmentation, ce n'est pas combien, c'est mais qu'est-ce qui se passe vraiment ? Même moi, je l'ai vécu. 1 à 1 moment de ma carrière, j'avais fait la demande d'avoir une plus grosse voiture de fonction, mais le problème, il était ailleurs. Donc voilà, ici, le problème, c'est qu'on vit aussi dans une société qui joue un rôle important. L'être humain a tendance à se valoriser avec des signes extérieurs. d'aller chercher à l'extérieur leur connaissance et l'épanouissement. Et c'est là que c'est difficile, parce qu'il y en a qui évaluent leurs valeurs personnelles par rapport au chiffre de leur salaire, et ils se comparent aux autres par rapport à l'argent.

• Speaker #0

  Mais ça, tu ne peux rien faire. Je veux dire, la société est comme ça, la personne est comme ça. Donc toi, en tant qu'employeur... En fait, je comprends bien, il faut savoir détecter ça, mais une fois qu'on a détecté... ça, comment tu réponds à ça finalement ? Parce que moi, je vois tout à fait ce dont tu veux parler. D'ailleurs, quelquefois, c'est même un test. La personne, elle te teste. Elle te dit, je mérite mieux, je mérite plus, etc. Mais voilà, si elle est faite comme ça, c'est ne pas répondre ?

• Speaker #1

  C'est jamais ne pas répondre, ça c'est déjà une certitude. Mais... avant d'évaluer si on accorde une augmentation et combien on accorde. Il faut surtout comprendre ce qu'il y a derrière cette augmentation. Peut-être qu'il n'y a rien, mais souvent il y a quelque chose. D'ailleurs, tu le dis dans un de tes podcasts sur les augmentations. La réponse est... Comment ?

• Speaker #0

  J'ai même écrit un petit livre là-dessus. C'est... Au secours, on me demande une augmentation, je crois que ça s'appelait.

• Speaker #1

  Ah voilà, et tu dis 1 à 1 moment... La réponse à une demande d'augmentation, c'est toujours non, dans un premier temps. Bon. C'est une phrase un peu choc, mais l'idée, c'est d'abord se dire, non mais d'abord, on s'installe, on DISC, on comprend, et ensuite, on évalue par rapport à la contribution de la personne, son rôle, l'équité interne, si on octroie une évaluation. Évidemment, dans un monde idéal, les augmentations, le processus d'augmentation est inscrit dans un processus connu de tous. Donc en fait, si on 1 à 1... un système qui est cadré avec une grille, un processus pour les augmentations. Normalement, chacun sait que les augmentations, en fait, elles vont être traitées par l'employeur, je l'utilise, au mois de février. Et en fait, en attendant, oui, tu peux toujours demander si vraiment il y 1 à 1 gros problème, mais normalement, ça ne sert à rien d'en parler. Et le patron va le faire de manière proactive. Ce n'est pas ma responsabilité en tant que travailleur.

• Speaker #0

  En fait, c'est ça. Quand je dis non, c'est une manière de dire qu'il y 1 à 1 moment pour parler de ça. Et ça vaut pour l'employeur comme pour le salarié, comme tu viens de le dire. Parce que sinon, si la porte est tout le temps ouverte pour parler des augmentations, ça n'arrête jamais. Si tu mets en place les 1 à 1, tu vas avoir des gens qui vont te parler d'augmentation à chaque 1 à 1, et on ne va pas parler de boulot. Donc, il faut effectivement un moment pour le faire. Et puis, effectivement, qu'il y ait un rituel ou un principe autour de ça. Au fond... C'est quoi que l'entreprise devrait payer ? Si on résume un petit peu à travers la rémunération, qu'est-ce qu'elle paye l'entreprise ?

