Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Carré Oui by Accor, les rencontres RH qui font progresser les pros. Ici, on explore ce que les ressources humaines pensent, testent, osent, inventent. Chaque mois, une idée neuve, un débat en tension, une conversation entre un acteur, Accor, et une voix extérieure. Mon formateur est-il un chatbot ? C'est la question qu'on se pose pour ce sixième épisode. Ben oui, parce que l'apprentissage au travail est en pleine mutation, l'auto-formation explose. Les plateformes se multiplient, l'intelligence artificielle personnalise les parcours, redéfinit le rôle des formateurs, mais derrière les outils, les sacro-sains outils, comment préserver l'engagement, le lien, le sens, quand apprendre devient à la fois plus autonome, plus technologique, plus stratégique ? Où se situe la responsabilité de l'entreprise et celle du collaborateur dans ce nouveau contrat d'apprentissage ? Pour en débattre, j'ai le plaisir d'accueillir... Pascal Inazar et Bernard Koulati, bonjour à tous les deux.

• Speaker #1

  Bonjour. Bonjour Anne-Cécile.

• Speaker #0

  Alors Pascal Inazar, vous êtes vice-présidente Learning et Développement du groupe Accor, qu'on appelle également Accor Academy.

• Speaker #1

  Absolument, ravi d'être avec vous aujourd'hui.

• Speaker #0

  Et Bernard Koulati, vous êtes ancien DRH, directeur académique de l'exécutive Master en Transformation et Développement Humain à l'ISSEG.

• Speaker #2

  Bonjour, comment ça va ?

• Speaker #0

  Très bien, merci beaucoup. J'ai plus de souffle depuis que j'ai dit votre titre, mais ça va très bien. Allez, on commence tout de suite avec cette histoire d'auto-formation. L'auto-formation, est-ce que c'est le sens de l'histoire ? On va en parler dans cette première partie, mais déjà, ma toute première question, peut-être un peu personnelle et individuelle, quelle formée êtes-vous ? On est tous maintenant sur nos Duolingo, nos YouTube podcasts, mais voilà, quel consommateur de formation êtes-vous tous les deux ?

• Speaker #1

  Alors moi, je suis une assez grosse consommatrice, en effet, d'auto-formation à la maison, donc à titre personnel. j'utilise des applis de langue, des applis un peu plus sur les soft skills. Après, je dois dire que je suis une consommatrice assez paresseuse. Je ne suis pas nécessairement très assidue. J'ai besoin quand même d'un petit niveau de gamification. J'ai besoin d'être boostée de temps en temps pour continuer le parcours, on va dire. Et j'ai plutôt tendance à piocher en cas de besoin. Donc, on va bientôt avoir les entretiens de fin d'année. C'est le moment où je vais aller trouver sur une plateforme existante un module qui correspond à mon besoin spécifique. Ce n'est pas très linéaire, ce n'est pas nécessairement très permanent, mais c'est bien là au quotidien.

• Speaker #2

  J'aurais pu dire la même chose il y a quelques années quand j'étais dans le monde corporate. Maintenant que j'ai le privilège d'être dans le milieu de l'enseignement à l'ISG, j'ai un lieu privilégié d'apprentissage au quotidien. J'ai accès à plein de ressources, à LinkedIn Learning, à des plateformes ISG. Aussi à travers les conférences que je fais, souvent je modère des tables rondes, quand on modère une table ronde, on apprend plein de choses des invités qu'on a autour de soi, donc c'est une manière d'apprendre aussi. Et puis voilà, des podcasts, j'adore les podcasts aussi, ça tombe bien. Beaucoup de podcasts, c'est vraiment un outil très privilégié je trouve, on a le temps de s'exprimer, le temps d'apprendre. Voilà, donc c'est aussi pas linéaire aujourd'hui, c'est pas très linéaire, ça dépend un peu des contextes et des besoins.

• Speaker #0

  Mais justement, Bernard, en tant qu'enseignant, Vous nous avez dit que vous enregistrez vos cours en podcast pour vos étudiants. Racontez-nous un peu. Oui,

• Speaker #2

  c'est absolument bluffant. J'ai découvert, je ne sais pas si vous avez le droit de citer les marques, mais Notebook LM, c'est Google qui fait ça. Et mes étudiants, vous savez, tout le problème de l'enseignement aujourd'hui, c'est qu'est-ce qu'on fait avec eux en classe ? Parce qu'il faut, qu'est-ce qu'on fait avant, qu'est-ce qu'on fait pendant et qu'est-ce qu'on fait après ? Donc, avant, souvent, je les fais bosser sur ChatGPT. On est complètement désinhibés là-dessus à l'ISG. On y va, mais on essaie d'avoir une analyse critique de ça, et sur tous les sujets, on leur demande d'aller dessus et de nous faire ensuite un compte-rendu en classe. Et après, ça c'est le avant. Et puis le après, souvent ce que je fais, c'est que j'enregistre dans Notebook LM tous mes slides, mes 200 slides, cette fois pour 8 heures de cours, il y a 200 slides, paf, Notebook LM, et me sort un podcast de 12 minutes avec une voix d'homme et une voix de femme qui discutent ensemble, c'est fabuleux, c'est bluffant, avec des détails absolument inouïs. Et mes étudiants me disent « Ah, merci, monsieur Koulati, parce que dans le RER, l'autre jour, j'ai pu réviser votre cours. » Voilà. Donc ça, c'est intéressant, vous voyez, parce que ça, c'est vraiment un plus. Après, ce qui est intéressant, c'est ce qu'on fait dans le cours. Dans le cours, je ne fais ni chargé-biti, ni quoi que ce soit. On fait des jeux de rôle, on fait du vrai humain, on fait de la transaction humaine. Voilà. Et donc, ça redécide un peu ce que va être l'enseignement, je pense.

