#39 - Achats hospitaliers : un levier clé pour réinventer l’hôpital public, avec Walid Ben Brahim (UniHA) | Pharma Minds

Description

“L’hôpital, ce n’est pas qu’un lieu de soin. C’est aussi un acteur stratégique capable d’agir face aux pénuries.” — Walid Ben Brahim

Dans cet épisode de Pharma minds, je reçois Walid Ben Brahim, le directeur général d’UniHA, le premier groupement d’achats hospitaliers en France.

Créée par les hôpitaux eux-mêmes, cette structure publique rassemble plus de 1500 établissements et pèse 8 milliards d’euros d’achats. Son objectif : transformer les achats en un levier de performance, de résilience et de transition pour tout le système de santé.

Walid nous prouve que les achats — souvent perçus comme un sujet technique — sont en réalité un outil d’action concret pour relever les défis de l’hôpital d’aujourd’hui.

Ce que vous allez apprendre dans cet épisode :

✔️ Pénuries de médicaments et de matériel : pourquoi elles s’aggravent et comment UniHA agit à tous les niveaux — coopération européenne, diversification des fournisseurs, compréhension des enjeux industriels.

✔️ Décarbonation du système de santé : 70 % des marchés en 2024 intègrent des critères environnementaux. Objectif : diviser par deux l’empreinte carbone des achats hospitaliers.

✔️ Souveraineté sanitaire : relocaliser certaines productions critiques en Europe, avec des investissements ciblés sur les molécules stratégiques, souvent à prix équivalent.

✔️ Accès à l’innovation : accompagner l’introduction des médicaments innovants tout en générant des économies grâce aux génériques dès la fin des brevets.

✔️ Intelligence artificielle : l’IA comme levier majeur pour fluidifier l’hôpital, optimiser les ressources et remettre du temps là où il compte vraiment : au chevet du patient.

✔️ Méthodes agiles et locales : multi-attribution, systèmes d’acquisition dynamiques, ancrage territorial… Des outils concrets pour construire un hôpital plus résilient et plus intelligent.

👉 Un épisode à ne pas manquer pour comprendre pourquoi les solutions sont déjà là, à portée de main.

Pour retrouver Walid Ben Brahim :

Linkedin : https://www.linkedin.com/in/walid-ben-brahim-b2092b17b/?originalSubdomain=fr