• Speaker #1

  L'entreprise, elle paye la contribution de chacun dans le projet collectif de l'entreprise, dans la mission de l'entreprise. Au final, une entreprise, c'est quoi ? C'est un collectif d'individus, donc chacun qui est là pour contribuer 1 à 1 projet commun. Et à partir de ce moment-là, la rémunération, elle va représenter... la contribution de chacun dans ce projet. Et donc, la méthode que j'explique dans le livre, elle va permettre de comparer le plus objectivement possible les contributions de chacun dans le projet de l'entreprise. Donc, on va définir le rôle de chacun, ce qu'on attend de chacun, les responsabilités de chacun. Ensuite, on va voir où se situe cette personne par rapport à ses attentes. Et c'est normal qu'il y ait des écarts. La personne, elle a des zones où elle doit évoluer, se développer, des zones où elle dépasse éventuellement les attentes et apporte autre chose. Mais le gros, gros challenge, c'est comment mesurer de manière objective cette contribution. C'est très difficile, on ne va pas se mentir. Et l'objectiver à 100%, c'est impossible. Voilà, il faut l'accepter. Un outil de rémunération, ce n'est pas un GPS, c'est une boussole qui va guider. On reste quand même dans une relation humaine et donc il y a des composantes qu'on ne peut pas contrôler dans une grille. Mais ce n'est pas parce qu'on ne peut pas le faire à 100% qu'on ne doit rien faire. Ce n'est pas une raison pour rien faire. Même si je pense que le fait qu'on ne puisse pas objectiver les choses à 100%, je pense que c'est une des raisons qui font... que beaucoup d'employeurs ont peur de s'attaquer à ce morceau.

• Speaker #0

  C'est sûr.

• Speaker #1

  Ils ont peur de structurer tout ça. D'ailleurs, ce serait aussi un biais du cerveau qui dit que quand le cadre n'est pas clair, le cerveau se met en pause et il ne fait rien. Maintenant, l'histoire, c'est qu'avec la loi sur la transparence salariale, on va devoir y passer.

• Speaker #0

  C'est quoi ce truc-là ?

• Speaker #1

  Donc, ici, l'Europe demande aux entreprises de… Alors, la loi sur la transparence salariale, non. Tout le monde ne saura pas le salaire de tout le monde. Ce n'est pas ça, l'objet. L'objet, c'est de contraindre les entreprises à se montrer équitables. Le point de départ de cette loi, c'est l'égalité homme-femme. Voilà, ça, c'est vraiment la genèse. Et donc, les entreprises devront pouvoir expliquer aux travailleurs les critères sur lesquels ils se basent pour déterminer la rémunération. Alors, la loi évoque quatre critères obligatoires qui vont être les compétences, la prise de responsabilité, les efforts et les conditions de travail. Mais voilà, il va falloir que chaque entreprise définisse ce qu'elle entend par les compétences, la prise de responsabilité. Donc, c'est important que les critères sur lesquels on va déterminer les salaires, ils soient... clairement explicité. Et ça, c'est les quatre critères obligatoires, mais on peut les articuler. Chaque entreprise peut les articuler comme elle veut. Chaque entreprise peut rajouter des critères. Je donne un exemple pour les conditions de travail. Je reviens à mon ASBL qui fait des activités pour les enfants. Il y avait des personnes qui donnaient des cours de natation où ils étaient dans l'eau. avec des enfants de moins de 5 ans, à leur apprendre à nager dans une piscine très bruyante. Et donc, 3 heures à donner cours dans l'eau, ce n'était pas 3 heures assis derrière son bureau à taper sous son ordinateur. Et donc, on avait mis un ratio où, je ne sais plus exactement combien c'était, mais une heure de cours de natation correspondait à une heure et demie de travail de bureau. Voilà, ça c'est quelque chose qui... qui dit on prend en compte vos conditions de travail. Et donc, voilà, l'idée de la méthode, c'est vraiment de partir du projet collectif. Donc, on rémunère la contribution au projet collectif. Donc, il faut que tout ça soit cohérent. Des valeurs, de la culture, de la stratégie de l'entreprise, de bien connaître le cadre dans lequel l'entreprise évolue. Tu le disais tout à l'heure que tu avais eu une personne qui gagnait entre guillemets trop. Mais pourquoi ? Parce que la rémunération, en fait, elle s'inscrit aussi dans une réalité économique et financière de l'entreprise. Une entreprise qui fait de la consultance. Et un jour homme, une journée, se facture, j'ai vu, 10, 500 euros. Mais la personne, on coûte 600, on 1 à 1 problème, évidemment. Donc ça, c'est le cadre dans lequel on évolue et qui est immuable. L'objectif, c'est ça, c'est de mesurer la contribution de chacun. Mais attention, on ne va pas seulement comparer des gens qui font le même métier. Et ça, c'est facile. Un électricien débutant, expérimenté ou expert, c'est facile, les critères sont les mêmes. Ce qui est difficile, c'est de comparer un électricien avec une comptable, par exemple. Donc comme on fait, on doit définir un outil de mesure commun, ces fameux critères, comme on allait mettre pour mesurer les distances. Et donc ces critères doivent être les mêmes pour tout le monde. Et ça, ça a été une difficulté par exemple avec Marie, que je suis beaucoup dans mon livre. Donc elle avait fait sa petite grille avec ses critères pour ses chefs de projet. Et puis elle est contente, elle me dit « Ah bon, maintenant il faut que je recommence tout pour... » les chargés de communication. Elle avait des chefs de projet et des chargés de communication. Mais non, non, non, en fait, tu dois avoir la même grille pour tous. Tu dois pouvoir comparer la rémunération de ton chef de projet et montrer qu'elle est équitable par rapport à ton chargé de communication.