• Speaker #0

  Pascaline, est-ce que l'auto-formation, je le disais tout à l'heure, est le sens de l'histoire ? C'est très grandiloquent pour ce sixième épisode. Merci. Tout simplement, est-ce que c'est une tendance qui devient absolument nécessaire pour l'entreprise ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que la réponse est oui. Je pense que ça va dans le sens de l'histoire. Même si ce ne sera pas la seule et unique manière de se former, pour moi, c'est tout à fait le cas. En fait, pour plusieurs raisons. Déjà, je pense que comme tout produit... consommé, si je puis utiliser ce terme-là. Comme tout produit consommé, les consommateurs sont de plus en plus à la recherche de produits qui sont uniques et qui correspondent à leurs besoins personnels. Donc il y a un besoin d'individualisation, de personnalisation qui du coup se traduit en termes de formation par cette auto-formation où on va piocher dans ce qui nous intéresse à un moment donné. Et je pense que les apprenants en entreprise sont pareils en fait. Ils n'ont pas envie de suivre les cours qui ont été pensés pour le global, le collectif. Ils ont envie d'avoir cette possibilité. ce libre arbitre de venir choisir le sujet qui les intéresse à un moment donné. Donc ça, c'est la première chose, c'est envie un peu de personnalisation. Ensuite, ce que je me dis aussi, c'est que l'auto-formation, ça permet autre chose qui est une multitude de supports. Tu parlais tout à l'heure effectivement des podcasts. C'est un support. Vous avez cité aussi tout à l'heure Duolingo, les plateformes d'apprentissage en ligne. C'est un autre type de support. Il peut y avoir toute une variété de modélités pédagogiques qui correspondent bien à un style d'apprentissage ou à un autre. Et ça, ça fait partie aussi des choses qui sont favorables, je pense, dans l'auto-formation. C'est qu'on va choisir aussi, est-ce que je vais lire tel magazine de formation ? Est-ce que je vais écouter tel podcast ? Est-ce que je vais m'abonner à tel appli ? Et ça va rendre effectivement l'expérience beaucoup plus engageante, beaucoup plus attractive pour les apprenants. Après, je pensais à une dernière chose par rapport à cette question, c'est que je pense que c'est aussi l'entreprise elle-même qui n'a plus forcément les mêmes moyens. On est dans une logique peut-être un peu moins maternaliste où l'entreprise... à des gros programmes de formation, on va vouloir faire passer tout le monde avec des énormes effectifs, avec des équipes où il se passe beaucoup de choses en présentiel, etc. Donc ça reflète aussi une réalité, je pense, un peu plus opérationnelle business pour les entreprises. C'est que voilà, on va être un peu plus agile, on va proposer tel ou tel outil à tel moment et encore une fois, c'est l'apprenant qui va s'en servir lorsqu'il en a besoin à sa demande.

• Speaker #0

  Mais Bernard, comment l'organisation peut-elle encourager l'autonomie d'apprentissage ? sans isoler, préserver à la fois le lien social et l'engagement collectif ?

• Speaker #2

  C'est une très bonne question. On a parlé d'auto-formation à l'instant. On peut parler d'auto-engagement. Moi, je travaille beaucoup sur ces thèmes de l'engagement. C'est un peu les mêmes sujets. On ne peut pas engager quelqu'un comme on ne peut pas former quelqu'un malgré lui. Donc, on peut fournir des moyens. Il y a une obligation de moyens finalement que l'entreprise a pour mettre à disposition un certain nombre de choses et ensuite à chacun d'aller picorer, d'aller voir en fonction de ses capacités, de son envie. Et donc, il y a une question d'appropriation, d'autonomie. Et autonomie, ce n'est pas de l'indépendance. On parle bien d'interdépendance. L'autonomie, c'est de l'interdépendance. C'est-à-dire, comment je peux... Est-ce que je suis assez engagé pour pouvoir apprendre seul, d'abord, et pouvoir revenir ensuite en collectif, pour pouvoir faire bénéficier mon équipe, mes collègues, mon environnement de travail, de ce que j'ai appris ?

• Speaker #0

  On ne devient pas une sorte de freelance mentale.

• Speaker #2

  Et le dernier point que je voudrais souligner, c'est que tout ça est systémique. C'est qu'il y a ce que l'entreprise donne comme moyen. Est-ce que l'entreprise est apprenante, comme on dit, les fameuses organisations apprenantes, on pourrait rouler là-dessus pendant des jours. Est-ce que le manager lui aussi va être en posture d'être un coach, un mentor pour ses équipes ? Ça, c'est les moyens qu'on va donner. Et après, de l'autre côté, il y a les gens, les collaborateurs, individuellement ou en équipe, qui y vont ou pas. Est-ce que j'ai envie d'y aller finalement ? Est-ce que j'ai de l'appétit en fonction de ce qu'on me propose ? Mon manager, est-ce qu'il me donne envie ou pas ? de me former ? Est-ce que mon entreprise me donne envie ou pas ? Tout ça est systémique, c'est très lié.

• Speaker #0

  Mais soyons un peu honnêtes, est-ce qu'on apprend parce qu'on est engagé ou est-ce qu'on apprend par peur de devenir obsolète ?