UniHA : https://www.uniha.org/

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Transcription

Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades, qui sortent guéris. Moi, je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. Quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier. Le premier sujet de dépense, c'est l'attention humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine. l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de couches jetables, mais des couches renouvelables, on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix. C'est un levier de transformation majeur. C'est peut-être le premier levier de transformation demain de l'hôpital.
Speaker #0
Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, nous allons plonger dans l'hôpital public avec Walid Ben Brahim. Bonjour Walid.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir aujourd'hui parce que déjà, vous avez un parcours qui est formidable, parce que vous avez été patron d'hôpital, vous avez vécu aux premières lignes la crise du Covid et aujourd'hui... Vous êtes le directeur général de la centrale d'achat, UniHA. C'est le premier groupement d'achats hospitaliers en France. Je suis ravie parce que, déjà je sais que les auditeurs fidèles de Pharma Minds me demandent tellement un patron d'hôpital que je suis ravie de pouvoir leur présenter ça, mais aussi aller un peu plus loin en parlant des achats, en parlant des achats comme un levier de transformation ? de l'hôpital. Donc voilà, aujourd'hui, je vous propose de parler d'innovation, mais aussi de souveraineté sanitaire et de décarbonation, et de découvrir comment, en fait, les achats peuvent être aussi un moyen de redonner du sens aux missions hospitalières. Ambitieux.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Mais pour commencer, Walid, j'aimerais peut-être que vous vous présentiez rapidement.
Speaker #1
Très bien, donc Walid Ben Brahim, j'ai 39 ans. Je suis directeur d'hôpital, c'est mon métier d'origine depuis maintenant plus d'une dizaine d'années. J'ai travaillé principalement à l'hôpital public depuis le début de ma carrière, en CHU, en centre hospitalier, comme chef d'établissement, avant d'arriver à UniHA fin 2022.
Speaker #0
Donc une nouvelle vie, UniHA, c'est un nouvel univers pour vous, c'est un nom que tout le monde connaît dans la pharma. Mais on ne sait pas forcément ce qu'il y a derrière. Est-ce que vous voulez nous présenter en quelques mots c'est quoi la mission ?
Speaker #1
C'est quoi la priorité ? Ce qui était important pour moi à Une Nouvelle Vie et ce qui était important pour moi à une IHA, c'était de poursuivre ma mission au service de l'hôpital public. Parce qu'en fait, une IHA, ce qu'il faut comprendre, et s'il faut le résumer en une phrase, c'est un groupement d'hospitaliers qui travaille pour les hospitaliers. Et effectivement, c'était une structure très originale, parce que c'est une structure de coopération. qui a été créé en 2005, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a été créé par les hôpitaux pour leurs propres besoins, et pour mettre en commun leurs besoins d'achat, et acheter ensemble plutôt que d'acheter chacun de son côté. Donc moi je trouve que l'idée est plutôt intéressante, la notion de coopération à l'hôpital public n'est pas simple, c'est souvent... même compliqué de coopérer à l'hôpital public. Et là, c'est vraiment un bel exemple de coopération qui dure dans le temps et qui a produit des résultats. Donc, c'est une structure très originale et qui me permet, moi, de poursuivre mon action au service de l'hôpital public.
Speaker #0
OK. Donc, aujourd'hui, ça représente 8 milliards d'euros d'achats, 1 500 centres hospitaliers qui s'y réfèrent. J'imagine que c'est monté en puissance progressivement. Comment ça s'est bâti ?
Speaker #1
Il y a trois étapes dans l'histoire d'une IHA. Il y a une première étape de construction et de montage initial, qui était beaucoup autour des médicaments, des produits de santé. C'était la première mission d'une IHA, sur un modèle un peu artisanal, en disant, ben voilà, on... L'idée, c'était que l'hôpital, un CHU dans un territoire, il achète des produits de santé, par exemple des médicaments dérivés du sang pour ses propres besoins. L'idée, c'est qu'il le fasse aussi pour les autres. Ça, c'est sa montée comme ça pour une dizaine d'années. À partir de 2016, il y a un tournant qui est la création des groupements hospitaliers de territoire, qui là a fait que les hôpitaux se sont regroupés autour d'un établissement support, notamment pour acheter, ce qui a donné une nouvelle impulsion à une IHA, notamment parce qu'il a fallu... adresser un public beaucoup plus large. Il y a une très forte croissance du Niacha en nombre d'adhérents et en volume. Et puis là, depuis quelques années, on voit une troisième phase qui s'ouvre. C'est un élargissement très très fort des attendus qu'on a du Niacha, et notamment des attendus de performance, qui ne sont plus uniquement la qualité au meilleur prix, mais une performance, on en parlera, durable, sociale, d'innovation, qui est attendue de la part des hôpitaux du Niacha.
Speaker #0
Et du coup, vous, quand vous avez choisi de diriger une IHA après votre expérience de direction d'hôpital, qu'est-ce que vous vous êtes dit ? Vous me disiez qu'il y a la mission de contribuer à l'hôpital, mais c'est quoi ?
Speaker #1
Pour moi, c'est un défi énorme. D'abord de réponse aux besoins des hôpitaux, parce que c'était en plein... On sortait de la crise sanitaire en 2022, on sortait à peine en 2022, la crise sanitaire elle a duré deux ans, donc il a fallu, pendant cette période-là, on s'est rendu compte que l'achat et l'approvisionnement c'était une fonction stratégique à l'hôpital. Et donc c'était un énorme défi de prendre la tête du premier opérateur d'achat public dédié à l'hôpital. Et puis un défi aussi personnel parce que... Moi, je suis chef d'établissement, je suis directeur d'hôpital. Je n'avais jamais dirigé de structure comme une IHA. C'est quand même très différent avec des équipes très expertes, un niveau aussi de déconcentration des équipes qui donnent un rôle et une fonction managériale très compliqué. Donc, c'était aussi un défi professionnel.
Speaker #0
C'est atypique aussi, non ?
Speaker #1
Très atypique parce que des centrales d'achat au sens classique du terme, il y en a. Il y en a d'autres, privées, publiques. Mais là, c'est cette forme de groupement, de coopération qui fait vraiment la difficulté de l'exercice, mais aussi toute sa force et toute sa puissance. C'est-à-dire que faire coopérer les hospitaliers ensemble, moi, je trouve ça très puissant, complexe, mais très puissant. Ok,
Speaker #0
et vous, aussi atypique pour votre profil, parce qu'en gros, vous n'aviez pas de modèle pour vous lancer dans quelque chose comme ça, mais vous vous êtes dit, j'ai quelque chose à apporter.
Speaker #1
Oui, parce qu'à la fois, je pense que... C'est important que ce soit le directeur d'hôpital qui dirige une IHHA. Moi, je suis le directeur d'hôpital parce qu'on sert les hôpitaux publics.
Speaker #0
C'est toujours le cas ou pas ?
Speaker #1
Oui, c'est toujours le cas. Il faut les comprendre. Ça, c'était vraiment important. Et je pense que c'est important pour la gouvernance d'une IHHA et pour moi. Et puis, moi, j'ai toujours été intéressé par les relations entre l'hôpital et son écosystème économique industriel. Donc, je pense que j'avais aussi au fond de moi quelque chose à appeler.
Speaker #0
Ok. Donc, pour vous, la performance économique, ça a du sens ?
Speaker #1
Oui. Oui, beaucoup. On utilise de l'argent public à l'hôpital. On utilise beaucoup d'argent public à l'hôpital. C'est plus de 100 milliards d'euros d'achats, d'euros de dépenses publiques à l'hôpital tous les ans, dont 30% de l'achat. Mais 100 milliards d'euros, c'est énorme. Et donc, oui, la performance économique, ce n'est pas un gros mot, c'est nécessaire.
Speaker #0
Et comment ça se traduit ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors d'abord, je pense que ce qui est important, c'est de se dire que cette performance, elle doit être au service de la qualité des soins et de la sécurité des soins. Quand on est directeur d'hôpital, on est responsable d'un établissement, on a l'obligation d'organiser ça de manière sécure, qualité. Les patients qui rentrent, il faut qu'ils soient bien soignés, en sécurité. Et puis une fois qu'on assure cette mission-là, l'objectif ça va être de regarder comment l'argent est dépensé pour organiser les choses au mieux, pour acheter les meilleurs produits, mais aussi au meilleur prix, et donc d'essayer de trouver des leviers pour, voilà, comme ce qu'on peut faire dans le pays. budget de nous, d'essayer de dépenser ce qu'il faut, là où il faut.
Speaker #0
Et vous, l'expérience en tant que directeur d'établissement, vous disiez déjà les achats, ça peut être optimisé, c'est quelque chose où il y a un levier de performance économique qui peut être travaillé ?
Speaker #1
Oui, parce que déjà,
Speaker #0
parmi le reste,
Speaker #1
ce qu'il faut dire déjà, ce qui est important de se dire, Très honnêtement, c'est que quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier sujet. Le premier sujet de dépense, c'est la ressource humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine, donc il y a beaucoup de sujets organisationnels. Ça, c'est la préoccupation numéro un. Mais quand même... l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et donc on se dit, et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Et je l'avais déjà effectivement identifié au moment de mes fonctions, que ce soit d'ailleurs en CHU ou en centre hospitalier.
Speaker #0
Et on y va direct sur un enjeu que vous devez avoir aujourd'hui aussi dans les achats, c'est les ruptures de stock. Je rentre directement dans le vif du sujet. Je ne sais pas si ça fait partie de vos priorités, mais comment vous regardez ça ? Je pense qu'effectivement, la crise du Covid a accentué, a accéléré ces ruptures. Comment vous voyez ça ?
Speaker #1
Ce qui est important déjà, c'est qu'effectivement, la crise sanitaire, ce n'est pas le moment où ça a été créé, ces ruptures et ces tensions d'approvisionnement. Ça existait avant. Ça s'est révélé au... de manière très forte et très acutisée pendant cette période-là, mais les tensions, les ruptures, ça existait avant. Et puis le deuxième élément, c'est qu'il y a plein de facteurs qui sont responsables de ça. S'il n'y a pas une cause, sinon ce serait simple et on aurait réglé le problème. Et effectivement, c'est une priorité pour nous, parce que quand on achète, notamment on est acheteur de produits de santé dans le secteur public aujourd'hui en France, et que les produits de santé sont très concernés par ces sujets de tensions et de ruptures, c'est une priorité stratégique pour nous, c'est évident. Donc on y répond de plein de manières différentes. On s'est réorganisé, on a changé nos techniques d'achat, on porte des projets importants pour les établissements. Et puis ce qui est important aussi de comprendre, quand on regarde, je parle des ruptures en produits de santé, en médicaments et dispositifs médicaux, c'est que la réponse, nous on ne détient pas la clé de la réponse, même en étant le plus gros acheteur public en France. C'est à un niveau européen que ça se joue, à minima, parce que l'industrie pharmaceutique est mondialisée, les acteurs sont mondiaux, les fabrications sont mondiales avec des circuits de production et de transport très complexes. Et donc il y a une organisation mondiale qu'il faut trouver, enfin européenne,
Speaker #0
qu'il faut trouver à un niveau... Et du coup c'est quelque chose que vous travaillez ?
Speaker #1
Oui, c'est quelque chose qu'on porte, on contribue aux travaux de la Commission européenne sur l'élaboration de normes, sur l'élaboration de stratégies d'achat à l'échelle européenne. Oui, c'est quelque chose qu'on porte, parce qu'on a la conviction que c'est à ce niveau-là qu'on fera le plus bouger les choses.
Speaker #0
Avec d'autres centrales d'achat d'autres pays européens ? Oui,
Speaker #1
tout à fait. On a des travaux communs avec d'autres centrales, et parce qu'il faut qu'on ait du volume pour pouvoir intéresser aussi les industriels. En fait, la mécanique est assez simple. Je vais vous raconter une anecdote. On a visité une usine de production, une usine chimique, dans le centre de la France. et... Il a travaillé avec l'équipe, il nous a fait visiter l'usine de production. Et puis, à la fin, le directeur de l'usine nous dit, mais c'est quoi vos besoins à une IHA pour ce produit ? Donc, on lui donne le nombre de kilos qu'on achète pour ce produit par an. Et il nous dit, vous voyez, ce que ça représente aujourd'hui pour moi, c'est un baril. Il est là, si vous voulez, vous ne pouvez pas le faire.
Speaker #0
Ce sera plus simple.
Speaker #1
Mais ça va régler son problème. Lui, il a besoin de débouchés. Et les débouchés, c'est à l'Europe. Ce n'est pas une IHA qui va régler son problème.
Speaker #0
OK. Donc ça met vraiment en lumière de se dire que chacun a sa place.
Speaker #1
Et on a, nous, une contribution à notre place.
Speaker #0
Et vous pouvez un peu nous expliquer comment vous essayez, parce que vous dites que vous êtes réorganisé pour ces ruptures de stock, comment vous avez choisi de regarder le problème différemment ? Justement, peut-être ces visites sont des facteurs de compréhension, essayer de travailler au niveau européen. Est-ce qu'on peut avoir un peu des grandes lignes ? C'est à la fois du détail et très large.
Speaker #1
la première chose c'est que on on ne met plus tous nos œufs dans le même panier. Ça, c'est la première chose, parce qu'on a suffisamment de volume pour se permettre d'acheter le même produit à des fournisseurs différents. Et ça, c'est la première grande rupture qu'on a opérée depuis maintenant cinq ans, où on fait ce qu'on appelle la multi-attribution, mais en fait, ça veut dire qu'on fait vivre plusieurs, on diversifie...
Speaker #0
Donc vous payez un peu plus cher ?
Speaker #1
Pas forcément, parce que justement, notre volume nous permet de négocier des prix intéressants, tout en ayant diversifié nos volumes. Ça c'est le premier levier. Et puis le deuxième levier qu'on mobilise et qu'on souhaite mobiliser dans le cadre des projets qu'on porte, c'est de s'occuper de l'approvisionnement. C'est-à-dire qu'on regarde aujourd'hui la chatte, demain ce qu'on veut aussi faire c'est s'occuper de l'approvisionnement, c'est-à-dire regarder ce qui se passe entre le moment où l'hôpital commande le médicament et le moment où il est livré. Et d'utiliser, comme on a utilisé la mutualisation des besoins pour acheter en commun, mutualiser nos besoins pour organiser l'approvisionnement en commun. Aujourd'hui, c'est quelque chose qui n'est pas du tout organisé en commun. Chaque hôpital le fait de son côté. Nous, on veut le faire en commun pour justement, un, rationaliser d'un point de vue économique. Parce qu'aujourd'hui...
Speaker #0
C'est les stocks en fait ? C'est la gestion des stocks, c'est ça ?
Speaker #1
Déjà les commandes. Aujourd'hui, vous avez des hôpitaux qui ont des dizaines de milliers de commandes par an. Il y a plus de 100 commandes par jour sur ça. certains hôpitaux. Donc il faut qu'on rationalise un peu ça. Et puis deuxièmement, sur l'organisation de la distribution, aujourd'hui chaque industriel livre un hôpital, les hôpitaux les uns à côté des autres. Nous, on veut organiser ça de manière un peu plus rationnelle. Ça va faire faire des économies. Donc si c'est notre objectif, c'est notre ADN. Et puis ça va nous permettre aussi de constituer des stocks en propre pour les hôpitaux de manière, sur des molécules critiques qu'on a identifiées, pour ne plus se retrouver dans des situations de crise comme on peut se les retrouver. Merci.
Speaker #0
Donc, c'est les deux grands leviers. D'accord. Ça m'intéresse, cette histoire de traçabilité, d'organisation, de logistique, parce que c'est des choses... Moi, j'ai plus l'habitude d'entendre ça du côté des officinaux de ville. Oui. Et des laboratoires. Du coup, vous vous inspirez aussi de ce qui se fait bien ou pas bien en ville ? Vous vous en parlez ? C'est très différent et il n'y a pas de pont.
Speaker #1
Non, c'est très similaire. Il y a beaucoup de similitudes. Il n'y a pas de fonction grossiste répartite à l'hôpital. Et c'est... On ne veut pas copier-coller cette fonction, mais on veut s'en inspirer. C'est-à-dire, pourquoi on n'aurait pas un opérateur ou plusieurs, pas obligés de le faire tout seuls, qui centralisent les commandes des hôpitaux, organisent la distribution, et leur met à disposition des stocks tampons quand on en a besoin sur certaines molécules.
Speaker #0
D'accord. Vous êtes sur les histoires aussi de puces RFID, juste comme ça, être capable d'avoir de la traçabilité ? Oui,
Speaker #1
c'est la traçabilité. Les métiers de la logistique, là aussi, nécessitent, et la fonction approvisionnement nécessite une bonne connaissance de là où sont les produits de tout moment. Donc, on embarque ça, évidemment.
Speaker #0
Et donc, ça fait partie des lignes, en gros, de coûts aussi supplémentaires que vous travaillez ? Ça coûte plus cher forcément d'organiser tout ça ?
Speaker #1
Oui, alors ça coûte plus cher, mais ça permet aussi de faire des économies. Et en fait, les économies qu'on va faire en mutualisant un certain nombre de fonctions d'approvisionnement, qui sont aujourd'hui, alors c'est pas les hôpitaux qui gèrent cela aujourd'hui, c'est complètement en dehors du spectre des hôpitaux, va nous permettre de... Non, c'est pas nous, aujourd'hui c'est fait par les industriels, et donc nous on veut organiser cette fonction-là, pour la rationaliser, et puis se permettre d'avoir des stocks supplémentaires, de la traçabilité, qui coûte un peu plus, mais qu'on peut se payer si on fait des économies par jour.
Speaker #0
D'accord, d'accord. Un autre sujet hyper intéressant, je pense, dans ce que vous faites, c'est même si, par exemple, le prix des médicaments ou les achats de médicaments innovants ne se font pas forcément en direct par vous, l'affiliation des prix, comment vous regardez ça ? Comment vous regardez l'innovation ? Comment vous accompagnez ça ?
Speaker #1
La première chose pour nous, c'est que le modèle français, tel qu'il est fait, il est basé sur la capacité, parce que l'innovation, elle se paye. Les industriels font la recherche du développement, donc à un moment donné un médicament innovant, il est cher, c'est normal. Donc nous, la première chose qu'on garde, c'est notre capacité à faire baisser les coûts pour les hôpitaux, notamment en allant traquer les chutes de brevets. Ça c'est un sujet qu'on fait au quotidien, d'aller regarder le brevet de telle et telle molécule. Dès que le brevet tombe, entre guillemets, nous-mêmes en amont, on va solliciter des génériqueurs. On va leur dire, attention, il y a tel et tel brevet, on est intéressé, le jour où, etc. Est-ce que vous reprenez la production ? Comme ça, le jour où le brevet tombe, mais c'est vraiment quasiment le lendemain, on publie un appel d'offres pour que les génériqueurs puissent répondre et faire baisser les prix de manière drastique. Ça permet aux hôpitaux de se payer l'innovation, parce que l'innovation, elle se paye. Et puis ensuite, effectivement, nous, on accompagne, là aussi, par des techniques achats qui permettent aux hôpitaux d'avoir Là aussi, dès qu'elle sort, tous les médicaments avec les accès compassionnels, les accès précoces, dès qu'un médicament est disponible, soit sur le marché ou même parfois en amont de sa commercialisation, il doit être disponible à une IHA pour les hôpitaux, pour qu'ils puissent...
Speaker #0
D'accord, pour des essais ou comme ça.
Speaker #1
Pour qu'ils puissent l'utiliser, oui, tout à fait.
Speaker #0
Ok. Et dans votre portefeuille d'achat, avant que ça soit génériqué, il y a quand même 5-10 ans où le produit va coûter cher pour l'hôpital. Oui. Comment vous regardez ça ? Est-ce que vous, après que ça soit des essais cliniques ou d'un accès compassionnel, je ne sais pas, vous avez une stratégie particulière ou une manière de regarder ?
Speaker #1
Non, parce que le prix, à partir du moment où une molécule est en monopole, ce qui est la plupart du temps, ces molécules-là sont en monopole sur leur segment, la discussion n'a pas tant lieu sur le prix que sur les modalités logistiques, par exemple, qui accompagnent. on arrive à dire à l'industriel qu'on lui garantit un certain volume avec le moins de commandes possibles par an pour essayer d'éviter justement les coûts logistiques, on va négocier des remises de fin d'année qui vont aller directement être remisées pour les hôpitaux. Voilà, c'est des choses comme ça qu'on regarde. Le médicament innovant, à partir du moment où il est en monopole sur un segment, on a moins de marge de manœuvre à négocier.
Speaker #0
D'accord. Donc vous essayez de les intégrer, vous essayez de les mettre dans la panoplie du médecin ? Oui.
Speaker #1
Oui,
Speaker #0
en utilisant les leviers que vous avez à dispo.
Speaker #1
Voilà, notre responsabilité, c'est quand même partir du moment où un hôpital nous dit ce médicament, on en a besoin pour soigner nos patients, nous on ne regarde pas si on doit le mettre ou pas. On dit ok, on le prend, on le met à disposition. Sous telle et telle forme, avec la discussion qu'on a avec les industriels, c'est sûr, un, le prix, quand on peut, on ne peut pas toujours, deux, les modalités de mise à disposition, les conditions de mise à disposition de ce médicament, notamment logistique.
Speaker #0
Ok, ok. Est-ce que vous avez un exemple concret d'une transformation réussie grâce Ausha ? Quelque chose qui a eu peut-être un impact concret pour les soignants ?
Speaker #1
Moi, j'aime bien donner l'exemple de la... Le sujet de la transformation écologique, pour moi, est un vrai sujet qui est en cours, en fait, et qui est devant nous, et dans lequel la fonction achat a un vrai impact. Aujourd'hui, ce qui est souvent présenté comme un paradoxe, c'est que l'achat, c'est 30% des dépenses d'un hôpital, 50% du bilan carbone. Donc c'est une responsabilité énorme. Et donc, au travers... d'une façon d'acheter différente, d'une façon d'utiliser les produits et d'acheter les produits de manière différente, on peut avoir un vrai impact de transformation écologique et on a des très beaux projets, notamment de transformation écologique dans des blocs opératoires ou dans des secteurs très spécifiques, dans les maternités, sur lesquels la fonction achat va amener une vraie transformation au service des soignants.
Speaker #0
Ok, par exemple ?
Speaker #1
Eh bien quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de... de couches jetables, mais des couches renouvelables. Comment on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix, parce que ça va coûter peut-être un petit peu plus cher. Et nous, notre rôle, c'est d'accompagner les projets des hôpitaux qui veulent changer leur pratique en profondeur, ou supprimer tel et tel type de produits à usage unique au bloc opératoire. Il faut qu'on les accompagne à identifier quelles entreprises peuvent répondre à leurs besoins, Et sous quelles conditions ?
Speaker #0
Parce que du coup, vous fonctionnez, en gros, ils vous sollicitent, ils vous demandent des axes d'action, des solutions ?
Speaker #1
Tout à fait. L'hôpital est prescripteur, en fait, de l'acte d'achat. Il nous dit, on a un beau projet d'un green block, ou le bloc opératoire, de tel hôpital veut transformer ses pratiques pour réduire ses déchets sur tel et tel produit. On a identifié qu'il y avait beaucoup de déchets. Comment vous pouvez nous aider à acheter des produits qui génèrent moins de déchets ? Et puis nous, on les accompagne.
Speaker #0
Vous êtes un sourcing. Oui, exactement. Ok. Donc du coup, la décarbonation, vous l'intégrez dans vos stratégies achats ?
Speaker #1
Oui, elle est vraiment pleinement intégrée. Aujourd'hui, 70% de nos marchés, des marchés qu'on a passés en 2024, ils intègrent une clause ou un critère environnemental. Vraiment intégré dedans. Et ça va même plus loin, puisque sur certains marchés, on commence maintenant à intégrer la mesure de l'impact carbone d'un produit. Et on compare des produits en fonction de leur impact carbone. Ça c'est très puissant parce que ça peut amener parfois jusqu'à 10 ou 15% de la note, qui peut amener à choisir ou ne pas choisir un produit parce qu'il est trop carboné par rapport à un autre.
Speaker #0
Et vous dites que c'est que le début ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire qu'aujourd'hui, on a une prise de conscience depuis 3 à 4 ans de cette nécessité de transformation écologique. Et pour l'instant, on en est uniquement quasiment à regarder ce que les entreprises font autour de la transition écologique, leurs politiques RSE, etc. Et pas encore sur les études d'impact. C'est-à-dire quel est vraiment l'impact de ce médicament sur le bilan carbone de l'hôpital. Nous, on a commencé à le faire et ça, c'est que le départ, parce que c'est un sujet qui est très important pour les directions d'établissement et puis pour tout le personnel aussi, parce que ça redonne du sens. aux missions des soignants. Et c'est un sujet qui est extrêmement consensuel à l'hôpital. Vous prenez de l'aide soignante à l'infirmière, au médecin, au directeur, tout le monde est d'accord pour dire qu'il faut transformer les choses de ce point de vue-là. C'est assez rare, des sujets de la mission à l'hôpital. On n'en aime pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, c'est ça,
Speaker #1
c'est ça qui est dur. C'est très difficile, mais l'hôpital c'est une somme d'individualités Fortes. Fortes, avec des intérêts parfois... différents, souvent convergents quand même. Heureusement, on est là pour le patient et c'est quand même ça qui marche. Mais parfois, pour transformer, pour changer les choses, il faut avoir des vecteurs de changement qui soient consensuels et il n'y en a pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, et c'est quelque chose que vous voyez en tant que patron d'établissement, j'imagine ? C'est quelque chose que aujourd'hui, vous devez passer encore à un niveau supérieur pour mettre d'accord des... Différents établissements ?