• Speaker #0

  Ben oui, les gens, ils se comparent entre eux et pas forcément du même métier, quoi. C'est ça qui n'est pas évident, je trouve.

• Speaker #1

  Tout à fait. C'est vraiment pas évident. Et il faut accepter de ne pas pouvoir couvrir tous les cas de figure. et d'arriver à avoir une grille de lecture, donc des critères qui permettent d'éviter d'être trop subjectif, donc de guider de manière objective les choix de rémunération, mais éviter de tomber dans le piège de vouloir couvrir tous les cas de figure. Parce qu'alors, on n'a plus cinq critères, mais on en a 25 et là, on 1 à 1 bazooka pour tuer une mouche.

• Speaker #0

  En fait... En fait, ce qui est vraiment intéressant, je trouve, dans ce que tu dis, c'est que tu as une grille, donc tu as un référentiel. Ça s'appelle un référentiel, en fait. Il y 1 à 1 truc qui existe et on sait qu'il est imparfait parce que ce que tu bâtis dans ta tête correspond à jamais au monde qui existe vraiment. Mais au moins, ça permet d'avoir un discours commun, un langage et de pouvoir discuter le fait d'avoir un référentiel. si tu poses pas un référentiel qui correspond aux situations que tu rencontres le plus dans ton entreprise, la composition de l'entreprise, la mission de l'entreprise, etc. En fait, ça fait partie du discours de l'entreprise, ce référentiel. Et si la personne n'est pas capable... de se dire, bah ouais, ce référentiel, ou si la personne te dit, mais non, ce référentiel, il n'est pas bon, je ne le veux pas, etc. Malheureusement, elle est en train de te dire qu'elle ne peut pas travailler dans ton entreprise, parce que c'est un critère qui fait partie de la culture d'entreprise. Et après, effectivement, si on est trop rigide, on risque de faire des grilles débiles que plus personne ne comprend. Et donc, il faut réussir à faire un truc à la fois simple et qui évite... le chaos total et surtout le sentiment d'injustice. En fait, je pense qu'à partir du moment, parce que le fait de justice ou d'injustice, ça se définit toujours par rapport 1 à 1 système. Ce n'est pas quelque chose qui est dans la nature. La nature, elle s'en fout du juste ou de l'injuste. C'est une construction humaine, la justice. Ce qui est bien, ce qui n'est pas bien, etc. Et ça, ça se construit. Donc, dans une entreprise, c'est pareil. La justice, ça fait partie, notre notion de la justice, elle fait partie de la culture d'entreprise. Et donc... elle intègre la rémunération. C'est ça que j'ai trouvé intéressant dans cette manière de faire. Et effectivement, tu vois, je ne savais pas que c'était une directive européenne ou une loi même. Déjà, ils mettent quatre critères, compétences, responsabilités, efforts et conditions de travail. Ça va, ils ne nous ont pas pondu un machin. On va tous devoir faire rentrer des ronds dans des carrés ou l'inverse. Et ça donne des domaines, en fait. Je trouve ça pas mal. Et du coup, ça permet de dire, oui, c'est vrai, tu as plein de compétences, tu as des diplômes, tu peux être comptable, mais tu ne passes pas ta vie dans la piscine avec des enfants qui hurlent autour de toi. Et ça, ça se paye aussi, effectivement.