• Speaker #2

  Là aussi, je ne peux pas faire trop de mots en même temps. C'était la mode, il y a eu pourtant un camp. Mais il y a quand même deux volets. En RH, on est très un peu là-dedans quand même aussi. Tout n'est pas noir ou blanc, c'est souvent gris. Il y a deux volets. Il y a le côté création d'engagement. moi je ne suis pas persuadé que les leviers de learning sont des leviers fabuleux d'engagement pour les personnes qui sont moins engagées. Plus vous apprenez, plus je gagne, plus je joue. Plus je joue, plus je gagne plutôt. Donc plus j'apprends, plus je suis investi et engagé dans mon entreprise. Et puis le deuxième volet, c'est l'employabilité à long terme. C'est-à-dire qu'effectivement, aujourd'hui, on parle d'entreprises étendues. Donc ce n'est pas je forme les gens juste pour ma boîte ou pour mon poste. J'apporte de la formation à chacun. Je me forme là où je suis, peut-être pour une boîte d'après.

• Speaker #0

  Et ça, il n'y a pas de problème. L'entreprise lâche l'abri de...

• Speaker #2

  C'est un élément de la marque employée d'aujourd'hui. On forme plus bêtement pour le job qui est à faire, sinon on perd les gens. On n'est plus dans la rétention pure, on est aussi dans comment je crée de l'engagement pour les personnes elles-mêmes, qui me seront peut-être reconnaissantes, même si elles nous quittent, de ce qu'on a fait pour eux. Donc le contrat social est un peu en train de changer là-dessus.

• Speaker #0

  Pascaline, vous êtes d'accord... Avec ça, c'est un élément différenciant dans la promesse employeur ?

• Speaker #1

  Oui, je suis tout à fait d'accord. J'aimerais rebondir d'ailleurs sur ce que vous disiez il y a quelques instants. Je partage le fait que c'est une responsabilité partagée. Vous avez parlé de contrat, c'est intéressant. Il me semble effectivement que dans le contrat, à côté entreprise, qu'est-ce qu'on dit ? On dit l'employeur va mettre à disposition un certain nombre d'outils, de moyens, des plateformes, des programmes, qui doivent être évidemment le plus juste possible et axés à la fois avec le besoin de développement de compétences et la stratégie du groupe. De l'autre côté, il y a le salarié qui lui a aussi un contrat, entre guillemets, ça part du boulot à faire. Et ça consiste en quoi ? Venir se saisir des bons outils, des bonnes propositions qui sont faites. Et il va le faire d'une part parce qu'il va avoir peut-être une envie de se développer lui-même, d'apprendre de nouvelles choses. Il peut y avoir une vraie envie de se dépasser, presque une curiosité d'aller apprendre de nouvelles choses. Et puis il va le faire aussi dans un certain cadre. C'est-à-dire que le collaborateur sait aussi que l'entreprise a besoin qu'il se développe dans telle ou telle direction. Et c'est important d'être assez transparent, je pense, dans ce cadre-là. Vous avez parlé aussi du manager et de son rôle un peu de coach. Je pense que c'est un très bon point. C'est-à-dire qu'au milieu de ce contrat social, celui qui est garant que, finalement, le message passe bien d'un côté comme de l'autre, c'est le manager qui doit établir des plans de développement, qui doit être très transparent aussi sur, d'un côté, les attentes et les propositions formulées par l'entreprise, et de l'autre, les droits et les devoirs du collaborateur.

• Speaker #0

  Bernard, vous avez une longue expérience de DRH. Alors comment vous avez abordé tout cela avec vos managers, vos managers coach ?

• Speaker #2

  Oui, alors chez Pernod Ricard, on avait une culture très décentralisée. Donc le rôle des managers était extrêmement fort sur le plan humain, le développement des équipes. Et je dirais même que les RH étaient un peu, non pas à la traîne, mais couraient après le manager parce que le manager incarnait vraiment ça. Et donc il y avait un côté presque naturel. Il y a une phrase de Richard Branson que j'adore, qui dit qu'il faut former ses collaborateurs, quand on est manager, le maximum pour qu'ils puissent partir, virgule. C'est l'entretien de la phrase qui est important.

• Speaker #0

  Et il y a Bernard Tapie qui disait « entourez-vous des meilleurs » .

• Speaker #2

  Et il faut aussi les traiter d'une certaine manière pour qu'ils aient envie de rester avec vous. Donc la marque employeur, pour moi, l'offre employeur, c'est à la fois faire le maximum, parce que si vous élevez des singes, vous aurez des singes. Donc, faire le maximum pour les collaborateurs, pour qu'éventuellement ils aient une valeur sur le marché. Évidemment, il y a un risque de départ, mais aussi faire le maximum sur la relation humaine, sur le vrai rôle de manager, qui est de créer de l'engagement dans l'équipe, pour que ces personnes aient envie de rester avec vous. Donc, c'est ces deux jambes-là qui me semblent essentielles. Donc, le learning, il a sa place totalement là-dedans.

• Speaker #0

  Vous étiez un manager coach. Est-ce qu'aujourd'hui, vous êtes un prof coach ?