Speaker #1
Oui, c'est vrai qu'à un niveau national comme l'est aujourd'hui l'IHA, notre responsabilité c'est de proposer des solutions qui vont convenir à la majorité d'établissements. Après on sait aussi faire des choix et puis on sait aussi être innovant et à se dire à un moment donné, ce sujet-là, on y va parce qu'on est convaincu qu'il faut y aller, mesurer l'impact carbone d'un médicament, on va être les premiers à le faire cette année. Et il faut qu'on y aille. Et ça, nous, on a un rôle aussi de précurseur.
Speaker #0
D'accord, pour dérouler et avancer, en fait. Notre sujet, je pense, qui peut-être remporte la majorité des intentions, c'est la souveraineté sanitaire. Est-ce que c'est quelque chose que vous considérez aussi, au moins ?
Speaker #1
Oui. On va parler des ruptures. La souveraineté, c'est une thématique un peu plus complexe que celui de la décarbonation. Pourquoi ? Parce que pour nous, en tant qu'acheteurs, la souveraineté, c'est jamais une fin en soi, seule. Ça doit être un levier pour arriver à d'autres fins. Nous, l'objectif, quand on est acheteur, bien sûr, on se pose un point de vue. c'est que les produits soient de bonne qualité, au meilleur prix, soit là, en sécurité des approvisionnements, et aussi avec un impact carbone le moins possible. Ça, c'est nos objectifs. La souveraineté, ce n'est pas un objectif de l'acheteur. Par contre, on peut arriver, en travaillant la souveraineté, à avoir des produits moins chers, des produits plus disponibles, et des produits plus verts. Voilà, en fait, la souveraineté, c'est un levier au service d'autres objectifs. Mais c'est un levier important, en partant d'un principe aussi simple, que là aussi, le sujet, il faut jamais le prendre de manière simpliste. Aujourd'hui, 80% des matières premières qui servent à fabriquer les médicaments sont faites en Chine ou en Inde. On n'arrivera pas, dans les 5, 10 ans, même 15 ans, 20 ans à venir, à reprendre tout et avoir notre indépendance sur tout. Donc il faut qu'on ait aussi une approche pragmatique, et on fait ce sur quoi il faut qu'on aille le plus en priorité. Donc notre première action, c'est de dire c'est quoi nos priorités ? Et ça on les définit avec les médecins hospitaliers, avec les pharmaciens hospitaliers. On a dans le panel des médicaments, on regarde où est-ce qu'ils sont produits, de qui on dépend, et sur ces médicaments-là, ces médicaments prioritaires, comment on arrive à être moins dépendant des autres. et plus sécuriser l'approvisionnement. C'est ça pour nous, la souveraineté. Ce n'est pas n'importe quelle usine, n'importe quel projet d'usine en France ou en Europe qu'on va soutenir les yeux fermés parce que, par principe, une usine en France, c'est bien. Non. On sait qu'il faut qu'on concentre, qu'on priorise nos moyens sur là où il y a un vrai impact et là où il y a des vrais besoins pour les autres.
Speaker #0
Il y a quand même le sujet du prix, avoir le meilleur prix qu'on sait faire en Europe.
Speaker #1
Ce n'est pas forcément évident, mais ce n'est pas forcément non plus... très cher ou beaucoup plus cher de fabriquer en Europe. Ça, c'est aussi une idée reçue. On arrive à relocaliser un certain nombre de filières à des prix qui sont ou qui deviennent très compétitifs. Parce que là aussi, nous, on joue sur du moyen-long terme. Quand vous créez une usine, vous réindustrialisez en France, peut-être que les deux, trois, cinq premières années, oui, le produit va être cher parce qu'il faut réacquérir du savoir-faire, il faut réacquérir de la compétitivité. Et puis nous, ce qu'on veut, c'est faire des champions européens. Comme je vous disais tout à l'heure sur le chimiste qui me dit « Donne le baril si vous voulez, vous partez avec parce que vos besoins sont petits. » Eh bien nous, ce qu'on veut, c'est ça aussi. Donc on peut être prêt, c'est ce qu'on explique aux hôpitaux qui le comprennent assez bien, à payer un peu plus cher un produit pendant un temps donné, quitte à avoir derrière un champion européen ou mondial qui exporte et qui du coup rééquilibre ses prix au niveau mondial 4 ou 5 ans après. Et ça, c'est une stratégie de moyen terme qui... à notre sens est payante.
Speaker #0
C'est quoi votre échelle ? Je peux demander un peu l'échelle de temps sur laquelle vous travaillez, ce que vous avez en tête ? On va avoir souvent en tête des échelles de temps très courtes et de se dire en fait, ça peut changer de cap très vite. Mais du coup, sur quoi vous appuyez ?
Speaker #1
Là, pour l'instant, nous, on travaille sur des marchés. En général, le marché dure trois ou quatre ans. On raisonne sur cette échelle de temps-là à peu près. On est en train de définir nos orientations à l'horizon 2030. Voilà, c'est quatre, cinq ans. ça peut pas être moins parce que L'achat c'est un acte qui doit être réfléchi, qui doit être pensé, qui ne peut pas... L'achat compulsif ce n'est pas très bon, pour nous on le sait, et donc pour les hôpitaux encore moins. Il faut penser, réfléchir à la stratégie. On commence à réfléchir aujourd'hui par exemple, on est en train de réfléchir et de lancer même les appels d'offres qui auront un effet en 2026. Les marchés de médicaments qui sont publiés en avril 2025 à UniHHA. c'est des marchés qui prendront effet le 1er janvier 2026. Donc, une échelle de temps, c'est minimum un an, jamais moins d'un an, et à 4-5 ans, c'est mieux.
Speaker #0
D'accord. Et dans un contexte actuel, géopolitique et tendu, ça vous rajoute aussi des tensions sur les approvisionnements. Est-ce que ça vous impacte ? Vous voyez un peu le temps long. Comment vous arrivez à la fois à vous projeter sur ces échelles de temps ? Et puis... Je ne sais pas, on a des discussions aussi sur des droits de douane, des choses importées. Comment vous réagissez face à tout ça ? Ce qui n'est pas simple, je pense.
Speaker #1
Non, ce n'est pas simple.
Speaker #0
Pour personne.
Speaker #1
Non, voilà. En fait, le premier principe qu'on a, c'est de garder la tête froide et d'être pragmatique. C'est-à-dire qu'on essaie de ne pas réagir sur réagir. On suit toutes les actualités, on voit les annonces du matin, ce ne sont pas celles de l'après-midi ni du soir. Ce qu'on essaie, c'est de regarder les choses. à froid, en tout cas en gardant la tête froide et d'essayer d'anticiper sur du moyen à long terme. Quand on voit... En fait, on connaît nos risques. Ça, c'est le premier sujet. C'est que on sait les produits sur lesquels on est plus en dépendance côté Etats-Unis, côté asiatique, ou dans d'autres zones. Et donc, on sait où sont les risques. Et là-dessus, notre premier réflexe, c'est de discuter avec les industriels qui... eux sont implantés. Donc, depuis quelques semaines, on discute beaucoup avec les industriels américains. On demande comment ils perçoivent les choses, quelles sont, eux, leurs visions, leurs stratégies à moyen long terme. Quand on est des sujets sur l'Asie, on discute avec les Asiatiques, etc. Et puis, on essaye d'anticiper au maximum, mais surtout en gardant la tête froide. On ne donne pas des coups de barre à droite, à gauche, parce que c'est un gros navire qui se manie pas comme un... Voilà, ça ne se manie pas comme ça. On essaie d'éviter les coups de barre trop brutaux, de garder la tête froide et d'anticiper.
Speaker #0
D'accord, de voir un peu plus au-delà de l'horizon.
Speaker #1
Oui, c'est ça. Au final, il y a des choses qui relèvent de l'écume également. On essaie de ne pas trop commenter l'actualité et d'essayer de garder un cap et la tête froide.
Speaker #0
Et dans les autres types d'achats, il y a tout ce qui est lié à la technologie aussi, aux outils d'IA ? Ça aussi, je pense qu'il y a des choses que vous devez commencer à acheter. Comment vous percevez ça ? J'aimerais comprendre comment vous travaillez avec les médecins aussi, pour les accompagner, pour vous dire... Est-ce que vous vous dites aussi que c'est votre rôle de les aider à monter en puissance avec ça ? Oui.
Speaker #1
Alors moi, l'IA, c'est un truc en plus, personnellement, qui me passionne. Je trouve que c'est une révolution qui est devant nous. C'est en train de changer le monde et on a la chance de le vivre. Donc je trouve ça vraiment extraordinaire. Alors... Au-delà de mon appétence personnelle pour le sujet, on a une vraie responsabilité parce que c'est quelque chose qui touche tous les secteurs de l'hôpital, la médecine, mais aussi toutes les fonctions support, y compris pharmaceutiques, et sur lequel il y a une croissance de l'offre, une évolution de l'offre qui est exponentielle. Ça va très très vite, ça va trop vite. Et aujourd'hui, on voit certains hôpitaux, certains très gros hôpitaux qui nous disent mais en fait on est dépassé par... la vitesse à laquelle ça va. On a plusieurs centaines de solutions qui sont déjà implantées dans l'hôpital de manière détournée, sans qu'on ait la maîtrise du process sauvage ou shadow adoption, parce que on se dit, on n'a pas envie de dire vraiment qu'on utilise l'IA, ou alors on l'essaye, puis on se prend un petit abonnement perso pour aller bidouiller dans son coin, mais on ne sécurise pas la donnée, il y a quand même des enjeux majeurs. Donc nous, on se positionne de manière très large en disant, on ne veut pas juste être un catalogue de solutions en disant « Voilà, telle et telle solution sont référencées, allez-y, vous pouvez acheter ce que vous voulez. Mais on a à cœur d'expliquer ce qui se passe. Donc, on a des experts à une IHA qui sont spécialisés en IHA, qui décryptent les solutions, leur arrivée sur le marché, les enjeux d'éthique, de sécurité, notamment des données. On a ensuite un rôle de formation, même si on n'est pas organisme de formation, mais c'est un peu à la limite, en fait, la sensibilisation. Et notamment, on sensibilise beaucoup les dirigeants, parce que moi, je considère personnellement que les dirigeants... Les hospitaliers, mais pas que, doivent avoir un vrai rôle d'utiliser l'IA dans le bon sens, de structurer des choses pour en faire vraiment des outils impactants. Deuxième élément, c'est qu'on met à disposition des outils. Ça reste notre rôle de centrale d'achat de dire, il y a certains outils qu'on a référencés parce qu'on les a évalués, on sait que la solution est bonne, elle est sécure, vous pouvez l'utiliser pour tel et tel domaine. Et puis le troisième point, c'est qu'on évalue. Et on va évaluer progressivement. L'impact de l'arrivée de l'IA, quelles sont les solutions qui sont utilisées, est-ce que ça marche ou pas, parce qu'il y a des promesses sur certaines solutions, mais il faut qu'on aille au-delà de l'effet gadget. Et puis, quels sont les besoins aussi des hôpitaux, parce qu'on peut avoir aujourd'hui des besoins qui ne sont pas du tout couverts dans un secteur d'activité donnée, où il y a besoin de main-d'oeuvre, où il y a besoin de productivité, et ça peut aussi orienter l'offre pour les industriels.
Speaker #0
Ok, donc vous le voyez aussi comme un levier de transformation.
Speaker #1
Ah oui, c'était un levier de transformation. majeur, c'est peut-être le premier levier de transformation de demain, de l'hôpital. C'est l'IA, ça ne va pas substituer, mais ça va augmenter les gens, ça va augmenter la capacité de travail des médecins, la capacité de travail des soignants, de tous les process administratifs, et c'est un vrai levier de transformation, et je pense le premier dans les 5-10 ans à venir.
Speaker #0
Et pour le coup, les gens sont peut-être moins intéressés que vous, ou unanimes, ou pas ?
Speaker #1
Non, il y a un vrai intérêt, parce qu'il y a encore une fois...
Speaker #0
En fait, ça demande cette étape de « il faut faire deux pas en arrière pour se former » et on est déjà sous l'eau, et c'est déjà... Oui,
Speaker #1
alors ça oui, ça ça boucle, c'est effectivement, et il y a ça beaucoup à l'hôpital, c'est qu'on est dans un rythme, c'est un peu une essoreuse, l'hôpital machine à laver, on est tout le temps dedans, et donc de prendre du recul sur ce qui arrive, c'est compliqué. En même temps, je pense que... Beaucoup d'hôpitaux et d'hospitaliers ont vu le potentiel de gain de temps. On cherche du temps à l'hôpital, il y a un potentiel de gain de temps avec l'IA. On a ouvert, on organise une conférence à destination des dirigeants hospitaliers dans quelques jours à Paris. Là, on a clôturé les inscriptions sans faire de pub en trois jours. Ça va très vite et les gens sont très intéressés. D'accord. Peut-être pas autant que moi parce que moi je suis intéressé.
Speaker #0
Vous êtes bon, Vivi. Et du coup, on peut avoir des exemples, je ne sais pas, pour aller un peu plus dans le détail, pour se rendre compte, gagner du temps, c'est pour qui, c'est pour quoi faire, c'est comment on ne le fait pas au détriment du patient.
Speaker #1
Oui, justement. Et ça, je pense que c'est important. La promesse aussi de ça, c'est qu'on réinvestit du temps humain au service des patients. Quand on a une intelligence artificielle qui est capable d'écouter une consultation pour en faire un compte-rendu synthétique à l'issue, c'est une vraie promesse de temps administratif. médical qu'on économise. Ou de pré-analyser des images. L'imagerie, c'est le secteur où il y a aujourd'hui le plus d'IA qui est implanté. De pré-analyser ces outils-là, ces images-là, pour faciliter le travail du médecin qui n'a plus qu'à valider ou regarder le pré-diagnostic fait par l'IA, c'est gagnant pour le médecin et pour le patient.
Speaker #0
Pour le flux aussi.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Une question sur les acteurs qui travaillent avec vous. Comment, par exemple, vous coordonnez vos actions avec le CEPS ou d'autres acteurs ? Est-ce qu'on peut essayer de comprendre, de découvrir comment ça fonctionne ? Quel lien vous avez ?
Speaker #1
Oui, alors le CEPS s'occupe de la régulation financière du médicament, plutôt, et du DM en ville. C'est le Comité économique des produits de santé, c'est plutôt sur la ville, sur le marché hospitalier. On se parle de manière très pragmatique et régulière. On discute ensemble. On a des réunions régulaires avec la gouvernance du CEPS pour partager nos enjeux, nos priorités, nos actions et essayer de se coordonner parce qu'on a des enjeux communs.
Speaker #0
Oui, parce qu'après, du coup, il y a des liens aussi ville-hôpital.
Speaker #1
Des liens ville-hôpital.
Speaker #0
Le tram des l'achat.
Speaker #1
Le tram des l'achat avec, là aussi, des liens très forts avec la Caisse nationale d'assurance maladie qui aussi est le payeur. Donc, c'est important qu'ils aient aussi une vision là-dessus.
Speaker #0
Il se raconte pour les autres là-bas.
Speaker #1
Voilà, exactement. Donc voilà, on a des points de contact, des points réguliers, on partage nos enjeux, nos actions, on coopère.
Speaker #0
Ok. Il y a un type de... De professionnels de santé qui sont les pharmaciens hospitaliers, comment vous travaillez avec eux aussi ?
Speaker #1
Alors les pharmaciens hospitaliers, on travaille de manière très étroite.
Speaker #0
C'est eux qui demandent aussi ce qu'ils font ?
Speaker #1
Voilà, c'est nos prescripteurs, nos adhérents premiers, c'est à leurs besoins qu'on doit répondre en particulier.
Speaker #0
C'est vos premiers clients ?
Speaker #1
Oui, on n'aime pas trop le mot client, on préfère le mot adhérent. Mais oui, c'est nos premiers adhérents puisqu'on achète... médicaments, et donc c'est pour eux qu'on le fait. On coopère de manière très étroite au quotidien. Déjà, les pharmacies hospitalières, ils sont à un IHA, puisque soit ils participent, tous nos acheteurs de médicaments sont des pharmaciens, et des pharmacies hospitalières, et puis ils contribuent aussi à tout notre, ce qu'on appelle nos groupes experts, nos réseaux avec lesquels on travaille. Et puis après, nous on travaille beaucoup aussi avec les pharmaciens pour leur faciliter la vie. leur mettre à disposition. Par exemple, on a créé depuis deux ans un outil qui va permettre de suivre les ruptures aux produits de santé et de leur éviter d'aller chercher à chaque fois qu'il y a un produit qui est en rupture, d'aller chercher la substitution, d'aller chercher exactement. Et donc, on travaille aussi sur des outils qui leur facilitent le quotidien. Et quand on travaille sur un projet d'approvisionnement dont je parlais tout à l'heure, c'est un projet qui va redonner du temps aussi aux pharmaciens qui passent aujourd'hui beaucoup de temps à gérer la logistique avec les fournisseurs. Donc là, si on peut leur dire, attendez ça, on va s'en occuper, on va le faire pour vous en fonction de vos besoins, et vous serez regardant, parce qu'on est un GCS, un groupe de coopération sanitaire, donc vous pouvez dans nos instances dire, non mais là, on veut plutôt ça que ça, et bien ça va leur donner du temps pour faire la pharmacie clinique, la conciliation médicamenteuse, tant pharmaciens, à l'hôpital, on en a beaucoup,
Speaker #0
beaucoup besoin. Oui, c'est ça, eux aussi, manque de temps. C'est quoi les perspectives, du coup, pour eux, s'ils gagnent du temps ? Excusez-moi.
Speaker #1
La pharmacie clinique. Moi, quand j'étais chef d'établissement, on avait ces discussions avec l'équipe de pharmaciens. On disait que le pharmacien a sûrement beaucoup plus d'utilité en dehors de la pharmacie et dans les services, avec les équipes médicales.
Speaker #0
Pour voir ce qui se passe au pied du patient.
Speaker #1
Voilà, de la conciliation médicamenteuse avec les équipes soignantes pour les aider, les orienter aussi, dans la façon dont le médicament est administré par les équipes soignantes. Il y a vraiment un...
Speaker #0
Parce que ça rejoint le sujet des interactions médicamenteuses ?
Speaker #1
Oui, c'est un enjeu de qualité de sécurité des soins. Parce qu'effectivement, on sait qu'à l'hôpital, on administre énormément de médicaments, on consomme beaucoup de médicaments, on donne des médicaments aux patients. Et donc, moi, je trouve ça plus efficace d'avoir un trio médecin, pharmacien, infirmière. qui s'occupe de ces sujets-là, que juste d'avoir le médecin et l'infirmière avec le pharmacien qui est en train de gérer les ruptures de stock de la pharmacie.
Speaker #0
Dans le sous-sol.
Speaker #1
Oui, souvent en plus. Les pharmacies sont souvent sous-sol en plus. Donc le pharmacien, il préfère monter dans les étages.
Speaker #0
On les confronte. Est-ce que vous avez à nous partager des méthodes d'achat dont vous êtes particulièrement fier ? On a parlé déjà de pas mal de choses, mais...
Speaker #1
Oui, on a... Alors, nous, on a... Il y a plusieurs sujets. Le premier, ce que je trouve moi très intéressant, c'est la technique dite de la multi-attribution, c'est-à-dire de pouvoir, sur un même besoin, découper la France en deux ou trois morceaux et de dire, bon, le fournisseur X va livrer l'Ouest, le fournisseur Y le Nord, le fournisseur Z le Sud, ce qui permet, avec un principe aussi, ce qui est important, de solidarité entre eux. C'est-à-dire que quand le fournisseur Y est défaillant, c'est le X qui prend le relais. Et ça, c'est assez puissant, notamment dans les techniques d'achat de médicaments pour lutter contre les pénuries. On a aussi, là aussi toujours dans l'optique de lutter contre les tensions, les systèmes qu'on appelle le système d'acquisition dynamique. Là, on a été les premiers en France à l'utiliser, notamment pour les produits de santé. c'est un système qui nous permet de faire rentrer sur un besoin donné des fournisseurs en cours d'exécution de marché. J'ai un marché de médicaments Y pour 4 ans, le fournisseur est défaillant, je n'ai pas besoin de republier le marché pour faire rentrer un nouveau fournisseur. Grâce à ce système d'acquisition dynamique. Je simplifie.
Speaker #0
On trouve quelqu'un, c'est ça ?
Speaker #1
On trouve quelqu'un dans un pool de fournisseurs qu'on a présélectionné. C'est un peu ça l'idée, simplifier ma directrice juridique. Ça arracherait les cheveux si elle m'entendait dire ça, mais voilà, c'est un peu ça.
Speaker #0
Ça veut dire en gros avoir un plan B, quoi.
Speaker #1
Voilà, on a un pool de fournisseurs qu'on sélectionne sur des critères précis, parce qu'on ne peut pas présélectionner n'importe qui, et on sait qu'on peut aller les chercher en cas de défaillance.
Speaker #0
Ok, il y a un truc intéressant dans ce que vous dites sur découper la France et faire des zones. Je pense que vous avez une grande expérience aussi du local, de localement comment on est enfin apprendre au centre, du coup, à travailler ensemble localement et à devenir un peu plus résilient parce qu'on se prise un peu aussi un écosystème.
Speaker #1
Oui, en fait, ça c'est une très grande force du Niacha, c'est qu'on a un ancrage territorial très fort. Nos équipes sont très implantées dans les hôpitaux, sont dans les hôpitaux. Vous avez, ok. On a des équipes, on a 14 sites à France, dans les CHU et centres hospitaliers. Qui font quoi ? Qui achètent. Ce sont les acheteurs qui font les appels d'offres. Et donc quand un pharmacien fait un appel d'offres d'anti-infectieux pour la France entière, il est au CHU de Toulouse. il est dans les locaux du CHU de Toulouse il va travailler avec les médecins du CHU de Toulouse les pharmaciens du CHU de Toulouse et c'est extrêmement puissant, ça nous permet d'être vraiment connectés aux besoins de l'hôpital
Speaker #0
On en a parlé aussi, mais comment vous accompagnez les établissements dans la mise en place de ces marchés ? On a dit aussi pas mal de choses mais pour comprendre aussi à quel moment en fait, il y a d'abord j'ai bien compris, ils peuvent se manifester pour dire ce dont ils vont avoir besoin,
Speaker #1
mais il y a aussi on va les chercher aussi Oui.
Speaker #0
Vous allez les chercher ?
Speaker #1
On va les chercher, on va leur proposer. On a des équipes sur le terrain également, plutôt des équipes mobiles sur le terrain, en tout cas qui couvrent un territoire donné et qui accompagnent les hôpitaux en leur disant déjà, regardez où on a aujourd'hui tel et tel marché qui peuvent répondre à vos besoins. Donc voilà, on fait... On fait la promotion des marchés qui existent à une IHA, et puis qui aide aussi à prendre en main, parce que parfois nos marchés ne sont pas toujours très simples, notamment pour les petits établissements, à prendre en main, à mettre en place. Il faut de la ressource pour faire une quantification, définir son besoin, mettre en place les éléments de suivi de marché. Et puis on accompagne aussi les hôpitaux dans le suivi d'exécution. C'est-à-dire que l'hôpital... va exécuter le marché, c'est-à-dire il va faire les bons de commande, se faire livrer, en cas de besoin, en cas de litige avec le fournisseur, on a aussi cette équipe qui est en capacité d'accompagner les hôpitaux pour essayer de régler le sujet avec le fournisseur. Et ça c'est très apprécié. Des équipes, c'est un service qui est très demandé.
Speaker #0
Ils ne reçoivent pas les bons ou pas ?
Speaker #1
Ils ne reçoivent pas le bon produit dans les plans, on a un fournisseur parfois qui va être défaillant pour plein de raisons, ça peut arriver. Et tout ça, on aide les hôpitaux à gérer ces sujets-là avec le fond.
Speaker #0
Et du coup, vous avez un rôle aussi de faire en sorte que l'offre de soins soit aussi assez homogène sur le territoire ? Parce que du coup, si vous faites la promotion de vos marchés, vous incitez à ce que tout se trouve un peu... Enfin, en fonction des spécialités...
Speaker #1
Oui, alors nous, on est là... Je ne dirais pas qu'on a un rôle ou une responsabilité. La demande de soins, c'est les hôpitaux qui la définissent. Mais nous, en tout cas, on est là pour les aider à ce que ça tourne. Quand ils ont décidé qu'il y a telle activité qui devait tourner, avec un besoin de matériel, on est là.
Speaker #0
J'aimerais parler de revenir sur cette expérience à l'hôpital pour justement utiliser votre connaissance et votre recul pour peut-être déjà commencer par comprendre, je ne sais pas... 15 ans de carrière, qu'est-ce qui a le plus changé pour vous dans l'hôpital depuis 10 ans ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'est quelque chose qui a changé, c'est peut-être quelque chose qui s'est accentué. Je vois moins un espèce de fossé qui se crée entre les attentes de la société vis-à-vis des hôpitaux et la capacité des hôpitaux à répondre à ces attentes.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Je pense qu'on en demande trop à l'hôpital. On demande à l'hôpital d'être ouvert 24 heures sur 24.
Speaker #0
C'est-à-dire les urgences, c'est ça ?
Speaker #1
On demande à l'hôpital de soigner toutes les pathologies, tout le temps, à tout moment, avec des gens qui sont vieillissants, une population qui est vieillissante et qui a d'autres besoins. On demande à l'hôpital de faire de l'ambulatoire, c'est-à-dire de faire de la chirurgie de pointe et de faire sortir les gens le jour J, d'organiser l'accompagnement à la sortie. Maintenant, j'entends aujourd'hui, on demande à l'hôpital de jouer un rôle sur la prévention. Je pense qu'il y en a beaucoup, peut-être trop, et que cette espèce d'écart qui, j'ai l'impression, se creuse, qui a été aussi accentuée au moment de la crise sanitaire. Moi, je pense qu'on a trop mis en avant l'hôpital. Alors, ce n'est peut-être pas bien de dire ça, comme pour un hospitalier, mais...
Speaker #0
Ce n'est pas la première ligne.
Speaker #1
Si, de fait, c'est la première ligne, mais ce n'est pas la seule, et ça ne devait pas être la seule. À un moment donné, ce n'est pas normal qu'un système entier... repose juste sur les structures hospitalières. Ce qui n'était pas le cas d'ailleurs, puisqu'en fait, il y avait plein de médecins de ville qui étaient sur le pont, il y avait plein d'autres professionnels de santé. Et on a héroïsé un peu l'hôpital et ses soignants de manière un peu trop forte, parce que du coup, derrière, la chute, elle a été aussi un peu brutale pour les hospitaliers. C'est-à-dire à mettre trop les gens sur un piédestal, à un moment donné, la redescente, elle est un peu dure. Moi, j'ai... T'es parfois un peu gêné en moment de la crise sanitaire de ça, et je constate après coup qu'effectivement... On en a peut-être trop fait, trop demandé. Les hospitaliers sont des gens formidables. Moi, je suis en hospitalier, je suis très attaché à l'hôpital. C'est vraiment quelque chose qui m'anime. Je trouve qu'on en a un peu trop fait. D'accord.