• Speaker #1

  Voilà. La directive européenne, et puis chaque pays va la transposer dans son propre loi.

• Speaker #0

  Ouh là là !

• Speaker #1

  Les quatre critères, je pense que c'est les quatre critères qui ont été transposés dans la loi française.

• Speaker #0

  D'accord. Bon. Et puis après, j'espère que chaque entreprise pourra quand même...

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  il y 1 à 1 truc aussi, c'est le diplôme et l'ancienneté. Ah, ça c'est deux sujets dont on parle souvent en termes de rémunération, en disant puisque j'ai un gros diplôme, je vais être payé plus cher que celui qui n'a pas fait l'effort ou qui n'a pas le niveau puisqu'il n'a pas le diplôme. Et puis l'ancienneté, c'est normal, elle gagne plus que Jeannine, elle gagne plus que Françoise, parce qu'elle a quand même 10 ans d'ancienneté. Comment on fait avec ça ?

• Speaker #1

  Moi, je ne le prends pas en compte, parce qu'en fait, le diplôme et l'ancienneté ne sont pas des garanties à la contribution de quelqu'un au projet. Donc, tu peux avoir le plus beau diplôme et 25 ans de carrière, ce n'est pas nécessairement pour ça que tu seras la personne qui contribuera le plus au projet d'entreprise. Et donc, l'avantage de ces deux éléments... c'est qu'ils sont indiscutables. Donc, ils sont hyper tangibles. Je veux dire, on ne peut pas discuter une année d'ancienneté, on ne peut pas discuter un diplôme. Mais au final, ce n'est pas ça qui nous intéresse. Ce qui est intéressant, c'est que les personnes, elles aient des compétences et que ces compétences, elles soient mises en mouvement au service du projet. D'ailleurs, le mot motivation, il viendrait du latin « moveri » , qui veut dire « se mettre en mouvement » . Donc, c'est mettre ses compétences en mouvement. Et ce qu'on veut aussi, en plus, c'est que les travailleurs, ils ont une attitude qui soit en phase avec les valeurs de l'entreprise et qui, de nouveau, contribue au bon fonctionnement du projet collectif ou pas du projet collectif. Et lorsque j'ai fait les lectures de mon livre dans le cadre de l'écriture, il y a une phrase qu'un collègue a relevée qui était, où je dis, j'ai rarement assisté au licenciement de quelqu'un qui n'était pas compétent. mais souvent des personnes qui ont des problèmes d'attitude. Donc, pour en revenir au diplômé à l'ancienneté, ce sont des conditions qui ne sont ni nécessaires ni suffisantes au résultat qu'on souhaite des collaborateurs compétents, engagés et motivés. Donc, pour moi, ce ne sont pas des critères de rémunération, mais ce sont des éléments qui peuvent avoir un impact positif sur les compétences et la contribution au projet. Donc, quelqu'un qui a de l'ancienneté, ce qu'on veut avec l'ancienneté, c'est que la personne… Elles connaissent l'entreprise, elles connaissent l'écosystème. Et voilà, quelqu'un qui 1 à 1 diplôme d'ingénieur aura certainement des compétences que celui qui n'en a pas n'a pas. D'ailleurs, dans le service public, je ne sais pas si c'est le cas en France, mais en Belgique, le diplôme et l'ancienneté, c'est là-dessus que se basent les salaires dans le service public.