• Speaker #2

  Oui, alors effectivement, le métier de prof, le métier de manager, il y a des parallèles intéressants. parce que On devient l'un ou l'autre, d'ailleurs, des animateurs, des coachs, des mentors. Alors, coach et mentor, ce n'est pas pareil. Coach, c'est posture basse, on développe l'autonomie des personnes. Le mentor, on a une expertise, on guide, on est plutôt dans la position plus haute. Il faut savoir alterner qu'on soit prof ou qu'on soit manager. Ce qui est intéressant, je trouve, c'est que c'est très rare d'avoir les personnes qui arrivent à faire les deux, d'ailleurs. Parce que c'est les profils particuliers, les gens qui ne sont jamais coachs de leur vie. Ils sont trop bavards, ils écoutent pas. pas. Donc ça, ça marche pas. Certains seront des bons mentors en tant que manager parce qu'ils seront des formateurs, des mentors, des personnes qui vont conseiller. D'autres seront plutôt des coachs en position basse. Il faut de tout. Donc à un moment donné, les managers, vous savez, il y a ceux qui vont devenir des experts mentors, ça c'est bien. Il y a ceux qui vont être des vrais leaders de demain. Il y a ceux qui seront plutôt un peu surcoaches. Il y a de la place pour tout tout le monde. Donc pour moi, le management aujourd'hui... comme d'ailleurs pour l'enseignement, on peut avoir des profils très différents et apporter quelque chose de très différent à chaque fois. Je trouve qu'il y a de la place pour tout le monde. Ça veut dire qu'aujourd'hui, le métier de manager, qui est très mal vu, mes jeunes à l'ISF, ils me disent, je ne veux pas être manager. Il y en a très peu qui veulent être manager. Il y a des managers batching aujourd'hui. En tout cas, c'est une fonction de désamour. Une fonction de désamour, un peu comme les RH. Les RH ne sont pas savants quand même. Mais ce n'est pas grave, s'il n'y a pas trop de RH, il faut quand même qu'il y ait beaucoup de managers. Et la partie, par contre, formation, learning, j'éduque, je fais grandir. Là, l'œil commence à s'appétiller un petit peu quand on parle de ça, parce que là, on est vraiment dans le côté noble de ce qu'est le management, qui est comment je fais grandir les gens et qu'est-ce que je laisse derrière moi quand je suis parti.

• Speaker #0

  Vous êtes très malin, Bernard, en fait. Non, non, mais c'est totalement le... Le sens de ce qui est attendu aujourd'hui, c'est-à-dire avoir une profession, un métier qui a du sens, qui laisse une empreinte, un impact.

• Speaker #2

  Tout à fait, la legacy, comme on dit en anglais, c'est-à-dire qu'est-ce que je laisse derrière moi ? Et dès qu'on commence à dire qu'est-ce que je laisse derrière moi, comment je crée du sens pour mes collaborateurs, ça donne quand même un intérêt plus grand à la fonction. C'est vrai qu'il y a aussi les gamelles et les bidons à gérer au quotidien, comme on dit. C'est aussi les congés maladie, l'absentisme et tout ça. C'est ça qu'on ne veut pas voir dans le manager. On veut bien voir le côté learning, d'ailleurs la fonction learning. À ma voisine de gauche, je dis que tu as la fonction la plus fantastique de l'entreprise. Quand on parle des fonctions learning, c'est les fonctions par essence très nobles, par rapport aux fonctions RH plus traditionnelles. Donc c'est vrai que le learning, pour moi, c'est un élément clé de l'engagement. On a fait le lien avec l'engagement plus tôt. On parle souvent comment on mesure l'engagement. On le mesure par le nombre de formations, le nombre d'envies de learning dans l'entreprise, l'offre qui est faite. le nombre de personnes qui ont envie de se former, qui sont curieuses, etc. Voilà un indicateur intéressant d'engagement.

• Speaker #0

  Mais c'est vrai, Pascaline, vous travaillez directement sur le parcours, l'itinéraire, l'épanouissement de la personne.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai. Moi, ce que je trouve très intéressant, effectivement, c'est quand on commence à réfléchir aux indicateurs. Comment est-ce qu'on mesure l'impact d'une formation ? Comment est-ce qu'on mesure la trace qu'on laisse derrière ? C'est une question qui revient sans cesse, en fait, à chaque fois. Ce que je trouve intéressant, c'est que là aussi, il y a une vraie transformation, il me semble, qui s'opère. Fut un temps, on parlait beaucoup, justement, d'heures de formation. Ou une question qu'on me posait beaucoup, c'est combien tu as de formation à ton catalogue ? qui m'a toujours... paru assez surprenant comme question parce qu'en fait, on est beaucoup sur des mesures de quantité. Et en fait, moi, j'ai plutôt tendance à prendre l'inverse, à me dire, finalement, moins il passe de temps à se former, plus je suis heureuse, si tant est que l'impact et que l'engagement soient au rendez-vous. Donc, d'une certaine manière, ce qui m'intéresse, moi, dans la mesure, c'est plutôt de voir le ratio entre le temps passé, éventuellement, ou en tout cas, le nombre de produits formation consommés. versus l'impact réel que ça va avoir, à la fois en suivant des indicateurs humains, donc évidemment les enquêtes d'engagement, la rétention, le turnover, etc. Mais aussi en voyant les impacts business, en essayant d'aligner finalement mes propres indicateurs de résultats RH avec des indicateurs de résultats qui sont plus opérationnels, plus métiers, plus business. Quand on arrive à faire ça, on se met à avoir une discussion un peu plus stratégique, je pense, et on sort de ce rôle qui est uniquement peut-être dans l'accompagnement humain, pour aller aussi vers l'accompagnement de transformation un peu plus stratégique au niveau du groupe.