Speaker #0
Dans quel sens ? On peut avoir un peu de détails ?
Speaker #1
Au moment de cette crise sanitaire, où il y a eu de la peur, France avait peur, on avait tous un peu peur, nous-mêmes. Et puis, on a dit, l'hôpital va régler les problèmes, va accueillir les gens, va les soigner, va les vacciner. On nous a demandé de vacciner des gens, alors que ce n'est pas forcément une... mission première de l'hôpital de vacciner, c'est la prévention, et je trouve qu'on en a beaucoup trop demandé. L'hôpital n'a pas les épaules larges, mais pas suffisamment larges pour tout prendre.
Speaker #0
Vous avez eu plusieurs types d'expériences à l'hôpital, il y a CHF Damien, Marseille, Crasse, c'est quoi la différence entre ces sites ?
Speaker #1
Alors, beaucoup de différences, déjà un centre hospitalier université, c'est différent d'un centre hospitalier général. Amiens et Marseille ont des activités de soins, d'enseignement et de recherche, contrairement aux centres hospitaliers généraux qui font du soin, principalement. La géographie n'est pas la même. Amiens ne fait pas la même chose de la même façon qu'à Marseille ou à Grasse. Moi je crois beaucoup à l'implantation de l'hôpital dans son environnement, dans son écosystème, dans la ville. Les populations ne sont pas les mêmes. Les besoins de santé ne sont pas les mêmes. Et chaque hôpital a une singularité aussi, liée à son histoire et à ses ressources. Vous avez des hôpitaux qui vont être très proches, parfois même similaires, mais qui ne vont pas du tout soigner de la même façon parce que l'hôpital, c'est très humain et que le professeur de telle discipline a appris les choses de manière différente d'un autre et donc va faire les choses différemment. Il n'y a jamais deux hôpitaux qui se ressemblent.
Speaker #0
C'est des choses qu'on ne voit pas forcément de l'extérieur ? Oui. Donc est-ce qu'on peut avoir des exemples ?
Speaker #1
Oui, c'est un peu ce que je disais, c'est que déjà les besoins de santé dans les bassins de vie ne sont pas les mêmes. Donc vous allez avoir des hôpitaux qui vont beaucoup développer avec une population qui a vieilli plus vite, qui vont beaucoup développer des prises en charge de gériatrie, d'autres qui ne seront pas du tout dans cette dynamique-là. où vous avez deux hôpitaux qui vont avoir des visions de l'organisation, de la prise en charge des urgences, qui va être complètement différente d'un bassin de vie à l'autre. Il y a l'État qui doit réguler un peu ça, et qui régule les agences régionales.
Speaker #0
Mais c'est normal que ça soit différent, quoi,
Speaker #1
aussi. Il y a toujours un peu de spécificité, ouais, c'est bien. La médecine, c'est un art, c'est pas toujours un truc qu'un process...
Speaker #0
Mais c'est ce qu'on ne voit pas, en fait. Il y a quelque chose qui est écrit nulle part, qu'on ne voit pas. Exactement. C'est que, voilà, des... Des personnes comme vous qui ont pu avoir différentes implantations, qui peuvent le comprendre. Si on revient sur la crise sanitaire, qu'est-ce que ça vous a appris autant en un an qu'en toute votre carrière ?
Speaker #1
L'humilité déjà, beaucoup, parce qu'on se sent revenir à sa place quand on est face à une situation où... Moi je me souviens, j'allais à l'hôpital le matin, la ville était déserte, je déposais mes enfants à l'école qui était vide aussi, c'était 4-5 gamins à être accueillis, avec les fils de policiers et de gendarmes qui étaient accueillis. Et puis, dans un établissement où on se sent à notre place première, c'est-à-dire juste de dire « comment va se passer la journée ? » et comment on va accueillir les patients qui vont nous être proposés aujourd'hui. Parce que c'était ça, au cœur de la crise, c'était ça, on ne savait pas du tout ni ce que c'était cette maladie, ni ce qu'elle impliquait, ni ce qu'elle allait nous donner en termes de flux et de gravité. Donc on en était vraiment revenus de manière très humble, à se dire chaque jour compte et chaque jour sa vérité. Après c'était une expérience aussi de... de management humaine qui était très forte aussi, parce que forcément, dans ces moments-là, en fait, là aussi, il y a des dépassements de fonctions, mais au sens noble du terme, où des chirurgiens qui, d'un coup, n'avaient plus d'activité programmée proposaient d'être bancardiers ou d'être soignants pour les patients qui en avaient besoin. Et ça, c'est quelque chose en termes de solidarité qui est assez fort à vivre. Et puis aussi... Je trouve que le sujet de l'hôpital dans la ville, là, était très fort, parce que l'espèce de mobilisation de tout un écosystème autour de l'hôpital, justement pour que l'hôpital puisse réaliser ses missions, qui là aussi, je pense, je le disais tout à l'heure, a peut-être été poussé un peu trop loin, mais qui était quand même assez impressionnant à voir fonctionner. C'est-à-dire qu'à un moment donné, l'hôpital devient le centre du monde, le centre de la ville, et tout le monde s'organise pour que l'hôpital puisse faire ses missions correctement. Si ça pouvait exister tout au long de l'année, ce serait super. Malheureusement, ce n'est pas le cas, mais c'était assez puissant à vivre aussi en expérience de « je dirige un établissement dans un écosystème » .
Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ? Travailler là-dedans ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades et qui sortent guéris. Ça, c'est super quand même, comme truc qu'il n'y a pas besoin d'aller chercher trop loin.
Speaker #0
Oui, mais vu que la mission est tellement complexe, surtout aujourd'hui, on se dit que la tâche est quasi infaisable. Qu'est-ce qui vous fait avoir envie, avoir espoir ?
Speaker #1
Ça déjà, c'est quand même un ressort qui est assez puissant. Puis après, moi je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. C'est que le fait de faire, ce qu'on appelle en bon français, du management, c'est-à-dire que c'est de la gestion de l'humain. On ne sait jamais comment l'autre va réagir, on ne sait jamais comment ça va se passer. On crée du collectif, de l'engouement, il y a de la relation interpersonnelle avec des gens très différents. Un médecin ne réagit pas de la même façon que d'autres professionnels qu'un directeur ou qu'un d'autre. Donc voilà, moi je trouve que le côté sens de la mission plus le côté très humain, ça donne un truc, on s'ennuie jamais. On s'ennuie jamais à l'hôpital, il y a toujours un truc qui arrive, on est toujours... Il y a l'espèce après de machine à laver qui fait que c'est aussi fatigant, mais c'est passionnant.
Speaker #0
Si on devait reconstruire l'hôpital aujourd'hui, on commence par quoi ?
Speaker #1
On commence justement pas par des murs, on commence par des systèmes d'information. Parce qu'aujourd'hui, l'hôpital c'est une gestion de flux, un peu, mais c'est de la gestion de flux. Et je pense qu'il y a des hôpitaux, moi j'ai vu des hôpitaux à l'étranger, des pays asiatiques notamment, construits à partir du système d'information et à partir de la façon dont on va gérer l'information patient. à tout moment de ses étapes, et puis après on met les murs. Donc voilà, moi je commence par construire un système d'information, de savoir quand le patient va rentrer, où est-ce que son information va être, comment elle va le suivre tout au long, de quoi auront besoin les soignants, qui a besoin de quelle information à quel moment, et de faire en sorte que tout ce flux-là, il soit hyper fluide, et qu'on ne construise pas des murs entre un service d'urgence et un service d'imagerie, et après on va se poser la question de savoir, Mets-en. comment je vais mettre l'image que je prends dans le dossier qui est aux urgences. Et puis là, je n'y arrive pas parce que ce n'est pas le même système d'info et que je ne peux pas créer des ponts. C'est comme si vous construisez un mur dans lequel vous n'avez pas la possibilité d'ouvrir une porte. Ou alors, pour ouvrir la porte, il vous faut 50 000 euros, ce qui est le prix moyen d'un connecteur entre deux systèmes d'information aujourd'hui. Donc moi, je construis un système d'info hyper fluide et ensuite des murs.
Speaker #0
Ok. Et je ne sais pas, après, du coup, il y a les gens, il y a l'éducation, c'est ça, de la société avec l'hôpital ?
Speaker #1
Oui, ça, je pense que c'est un sujet important, mais c'est un sujet du système de santé. C'est de dire, c'est quoi le rôle de l'hôpital aujourd'hui ? Et c'est quoi le rôle de l'hôpital dans un écosystème plus large, où il y a des gens qui font de la prévention, des gens qui font du soin primaire, du soin de ville ? des gens qui font la rééducation, et puis au milieu de ça, il y a l'hôpital, c'est ce qu'on appelle en France l'hospitalocentrisme, qui est vraiment, je trouve, très présent quand même, de dire que l'hôpital n'est pas au centre du sujet, le patient est au centre, mais l'hôpital, ce n'est pas le cœur du dispositif. C'est vrai que c'est un peu...
Speaker #0
dur pour un hospitalier, c'est un exercice aussi un peu d'humilité. Oui,
Speaker #1
c'est ça, c'est que c'est l'élite, donc on se dit l'élite, elle est au milieu ou elle est en haut, tout le monde la voit, j'en sais rien.
Speaker #0
Pas toujours, et je pense que l'hôpital n'a pas intérêt à être toujours au centre, au milieu, dans sa juste place. L'hôpital, c'est un plateau technique. Les deux caractéristiques de l'hôpital, qu'est-ce qui fait la valeur ajoutée de l'hôpital ? C'est quoi ? C'est un, un plateau technique, c'est deux, la technique très très C'est-à-dire que c'est plusieurs professionnels qui vont donner parfois un avis, c'est que vous avez un urgentiste avec un radiologue, avec un neurologue, parce qu'il va y avoir un problème de neurologie, qui vont donner un avis et qui vont se retrouver à un moment donné autour du même patient. C'est ça les deux valeurs ajoutées de l'hôpital. Le reste, tout ce qui est prévention, soins primaires, rééducation, peut être fait et doit être fait ailleurs qu'à l'hôpital.
Speaker #1
Du coup, pour vous, ça passera par les achats, la transformation de l'hôpital ? Mais du coup, mais quoi d'autre ?
Speaker #0
Je pense qu'on a parlé, je trouve que l'éducation des citoyens à un écosystème un peu différent, il y a une prise en charge différente. Nous, en tant qu'individus, on a des habitudes de santé qui doivent changer et qui changent. Quand on est malade, on ne va pas aux urgences. Quand on est malade, on essaie d'abord de... Regarder comment on peut être pris en charge par le système différemment. Je trouve que ça, c'est un vrai sujet qui va avoir ensuite un impact sur l'hôpital. Il y a les sujets, effectivement, numériques, transformation numérique. Après, on sait aussi, là aussi, c'est des sujets importants. Même si je l'ai mis après le numérique, l'hôpital a besoin d'investissements en termes de bâtiments. On a tous une expérience de l'hôpital, on a parfois des locaux, certains établissements qui ont besoin absolument d'être... d'être rénové. Donc voilà, il y a des besoins aussi là-dessus. Et puis il y a besoin aussi, je pense que pour les hospitaliers, de garder du sens, de réussir, ou de retrouver parfois aussi du sens aux missions, de réexpliquer justement aussi quelle est cette place de l'hôpital, comment l'hôpital est positionné dans le système de santé, comme un acteur parmi d'autres, ce qui permettra aussi de redonner du sens aux missions des soignants à l'hôpital.
Speaker #1
Je continue, puisque c'est quand même un sujet qui, je pense, nous intéresse tous, de savoir comment l'hôpital se transforme et comment on en fait, je ne sais pas, un espace où il y a de la place, où il y a de l'air pour accueillir tout ce qui est accueillir. Du coup, ça veut dire qu'il ne faut pas commencer... En fait, ça ne sert à rien de rebâtir des murs et de réinvestir dans des murs si on n'a pas déjà remis un système... à plat, un système d'information, si dans la tête des gens, on ne sait pas... Enfin, en fait, il faut commencer par la tête des gens, c'est ça ? La tête des gens, qu'est-ce que doit être l'hôpital ? Puis ensuite, du coup, le flux diminue. Puis ensuite, enfin, j'y vais, je me lance dans un schéma, mais puis ensuite, ça veut dire que le flux est différent, et ensuite, on peut reconstruire des centres qui accueillent ça, quoi.
Speaker #0
Voilà, et c'est à quoi on sert dans le système, puis comment les autres s'organisent, parce que Il ne suffit pas de dire, là aussi, ce n'est pas qu'un discours, il ne suffit pas de dire que l'hôpital ne doit plus accueillir toutes les urgences 24h sur 24 pour que ça se fasse comme ça, un claquement de doigts. Il faut encore que la médecine de ville s'organise, que les choses soient organisées. Donc il faut aussi regarder un peu son écosystème. Et puis ensuite, effectivement, une fois qu'on sait à quoi on sert, on sait comment les autres se organisent et quelle place on a dans le dispositif, qu'on reconstruise les choses dans le bon ordre, en redonnant ce sens-là à tout le monde, en disant voilà. C'est là où on veut aller, c'est la trajectoire qu'on veut avoir.
Speaker #1
J'aimerais qu'on parle un peu des carrières des gens qui sont à l'hôpital, parce que je sais que c'est un sujet qui vous plaît aussi, qui vous intéresse. Comment vous le voyez aujourd'hui ? Et comment il faudrait que ça se transforme ?
Speaker #0
Moi, je trouve qu'il y a un truc qui est assez formidable à l'hôpital, c'est quand on y rentre, en général, on y est très attaché, et si on s'y plaît, on y reste. C'est vraiment, moi j'ai vu, que ce soit chez les médecins, chez le directeur, chez les soignants, des gens très attachés à l'hôpital qui font carrière. Comme on disait avant, c'est vraiment important. Malgré tout, c'est une force, mais c'est aussi un peu une faiblesse de l'hôpital qui aurait intérêt à être plus ouvert. Et ouvert dans les deux sens, c'est-à-dire laisser partir certains talents à un moment donné, peut-être pour mieux revenir, et de dire, bah oui, les médecins peuvent aller faire un peu carrière ailleurs. Le directeur aussi, des soignants également. Et puis s'ouvrir un peu, c'est-à-dire être en capacité aussi parfois d'accueillir, ce qui n'est pas toujours simple, là je parle notamment pour les directeurs, d'arriver à accueillir d'autres profils que des profils purement hospitaliers qui ne connaissent que ça. Ça se fait, ça se fait de plus en plus, mais c'est quand même un mouvement un peu lent qui à mon avis est très important pour l'hôpital de demain.
Speaker #1
Ok, mais comment ça se fait ? Ça veut dire qu'il y a des blocages qui sont liés au diplôme, qui sont liés au statut des gens, et où c'est juste de la culture, juste de l'acceptation ?
Speaker #0
Après, l'hôpital est aussi un monde très complexe. Moi, j'ai fait des recrutements de gens qui venaient d'autres secteurs que l'hôpital, qui ne s'y sont jamais faits. Parce que c'est très complexe, c'est très humain, hiérarchique, il y a une force aussi de la structure, enfin un poids de la structure aussi très fort, donc ça ne plaît pas à tout le monde. Mais je pense que certains profils peuvent bien s'y retrouver et qu'il faut essayer d'ouvrir ça de manière...
Speaker #1
Et l'idée c'est quoi ? C'est de donner de l'air frais ? Oui,
Speaker #0
donner de l'air,
Speaker #1
donner. Oui, de donner, impulser des choses, c'est ça ?
Speaker #0
Des idées nouvelles, des façons de faire différentes. On sait qu'à l'hôpital, il y a beaucoup de... de forts besoins sur la structuration des process. C'est quelque chose qui n'est pas toujours très bien fait. Moi, j'avais toujours tendance à dire que des gens qui savent faire, en termes d'ingénierie, profil d'ingénierie, par exemple, sont très précieux pour moi à l'hôpital, et les filières d'ingénieurs hospitaliers. Elles ne permettent pas de couvrir tous les besoins, donc il faut aller chercher des talents ailleurs sur ces profils-là. Moi, j'avais toujours tendance à considérer aussi que les fonctions de RH, par exemple à l'hôpital, elles peuvent aussi s'ouvrir, parce qu'un bon DRH, c'est une fonction où les gens aiment les gens. C'est humain, DRH. On peut être très humain ailleurs qu'à l'hôpital. Ce n'est pas l'apanage des directeurs hospitaliers. C'est des profils comme ça qu'il faut faire venir à Chauvet à l'hôpital, c'est plutôt intéressant.
Speaker #1
C'est quoi ? C'est pour donner... En fait c'est à la fois donner du sens au caractère des gens, c'est donner un souffle, c'est ça, pour ceux qui y sont ?
Speaker #0
Contribuer à une transformation,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, ça amène de l'expertise, ça amène effectivement des compétences nouvelles.
Speaker #1
Ouvrir les limites,
Speaker #0
c'est ça ? Oui, ça amène des façons de réfléchir différentes. Des façons de travailler différentes aussi. Et donc, je trouve que c'est intéressant pour l'hôpital de s'ouvrir de ce point de vue.
Speaker #1
Ok. Une question avant de passer aux choses un peu plus personnelles, c'est si vous deviez redevenir patron d'hôpital aujourd'hui, à force de cet écart chez UniH. Qu'est-ce que vous feriez différemment ?
Speaker #0
Peut-être que je... Je verrai la fonction achat de manière très différente, ça c'est sûr. Je la positionnerai de manière beaucoup plus stratégique qu'aujourd'hui. J'adhérerai à une IHA si mon état de fonction est bon. Non, voilà, c'est vrai que la vision de la place stratégique de l'achat, elle serait complètement différente pour moi, ça c'est sûr.
Speaker #1
Ok. J'aimerais parler un peu de vous et peut-être de comprendre ce qui vous rend différent. Peut-être quand vous avez commencé votre carrière, les gens disaient quoi de vous ?
Speaker #0
Qu'est-ce que les gens disaient de moi quand j'ai commencé ma carrière ?
Speaker #1
Quand vous n'étiez pas formaté, c'est ma question.
Speaker #0
Quand vous n'étiez pas formaté ? Mais est-ce que je suis formaté aujourd'hui ? Moi, j'ai toujours eu... Pour répondre à votre question de manière un peu... avec un peu de biais, j'ai jamais eu le... En fait, j'ai toujours eu la volonté de ne pas être formaté. Parce que, justement, quand on est directeur d'hôpital, moi, on me disait souvent « Alors, si tu veux être chef d'établissement... » Parce que moi, j'ai... toujours voulu être chef d'établissement. Ça fait partie...
Speaker #1
Vous êtes né pour devenir chef d'établissement ?
Speaker #0
Je ne sais pas si je suis né pour, mais en tout cas, ça m'a toujours attiré. Parce que dans le métier de directeur d'hôpital, ce qui m'a attiré, c'est le fait d'être dans le secteur de la santé hospitalier et aussi d'avoir beaucoup d'autonomie et de capacité à décider. C'est des choses qui m'intéressent. Et puis on me disait, si tu veux être chef d'établissement, il va falloir que tu sois directeur des ressources humaines, puis directeur des finances, c'est un peu la voie royale pour arriver ensuite à être chef d'établissement. Et j'ai fait tout sauf ça. Tout l'inverse ! J'ai jamais été DRH, j'ai jamais été directeur financier.
Speaker #1
Vous aviez quoi comme études ?
Speaker #0
J'ai fait du droit, droit public et Sciences Po. D'accord. Ça, c'était assez classique.
Speaker #1
Ça, ça allait, mais ouais.
Speaker #0
C'est formaté. Mais dans ma carrière, dans la construction de ma carrière, j'ai fait des choses beaucoup plus opérationnelles, de terrain, pour comprendre le fonctionnement hospitalier. Mon premier poste, le mien, Je pense que c'est l'un des postes qui m'a le plus apporté. J'étais auprès des équipes, des services et des pôles pour les aider à préparer le déménagement du CHU qui a déménagé toutes ses activités sur six mois. Et là, pour comprendre... la façon dont ils devaient s'organiser demain et de les aider, j'ai dû déjà comprendre la façon dont ils travaillaient. Je suis allé dans les services pour comprendre vraiment le fonctionnement de l'hôpital. Et ça, je pense que c'est... Dans mon expérience, c'est une expérience qui m'a le plus apporté.
Speaker #1
T'imagines ?
Speaker #0
Oui, oui. J'imagine. Et ce n'était pas des RH, ce n'était pas des directeurs financiers.
Speaker #1
Du coup, vous avez été capable de le revendre à un moment donné pour dire...
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Pour expliquer que c'était hors des cases, mais ça passait. Oui.
Speaker #0
Oui, mais parce qu'aujourd'hui, là aussi, moi j'ai une vision du directeur d'hôpital qui n'est pas une vision d'un gestionnaire. Il y a une question qui revient souvent pour les métiers de directeur d'hôpital, c'est « mais pourquoi vous n'êtes pas médecin ? » Parce qu'en fait, on est quasiment le seul pays au monde où les dirigeants hospitaliers ne sont pas des médecins. Et bon, moi je n'ai pas de réponse à cette question, je suis désolé de ne pas être le directeur d'hôpital. Vous trouvez ça très bien ? Mais je trouve ça très bien aussi qu'il y ait des médecins qui dirigent les hôpitaux. En fait, ce n'est pas un sujet, je trouve, en soi. Non, mais en plus, c'est vrai. Moi, je trouve qu'il y a des médecins aujourd'hui qui dirigent les hôpitaux, et c'est très bien. Ce n'est pas vraiment le sujet. Par contre, effectivement, ce contre quoi je me suis souvent un peu érigé, c'est de dire que le directeur d'hôpital est juste un gestionnaire qui doit gérer le budget, les recrutements et les sujets de gestion de patrimoine hospitalier. Non, le directeur d'hôpital est un directeur qui... gère l'ensemble du fonctionnement et peut-être surtout le fonctionnement de l'hôpital. C'est la façon dont ça fonctionne, c'est ça qui fait la clé. Les finances, c'est que la conséquence de la façon dont on est organisé et la façon dont on fonctionne. Et donc moi, j'ai toujours milité pour un positionnement à la fonction de directeur sur, justement, le positionnement, le fonctionnement, le pilotage opérationnel des activités. Et du coup, ma carrière, elle a été construite comme ça. Je me suis occupé de l'organisation de l'hôpital avant d'être ensuite chef d'établissement.
Speaker #1
D'accord. Donc on disait de vous que vous n'étiez pas formaté.
Speaker #0
Peut-être, peut-être.
Speaker #1
Et aujourd'hui, du coup, comment vous décrivez votre force dans la mission que vous exercez aujourd'hui ?
Speaker #0
Je pense que ma force, ça reste aussi la connaissance et la prise en compte des intérêts de l'hôpital. Quand on est acheteur, on est entre les deux, en fait, on fait le pont. où on est un peu en rôle de pivot entre l'hôpital et l'industrie, notre positionnement et notre force, et je pense, moi, ma force et mon apport, c'est de toujours privilégier l'intérêt de l'hôpital. On est entre les deux, mais on reste au service de l'hôpital.
Speaker #1
Ok. Peut-être, en dernière question... Pour vous, quel serait un idéal de collaboration entre un administratif, un gestionnaire et un professionnel de santé ? C'est quoi ? Vous parliez de trouver cette fameuse zone d'entente. C'est quoi ?
Speaker #0
Moi, je l'ai vécu, je l'ai expérimenté. Mon idéal, j'ai travaillé pendant quatre ans à Grasse avec un président de commission médicale d'établissement, donc un médecin qui était le médecin élu par ses pairs en tant que président pour s'occuper de... justement des activités médicales, et c'était pour moi un idéal de coopération, dans la mesure où moi je le consultais, on discutait sur quasiment chacune des décisions importantes que je prenais, sur un mode coopératif très ouvert et très transparent, et que in fine, quand on prenait une décision, on pouvait ne pas être d'accord, et dans mon bureau parfois on exprimait nos désaccords, par contre quand on sortait... chacun tenait la ligne qu'on avait définie de manière absolument infaillible. Et ça, pour le coup, c'est pour moi un modèle de coopération, c'est d'être en capacité d'exprimer ses désaccords en préparation de décision, quand on a décidé quelque chose, en revanche, on est solidaires l'un de l'autre. Et il y a, in fine, une responsabilité qui est partagée devant les équipes. Je pense que ça, c'est pour moi l'idéal.
Speaker #1
C'est quelque chose qui se fait, qui est faisable, et pour vous, c'est une des clés de... de transformation d'hôpital ou pas ?
Speaker #0
Oui, même si je pense que les sujets de gouvernance hospitalière sont un peu, je vais prendre l'expression de jeunes, c'est un peu surcoté, je trouve. On en parle beaucoup, alors qu'en fait, ce n'est pas vraiment le problème. Moi, j'ai vu des hôpitaux, tous les hôpitaux dans lesquels je suis passé, il n'y a pas de sujet de gouvernance, il y a une bonne entente entre les directeurs et les médecins, ça fonctionne de manière fluide. C'est vraiment... Après, il y a des... des endroits où ça peut poser des problèmes. Ce n'est pas un problème systémique. C'est des problèmes interpersonnels qui peuvent ressortir à un moment donné.
Speaker #1
Et c'est quoi votre rêve pour l'hôpital dans dix ans ?
Speaker #0
C'est d'avoir réussi à... Avoir un hôpital bien positionné dans la ville, à son bon endroit, à sa bonne place, numérisé, digitalisé. Un hôpital où il y a plein de process qui ont été facilités par de l'IA, par des processus numériques, et puis décarboné aussi, parce que l'empreinte carbone de l'hôpital est forte aujourd'hui, donc si on peut la diminuer, c'est plutôt pas mal.
Speaker #1
Avec les bonnes personnes qui y vont, quoi.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Merci infiniment pour votre franchise et votre engagement. Vous nous avez montré qu'au-delà des défis, il y a aussi des leviers, des solutions concrètes pour transformer notre système de santé. Pour nos auditeurs qui ont envie d'approfondir ces sujets, où est-ce qu'ils peuvent se rendre ?
Speaker #0
Ils peuvent se rendre sur notre site internet, qui propose pas mal de choses, qui propose pas mal de choses et de contenus, et puis ils peuvent nous contacter facilement. plein de points de contact qui pourront les orienter.
Speaker #1
Vous êtes aussi beaucoup sur LinkedIn.
Speaker #0
Un peu.
Speaker #1
Merci. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à vous abonner pour ne pas manquer les prochaines conversations avec les leaders qui transforment la santé. A bientôt. Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous. Pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux. À très bientôt !