• Speaker #0

  Oui, et je dirais même que tu as même ça dans le... privé en tout cas j'en suis sûr sur l'ancienneté je suis pas sûr sur les niveaux peut-être dans des professions particulières c'est que tu as des conventions collectives ou en fait il ya des alors c'est pas automatique mais tu as des minimaux sociaux. C'est-à-dire que si, moi j'ai une entreprise qui est dans le commerce de gros, on sait qu'à partir d'un certain âge, tous les trois ans, la personne ne peut plus être en dessous du SMIC plus X%. Ça ne veut pas dire que, je ne connais pas les chiffres, je ne connais plus les chiffres, je ne m'occupe plus de ça depuis longtemps, mais en gros, ça ne veut pas dire qu'elle va automatiquement, tous les trois ans d'ancienneté, prendre 3%. Mais ça peut être le cas si elle était au minimum de la grille, tu vois. Tu es un peu obligé, même dans le privé, de suivre ça. Ce qui, je suis complètement 100% d'accord avec toi, et pas d'une bonne intention, on va le dire comme ça, mais c'est débile. C'est-à-dire que tu peux avoir une personne qui augmente en ancienneté, mais qui n'augmente pas en expérience, ou qui est moins qualifiée qu'une autre, qui a progressé plus vite. Enfin, je veux dire... C'est complètement, je veux dire, si on rémunère la performance de quatre critères aux critères de la personne, en fait, ce truc-là, il vient, mais il ne veut rien dire, en fait, finalement. Voir, il peut même être dans certains métiers physiques, je veux dire, parfois être plus âgé. Ce n'est pas l'âge, c'est l'ancienneté, mais ça peut même être à l'envers du truc. Après, que le pays prenne en charge mieux ces gens-là, mais dans une entreprise, ça dépend encore une fois de la culture d'entreprise. C'est-à-dire que tu peux choisir de dire, « Oui, mais nous, on a une attention particulière aux personnes qui sont des anciens, on les respecte, et pourquoi pas ? » Mais effectivement, pour moi, je suis d'accord avec toi, ce n'est pas un critère. Et le diplôme, pareil. Moi, j'ai eu d'excellents collaborateurs qui n'avaient aucun diplôme et de très mauvais qui étaient bardés de diplômes.

• Speaker #1

  Par rapport à l'ancienneté... Je me rends compte que ce que beaucoup d'entreprises PME souhaitent récompenser, ce n'est pas l'ancienneté pour l'ancienneté, mais c'est la fidélité à l'entreprise. Je pense que, parce que j'avais un client, il donnait des congés supplémentaires à l'ancienneté. Donc tous les nouveaux qui avaient de l'ancienneté ailleurs, négociaient leur ancienneté pour avoir les congés en plus. Mais donc on sortait de l'objectif qu'ils avaient derrière. Et donc c'est pour ça que c'est aussi très important de savoir pourquoi. certains avantages sont mis en place. Quel est l'objectif suivi derrière ? Parce qu'alors, après, on tombe vite dans les dérives. Et donc, ça qui n'est pas mal, c'est de récompenser la fidélité, par exemple.

• Speaker #0

  Oui, mais il faut que ça s'appelle, à ce moment-là, prime de fidélité. Comme ça, au moins, tu sais ce que c'est. Et puis, si tu t'envoies et que tu reviens, eh oui, tu n'es plus la prime.

• Speaker #1

  Mais écoute... Ça, ça fait partie peut-être des 20% qui ne seraient pas traités par la grille, par exemple.

• Speaker #0

  Voilà, c'est sur lesquels on peut négocier. Je sais que tu as un test que tu aimes bien sur comment un dirigeant peut évaluer une décision de salaire pour savoir si elle est juste ou pas.

• Speaker #1

  C'est quoi ton test ? Et elle me vient d'un expert en rémunération, mon ami dans le livre, Virgile Ringard, qui dit, si demain, tous vos salaires de votre entreprise étaient dévoilés, étaient transparents. Est-ce que vous seriez capable d'expliquer sans suer toutes les décisions ? Ça m'est arrivé une fois. J'ai envoyé le tableau de la rémunération à tout le monde.