• Speaker #0

  On est en train de basculer vers des organisations fondées sur des compétences qu'on appelle les skills-based organizations. Pour moi, c'est très barbare cette formule, mais est-ce qu'il y a une réalité très concrète derrière ?

• Speaker #2

  Effectivement, soit on raisonne sur les fonctions, les tâches et les job descriptions, les définitions de fonctions, et là, on est plutôt sur le court terme et sur le besoin de l'entreprise. Soit on raisonne sur les compétences. Toute ma vie, j'ai fait des référentiels de compétences partout où je suis passé. On prenait chaque métier, on regardait les niveaux de débutant à expert. C'est un outil très traditionnel que maintenant l'IA nous fait en trois secondes. Mais enfin, l'intérêt, c'est de le construire avec les gens du métier. Et quand on commence à faire ça, on se rend compte que là, on est dans le double projet économique et social. C'est-à-dire qu'il y a à la fois l'intérêt de l'entreprise, mais aussi l'intérêt de l'employabilité du collaborateur qui, à travers ses référentiels de compétences, va dépasser sa propre fonction et va... à se développer à plus long terme, dans l'entreprise ou ailleurs. Donc pour moi ce sont des outils extrêmement précieux, qui devraient d'ailleurs être obligatoires à mon avis dans tout entretien annuel. Parce que le fameux entretien annuel, on remplit des papiers, on ferait mieux de regarder ses référentiels de compétences, et de dire où est-ce qu'on en est dans mon parcours.

• Speaker #0

  Ça met d'ailleurs un coup de vieux à l'entretien annuel.

• Speaker #2

  Par exemple.

• Speaker #1

  Ce que je trouve très intéressant moi dans ce sujet autour des compétences, c'est que quelque chose qu'on observe beaucoup chez Accor depuis quelques années, Vous le savez, on a eu une vraie crise d'évocation sur les métiers de la restauration, de l'hôtellerie. Donc on s'est retrouvé de plus en plus à recruter des personnes qui n'ont pas les compétences de base justement. Des personnes qu'on recrute plus sur un profil, on appelle ça le recrutement au talent, qui viennent parce qu'ils ont envie, qu'ils viennent parce qu'ils ont une bonne intelligence émotionnelle, relationnelle, parce qu'ils ont envie de travailler dans le monde de l'hospitality en général. Et en fait sur cette base-là, sur cette envie d'apprendre d'une certaine manière, on va nous créer des programmes d'intégration qui visent justement un peu à pallier. C'est-à-dire que ces personnes n'ont pas forcément la formation académique ou l'expérience opérationnelle, mais à nous finalement de leur proposer des parcours d'apprentissage. Et en fait, là, on est vraiment dans du gagnant-gagnant une fois de plus. C'est l'intérêt de l'entreprise parce que ça nous permet de recruter plus facilement, d'une certaine manière, en changeant effectivement finalement toute cette approche CV et en étant plus sur du soft skill, sur de l'intelligence là aussi humaine. Et ça permet à l'employé, à ce nouvel employé, d'apprendre assez vite. Au début, ça a un petit côté kit de survie. J'apprends un nouveau métier en réception, par exemple. J'ai tout un tas de choses très opérationnelles à apprendre. Et puis plus tard, c'est effectivement des compétences qu'ils vont pouvoir mettre en avant sur leur CV, mettre en avant pour améliorer leur employabilité et travailler sur tout leur parcours de carrière chez Accor. Pour aller encore plus loin, l'étape d'après cet onboarding, cette phase d'intégration ? Les parcours de formation qu'on propose aujourd'hui, on essaye de les rendre certifiants dans la mesure du possible. Alors soit avec une certification qui est reconnue en externe, soit ne serait-ce qu'avec une sorte de certificat accord qui va leur permettre ensuite de grandir au sein du groupe et d'avoir cette sorte de reconnaissance qui est importante pour eux en termes de valorisation ne serait-ce qu'un de cette compétence acquise et aussi ensuite pour leur père de rendre ça visible aux futurs managers qui les emploieront.

• Speaker #0

  Et cette croissance au sein du groupe, on en avait parlé dans l'épisode précédent consacré à l'ascenseur social.

• Speaker #2

  Oui, il est très intéressant de quitter cette notion de, on a un organigramme, on a des cases, on met des gens dedans en fonction de ce qu'on a besoin. On peut peut-être inverser de temps en temps. Moi, les meilleures satisfactions que j'ai eues de toute ma vie, c'est quand on a dit, on a une compétence, on a une personne qui a un certain talent, on n'a pas de place pour cette personne forcément exactement dans le carré qui va bien, mais on va quand même y aller avec cette personne et ça va faire des choses intéressantes. On ne peut pas le faire sur tous les postes, tout le temps, toute la journée, partout. Mais quand on commence à faire ça, c'est ça l'approche skills-based. C'est-à-dire, on sort un peu de l'organigramme et on regarde un peu les vrais talents et qu'est-ce qu'on peut en faire, peut-être pas de manière permanente dans l'entreprise, mais pour un temps donné. Et puis après, on passe à autre chose. Et puis, ça enrichit tout le monde. Je trouve que c'est des exemples intéressants.

• Speaker #0

  On parle de l'IA. Qu'est-ce qu'on a en fait, cette IA, dans le processus de formation sans tomber dans le piège de la boîte à outils ?