Chapters

Introduction
0sec
Présentation d’un directeur d’hôpital visionnaire 2
2min
UNIHA, la centrale d’achat qui contribue à transformer l’hôpital public
2min
Pourquoi parler de "performance économique" n’est plus un ‘gros mot’ à l’hôpital ?
7min
Ruptures de médicaments : comment UNIHA tente d’éviter le pire
9min
L’innovation à l’hôpital : le rôle (surprenant) des achats publics
16min
Couches lavables et blocs opératoires : les achats au service de l’écologie
20min
Peut-on vraiment relocaliser la production de médicaments ?
25min
L’IA va-t-elle sauver l’hôpital ?
32min
Pourquoi les pharmaciens sont au cœur de la transformation hospitalière
38min
Les coulisses des méthodes d’achat qui changent tout…
41min
“On a trop idéalisé l’hôpital” : un regard lucide post-COVID
47min
Ce que la crise sanitaire a vraiment révélé sur le système hospitalier
52min
Repenser l’hôpital de demain : “Arrêtons de bâtir des murs"
55min
Les carrières à l’hôpital doivent-elles être complètement repensées ?
1h01
Ce que Walid ferait différemment aujourd’hui s’il devait repartir de zéro
1h05
Son secret pour créer une vraie alliance entre acheteurs et soignants
1h10
Conclusion
1h13

About Pharma Minds

Bienvenue dans Pharma minds, le podcast qui vous emmène dans une aventure captivante à travers la Pharma et la Santé d'aujourd'hui ! Je suis votre hôte, Nathalie Lahitte. Mon objectif ? Découvrir comment des personnalités influentes ont contribué à façonner ce secteur.