• Speaker #0

  Ouh là là !

• Speaker #1

  Ou à la mauvaise personne. Bref, je ne sais plus, ce n'était pas une bonne idée.

• Speaker #0

  Ce qui parfois revient au même.

• Speaker #1

  Autant vous dire que lui, il a sué à grosses gouttes.

• Speaker #0

  Moi, j'ai un ami aussi qui, dans le cadre de la libération de son entreprise, voulait faire une entreprise libérée, en vue transparente, la grille des salaires, et il l'a regretté. En fait, ce que je veux dire, je ne dis pas que c'est bien ou que ce n'est pas bien, ce que je veux dire, c'est que vous pouvez faire ce test sans avoir l'intention de dévoiler les choses. Ce qui compte, c'est d'être capable de l'expliquer à vous-même, quelque part. Ça veut dire que votre système, il est bien.

• Speaker #1

  Par rapport à ton ami là, on ne se... On ne se décrète pas entreprise libérée et on ne décrète pas la transparence. C'est-à-dire, pour moi, du jour au lendemain. Ça vient d'une culture, d'une éducation, d'une communication assez forte.

• Speaker #0

  D'accord. Et en fait, ce que j'ai envie de dire, c'est qu'en fait, ça a mis du bruit et du brouillage là où sa boîte n'en avait pas besoin. Il y a plein de façons de libérer une entreprise et je dirais que là, c'était peut-être un peu aller vite. Et en fait, ça n'a pas contribué. Bref, on reste sur le sujet. Concrètement, comment construire ? un système de rémunération équitable ? On va être sur la théorie puisqu'on est encore dans la partie compréhension. On vous donnera des cas un peu concrets dans la partie passage à l'action. Mais si tu devais les bases pour construire un système de rémunération équitable ? On l'a un peu évoqué avec les quatre critères, mais pour aller un peu plus loin.

• Speaker #1

  Je vais peut-être structurer un petit peu tout ce qu'on a pu dire. Et c'est vrai que la plupart ont envie de commencer par le salaire. Mais en fait, commencer par le salaire, c'est construire la maison avant d'en avoir construit les fondations. Et donc, la méthode à travers laquelle je conseille de passer pour construire un système de rémunération, dans un premier temps, c'est définir le cadre. On en a parlé tout à l'heure. Donc, c'est avoir une cartographie très claire. sur les six éléments qui vont influencer la rémunération. Il y en a trois externes et trois internes. Les externes, c'est tout ce qui est obligation légale. Tu parlais qu'il y avait des conventions collectives qui proposaient une augmentation à l'ancienneté. Eh bien, c'est très important de connaître tout le légal contre lequel on ne peut rien faire et qui va influencer la rémunération. Le marché, donc le marché dans lequel on joue aussi. tous nos concurrents. Et là, je vais parler du marché vraiment business. On aurait envie de payer tout le monde 10 000 euros par mois, mais force est quand même de constater que les produits ou les services qu'on vend, on ne peut pas les vendre plus qu'autant parce que nos concurrents vendent ces services à ce taux-là. La politique de rémunération, elle peut mettre une entreprise, rendre une entreprise pas concurrentielle.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  D'un point de vue business. Évidemment, la réalité financière, je donne un exemple, consultant qu'on facture 300 et qui coûte 600, ça ne va pas fonctionner. Et alors, il y a les éléments internes qui vont influencer et c'est là-dessus qu'on a, je vais dire, on a besoin d'en prendre bien conscience et les valeurs qu'on veut véhiculer. Quelle est la stratégie qu'on a ? Et alors, évidemment, mais quel profil de collaborateur on a tendance à attirer et qu'est-ce qui le... À quoi accordent-ils de l'importance ? Là, c'est un petit peu les règles du jeu. On va identifier toutes ces règles. Et puis, on a fait un peu l'état actuel des choses. Et puis, on va se poser les vraies questions. On va essayer d'établir une philosophie de rémunération, on l'appelle comme on veut, charte de rémunération, politique de rémunération. C'est vraiment les principes et les valeurs qu'on veut voir véhiculées. On va définir ensemble ce qu'on veut récompenser, ce qu'on veut éviter comme comportement. Et grâce à ça, on va vraiment avoir le pourquoi, en fait. Pourquoi et comment ? C'est là qu'on va vouloir se dire, nous, on a une valeur familiale très forte, on souhaite que ça se reflète dans notre grille de rémunération. Alors ensuite, on va établir les critères sur lesquels on va pouvoir comparer les contributions de chacun. rôle dans le projet de l'entreprise. Et puis seulement, en fait, on va aller établir les niveaux de salaire en effectuant un benchmark, par exemple, pour se comparer au marché. Mais je vois beaucoup d'entreprises qui prennent leur salaire et puis qui vont mettre une grille pour justifier les salaires. En fait, on va construire la grille et... Et puis, on va voir si les salaires qui sont mis en place sont, entre guillemets, rentrent dedans, sont conformes.