• Speaker #1

  Très intéressant comme question, évidemment. sur l'IA alors première chose c'est vrai qu'on l'utilise beaucoup on l'utilise beaucoup à plusieurs niveaux en tout cas en tant que service learning dans un grand groupe la première chose c'est qu'on va l'utiliser pour mieux comprendre nos apprenants un peu comme une entreprise essaie de mieux comprendre ses clients moi c'est un peu la même approche que j'ai donc comprendre un peu les souhaits encore une fois les compétences qui sont importantes à acquérir en ce moment sur le marché donc c'est vraiment cette ce travail un peu de diagnostic des besoins, qui me permet de mieux comprendre moi ma cible et ensuite pour les futurs apprenants de s'auto-positionner même, grâce à des outils très intelligents. Ça leur permet effectivement d'avoir cette fameuse approche personnalisée, de bâtir leur propre parcours et donc voilà, on en revient un peu au démarrage de notre conversation, pouvoir avoir des parcours qui sont, parce qu'ils sont plus personnalisés, beaucoup plus motivants et engageants sur la durée. Ensuite, ce qui est intéressant aussi, c'est plutôt en back-office, je dirais, comment est-ce que les fonctions learning se sont emparées de l'IA, pour ensuite finalement créer des contenus de formation. Donc on a appris vraiment à prompter, à essayer de travailler sur de la conception pédagogique, plus intelligente, peut-être plus fine, peut-être plus moderne, avoir plus facilement accès à de la gamification, à des choses vraiment, des plateformes de learning management qui sont vraiment plus performantes aussi. Donc ça, ça nous intéresse beaucoup, ça nous fait gagner du temps et ça nous rend meilleur aussi dans notre proposition de service. Ça m'aide aussi beaucoup. Évidemment, en travaillant chez Accor dans plus de 110 pays, avec beaucoup de marques, etc., je gagne beaucoup de temps en termes de traduction, par exemple. Ça paraît tout bête, mais aujourd'hui, on peut créer des avatars qui parlent toutes les langues du monde. C'est évidemment une grande avancée de l'IA pour nous.

• Speaker #0

  Et là, à travers le monde, on se dit, Pascaline, quelle polyglotte !

• Speaker #1

  Exactement. Je parle 110 langues, c'est merveilleux.

• Speaker #0

  Est-ce que parfois, Bernard, certaines entreprises se sont achetées une IA ? avant de savoir pourquoi elles en avaient vraiment besoin ?

• Speaker #2

  Oui, c'est comme tout. C'est comme Internet, je me rappelle, à l'époque de 1997. Chaque fois qu'il y a une rupture technologique, on essaie d'avoir tout le kit parce qu'on ne sait jamais. Si on a besoin de toutes les options, on les prend toutes. Et puis, on veut rester dans la course aussi. Donc, il y a un côté aussi un peu course à l'échalote parfois qui peut arriver. Après, ce qu'il faut essayer de se dire, c'est qu'on se calme, on réfléchit de quoi on a besoin. C'est toujours pareil. C'est comme les boîtes à outils de tout. Quel est l'outil qui doit passer après ? Quelle est la vision qu'on a ? Qu'est-ce qu'on veut faire ? Ça paraît basique, mais malheureusement, il faut aussi un peu tempérer. Et puis après, il faut se dire, il y a des limites, il y a des choses qu'on ne fera pas avec l'IA, qu'on ne veut pas faire avec l'IA. Par exemple, le recrutement, je sors un peu du learning, mais recrutement, moi, je suis OK pour le sourcing, faire des lettres, etc., m'aider à tout ça. Je ne suis pas d'accord si ça devient de la prédiction. J'ai le droit de ne pas être d'accord si ça devient de la prédiction. Chaque entreprise, avec sa culture, son éthique, ses valeurs, a le droit aussi, à un moment donné, de dire... Moi, l'IA, ça je prends, ça je ne prends pas parce que c'est contraire à qui je suis et aux valeurs de l'entreprise, etc.

• Speaker #0

  Je trouve ça intéressant là aussi comme question. En effet, je pense que certaines entreprises s'équipent très vite de beaucoup d'outils, etc. par peur. C'est-à-dire qu'on revient sur la notion de peur. Je pense que la peur peut faire faire beaucoup de bêtises. En l'occurrence, vous parliez de peur tout à l'heure, mais plutôt dans les cycles d'apprentissage. Je pense qu'on n'apprend pas grand-chose de la peur au ventre, c'est une évidence. En revanche, effectivement, les entreprises peuvent par crainte un peu suragir avant d'avoir analysé les réels besoins et de s'assurer qu'il y a une vraie attente en face. Il y a malheureusement beaucoup d'énergie, de temps et de moyens, je pense, perdus à cause de ça.

• Speaker #1

  Tout l'enjeu, c'est de sortir de la zone de confort, passer par la zone de peur, mais pas y rester trop longtemps pour la dépasser. Et ensuite, se former et aller vers sa zone de croissance, de génie même, on peut dire. Là où on sera très bon. Mais la peur existe toujours à un moment donné, mais c'est vrai qu'il faut savoir aussi la dépasser.

• Speaker #2

  Sur le sujet de l'engagement, de la motivation, on a un problème. Ce sont souvent les mêmes profils qui s'engagent, les mêmes profils qui se forment. Alors première question, comment utiliser leur énergie pour entraîner tout le collectif ? Et ma seconde question, comment éviter que le learning devienne une sorte de club de gens déjà motivés ?

• Speaker #1

  Alors ça aussi c'est une question qui dépasse le learning sur la notion de talent. Aujourd'hui la gestion des talents c'est qu'est-ce qu'on fait ? On gère les talents de tout le monde ou est-ce qu'on gère certains talents ?