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

Explorez les coulisses de l'évolution de la Pharma et de la Santé à travers des discussions authentiques et percutantes. Ensemble, nous construisons l'avenir de ce secteur fascinant en le rendant plus innovant et inclusif. Rejoignez-nous pour des épisodes inspirants et motivants, et soyez aux premières loges de la Santé de demain.

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Description

“L’hôpital, ce n’est pas qu’un lieu de soin. C’est aussi un acteur stratégique capable d’agir face aux pénuries.” — Walid Ben Brahim

Dans cet épisode de Pharma minds, je reçois Walid Ben Brahim, le directeur général d’UniHA, le premier groupement d’achats hospitaliers en France.

Walid nous prouve que les achats — souvent perçus comme un sujet technique — sont en réalité un outil d’action concret pour relever les défis de l’hôpital d’aujourd’hui.

Ce que vous allez apprendre dans cet épisode :

✔️ Décarbonation du système de santé : 70 % des marchés en 2024 intègrent des critères environnementaux. Objectif : diviser par deux l’empreinte carbone des achats hospitaliers.

✔️ Souveraineté sanitaire : relocaliser certaines productions critiques en Europe, avec des investissements ciblés sur les molécules stratégiques, souvent à prix équivalent.

✔️ Accès à l’innovation : accompagner l’introduction des médicaments innovants tout en générant des économies grâce aux génériques dès la fin des brevets.

✔️ Intelligence artificielle : l’IA comme levier majeur pour fluidifier l’hôpital, optimiser les ressources et remettre du temps là où il compte vraiment : au chevet du patient.

👉 Un épisode à ne pas manquer pour comprendre pourquoi les solutions sont déjà là, à portée de main.

Pour retrouver Walid Ben Brahim :

Linkedin : https://www.linkedin.com/in/walid-ben-brahim-b2092b17b/?originalSubdomain=fr