• Speaker #0

  OK. Si je comprends bien, tu fais une grille idéale, théorique d'abord. Et puis après, tu regardes les salaires et tu vois les écarts. OK. Alors, que peut faire un dirigeant qui n'a pas les moyens de payer plus ? Parce que là... On parlait plutôt d'un dirigeant qui voulait augmenter tout le monde, etc. C'est assez rare. Moi, ce que j'ai plutôt, c'est des dirigeants qui disent « Ouais, mais moi, je ne peux rien faire, je ne peux rien donner de plus, ça ne va pas, il y a la crise, machin, etc. » Qu'est-ce que tu voudrais dire à ce dirigeant-là ?

• Speaker #1

  Il y a deux choses. Il y a d'abord un choix qui doit être posé et puis comment il fait. Moi, je trouve que chaque employeur, il doit choisir son positionnement et pas le subir. Et il y en a beaucoup qui le subissent ou qui ne sont même pas conscients de leur positionnement. Donc, en fait, l'employeur, en fonction de sa mission d'entreprise, ses valeurs et sa stratégie, il va choisir un positionnement sur le marché de l'emploi, en fait. Il va choisir de payer en dessous du marché, au marché ou au-dessus du marché. Donc, un dirigeant qui n'a pas les moyens de payer plus, c'est qu'il prend le choix 1 à 1 moment de se dire, moi je décide, enfin je décide ou ma réalité me contraint de payer en dessous du marché. Et donc, l'objectif de ce marché, c'est pas de savoir combien payent les concurrents, donc ceux qui font la même chose que nous, mais… aussi de savoir, de se comparer par rapport aux entreprises dans lesquelles mes collaborateurs pourraient exercer la même fonction. Pour pouvoir faire ça, un des points, c'est ce qu'on appelle faire un benchmark, une étude salariale. Et ça, il y a plusieurs techniques qui peuvent être très structurées, mais on peut très bien aussi se faire déjà une bonne idée. de manière moins structurée. Et ensuite, on choisit en fonction de sa réalité d'entreprise. Je prends un exemple, il y a une grosse société en Belgique qui développe des solutions pour lutter contre le cancer. Et ils sont connus pour ne pas être des bons payeurs. Ils ont fait un choix de rémunérer en dessous du marché. Tout le monde veut aller travailler chez eux. Donc, ce n'est pas… Chaque positionnement va avoir ses avantages et ses inconvénients, mais ce positionnement doit être choisi et pas subi. Et puis alors, à ce moment-là, on l'a vu depuis quand même le début, il n'y a pas que le salaire qui fait la rémunération. Alors, la rémunération, j'aime parler, moi, d'offre employeur. Qu'est-ce qu'en tant qu'employeur, vous offrez à vos collaborateurs ? en reconnaissance de leur contribution au projet. Et qu'est-ce qu'il y a ? Il y a les éléments tangibles qui vont se composer de la rémunération au salaire, prime, etc., qui reçoivent en argent, les avantages, les tickets restaurant, les tickets voyage, la prévoyance mutuelle, assurance, etc. Et puis, il va y avoir tout l'environnement de travail qui est moins tangible. possibilité de développement et de développement professionnel slash personnel. Ça, c'est vraiment tous les éléments qui composent l'offre. Et donc, si tu décides de te positionner en dessous au marché, pour te différencier, tu dois travailler sur les éléments intangibles de ton offre en d'ailleurs.