• Speaker #2

  Vous êtes d'accord d'ailleurs Bernard avec le fait qu'on appelle dans certaines entreprises, on appelle les collaborateurs les talents.

• Speaker #1

  Oui, alors ça dépend. Parfois on les appelle tous les talents. Parfois on appelle un club de personnes les talents parce que c'est ceux qu'on veut voir monter, etc. Les fameux hypo, les potentiers, etc. Les 9K et compagnie. On est en train de sortir un peu de ces outils des années 80. Sur l'engagement, parce que c'était ça la question. Moi, je ne confonds pas talent et engagement. Attention, l'engagement, c'est l'engagement. Le talent, c'est le talent. On peut avoir du talent sans être engagé. On peut être extrêmement engagé et avoir des problèmes de compétences, de talents. Donc effectivement, c'est quand même ce club, malgré tout, je militerais pour ce club, qui est le club des super engagés, des gens qui ne demandent rien, qui savent pourquoi ils sont là, qui ont du sens, qui sont appropriés à leur environnement, ce que je définis moi dans l'engagement, qui ont de l'autonomie, etc. Ce que j'appelle les alchimistes, moi, dans mon jargon. Ces gens-là, quand même, on compte sur eux, ce sont des ambassadeurs, c'est les meilleurs mentors qu'on peut avoir dans les boîtes. Donc c'est quand même avec eux qu'on va aller. Attention à ne pas trop aller sur les mêmes si on a un tout petit club. Il faut essayer d'engrandir le club parce que sinon, le burn-out n'est pas loin. La santé mentale, si on demande trop aux mêmes personnes et qu'ils ne demandent jamais rien, la ficelle peut se sortir. Donc, il faut aussi se rendre compte qu'il faut essayer d'essaimer tout ça. Et souvent, chez Pernod Ricard, par exemple, on jouait beaucoup ça dans les équipes. Dans les équipes, on jouait sur les gens très engagés pour les inciter à engager d'autres collaborateurs, sans passer par le manager forcément. Vous voyez, des fois, on n'écoute pas son chef. On va écouter un collègue et on va se sentir plus engagé parce qu'un collègue va vous emmener. Donc en fait c'est aussi comment on essaie, on fait de l'essaimage, on fait de la cooptation interne à travers ça. Comment est-ce qu'on identifie où sont ces superbes engagés et qu'est-ce qu'on construit avec eux ?

• Speaker #2

  Ça c'est de l'équilibre parce que l'émulation c'est hors cadre.

• Speaker #1

  C'est du pilotage. Vous savez dans une équipe vous n'allez jamais 100% au taquet engagé, ça n'existe pas. Il y a des gens qui font 35 heures, d'autres qui font plus, d'autres qui sont plutôt en mode pépère mais qui font quand même le job. qu'il faut aussi accepter. Tout le monde n'est pas au taquet en permanence. D'autres sont un peu limite, borderline. Donc, le bon leader manager, c'est celui ou celle qui pilote ça de manière fine pour le meilleur résultat possible.

• Speaker #2

  Pascaline, sur celles et ceux qu'on voit toujours aux portes des formations ?

• Speaker #0

  Je partage ce que vous disiez tout à l'heure. Je pense que c'est intéressant, bien entendu, de les valoriser, de savoir reconnaître leurs valeurs ajoutées. Les utiliser aussi peut-être en témoignage, en bonne pratique, raconter leur histoire, montrer que tout ça c'est possible et que ce n'est pas propre à juste certains individus. Alors c'est intéressant effectivement de mettre le manager au cœur de ça parce que moi j'ai un problème inverse et quand j'utilise trop ces ressources, en effet les managers peuvent venir me voir en me disant bon il a un métier au-delà d'être ton formateur interne, ça peut arriver aussi. Non au-delà de ça, ce qui m'intéresse effectivement c'est de les montrer un peu en exemple, montrer que ça c'est possible. Et puis surtout, prendre le temps de réfléchir à comment accompagner tous les autres, tous ceux qui ont besoin finalement d'un coup de pouce. Est-ce que c'est via, encore une fois, des certificats ? Est-ce que c'est via de la gamification ? Qu'est-ce qu'on peut faire ensuite ? On a évidemment maintenant des belles plateformes digitales qui permettent de récolter des badges, de motiver vraiment. les apprenant tout au long de leur parcours pour leur donner envie d'aller plus loin. Il ne faut certainement pas passer l'exclusivité de son temps sur les moteurs, sinon on a toujours les mêmes, c'est vrai.

• Speaker #2

  La société vieillit, les entreprises aussi. Sur la question de la place des seniors, est-ce qu'on peut imaginer des fins de carrière ? Et quand je dis fin de carrière, c'est 10, 15 ans, que sais-je, mais vraiment en instituant le mentorat des plus âgés à destination des jeunes dans les entreprises ?