UniHA : https://www.uniha.org/

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Transcription

Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades, qui sortent guéris. Moi, je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. Quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier. Le premier sujet de dépense, c'est l'attention humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine. l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de couches jetables, mais des couches renouvelables, on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix. C'est un levier de transformation majeur. C'est peut-être le premier levier de transformation demain de l'hôpital.
Speaker #0
Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, nous allons plonger dans l'hôpital public avec Walid Ben Brahim. Bonjour Walid.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir aujourd'hui parce que déjà, vous avez un parcours qui est formidable, parce que vous avez été patron d'hôpital, vous avez vécu aux premières lignes la crise du Covid et aujourd'hui... Vous êtes le directeur général de la centrale d'achat, UniHA. C'est le premier groupement d'achats hospitaliers en France. Je suis ravie parce que, déjà je sais que les auditeurs fidèles de Pharma Minds me demandent tellement un patron d'hôpital que je suis ravie de pouvoir leur présenter ça, mais aussi aller un peu plus loin en parlant des achats, en parlant des achats comme un levier de transformation ? de l'hôpital. Donc voilà, aujourd'hui, je vous propose de parler d'innovation, mais aussi de souveraineté sanitaire et de décarbonation, et de découvrir comment, en fait, les achats peuvent être aussi un moyen de redonner du sens aux missions hospitalières. Ambitieux.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Mais pour commencer, Walid, j'aimerais peut-être que vous vous présentiez rapidement.
Speaker #1
Très bien, donc Walid Ben Brahim, j'ai 39 ans. Je suis directeur d'hôpital, c'est mon métier d'origine depuis maintenant plus d'une dizaine d'années. J'ai travaillé principalement à l'hôpital public depuis le début de ma carrière, en CHU, en centre hospitalier, comme chef d'établissement, avant d'arriver à UniHA fin 2022.
Speaker #0
Donc une nouvelle vie, UniHA, c'est un nouvel univers pour vous, c'est un nom que tout le monde connaît dans la pharma. Mais on ne sait pas forcément ce qu'il y a derrière. Est-ce que vous voulez nous présenter en quelques mots c'est quoi la mission ?
Speaker #1
C'est quoi la priorité ? Ce qui était important pour moi à Une Nouvelle Vie et ce qui était important pour moi à une IHA, c'était de poursuivre ma mission au service de l'hôpital public. Parce qu'en fait, une IHA, ce qu'il faut comprendre, et s'il faut le résumer en une phrase, c'est un groupement d'hospitaliers qui travaille pour les hospitaliers. Et effectivement, c'était une structure très originale, parce que c'est une structure de coopération. qui a été créé en 2005, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a été créé par les hôpitaux pour leurs propres besoins, et pour mettre en commun leurs besoins d'achat, et acheter ensemble plutôt que d'acheter chacun de son côté. Donc moi je trouve que l'idée est plutôt intéressante, la notion de coopération à l'hôpital public n'est pas simple, c'est souvent... même compliqué de coopérer à l'hôpital public. Et là, c'est vraiment un bel exemple de coopération qui dure dans le temps et qui a produit des résultats. Donc, c'est une structure très originale et qui me permet, moi, de poursuivre mon action au service de l'hôpital public.
Speaker #0
OK. Donc, aujourd'hui, ça représente 8 milliards d'euros d'achats, 1 500 centres hospitaliers qui s'y réfèrent. J'imagine que c'est monté en puissance progressivement. Comment ça s'est bâti ?
Speaker #1
Il y a trois étapes dans l'histoire d'une IHA. Il y a une première étape de construction et de montage initial, qui était beaucoup autour des médicaments, des produits de santé. C'était la première mission d'une IHA, sur un modèle un peu artisanal, en disant, ben voilà, on... L'idée, c'était que l'hôpital, un CHU dans un territoire, il achète des produits de santé, par exemple des médicaments dérivés du sang pour ses propres besoins. L'idée, c'est qu'il le fasse aussi pour les autres. Ça, c'est sa montée comme ça pour une dizaine d'années. À partir de 2016, il y a un tournant qui est la création des groupements hospitaliers de territoire, qui là a fait que les hôpitaux se sont regroupés autour d'un établissement support, notamment pour acheter, ce qui a donné une nouvelle impulsion à une IHA, notamment parce qu'il a fallu... adresser un public beaucoup plus large. Il y a une très forte croissance du Niacha en nombre d'adhérents et en volume. Et puis là, depuis quelques années, on voit une troisième phase qui s'ouvre. C'est un élargissement très très fort des attendus qu'on a du Niacha, et notamment des attendus de performance, qui ne sont plus uniquement la qualité au meilleur prix, mais une performance, on en parlera, durable, sociale, d'innovation, qui est attendue de la part des hôpitaux du Niacha.
Speaker #0
Et du coup, vous, quand vous avez choisi de diriger une IHA après votre expérience de direction d'hôpital, qu'est-ce que vous vous êtes dit ? Vous me disiez qu'il y a la mission de contribuer à l'hôpital, mais c'est quoi ?
Speaker #1
Pour moi, c'est un défi énorme. D'abord de réponse aux besoins des hôpitaux, parce que c'était en plein... On sortait de la crise sanitaire en 2022, on sortait à peine en 2022, la crise sanitaire elle a duré deux ans, donc il a fallu, pendant cette période-là, on s'est rendu compte que l'achat et l'approvisionnement c'était une fonction stratégique à l'hôpital. Et donc c'était un énorme défi de prendre la tête du premier opérateur d'achat public dédié à l'hôpital. Et puis un défi aussi personnel parce que... Moi, je suis chef d'établissement, je suis directeur d'hôpital. Je n'avais jamais dirigé de structure comme une IHA. C'est quand même très différent avec des équipes très expertes, un niveau aussi de déconcentration des équipes qui donnent un rôle et une fonction managériale très compliqué. Donc, c'était aussi un défi professionnel.
Speaker #0
C'est atypique aussi, non ?
Speaker #1
Très atypique parce que des centrales d'achat au sens classique du terme, il y en a. Il y en a d'autres, privées, publiques. Mais là, c'est cette forme de groupement, de coopération qui fait vraiment la difficulté de l'exercice, mais aussi toute sa force et toute sa puissance. C'est-à-dire que faire coopérer les hospitaliers ensemble, moi, je trouve ça très puissant, complexe, mais très puissant. Ok,
Speaker #0
et vous, aussi atypique pour votre profil, parce qu'en gros, vous n'aviez pas de modèle pour vous lancer dans quelque chose comme ça, mais vous vous êtes dit, j'ai quelque chose à apporter.
Speaker #1
Oui, parce qu'à la fois, je pense que... C'est important que ce soit le directeur d'hôpital qui dirige une IHHA. Moi, je suis le directeur d'hôpital parce qu'on sert les hôpitaux publics.
Speaker #0
C'est toujours le cas ou pas ?
Speaker #1
Oui, c'est toujours le cas. Il faut les comprendre. Ça, c'était vraiment important. Et je pense que c'est important pour la gouvernance d'une IHHA et pour moi. Et puis, moi, j'ai toujours été intéressé par les relations entre l'hôpital et son écosystème économique industriel. Donc, je pense que j'avais aussi au fond de moi quelque chose à appeler.
Speaker #0
Ok. Donc, pour vous, la performance économique, ça a du sens ?
Speaker #1
Oui. Oui, beaucoup. On utilise de l'argent public à l'hôpital. On utilise beaucoup d'argent public à l'hôpital. C'est plus de 100 milliards d'euros d'achats, d'euros de dépenses publiques à l'hôpital tous les ans, dont 30% de l'achat. Mais 100 milliards d'euros, c'est énorme. Et donc, oui, la performance économique, ce n'est pas un gros mot, c'est nécessaire.
Speaker #0
Et comment ça se traduit ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors d'abord, je pense que ce qui est important, c'est de se dire que cette performance, elle doit être au service de la qualité des soins et de la sécurité des soins. Quand on est directeur d'hôpital, on est responsable d'un établissement, on a l'obligation d'organiser ça de manière sécure, qualité. Les patients qui rentrent, il faut qu'ils soient bien soignés, en sécurité. Et puis une fois qu'on assure cette mission-là, l'objectif ça va être de regarder comment l'argent est dépensé pour organiser les choses au mieux, pour acheter les meilleurs produits, mais aussi au meilleur prix, et donc d'essayer de trouver des leviers pour, voilà, comme ce qu'on peut faire dans le pays. budget de nous, d'essayer de dépenser ce qu'il faut, là où il faut.
Speaker #0
Et vous, l'expérience en tant que directeur d'établissement, vous disiez déjà les achats, ça peut être optimisé, c'est quelque chose où il y a un levier de performance économique qui peut être travaillé ?
Speaker #1
Oui, parce que déjà,
Speaker #0
parmi le reste,
Speaker #1
ce qu'il faut dire déjà, ce qui est important de se dire, Très honnêtement, c'est que quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier sujet. Le premier sujet de dépense, c'est la ressource humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine, donc il y a beaucoup de sujets organisationnels. Ça, c'est la préoccupation numéro un. Mais quand même... l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et donc on se dit, et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Et je l'avais déjà effectivement identifié au moment de mes fonctions, que ce soit d'ailleurs en CHU ou en centre hospitalier.
Speaker #0
Et on y va direct sur un enjeu que vous devez avoir aujourd'hui aussi dans les achats, c'est les ruptures de stock. Je rentre directement dans le vif du sujet. Je ne sais pas si ça fait partie de vos priorités, mais comment vous regardez ça ? Je pense qu'effectivement, la crise du Covid a accentué, a accéléré ces ruptures. Comment vous voyez ça ?
Speaker #1
Ce qui est important déjà, c'est qu'effectivement, la crise sanitaire, ce n'est pas le moment où ça a été créé, ces ruptures et ces tensions d'approvisionnement. Ça existait avant. Ça s'est révélé au... de manière très forte et très acutisée pendant cette période-là, mais les tensions, les ruptures, ça existait avant. Et puis le deuxième élément, c'est qu'il y a plein de facteurs qui sont responsables de ça. S'il n'y a pas une cause, sinon ce serait simple et on aurait réglé le problème. Et effectivement, c'est une priorité pour nous, parce que quand on achète, notamment on est acheteur de produits de santé dans le secteur public aujourd'hui en France, et que les produits de santé sont très concernés par ces sujets de tensions et de ruptures, c'est une priorité stratégique pour nous, c'est évident. Donc on y répond de plein de manières différentes. On s'est réorganisé, on a changé nos techniques d'achat, on porte des projets importants pour les établissements. Et puis ce qui est important aussi de comprendre, quand on regarde, je parle des ruptures en produits de santé, en médicaments et dispositifs médicaux, c'est que la réponse, nous on ne détient pas la clé de la réponse, même en étant le plus gros acheteur public en France. C'est à un niveau européen que ça se joue, à minima, parce que l'industrie pharmaceutique est mondialisée, les acteurs sont mondiaux, les fabrications sont mondiales avec des circuits de production et de transport très complexes. Et donc il y a une organisation mondiale qu'il faut trouver, enfin européenne,
Speaker #0
qu'il faut trouver à un niveau... Et du coup c'est quelque chose que vous travaillez ?
Speaker #1
Oui, c'est quelque chose qu'on porte, on contribue aux travaux de la Commission européenne sur l'élaboration de normes, sur l'élaboration de stratégies d'achat à l'échelle européenne. Oui, c'est quelque chose qu'on porte, parce qu'on a la conviction que c'est à ce niveau-là qu'on fera le plus bouger les choses.
Speaker #0
Avec d'autres centrales d'achat d'autres pays européens ? Oui,
Speaker #1
tout à fait. On a des travaux communs avec d'autres centrales, et parce qu'il faut qu'on ait du volume pour pouvoir intéresser aussi les industriels. En fait, la mécanique est assez simple. Je vais vous raconter une anecdote. On a visité une usine de production, une usine chimique, dans le centre de la France. et... Il a travaillé avec l'équipe, il nous a fait visiter l'usine de production. Et puis, à la fin, le directeur de l'usine nous dit, mais c'est quoi vos besoins à une IHA pour ce produit ? Donc, on lui donne le nombre de kilos qu'on achète pour ce produit par an. Et il nous dit, vous voyez, ce que ça représente aujourd'hui pour moi, c'est un baril. Il est là, si vous voulez, vous ne pouvez pas le faire.
Speaker #0
Ce sera plus simple.
Speaker #1
Mais ça va régler son problème. Lui, il a besoin de débouchés. Et les débouchés, c'est à l'Europe. Ce n'est pas une IHA qui va régler son problème.
Speaker #0
OK. Donc ça met vraiment en lumière de se dire que chacun a sa place.
Speaker #1
Et on a, nous, une contribution à notre place.
Speaker #0
Et vous pouvez un peu nous expliquer comment vous essayez, parce que vous dites que vous êtes réorganisé pour ces ruptures de stock, comment vous avez choisi de regarder le problème différemment ? Justement, peut-être ces visites sont des facteurs de compréhension, essayer de travailler au niveau européen. Est-ce qu'on peut avoir un peu des grandes lignes ? C'est à la fois du détail et très large.
Speaker #1
la première chose c'est que on on ne met plus tous nos œufs dans le même panier. Ça, c'est la première chose, parce qu'on a suffisamment de volume pour se permettre d'acheter le même produit à des fournisseurs différents. Et ça, c'est la première grande rupture qu'on a opérée depuis maintenant cinq ans, où on fait ce qu'on appelle la multi-attribution, mais en fait, ça veut dire qu'on fait vivre plusieurs, on diversifie...
Speaker #0
Donc vous payez un peu plus cher ?
Speaker #1
Pas forcément, parce que justement, notre volume nous permet de négocier des prix intéressants, tout en ayant diversifié nos volumes. Ça c'est le premier levier. Et puis le deuxième levier qu'on mobilise et qu'on souhaite mobiliser dans le cadre des projets qu'on porte, c'est de s'occuper de l'approvisionnement. C'est-à-dire qu'on regarde aujourd'hui la chatte, demain ce qu'on veut aussi faire c'est s'occuper de l'approvisionnement, c'est-à-dire regarder ce qui se passe entre le moment où l'hôpital commande le médicament et le moment où il est livré. Et d'utiliser, comme on a utilisé la mutualisation des besoins pour acheter en commun, mutualiser nos besoins pour organiser l'approvisionnement en commun. Aujourd'hui, c'est quelque chose qui n'est pas du tout organisé en commun. Chaque hôpital le fait de son côté. Nous, on veut le faire en commun pour justement, un, rationaliser d'un point de vue économique. Parce qu'aujourd'hui...
Speaker #0
C'est les stocks en fait ? C'est la gestion des stocks, c'est ça ?
Speaker #1
Déjà les commandes. Aujourd'hui, vous avez des hôpitaux qui ont des dizaines de milliers de commandes par an. Il y a plus de 100 commandes par jour sur ça. certains hôpitaux. Donc il faut qu'on rationalise un peu ça. Et puis deuxièmement, sur l'organisation de la distribution, aujourd'hui chaque industriel livre un hôpital, les hôpitaux les uns à côté des autres. Nous, on veut organiser ça de manière un peu plus rationnelle. Ça va faire faire des économies. Donc si c'est notre objectif, c'est notre ADN. Et puis ça va nous permettre aussi de constituer des stocks en propre pour les hôpitaux de manière, sur des molécules critiques qu'on a identifiées, pour ne plus se retrouver dans des situations de crise comme on peut se les retrouver. Merci.
Speaker #0
Donc, c'est les deux grands leviers. D'accord. Ça m'intéresse, cette histoire de traçabilité, d'organisation, de logistique, parce que c'est des choses... Moi, j'ai plus l'habitude d'entendre ça du côté des officinaux de ville. Oui. Et des laboratoires. Du coup, vous vous inspirez aussi de ce qui se fait bien ou pas bien en ville ? Vous vous en parlez ? C'est très différent et il n'y a pas de pont.
Speaker #1
Non, c'est très similaire. Il y a beaucoup de similitudes. Il n'y a pas de fonction grossiste répartite à l'hôpital. Et c'est... On ne veut pas copier-coller cette fonction, mais on veut s'en inspirer. C'est-à-dire, pourquoi on n'aurait pas un opérateur ou plusieurs, pas obligés de le faire tout seuls, qui centralisent les commandes des hôpitaux, organisent la distribution, et leur met à disposition des stocks tampons quand on en a besoin sur certaines molécules.
Speaker #0
D'accord. Vous êtes sur les histoires aussi de puces RFID, juste comme ça, être capable d'avoir de la traçabilité ? Oui,
Speaker #1
c'est la traçabilité. Les métiers de la logistique, là aussi, nécessitent, et la fonction approvisionnement nécessite une bonne connaissance de là où sont les produits de tout moment. Donc, on embarque ça, évidemment.
Speaker #0
Et donc, ça fait partie des lignes, en gros, de coûts aussi supplémentaires que vous travaillez ? Ça coûte plus cher forcément d'organiser tout ça ?
Speaker #1
Oui, alors ça coûte plus cher, mais ça permet aussi de faire des économies. Et en fait, les économies qu'on va faire en mutualisant un certain nombre de fonctions d'approvisionnement, qui sont aujourd'hui, alors c'est pas les hôpitaux qui gèrent cela aujourd'hui, c'est complètement en dehors du spectre des hôpitaux, va nous permettre de... Non, c'est pas nous, aujourd'hui c'est fait par les industriels, et donc nous on veut organiser cette fonction-là, pour la rationaliser, et puis se permettre d'avoir des stocks supplémentaires, de la traçabilité, qui coûte un peu plus, mais qu'on peut se payer si on fait des économies par jour.
Speaker #0
D'accord, d'accord. Un autre sujet hyper intéressant, je pense, dans ce que vous faites, c'est même si, par exemple, le prix des médicaments ou les achats de médicaments innovants ne se font pas forcément en direct par vous, l'affiliation des prix, comment vous regardez ça ? Comment vous regardez l'innovation ? Comment vous accompagnez ça ?
Speaker #1
La première chose pour nous, c'est que le modèle français, tel qu'il est fait, il est basé sur la capacité, parce que l'innovation, elle se paye. Les industriels font la recherche du développement, donc à un moment donné un médicament innovant, il est cher, c'est normal. Donc nous, la première chose qu'on garde, c'est notre capacité à faire baisser les coûts pour les hôpitaux, notamment en allant traquer les chutes de brevets. Ça c'est un sujet qu'on fait au quotidien, d'aller regarder le brevet de telle et telle molécule. Dès que le brevet tombe, entre guillemets, nous-mêmes en amont, on va solliciter des génériqueurs. On va leur dire, attention, il y a tel et tel brevet, on est intéressé, le jour où, etc. Est-ce que vous reprenez la production ? Comme ça, le jour où le brevet tombe, mais c'est vraiment quasiment le lendemain, on publie un appel d'offres pour que les génériqueurs puissent répondre et faire baisser les prix de manière drastique. Ça permet aux hôpitaux de se payer l'innovation, parce que l'innovation, elle se paye. Et puis ensuite, effectivement, nous, on accompagne, là aussi, par des techniques achats qui permettent aux hôpitaux d'avoir Là aussi, dès qu'elle sort, tous les médicaments avec les accès compassionnels, les accès précoces, dès qu'un médicament est disponible, soit sur le marché ou même parfois en amont de sa commercialisation, il doit être disponible à une IHA pour les hôpitaux, pour qu'ils puissent...
Speaker #0
D'accord, pour des essais ou comme ça.
Speaker #1
Pour qu'ils puissent l'utiliser, oui, tout à fait.
Speaker #0
Ok. Et dans votre portefeuille d'achat, avant que ça soit génériqué, il y a quand même 5-10 ans où le produit va coûter cher pour l'hôpital. Oui. Comment vous regardez ça ? Est-ce que vous, après que ça soit des essais cliniques ou d'un accès compassionnel, je ne sais pas, vous avez une stratégie particulière ou une manière de regarder ?
Speaker #1
Non, parce que le prix, à partir du moment où une molécule est en monopole, ce qui est la plupart du temps, ces molécules-là sont en monopole sur leur segment, la discussion n'a pas tant lieu sur le prix que sur les modalités logistiques, par exemple, qui accompagnent. on arrive à dire à l'industriel qu'on lui garantit un certain volume avec le moins de commandes possibles par an pour essayer d'éviter justement les coûts logistiques, on va négocier des remises de fin d'année qui vont aller directement être remisées pour les hôpitaux. Voilà, c'est des choses comme ça qu'on regarde. Le médicament innovant, à partir du moment où il est en monopole sur un segment, on a moins de marge de manœuvre à négocier.
Speaker #0
D'accord. Donc vous essayez de les intégrer, vous essayez de les mettre dans la panoplie du médecin ? Oui.
Speaker #1
Oui,
Speaker #0
en utilisant les leviers que vous avez à dispo.
Speaker #1
Voilà, notre responsabilité, c'est quand même partir du moment où un hôpital nous dit ce médicament, on en a besoin pour soigner nos patients, nous on ne regarde pas si on doit le mettre ou pas. On dit ok, on le prend, on le met à disposition. Sous telle et telle forme, avec la discussion qu'on a avec les industriels, c'est sûr, un, le prix, quand on peut, on ne peut pas toujours, deux, les modalités de mise à disposition, les conditions de mise à disposition de ce médicament, notamment logistique.
Speaker #0
Ok, ok. Est-ce que vous avez un exemple concret d'une transformation réussie grâce Ausha ? Quelque chose qui a eu peut-être un impact concret pour les soignants ?
Speaker #1
Moi, j'aime bien donner l'exemple de la... Le sujet de la transformation écologique, pour moi, est un vrai sujet qui est en cours, en fait, et qui est devant nous, et dans lequel la fonction achat a un vrai impact. Aujourd'hui, ce qui est souvent présenté comme un paradoxe, c'est que l'achat, c'est 30% des dépenses d'un hôpital, 50% du bilan carbone. Donc c'est une responsabilité énorme. Et donc, au travers... d'une façon d'acheter différente, d'une façon d'utiliser les produits et d'acheter les produits de manière différente, on peut avoir un vrai impact de transformation écologique et on a des très beaux projets, notamment de transformation écologique dans des blocs opératoires ou dans des secteurs très spécifiques, dans les maternités, sur lesquels la fonction achat va amener une vraie transformation au service des soignants.
Speaker #0
Ok, par exemple ?
Speaker #1
Eh bien quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de... de couches jetables, mais des couches renouvelables. Comment on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix, parce que ça va coûter peut-être un petit peu plus cher. Et nous, notre rôle, c'est d'accompagner les projets des hôpitaux qui veulent changer leur pratique en profondeur, ou supprimer tel et tel type de produits à usage unique au bloc opératoire. Il faut qu'on les accompagne à identifier quelles entreprises peuvent répondre à leurs besoins, Et sous quelles conditions ?
Speaker #0
Parce que du coup, vous fonctionnez, en gros, ils vous sollicitent, ils vous demandent des axes d'action, des solutions ?
Speaker #1
Tout à fait. L'hôpital est prescripteur, en fait, de l'acte d'achat. Il nous dit, on a un beau projet d'un green block, ou le bloc opératoire, de tel hôpital veut transformer ses pratiques pour réduire ses déchets sur tel et tel produit. On a identifié qu'il y avait beaucoup de déchets. Comment vous pouvez nous aider à acheter des produits qui génèrent moins de déchets ? Et puis nous, on les accompagne.
Speaker #0
Vous êtes un sourcing. Oui, exactement. Ok. Donc du coup, la décarbonation, vous l'intégrez dans vos stratégies achats ?
Speaker #1
Oui, elle est vraiment pleinement intégrée. Aujourd'hui, 70% de nos marchés, des marchés qu'on a passés en 2024, ils intègrent une clause ou un critère environnemental. Vraiment intégré dedans. Et ça va même plus loin, puisque sur certains marchés, on commence maintenant à intégrer la mesure de l'impact carbone d'un produit. Et on compare des produits en fonction de leur impact carbone. Ça c'est très puissant parce que ça peut amener parfois jusqu'à 10 ou 15% de la note, qui peut amener à choisir ou ne pas choisir un produit parce qu'il est trop carboné par rapport à un autre.
Speaker #0
Et vous dites que c'est que le début ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire qu'aujourd'hui, on a une prise de conscience depuis 3 à 4 ans de cette nécessité de transformation écologique. Et pour l'instant, on en est uniquement quasiment à regarder ce que les entreprises font autour de la transition écologique, leurs politiques RSE, etc. Et pas encore sur les études d'impact. C'est-à-dire quel est vraiment l'impact de ce médicament sur le bilan carbone de l'hôpital. Nous, on a commencé à le faire et ça, c'est que le départ, parce que c'est un sujet qui est très important pour les directions d'établissement et puis pour tout le personnel aussi, parce que ça redonne du sens. aux missions des soignants. Et c'est un sujet qui est extrêmement consensuel à l'hôpital. Vous prenez de l'aide soignante à l'infirmière, au médecin, au directeur, tout le monde est d'accord pour dire qu'il faut transformer les choses de ce point de vue-là. C'est assez rare, des sujets de la mission à l'hôpital. On n'en aime pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, c'est ça,
Speaker #1
c'est ça qui est dur. C'est très difficile, mais l'hôpital c'est une somme d'individualités Fortes. Fortes, avec des intérêts parfois... différents, souvent convergents quand même. Heureusement, on est là pour le patient et c'est quand même ça qui marche. Mais parfois, pour transformer, pour changer les choses, il faut avoir des vecteurs de changement qui soient consensuels et il n'y en a pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, et c'est quelque chose que vous voyez en tant que patron d'établissement, j'imagine ? C'est quelque chose que aujourd'hui, vous devez passer encore à un niveau supérieur pour mettre d'accord des... Différents établissements ?
Speaker #1
Oui, c'est vrai qu'à un niveau national comme l'est aujourd'hui l'IHA, notre responsabilité c'est de proposer des solutions qui vont convenir à la majorité d'établissements. Après on sait aussi faire des choix et puis on sait aussi être innovant et à se dire à un moment donné, ce sujet-là, on y va parce qu'on est convaincu qu'il faut y aller, mesurer l'impact carbone d'un médicament, on va être les premiers à le faire cette année. Et il faut qu'on y aille. Et ça, nous, on a un rôle aussi de précurseur.
Speaker #0
D'accord, pour dérouler et avancer, en fait. Notre sujet, je pense, qui peut-être remporte la majorité des intentions, c'est la souveraineté sanitaire. Est-ce que c'est quelque chose que vous considérez aussi, au moins ?
Speaker #1
Oui. On va parler des ruptures. La souveraineté, c'est une thématique un peu plus complexe que celui de la décarbonation. Pourquoi ? Parce que pour nous, en tant qu'acheteurs, la souveraineté, c'est jamais une fin en soi, seule. Ça doit être un levier pour arriver à d'autres fins. Nous, l'objectif, quand on est acheteur, bien sûr, on se pose un point de vue. c'est que les produits soient de bonne qualité, au meilleur prix, soit là, en sécurité des approvisionnements, et aussi avec un impact carbone le moins possible. Ça, c'est nos objectifs. La souveraineté, ce n'est pas un objectif de l'acheteur. Par contre, on peut arriver, en travaillant la souveraineté, à avoir des produits moins chers, des produits plus disponibles, et des produits plus verts. Voilà, en fait, la souveraineté, c'est un levier au service d'autres objectifs. Mais c'est un levier important, en partant d'un principe aussi simple, que là aussi, le sujet, il faut jamais le prendre de manière simpliste. Aujourd'hui, 80% des matières premières qui servent à fabriquer les médicaments sont faites en Chine ou en Inde. On n'arrivera pas, dans les 5, 10 ans, même 15 ans, 20 ans à venir, à reprendre tout et avoir notre indépendance sur tout. Donc il faut qu'on ait aussi une approche pragmatique, et on fait ce sur quoi il faut qu'on aille le plus en priorité. Donc notre première action, c'est de dire c'est quoi nos priorités ? Et ça on les définit avec les médecins hospitaliers, avec les pharmaciens hospitaliers. On a dans le panel des médicaments, on regarde où est-ce qu'ils sont produits, de qui on dépend, et sur ces médicaments-là, ces médicaments prioritaires, comment on arrive à être moins dépendant des autres. et plus sécuriser l'approvisionnement. C'est ça pour nous, la souveraineté. Ce n'est pas n'importe quelle usine, n'importe quel projet d'usine en France ou en Europe qu'on va soutenir les yeux fermés parce que, par principe, une usine en France, c'est bien. Non. On sait qu'il faut qu'on concentre, qu'on priorise nos moyens sur là où il y a un vrai impact et là où il y a des vrais besoins pour les autres.
Speaker #0
Il y a quand même le sujet du prix, avoir le meilleur prix qu'on sait faire en Europe.
Speaker #1
Ce n'est pas forcément évident, mais ce n'est pas forcément non plus... très cher ou beaucoup plus cher de fabriquer en Europe. Ça, c'est aussi une idée reçue. On arrive à relocaliser un certain nombre de filières à des prix qui sont ou qui deviennent très compétitifs. Parce que là aussi, nous, on joue sur du moyen-long terme. Quand vous créez une usine, vous réindustrialisez en France, peut-être que les deux, trois, cinq premières années, oui, le produit va être cher parce qu'il faut réacquérir du savoir-faire, il faut réacquérir de la compétitivité. Et puis nous, ce qu'on veut, c'est faire des champions européens. Comme je vous disais tout à l'heure sur le chimiste qui me dit « Donne le baril si vous voulez, vous partez avec parce que vos besoins sont petits. » Eh bien nous, ce qu'on veut, c'est ça aussi. Donc on peut être prêt, c'est ce qu'on explique aux hôpitaux qui le comprennent assez bien, à payer un peu plus cher un produit pendant un temps donné, quitte à avoir derrière un champion européen ou mondial qui exporte et qui du coup rééquilibre ses prix au niveau mondial 4 ou 5 ans après. Et ça, c'est une stratégie de moyen terme qui... à notre sens est payante.
Speaker #0
C'est quoi votre échelle ? Je peux demander un peu l'échelle de temps sur laquelle vous travaillez, ce que vous avez en tête ? On va avoir souvent en tête des échelles de temps très courtes et de se dire en fait, ça peut changer de cap très vite. Mais du coup, sur quoi vous appuyez ?
Speaker #1
Là, pour l'instant, nous, on travaille sur des marchés. En général, le marché dure trois ou quatre ans. On raisonne sur cette échelle de temps-là à peu près. On est en train de définir nos orientations à l'horizon 2030. Voilà, c'est quatre, cinq ans. ça peut pas être moins parce que L'achat c'est un acte qui doit être réfléchi, qui doit être pensé, qui ne peut pas... L'achat compulsif ce n'est pas très bon, pour nous on le sait, et donc pour les hôpitaux encore moins. Il faut penser, réfléchir à la stratégie. On commence à réfléchir aujourd'hui par exemple, on est en train de réfléchir et de lancer même les appels d'offres qui auront un effet en 2026. Les marchés de médicaments qui sont publiés en avril 2025 à UniHHA. c'est des marchés qui prendront effet le 1er janvier 2026. Donc, une échelle de temps, c'est minimum un an, jamais moins d'un an, et à 4-5 ans, c'est mieux.
Speaker #0
D'accord. Et dans un contexte actuel, géopolitique et tendu, ça vous rajoute aussi des tensions sur les approvisionnements. Est-ce que ça vous impacte ? Vous voyez un peu le temps long. Comment vous arrivez à la fois à vous projeter sur ces échelles de temps ? Et puis... Je ne sais pas, on a des discussions aussi sur des droits de douane, des choses importées. Comment vous réagissez face à tout ça ? Ce qui n'est pas simple, je pense.
Speaker #1
Non, ce n'est pas simple.
Speaker #0
Pour personne.
Speaker #1
Non, voilà. En fait, le premier principe qu'on a, c'est de garder la tête froide et d'être pragmatique. C'est-à-dire qu'on essaie de ne pas réagir sur réagir. On suit toutes les actualités, on voit les annonces du matin, ce ne sont pas celles de l'après-midi ni du soir. Ce qu'on essaie, c'est de regarder les choses. à froid, en tout cas en gardant la tête froide et d'essayer d'anticiper sur du moyen à long terme. Quand on voit... En fait, on connaît nos risques. Ça, c'est le premier sujet. C'est que on sait les produits sur lesquels on est plus en dépendance côté Etats-Unis, côté asiatique, ou dans d'autres zones. Et donc, on sait où sont les risques. Et là-dessus, notre premier réflexe, c'est de discuter avec les industriels qui... eux sont implantés. Donc, depuis quelques semaines, on discute beaucoup avec les industriels américains. On demande comment ils perçoivent les choses, quelles sont, eux, leurs visions, leurs stratégies à moyen long terme. Quand on est des sujets sur l'Asie, on discute avec les Asiatiques, etc. Et puis, on essaye d'anticiper au maximum, mais surtout en gardant la tête froide. On ne donne pas des coups de barre à droite, à gauche, parce que c'est un gros navire qui se manie pas comme un... Voilà, ça ne se manie pas comme ça. On essaie d'éviter les coups de barre trop brutaux, de garder la tête froide et d'anticiper.
Speaker #0
D'accord, de voir un peu plus au-delà de l'horizon.
Speaker #1
Oui, c'est ça. Au final, il y a des choses qui relèvent de l'écume également. On essaie de ne pas trop commenter l'actualité et d'essayer de garder un cap et la tête froide.
Speaker #0
Et dans les autres types d'achats, il y a tout ce qui est lié à la technologie aussi, aux outils d'IA ? Ça aussi, je pense qu'il y a des choses que vous devez commencer à acheter. Comment vous percevez ça ? J'aimerais comprendre comment vous travaillez avec les médecins aussi, pour les accompagner, pour vous dire... Est-ce que vous vous dites aussi que c'est votre rôle de les aider à monter en puissance avec ça ? Oui.
Speaker #1
Alors moi, l'IA, c'est un truc en plus, personnellement, qui me passionne. Je trouve que c'est une révolution qui est devant nous. C'est en train de changer le monde et on a la chance de le vivre. Donc je trouve ça vraiment extraordinaire. Alors... Au-delà de mon appétence personnelle pour le sujet, on a une vraie responsabilité parce que c'est quelque chose qui touche tous les secteurs de l'hôpital, la médecine, mais aussi toutes les fonctions support, y compris pharmaceutiques, et sur lequel il y a une croissance de l'offre, une évolution de l'offre qui est exponentielle. Ça va très très vite, ça va trop vite. Et aujourd'hui, on voit certains hôpitaux, certains très gros hôpitaux qui nous disent mais en fait on est dépassé par... la vitesse à laquelle ça va. On a plusieurs centaines de solutions qui sont déjà implantées dans l'hôpital de manière détournée, sans qu'on ait la maîtrise du process sauvage ou shadow adoption, parce que on se dit, on n'a pas envie de dire vraiment qu'on utilise l'IA, ou alors on l'essaye, puis on se prend un petit abonnement perso pour aller bidouiller dans son coin, mais on ne sécurise pas la donnée, il y a quand même des enjeux majeurs. Donc nous, on se positionne de manière très large en disant, on ne veut pas juste être un catalogue de solutions en disant « Voilà, telle et telle solution sont référencées, allez-y, vous pouvez acheter ce que vous voulez. Mais on a à cœur d'expliquer ce qui se passe. Donc, on a des experts à une IHA qui sont spécialisés en IHA, qui décryptent les solutions, leur arrivée sur le marché, les enjeux d'éthique, de sécurité, notamment des données. On a ensuite un rôle de formation, même si on n'est pas organisme de formation, mais c'est un peu à la limite, en fait, la sensibilisation. Et notamment, on sensibilise beaucoup les dirigeants, parce que moi, je considère personnellement que les dirigeants... Les hospitaliers, mais pas que, doivent avoir un vrai rôle d'utiliser l'IA dans le bon sens, de structurer des choses pour en faire vraiment des outils impactants. Deuxième élément, c'est qu'on met à disposition des outils. Ça reste notre rôle de centrale d'achat de dire, il y a certains outils qu'on a référencés parce qu'on les a évalués, on sait que la solution est bonne, elle est sécure, vous pouvez l'utiliser pour tel et tel domaine. Et puis le troisième point, c'est qu'on évalue. Et on va évaluer progressivement. L'impact de l'arrivée de l'IA, quelles sont les solutions qui sont utilisées, est-ce que ça marche ou pas, parce qu'il y a des promesses sur certaines solutions, mais il faut qu'on aille au-delà de l'effet gadget. Et puis, quels sont les besoins aussi des hôpitaux, parce qu'on peut avoir aujourd'hui des besoins qui ne sont pas du tout couverts dans un secteur d'activité donnée, où il y a besoin de main-d'oeuvre, où il y a besoin de productivité, et ça peut aussi orienter l'offre pour les industriels.
Speaker #0
Ok, donc vous le voyez aussi comme un levier de transformation.
Speaker #1