• Speaker #0

  En fait, c'est marrant, mais ça me fait tilt là. C'est un petit peu le même raisonnement que quand je dis Vous ne devez jamais être comparable à vos concurrents. Tu sais, le pire qui puisse arriver à une entreprise, c'est quand les clients réussissent à la comparer sur un seul critère avec d'autres entreprises. Moi, j'ai vécu ça dans un marché où étaient mes clients, où 1 à 1 moment, les acheteurs ont dit, maintenant, ce qui va déterminer qu'on choisisse telle entreprise ou telle entreprise, c'est ce critère. C'était un critère de métrage. Ça permettait de comparer les offres et à partir du moment où les clients en question ont accepté ça, ils étaient foutus parce qu'en fait, c'était toujours au moins 10 ans. Et donc, ce qui s'est passé sur ce marché, c'est que la qualité a baissé très très fort parce que finalement, il fallait être le moins cher possible sur un seul critère. Et finalement, les produits qui étaient livrés ont perdu en qualité. Et je trouve qu'on a la même chose quand on essaye de se... comparait des concurrents en termes de salaire, etc. Nous, on sait, on connaît, c'est ce que je disais tout à l'heure, nous on sait ce qui se passe chez nous, ou des fois on n'en a pas conscience d'ailleurs. C'est pour ça que c'est vraiment intéressant ton histoire de relever, je ne sais plus comment tu appelles ça, la feuille où en fait tout est écrit, parce que ça t'oblige à avoir conscience de ce qui est bien dans ta boîte et de pouvoir l'argumenter, etc. Mais ce que tu ne sais jamais, c'est comment ça se passe dans la boîte d'à côté. C'est-à-dire que quand ton collaborateur te dit, « Ouais, mais moi, je suis sous-payé parce que regarde, machin, il travaille dans telle boîte et en fait, il est mieux payé que moi. » Et puis après, tu creuses, « Ouais, mais comment ça se passe le midi ? » « Ouais, ils n'ont pas de pause le midi. » Et je pense que plus tu réussis à avoir des critères comme ça, moins la question finalement que je t'ai posée, c'est-à-dire le patron qui dit « mais moi, je n'ai pas les moyens de… » payer plus, moins elles se posent. en fait. Et quand tu peux pas ou que ça t'oblige à être créatif et à te dire mais comment je fais de ma boîte un endroit où on a vraiment envie de travailler, quitte à gagner moins ou quitte à être dans le marché. Je pense qu'il faut jamais être complètement à la rue en termes de marché parce que là, on tombe sur la démotivation dont on parlait tout à l'heure. C'est, bah, attends, on nous paye ou l'inspire, c'est bon. Voilà. Et je pense qu'effectivement, la solution, elle est là. Alors, on ne va peut-être pas revenir sur ce que tu disais, qui était le relevé de rémunération globale. On en a déjà parlé. Je te propose qu'on passe à la deuxième partie, puisqu'on est déjà bien avancé dans notre... Voilà, c'est tout pour aujourd'hui, pour cette première partie. On a posé les fondations. Pourquoi l'argent motive si peu et des motifs si vite ? Pourquoi chacun se croit sous-payé ? Est-ce qu'une entreprise paye vraiment la contribution et pas le diplôme ou l'ancienneté ? La théorie s'est faite, on va faire place au concret dans le prochain épisode. Comment fixer un salaire à l'embauche sans te faire piéger ? Comment dire non à une demande d'augmentation sans casser la relation ? Faut-il vraiment du variable pour tes commerciaux ? Et le cas qui fait transpirer tout repreneur, la grille de salaire en vrac. Et on verra aussi ce qu'on peut faire dès lundi matin prochain. Si cette première partie t'a servi, la suite va te servir encore plus. On se retrouve donc dans le prochain épisode. À bientôt !