• Speaker #1

  Alors c'est les fameuses différences générationnelles, que je honis particulièrement, toutes ces cases XYZ, Alpha, Beta et compagnie. Donc ça, il faut essayer d'évacuer tout ça. Moi j'ai constaté que, alors j'ai des jeunes tous les jours devant moi à l'ISF, j'ai aussi des plus âgés puisque j'ai des programmes exécutifs et j'ai longtemps travaillé avec des différentes générations. Dès qu'on constitue des équipes, c'est comme les cultures d'entreprise, les cultures de pays, etc. Dès qu'on constitue des équipes multigénérationnelles, ou multiculturelles d'ailleurs, c'est la même chose. On se rend compte qu'on n'a pas besoin forcément de faire beaucoup d'efforts et le mentorat se fait naturellement. Après, instituer des programmes de mentorat spécifiques, je sais que beaucoup d'entreprises font ça. Il y a le mentorat du leadership féminin, il y a le mentorat des seniors, il y a le mentorat, le reverse mentoring maintenant, entre jeunes et seniors, où on organise des binômes, où les jeunes vont aussi mentorer les anciens. Bon, tout ça est intéressant, mais il ne faut pas que ça devienne, il ne faut pas que ça remplace la ligne managériale. Là aussi, je reviens très lourdement peut-être, peut-être trop sur le rôle du manager. qui est aussi de gérer ce mix de manière fine. Donc certes, le mentorat est intéressant, mais on ne peut pas cantonner non plus les seniors en disant « Vous êtes en fin de carrière, donc il reste 20 ans à faire. » 20 ans, bonjour, ce n'est pas une fin de carrière. Donc on va vous aller former, les nouveaux, etc. Ok, c'est un élément, mais ce n'est pas le seul élément. Je trouve que la population sur laquelle on ne met pas assez d'efforts, c'est celle du milieu. On parle des jeunes et des seniors, et le ventre mou au milieu, les 30 à 50 ans. C'est quand même eux qui sont les locomotives aussi de l'entreprise et du coup on les bypass un peu. Donc à force de dire qu'est-ce que je fais pour les seniors, qu'est-ce que je fais pour les jeunes. Donc il faut avoir un raisonnement là aussi systémique, holistique, c'est-à-dire comment on constitue des équipes. Est-ce qu'on est sûr que quand on fait des équipes de projets, etc., on est le plus multiculturel possible ? Dans les groupes comme Accor, je pense que c'est le cas. Est-ce qu'on est aussi, différentes générations, est-ce qu'on ne met pas les jeunes dans leurs coins sur certains départements ? qui ont leur petite start-up et puis essayent d'en rendre côté. Bon, voilà, essayez. Ça, c'est une vision RH plutôt, de dire, en termes de talent et de mix de talent, comment j'organise l'entreprise.

• Speaker #2

  Notre épisode commence à toucher à sa fin. J'ai peut-être deux petites questions comme ça, optionnelles, dans cinq ans. À quoi ressemblera le formateur ? Résolument, ce sera un chatbot, un coach, un designer d'expérience, un producteur de sens. Voilà, à quoi va-t-il ressembler, ce formateur ?

• Speaker #0

  Après, évidemment, il doit être très digital, très tech, il doit connaître les outils qui sont à sa disposition, il doit savoir prompter, il doit savoir à quel moment utiliser du digital, peut-être pour toucher beaucoup de pays, des sujets pour lesquels on a besoin d'un gros tracking. Et à quel moment est-ce qu'il faut rester sur du présentiel, sur du bon vieux présentiel parce qu'on va toucher à des formations qui touchent au comportement, parce qu'on va toucher à de la culture d'entreprise. Et dans ces cas-là, on est quand même mieux dans une salle pour en parler, pour échanger. pour faire de l'apprentissage entre pairs. Donc pour moi, tout ça, ça reste... C'est un peu la boîte à outils, le skill set du formateur demain, avec peut-être un peu plus effectivement de connaissances tech, mais finalement, c'est plus une évolution qu'une transformation, je pense, majeure.

• Speaker #1

  En complément, je dirais que ma vision de la formation, c'est en gros, je me forme le lundi et je suis formateur moi-même le mardi. Si on pouvait arriver à une vision comme ça, un peu partagée, c'est ce qu'on dit, mentorat, coaching, on parle finalement de ça. Un modèle 360 degrés dans lequel il y a des formateurs qui savent comment former les autres et c'est tout. Et puis d'autres qui sont là de manière passive à recevoir la formation. Donc sortir de ça, parce que c'est un facteur d'engagement. Et en réalité, on constate que dès qu'on met quelqu'un en posture de former les autres, de les coacher, de les mentorer, peu importe comment on l'appelle, ça crée une énergie, ça crée du sens et de l'appropriation immédiate. Donc moi, une des clés de l'engagement, elle est là. De dire, je ne veux pas juste en train de recevoir des choses de l'expert qui est en haut de moi. Donc c'est comment arriver à ça. Et ça, effectivement, ça suppose une culture d'entreprise et des valeurs et des dirigeants qui portent ça, pas seulement une fonction RH.

• Speaker #2

  Eh bien, merci beaucoup à tous les deux. Ce que l'on retient, c'est que l'auto-formation, l'IA, les nouveaux dispositifs ne sont pas de simples outils. Ils redessinent en profondeur l'engagement, la culture, l'organisation, la relation au travail. Un point. Fait consensus, la technologie n'a de sens que si elle renforce l'autonomie, la compétence, la confiance et surtout le lien humain qui donne envie d'apprendre et de progresser ensemble. Le formateur de demain sera sans doute augmenté par un chatbot, ça c'est sûr, mais il restera avant tout un guide, un coach cher à Bernard Koulati, un créateur de sens cher à Pascal Inazar et de collectif car apprendre... C'est pas seulement acquérir des compétences, c'est aussi se transformer, coopérer, imaginer et construire l'avenir ensemble. Vous écoutiez Carré WIF by Accor, les rencontres RH qui font presser les mots. Et on se retrouve le mois prochain.