Ah oui, c'était un levier de transformation. majeur, c'est peut-être le premier levier de transformation de demain, de l'hôpital. C'est l'IA, ça ne va pas substituer, mais ça va augmenter les gens, ça va augmenter la capacité de travail des médecins, la capacité de travail des soignants, de tous les process administratifs, et c'est un vrai levier de transformation, et je pense le premier dans les 5-10 ans à venir.
Speaker #0
Et pour le coup, les gens sont peut-être moins intéressés que vous, ou unanimes, ou pas ?
Speaker #1
Non, il y a un vrai intérêt, parce qu'il y a encore une fois...
Speaker #0
En fait, ça demande cette étape de « il faut faire deux pas en arrière pour se former » et on est déjà sous l'eau, et c'est déjà... Oui,
Speaker #1
alors ça oui, ça ça boucle, c'est effectivement, et il y a ça beaucoup à l'hôpital, c'est qu'on est dans un rythme, c'est un peu une essoreuse, l'hôpital machine à laver, on est tout le temps dedans, et donc de prendre du recul sur ce qui arrive, c'est compliqué. En même temps, je pense que... Beaucoup d'hôpitaux et d'hospitaliers ont vu le potentiel de gain de temps. On cherche du temps à l'hôpital, il y a un potentiel de gain de temps avec l'IA. On a ouvert, on organise une conférence à destination des dirigeants hospitaliers dans quelques jours à Paris. Là, on a clôturé les inscriptions sans faire de pub en trois jours. Ça va très vite et les gens sont très intéressés. D'accord. Peut-être pas autant que moi parce que moi je suis intéressé.
Speaker #0
Vous êtes bon, Vivi. Et du coup, on peut avoir des exemples, je ne sais pas, pour aller un peu plus dans le détail, pour se rendre compte, gagner du temps, c'est pour qui, c'est pour quoi faire, c'est comment on ne le fait pas au détriment du patient.
Speaker #1
Oui, justement. Et ça, je pense que c'est important. La promesse aussi de ça, c'est qu'on réinvestit du temps humain au service des patients. Quand on a une intelligence artificielle qui est capable d'écouter une consultation pour en faire un compte-rendu synthétique à l'issue, c'est une vraie promesse de temps administratif. médical qu'on économise. Ou de pré-analyser des images. L'imagerie, c'est le secteur où il y a aujourd'hui le plus d'IA qui est implanté. De pré-analyser ces outils-là, ces images-là, pour faciliter le travail du médecin qui n'a plus qu'à valider ou regarder le pré-diagnostic fait par l'IA, c'est gagnant pour le médecin et pour le patient.
Speaker #0
Pour le flux aussi.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Une question sur les acteurs qui travaillent avec vous. Comment, par exemple, vous coordonnez vos actions avec le CEPS ou d'autres acteurs ? Est-ce qu'on peut essayer de comprendre, de découvrir comment ça fonctionne ? Quel lien vous avez ?
Speaker #1
Oui, alors le CEPS s'occupe de la régulation financière du médicament, plutôt, et du DM en ville. C'est le Comité économique des produits de santé, c'est plutôt sur la ville, sur le marché hospitalier. On se parle de manière très pragmatique et régulière. On discute ensemble. On a des réunions régulaires avec la gouvernance du CEPS pour partager nos enjeux, nos priorités, nos actions et essayer de se coordonner parce qu'on a des enjeux communs.
Speaker #0
Oui, parce qu'après, du coup, il y a des liens aussi ville-hôpital.
Speaker #1
Des liens ville-hôpital.
Speaker #0
Le tram des l'achat.
Speaker #1
Le tram des l'achat avec, là aussi, des liens très forts avec la Caisse nationale d'assurance maladie qui aussi est le payeur. Donc, c'est important qu'ils aient aussi une vision là-dessus.
Speaker #0
Il se raconte pour les autres là-bas.
Speaker #1
Voilà, exactement. Donc voilà, on a des points de contact, des points réguliers, on partage nos enjeux, nos actions, on coopère.
Speaker #0
Ok. Il y a un type de... De professionnels de santé qui sont les pharmaciens hospitaliers, comment vous travaillez avec eux aussi ?
Speaker #1
Alors les pharmaciens hospitaliers, on travaille de manière très étroite.
Speaker #0
C'est eux qui demandent aussi ce qu'ils font ?
Speaker #1
Voilà, c'est nos prescripteurs, nos adhérents premiers, c'est à leurs besoins qu'on doit répondre en particulier.
Speaker #0
C'est vos premiers clients ?
Speaker #1
Oui, on n'aime pas trop le mot client, on préfère le mot adhérent. Mais oui, c'est nos premiers adhérents puisqu'on achète... médicaments, et donc c'est pour eux qu'on le fait. On coopère de manière très étroite au quotidien. Déjà, les pharmacies hospitalières, ils sont à un IHA, puisque soit ils participent, tous nos acheteurs de médicaments sont des pharmaciens, et des pharmacies hospitalières, et puis ils contribuent aussi à tout notre, ce qu'on appelle nos groupes experts, nos réseaux avec lesquels on travaille. Et puis après, nous on travaille beaucoup aussi avec les pharmaciens pour leur faciliter la vie. leur mettre à disposition. Par exemple, on a créé depuis deux ans un outil qui va permettre de suivre les ruptures aux produits de santé et de leur éviter d'aller chercher à chaque fois qu'il y a un produit qui est en rupture, d'aller chercher la substitution, d'aller chercher exactement. Et donc, on travaille aussi sur des outils qui leur facilitent le quotidien. Et quand on travaille sur un projet d'approvisionnement dont je parlais tout à l'heure, c'est un projet qui va redonner du temps aussi aux pharmaciens qui passent aujourd'hui beaucoup de temps à gérer la logistique avec les fournisseurs. Donc là, si on peut leur dire, attendez ça, on va s'en occuper, on va le faire pour vous en fonction de vos besoins, et vous serez regardant, parce qu'on est un GCS, un groupe de coopération sanitaire, donc vous pouvez dans nos instances dire, non mais là, on veut plutôt ça que ça, et bien ça va leur donner du temps pour faire la pharmacie clinique, la conciliation médicamenteuse, tant pharmaciens, à l'hôpital, on en a beaucoup,
Speaker #0
beaucoup besoin. Oui, c'est ça, eux aussi, manque de temps. C'est quoi les perspectives, du coup, pour eux, s'ils gagnent du temps ? Excusez-moi.
Speaker #1
La pharmacie clinique. Moi, quand j'étais chef d'établissement, on avait ces discussions avec l'équipe de pharmaciens. On disait que le pharmacien a sûrement beaucoup plus d'utilité en dehors de la pharmacie et dans les services, avec les équipes médicales.
Speaker #0
Pour voir ce qui se passe au pied du patient.
Speaker #1
Voilà, de la conciliation médicamenteuse avec les équipes soignantes pour les aider, les orienter aussi, dans la façon dont le médicament est administré par les équipes soignantes. Il y a vraiment un...
Speaker #0
Parce que ça rejoint le sujet des interactions médicamenteuses ?
Speaker #1
Oui, c'est un enjeu de qualité de sécurité des soins. Parce qu'effectivement, on sait qu'à l'hôpital, on administre énormément de médicaments, on consomme beaucoup de médicaments, on donne des médicaments aux patients. Et donc, moi, je trouve ça plus efficace d'avoir un trio médecin, pharmacien, infirmière. qui s'occupe de ces sujets-là, que juste d'avoir le médecin et l'infirmière avec le pharmacien qui est en train de gérer les ruptures de stock de la pharmacie.
Speaker #0
Dans le sous-sol.
Speaker #1
Oui, souvent en plus. Les pharmacies sont souvent sous-sol en plus. Donc le pharmacien, il préfère monter dans les étages.
Speaker #0
On les confronte. Est-ce que vous avez à nous partager des méthodes d'achat dont vous êtes particulièrement fier ? On a parlé déjà de pas mal de choses, mais...
Speaker #1
Oui, on a... Alors, nous, on a... Il y a plusieurs sujets. Le premier, ce que je trouve moi très intéressant, c'est la technique dite de la multi-attribution, c'est-à-dire de pouvoir, sur un même besoin, découper la France en deux ou trois morceaux et de dire, bon, le fournisseur X va livrer l'Ouest, le fournisseur Y le Nord, le fournisseur Z le Sud, ce qui permet, avec un principe aussi, ce qui est important, de solidarité entre eux. C'est-à-dire que quand le fournisseur Y est défaillant, c'est le X qui prend le relais. Et ça, c'est assez puissant, notamment dans les techniques d'achat de médicaments pour lutter contre les pénuries. On a aussi, là aussi toujours dans l'optique de lutter contre les tensions, les systèmes qu'on appelle le système d'acquisition dynamique. Là, on a été les premiers en France à l'utiliser, notamment pour les produits de santé. c'est un système qui nous permet de faire rentrer sur un besoin donné des fournisseurs en cours d'exécution de marché. J'ai un marché de médicaments Y pour 4 ans, le fournisseur est défaillant, je n'ai pas besoin de republier le marché pour faire rentrer un nouveau fournisseur. Grâce à ce système d'acquisition dynamique. Je simplifie.
Speaker #0
On trouve quelqu'un, c'est ça ?
Speaker #1
On trouve quelqu'un dans un pool de fournisseurs qu'on a présélectionné. C'est un peu ça l'idée, simplifier ma directrice juridique. Ça arracherait les cheveux si elle m'entendait dire ça, mais voilà, c'est un peu ça.
Speaker #0
Ça veut dire en gros avoir un plan B, quoi.
Speaker #1
Voilà, on a un pool de fournisseurs qu'on sélectionne sur des critères précis, parce qu'on ne peut pas présélectionner n'importe qui, et on sait qu'on peut aller les chercher en cas de défaillance.
Speaker #0
Ok, il y a un truc intéressant dans ce que vous dites sur découper la France et faire des zones. Je pense que vous avez une grande expérience aussi du local, de localement comment on est enfin apprendre au centre, du coup, à travailler ensemble localement et à devenir un peu plus résilient parce qu'on se prise un peu aussi un écosystème.
Speaker #1
Oui, en fait, ça c'est une très grande force du Niacha, c'est qu'on a un ancrage territorial très fort. Nos équipes sont très implantées dans les hôpitaux, sont dans les hôpitaux. Vous avez, ok. On a des équipes, on a 14 sites à France, dans les CHU et centres hospitaliers. Qui font quoi ? Qui achètent. Ce sont les acheteurs qui font les appels d'offres. Et donc quand un pharmacien fait un appel d'offres d'anti-infectieux pour la France entière, il est au CHU de Toulouse. il est dans les locaux du CHU de Toulouse il va travailler avec les médecins du CHU de Toulouse les pharmaciens du CHU de Toulouse et c'est extrêmement puissant, ça nous permet d'être vraiment connectés aux besoins de l'hôpital
Speaker #0
On en a parlé aussi, mais comment vous accompagnez les établissements dans la mise en place de ces marchés ? On a dit aussi pas mal de choses mais pour comprendre aussi à quel moment en fait, il y a d'abord j'ai bien compris, ils peuvent se manifester pour dire ce dont ils vont avoir besoin,
Speaker #1
mais il y a aussi on va les chercher aussi Oui.
Speaker #0
Vous allez les chercher ?
Speaker #1
On va les chercher, on va leur proposer. On a des équipes sur le terrain également, plutôt des équipes mobiles sur le terrain, en tout cas qui couvrent un territoire donné et qui accompagnent les hôpitaux en leur disant déjà, regardez où on a aujourd'hui tel et tel marché qui peuvent répondre à vos besoins. Donc voilà, on fait... On fait la promotion des marchés qui existent à une IHA, et puis qui aide aussi à prendre en main, parce que parfois nos marchés ne sont pas toujours très simples, notamment pour les petits établissements, à prendre en main, à mettre en place. Il faut de la ressource pour faire une quantification, définir son besoin, mettre en place les éléments de suivi de marché. Et puis on accompagne aussi les hôpitaux dans le suivi d'exécution. C'est-à-dire que l'hôpital... va exécuter le marché, c'est-à-dire il va faire les bons de commande, se faire livrer, en cas de besoin, en cas de litige avec le fournisseur, on a aussi cette équipe qui est en capacité d'accompagner les hôpitaux pour essayer de régler le sujet avec le fournisseur. Et ça c'est très apprécié. Des équipes, c'est un service qui est très demandé.
Speaker #0
Ils ne reçoivent pas les bons ou pas ?
Speaker #1
Ils ne reçoivent pas le bon produit dans les plans, on a un fournisseur parfois qui va être défaillant pour plein de raisons, ça peut arriver. Et tout ça, on aide les hôpitaux à gérer ces sujets-là avec le fond.
Speaker #0
Et du coup, vous avez un rôle aussi de faire en sorte que l'offre de soins soit aussi assez homogène sur le territoire ? Parce que du coup, si vous faites la promotion de vos marchés, vous incitez à ce que tout se trouve un peu... Enfin, en fonction des spécialités...
Speaker #1
Oui, alors nous, on est là... Je ne dirais pas qu'on a un rôle ou une responsabilité. La demande de soins, c'est les hôpitaux qui la définissent. Mais nous, en tout cas, on est là pour les aider à ce que ça tourne. Quand ils ont décidé qu'il y a telle activité qui devait tourner, avec un besoin de matériel, on est là.
Speaker #0
J'aimerais parler de revenir sur cette expérience à l'hôpital pour justement utiliser votre connaissance et votre recul pour peut-être déjà commencer par comprendre, je ne sais pas... 15 ans de carrière, qu'est-ce qui a le plus changé pour vous dans l'hôpital depuis 10 ans ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'est quelque chose qui a changé, c'est peut-être quelque chose qui s'est accentué. Je vois moins un espèce de fossé qui se crée entre les attentes de la société vis-à-vis des hôpitaux et la capacité des hôpitaux à répondre à ces attentes.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Je pense qu'on en demande trop à l'hôpital. On demande à l'hôpital d'être ouvert 24 heures sur 24.
Speaker #0
C'est-à-dire les urgences, c'est ça ?
Speaker #1
On demande à l'hôpital de soigner toutes les pathologies, tout le temps, à tout moment, avec des gens qui sont vieillissants, une population qui est vieillissante et qui a d'autres besoins. On demande à l'hôpital de faire de l'ambulatoire, c'est-à-dire de faire de la chirurgie de pointe et de faire sortir les gens le jour J, d'organiser l'accompagnement à la sortie. Maintenant, j'entends aujourd'hui, on demande à l'hôpital de jouer un rôle sur la prévention. Je pense qu'il y en a beaucoup, peut-être trop, et que cette espèce d'écart qui, j'ai l'impression, se creuse, qui a été aussi accentuée au moment de la crise sanitaire. Moi, je pense qu'on a trop mis en avant l'hôpital. Alors, ce n'est peut-être pas bien de dire ça, comme pour un hospitalier, mais...
Speaker #0
Ce n'est pas la première ligne.
Speaker #1
Si, de fait, c'est la première ligne, mais ce n'est pas la seule, et ça ne devait pas être la seule. À un moment donné, ce n'est pas normal qu'un système entier... repose juste sur les structures hospitalières. Ce qui n'était pas le cas d'ailleurs, puisqu'en fait, il y avait plein de médecins de ville qui étaient sur le pont, il y avait plein d'autres professionnels de santé. Et on a héroïsé un peu l'hôpital et ses soignants de manière un peu trop forte, parce que du coup, derrière, la chute, elle a été aussi un peu brutale pour les hospitaliers. C'est-à-dire à mettre trop les gens sur un piédestal, à un moment donné, la redescente, elle est un peu dure. Moi, j'ai... T'es parfois un peu gêné en moment de la crise sanitaire de ça, et je constate après coup qu'effectivement... On en a peut-être trop fait, trop demandé. Les hospitaliers sont des gens formidables. Moi, je suis en hospitalier, je suis très attaché à l'hôpital. C'est vraiment quelque chose qui m'anime. Je trouve qu'on en a un peu trop fait. D'accord.
Speaker #0
Dans quel sens ? On peut avoir un peu de détails ?
Speaker #1
Au moment de cette crise sanitaire, où il y a eu de la peur, France avait peur, on avait tous un peu peur, nous-mêmes. Et puis, on a dit, l'hôpital va régler les problèmes, va accueillir les gens, va les soigner, va les vacciner. On nous a demandé de vacciner des gens, alors que ce n'est pas forcément une... mission première de l'hôpital de vacciner, c'est la prévention, et je trouve qu'on en a beaucoup trop demandé. L'hôpital n'a pas les épaules larges, mais pas suffisamment larges pour tout prendre.
Speaker #0
Vous avez eu plusieurs types d'expériences à l'hôpital, il y a CHF Damien, Marseille, Crasse, c'est quoi la différence entre ces sites ?
Speaker #1
Alors, beaucoup de différences, déjà un centre hospitalier université, c'est différent d'un centre hospitalier général. Amiens et Marseille ont des activités de soins, d'enseignement et de recherche, contrairement aux centres hospitaliers généraux qui font du soin, principalement. La géographie n'est pas la même. Amiens ne fait pas la même chose de la même façon qu'à Marseille ou à Grasse. Moi je crois beaucoup à l'implantation de l'hôpital dans son environnement, dans son écosystème, dans la ville. Les populations ne sont pas les mêmes. Les besoins de santé ne sont pas les mêmes. Et chaque hôpital a une singularité aussi, liée à son histoire et à ses ressources. Vous avez des hôpitaux qui vont être très proches, parfois même similaires, mais qui ne vont pas du tout soigner de la même façon parce que l'hôpital, c'est très humain et que le professeur de telle discipline a appris les choses de manière différente d'un autre et donc va faire les choses différemment. Il n'y a jamais deux hôpitaux qui se ressemblent.
Speaker #0
C'est des choses qu'on ne voit pas forcément de l'extérieur ? Oui. Donc est-ce qu'on peut avoir des exemples ?
Speaker #1
Oui, c'est un peu ce que je disais, c'est que déjà les besoins de santé dans les bassins de vie ne sont pas les mêmes. Donc vous allez avoir des hôpitaux qui vont beaucoup développer avec une population qui a vieilli plus vite, qui vont beaucoup développer des prises en charge de gériatrie, d'autres qui ne seront pas du tout dans cette dynamique-là. où vous avez deux hôpitaux qui vont avoir des visions de l'organisation, de la prise en charge des urgences, qui va être complètement différente d'un bassin de vie à l'autre. Il y a l'État qui doit réguler un peu ça, et qui régule les agences régionales.
Speaker #0
Mais c'est normal que ça soit différent, quoi,
Speaker #1
aussi. Il y a toujours un peu de spécificité, ouais, c'est bien. La médecine, c'est un art, c'est pas toujours un truc qu'un process...
Speaker #0
Mais c'est ce qu'on ne voit pas, en fait. Il y a quelque chose qui est écrit nulle part, qu'on ne voit pas. Exactement. C'est que, voilà, des... Des personnes comme vous qui ont pu avoir différentes implantations, qui peuvent le comprendre. Si on revient sur la crise sanitaire, qu'est-ce que ça vous a appris autant en un an qu'en toute votre carrière ?
Speaker #1
L'humilité déjà, beaucoup, parce qu'on se sent revenir à sa place quand on est face à une situation où... Moi je me souviens, j'allais à l'hôpital le matin, la ville était déserte, je déposais mes enfants à l'école qui était vide aussi, c'était 4-5 gamins à être accueillis, avec les fils de policiers et de gendarmes qui étaient accueillis. Et puis, dans un établissement où on se sent à notre place première, c'est-à-dire juste de dire « comment va se passer la journée ? » et comment on va accueillir les patients qui vont nous être proposés aujourd'hui. Parce que c'était ça, au cœur de la crise, c'était ça, on ne savait pas du tout ni ce que c'était cette maladie, ni ce qu'elle impliquait, ni ce qu'elle allait nous donner en termes de flux et de gravité. Donc on en était vraiment revenus de manière très humble, à se dire chaque jour compte et chaque jour sa vérité. Après c'était une expérience aussi de... de management humaine qui était très forte aussi, parce que forcément, dans ces moments-là, en fait, là aussi, il y a des dépassements de fonctions, mais au sens noble du terme, où des chirurgiens qui, d'un coup, n'avaient plus d'activité programmée proposaient d'être bancardiers ou d'être soignants pour les patients qui en avaient besoin. Et ça, c'est quelque chose en termes de solidarité qui est assez fort à vivre. Et puis aussi... Je trouve que le sujet de l'hôpital dans la ville, là, était très fort, parce que l'espèce de mobilisation de tout un écosystème autour de l'hôpital, justement pour que l'hôpital puisse réaliser ses missions, qui là aussi, je pense, je le disais tout à l'heure, a peut-être été poussé un peu trop loin, mais qui était quand même assez impressionnant à voir fonctionner. C'est-à-dire qu'à un moment donné, l'hôpital devient le centre du monde, le centre de la ville, et tout le monde s'organise pour que l'hôpital puisse faire ses missions correctement. Si ça pouvait exister tout au long de l'année, ce serait super. Malheureusement, ce n'est pas le cas, mais c'était assez puissant à vivre aussi en expérience de « je dirige un établissement dans un écosystème » .
Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ? Travailler là-dedans ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades et qui sortent guéris. Ça, c'est super quand même, comme truc qu'il n'y a pas besoin d'aller chercher trop loin.
Speaker #0
Oui, mais vu que la mission est tellement complexe, surtout aujourd'hui, on se dit que la tâche est quasi infaisable. Qu'est-ce qui vous fait avoir envie, avoir espoir ?
Speaker #1
Ça déjà, c'est quand même un ressort qui est assez puissant. Puis après, moi je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. C'est que le fait de faire, ce qu'on appelle en bon français, du management, c'est-à-dire que c'est de la gestion de l'humain. On ne sait jamais comment l'autre va réagir, on ne sait jamais comment ça va se passer. On crée du collectif, de l'engouement, il y a de la relation interpersonnelle avec des gens très différents. Un médecin ne réagit pas de la même façon que d'autres professionnels qu'un directeur ou qu'un d'autre. Donc voilà, moi je trouve que le côté sens de la mission plus le côté très humain, ça donne un truc, on s'ennuie jamais. On s'ennuie jamais à l'hôpital, il y a toujours un truc qui arrive, on est toujours... Il y a l'espèce après de machine à laver qui fait que c'est aussi fatigant, mais c'est passionnant.
Speaker #0
Si on devait reconstruire l'hôpital aujourd'hui, on commence par quoi ?
Speaker #1
On commence justement pas par des murs, on commence par des systèmes d'information. Parce qu'aujourd'hui, l'hôpital c'est une gestion de flux, un peu, mais c'est de la gestion de flux. Et je pense qu'il y a des hôpitaux, moi j'ai vu des hôpitaux à l'étranger, des pays asiatiques notamment, construits à partir du système d'information et à partir de la façon dont on va gérer l'information patient. à tout moment de ses étapes, et puis après on met les murs. Donc voilà, moi je commence par construire un système d'information, de savoir quand le patient va rentrer, où est-ce que son information va être, comment elle va le suivre tout au long, de quoi auront besoin les soignants, qui a besoin de quelle information à quel moment, et de faire en sorte que tout ce flux-là, il soit hyper fluide, et qu'on ne construise pas des murs entre un service d'urgence et un service d'imagerie, et après on va se poser la question de savoir, Mets-en. comment je vais mettre l'image que je prends dans le dossier qui est aux urgences. Et puis là, je n'y arrive pas parce que ce n'est pas le même système d'info et que je ne peux pas créer des ponts. C'est comme si vous construisez un mur dans lequel vous n'avez pas la possibilité d'ouvrir une porte. Ou alors, pour ouvrir la porte, il vous faut 50 000 euros, ce qui est le prix moyen d'un connecteur entre deux systèmes d'information aujourd'hui. Donc moi, je construis un système d'info hyper fluide et ensuite des murs.
Speaker #0
Ok. Et je ne sais pas, après, du coup, il y a les gens, il y a l'éducation, c'est ça, de la société avec l'hôpital ?
Speaker #1
Oui, ça, je pense que c'est un sujet important, mais c'est un sujet du système de santé. C'est de dire, c'est quoi le rôle de l'hôpital aujourd'hui ? Et c'est quoi le rôle de l'hôpital dans un écosystème plus large, où il y a des gens qui font de la prévention, des gens qui font du soin primaire, du soin de ville ? des gens qui font la rééducation, et puis au milieu de ça, il y a l'hôpital, c'est ce qu'on appelle en France l'hospitalocentrisme, qui est vraiment, je trouve, très présent quand même, de dire que l'hôpital n'est pas au centre du sujet, le patient est au centre, mais l'hôpital, ce n'est pas le cœur du dispositif. C'est vrai que c'est un peu...
Speaker #0
dur pour un hospitalier, c'est un exercice aussi un peu d'humilité. Oui,
Speaker #1
c'est ça, c'est que c'est l'élite, donc on se dit l'élite, elle est au milieu ou elle est en haut, tout le monde la voit, j'en sais rien.
Speaker #0
Pas toujours, et je pense que l'hôpital n'a pas intérêt à être toujours au centre, au milieu, dans sa juste place. L'hôpital, c'est un plateau technique. Les deux caractéristiques de l'hôpital, qu'est-ce qui fait la valeur ajoutée de l'hôpital ? C'est quoi ? C'est un, un plateau technique, c'est deux, la technique très très C'est-à-dire que c'est plusieurs professionnels qui vont donner parfois un avis, c'est que vous avez un urgentiste avec un radiologue, avec un neurologue, parce qu'il va y avoir un problème de neurologie, qui vont donner un avis et qui vont se retrouver à un moment donné autour du même patient. C'est ça les deux valeurs ajoutées de l'hôpital. Le reste, tout ce qui est prévention, soins primaires, rééducation, peut être fait et doit être fait ailleurs qu'à l'hôpital.
Speaker #1
Du coup, pour vous, ça passera par les achats, la transformation de l'hôpital ? Mais du coup, mais quoi d'autre ?
Speaker #0
Je pense qu'on a parlé, je trouve que l'éducation des citoyens à un écosystème un peu différent, il y a une prise en charge différente. Nous, en tant qu'individus, on a des habitudes de santé qui doivent changer et qui changent. Quand on est malade, on ne va pas aux urgences. Quand on est malade, on essaie d'abord de... Regarder comment on peut être pris en charge par le système différemment. Je trouve que ça, c'est un vrai sujet qui va avoir ensuite un impact sur l'hôpital. Il y a les sujets, effectivement, numériques, transformation numérique. Après, on sait aussi, là aussi, c'est des sujets importants. Même si je l'ai mis après le numérique, l'hôpital a besoin d'investissements en termes de bâtiments. On a tous une expérience de l'hôpital, on a parfois des locaux, certains établissements qui ont besoin absolument d'être... d'être rénové. Donc voilà, il y a des besoins aussi là-dessus. Et puis il y a besoin aussi, je pense que pour les hospitaliers, de garder du sens, de réussir, ou de retrouver parfois aussi du sens aux missions, de réexpliquer justement aussi quelle est cette place de l'hôpital, comment l'hôpital est positionné dans le système de santé, comme un acteur parmi d'autres, ce qui permettra aussi de redonner du sens aux missions des soignants à l'hôpital.
Speaker #1
Je continue, puisque c'est quand même un sujet qui, je pense, nous intéresse tous, de savoir comment l'hôpital se transforme et comment on en fait, je ne sais pas, un espace où il y a de la place, où il y a de l'air pour accueillir tout ce qui est accueillir. Du coup, ça veut dire qu'il ne faut pas commencer... En fait, ça ne sert à rien de rebâtir des murs et de réinvestir dans des murs si on n'a pas déjà remis un système... à plat, un système d'information, si dans la tête des gens, on ne sait pas... Enfin, en fait, il faut commencer par la tête des gens, c'est ça ? La tête des gens, qu'est-ce que doit être l'hôpital ? Puis ensuite, du coup, le flux diminue. Puis ensuite, enfin, j'y vais, je me lance dans un schéma, mais puis ensuite, ça veut dire que le flux est différent, et ensuite, on peut reconstruire des centres qui accueillent ça, quoi.
Speaker #0
Voilà, et c'est à quoi on sert dans le système, puis comment les autres s'organisent, parce que Il ne suffit pas de dire, là aussi, ce n'est pas qu'un discours, il ne suffit pas de dire que l'hôpital ne doit plus accueillir toutes les urgences 24h sur 24 pour que ça se fasse comme ça, un claquement de doigts. Il faut encore que la médecine de ville s'organise, que les choses soient organisées. Donc il faut aussi regarder un peu son écosystème. Et puis ensuite, effectivement, une fois qu'on sait à quoi on sert, on sait comment les autres se organisent et quelle place on a dans le dispositif, qu'on reconstruise les choses dans le bon ordre, en redonnant ce sens-là à tout le monde, en disant voilà. C'est là où on veut aller, c'est la trajectoire qu'on veut avoir.
Speaker #1
J'aimerais qu'on parle un peu des carrières des gens qui sont à l'hôpital, parce que je sais que c'est un sujet qui vous plaît aussi, qui vous intéresse. Comment vous le voyez aujourd'hui ? Et comment il faudrait que ça se transforme ?
Speaker #0
Moi, je trouve qu'il y a un truc qui est assez formidable à l'hôpital, c'est quand on y rentre, en général, on y est très attaché, et si on s'y plaît, on y reste. C'est vraiment, moi j'ai vu, que ce soit chez les médecins, chez le directeur, chez les soignants, des gens très attachés à l'hôpital qui font carrière. Comme on disait avant, c'est vraiment important. Malgré tout, c'est une force, mais c'est aussi un peu une faiblesse de l'hôpital qui aurait intérêt à être plus ouvert. Et ouvert dans les deux sens, c'est-à-dire laisser partir certains talents à un moment donné, peut-être pour mieux revenir, et de dire, bah oui, les médecins peuvent aller faire un peu carrière ailleurs. Le directeur aussi, des soignants également. Et puis s'ouvrir un peu, c'est-à-dire être en capacité aussi parfois d'accueillir, ce qui n'est pas toujours simple, là je parle notamment pour les directeurs, d'arriver à accueillir d'autres profils que des profils purement hospitaliers qui ne connaissent que ça. Ça se fait, ça se fait de plus en plus, mais c'est quand même un mouvement un peu lent qui à mon avis est très important pour l'hôpital de demain.
Speaker #1
Ok, mais comment ça se fait ? Ça veut dire qu'il y a des blocages qui sont liés au diplôme, qui sont liés au statut des gens, et où c'est juste de la culture, juste de l'acceptation ?
Speaker #0
Après, l'hôpital est aussi un monde très complexe. Moi, j'ai fait des recrutements de gens qui venaient d'autres secteurs que l'hôpital, qui ne s'y sont jamais faits. Parce que c'est très complexe, c'est très humain, hiérarchique, il y a une force aussi de la structure, enfin un poids de la structure aussi très fort, donc ça ne plaît pas à tout le monde. Mais je pense que certains profils peuvent bien s'y retrouver et qu'il faut essayer d'ouvrir ça de manière...
Speaker #1
Et l'idée c'est quoi ? C'est de donner de l'air frais ? Oui,
Speaker #0
donner de l'air,
Speaker #1
donner. Oui, de donner, impulser des choses, c'est ça ?
Speaker #0
Des idées nouvelles, des façons de faire différentes. On sait qu'à l'hôpital, il y a beaucoup de... de forts besoins sur la structuration des process. C'est quelque chose qui n'est pas toujours très bien fait. Moi, j'avais toujours tendance à dire que des gens qui savent faire, en termes d'ingénierie, profil d'ingénierie, par exemple, sont très précieux pour moi à l'hôpital, et les filières d'ingénieurs hospitaliers. Elles ne permettent pas de couvrir tous les besoins, donc il faut aller chercher des talents ailleurs sur ces profils-là. Moi, j'avais toujours tendance à considérer aussi que les fonctions de RH, par exemple à l'hôpital, elles peuvent aussi s'ouvrir, parce qu'un bon DRH, c'est une fonction où les gens aiment les gens. C'est humain, DRH. On peut être très humain ailleurs qu'à l'hôpital. Ce n'est pas l'apanage des directeurs hospitaliers. C'est des profils comme ça qu'il faut faire venir à Chauvet à l'hôpital, c'est plutôt intéressant.
Speaker #1
C'est quoi ? C'est pour donner... En fait c'est à la fois donner du sens au caractère des gens, c'est donner un souffle, c'est ça, pour ceux qui y sont ?
Speaker #0
Contribuer à une transformation,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, ça amène de l'expertise, ça amène effectivement des compétences nouvelles.
Speaker #1
Ouvrir les limites,
Speaker #0
c'est ça ? Oui, ça amène des façons de réfléchir différentes. Des façons de travailler différentes aussi. Et donc, je trouve que c'est intéressant pour l'hôpital de s'ouvrir de ce point de vue.
Speaker #1
Ok. Une question avant de passer aux choses un peu plus personnelles, c'est si vous deviez redevenir patron d'hôpital aujourd'hui, à force de cet écart chez UniH. Qu'est-ce que vous feriez différemment ?
Speaker #0
Peut-être que je... Je verrai la fonction achat de manière très différente, ça c'est sûr. Je la positionnerai de manière beaucoup plus stratégique qu'aujourd'hui. J'adhérerai à une IHA si mon état de fonction est bon. Non, voilà, c'est vrai que la vision de la place stratégique de l'achat, elle serait complètement différente pour moi, ça c'est sûr.
Speaker #1
Ok. J'aimerais parler un peu de vous et peut-être de comprendre ce qui vous rend différent. Peut-être quand vous avez commencé votre carrière, les gens disaient quoi de vous ?
Speaker #0
Qu'est-ce que les gens disaient de moi quand j'ai commencé ma carrière ?
Speaker #1
Quand vous n'étiez pas formaté, c'est ma question.
Speaker #0
Quand vous n'étiez pas formaté ? Mais est-ce que je suis formaté aujourd'hui ? Moi, j'ai toujours eu... Pour répondre à votre question de manière un peu... avec un peu de biais, j'ai jamais eu le... En fait, j'ai toujours eu la volonté de ne pas être formaté. Parce que, justement, quand on est directeur d'hôpital, moi, on me disait souvent « Alors, si tu veux être chef d'établissement... » Parce que moi, j'ai... toujours voulu être chef d'établissement. Ça fait partie...
Speaker #1
Vous êtes né pour devenir chef d'établissement ?
Speaker #0
Je ne sais pas si je suis né pour, mais en tout cas, ça m'a toujours attiré. Parce que dans le métier de directeur d'hôpital, ce qui m'a attiré, c'est le fait d'être dans le secteur de la santé hospitalier et aussi d'avoir beaucoup d'autonomie et de capacité à décider. C'est des choses qui m'intéressent. Et puis on me disait, si tu veux être chef d'établissement, il va falloir que tu sois directeur des ressources humaines, puis directeur des finances, c'est un peu la voie royale pour arriver ensuite à être chef d'établissement. Et j'ai fait tout sauf ça. Tout l'inverse ! J'ai jamais été DRH, j'ai jamais été directeur financier.
Speaker #1
Vous aviez quoi comme études ?
Speaker #0
J'ai fait du droit, droit public et Sciences Po. D'accord. Ça, c'était assez classique.
Speaker #1
Ça, ça allait, mais ouais.
Speaker #0
C'est formaté. Mais dans ma carrière, dans la construction de ma carrière, j'ai fait des choses beaucoup plus opérationnelles, de terrain, pour comprendre le fonctionnement hospitalier. Mon premier poste, le mien, Je pense que c'est l'un des postes qui m'a le plus apporté. J'étais auprès des équipes, des services et des pôles pour les aider à préparer le déménagement du CHU qui a déménagé toutes ses activités sur six mois. Et là, pour comprendre... la façon dont ils devaient s'organiser demain et de les aider, j'ai dû déjà comprendre la façon dont ils travaillaient. Je suis allé dans les services pour comprendre vraiment le fonctionnement de l'hôpital. Et ça, je pense que c'est... Dans mon expérience, c'est une expérience qui m'a le plus apporté.
Speaker #1
T'imagines ?
Speaker #0
Oui, oui. J'imagine. Et ce n'était pas des RH, ce n'était pas des directeurs financiers.
Speaker #1
Du coup, vous avez été capable de le revendre à un moment donné pour dire...
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Pour expliquer que c'était hors des cases, mais ça passait. Oui.
Speaker #0
Oui, mais parce qu'aujourd'hui, là aussi, moi j'ai une vision du directeur d'hôpital qui n'est pas une vision d'un gestionnaire. Il y a une question qui revient souvent pour les métiers de directeur d'hôpital, c'est « mais pourquoi vous n'êtes pas médecin ? » Parce qu'en fait, on est quasiment le seul pays au monde où les dirigeants hospitaliers ne sont pas des médecins. Et bon, moi je n'ai pas de réponse à cette question, je suis désolé de ne pas être le directeur d'hôpital. Vous trouvez ça très bien ? Mais je trouve ça très bien aussi qu'il y ait des médecins qui dirigent les hôpitaux. En fait, ce n'est pas un sujet, je trouve, en soi. Non, mais en plus, c'est vrai. Moi, je trouve qu'il y a des médecins aujourd'hui qui dirigent les hôpitaux, et c'est très bien. Ce n'est pas vraiment le sujet. Par contre, effectivement, ce contre quoi je me suis souvent un peu érigé, c'est de dire que le directeur d'hôpital est juste un gestionnaire qui doit gérer le budget, les recrutements et les sujets de gestion de patrimoine hospitalier. Non, le directeur d'hôpital est un directeur qui... gère l'ensemble du fonctionnement et peut-être surtout le fonctionnement de l'hôpital. C'est la façon dont ça fonctionne, c'est ça qui fait la clé. Les finances, c'est que la conséquence de la façon dont on est organisé et la façon dont on fonctionne. Et donc moi, j'ai toujours milité pour un positionnement à la fonction de directeur sur, justement, le positionnement, le fonctionnement, le pilotage opérationnel des activités. Et du coup, ma carrière, elle a été construite comme ça. Je me suis occupé de l'organisation de l'hôpital avant d'être ensuite chef d'établissement.
Speaker #1
D'accord. Donc on disait de vous que vous n'étiez pas formaté.
Speaker #0
Peut-être, peut-être.
Speaker #1
Et aujourd'hui, du coup, comment vous décrivez votre force dans la mission que vous exercez aujourd'hui ?
Speaker #0
Je pense que ma force, ça reste aussi la connaissance et la prise en compte des intérêts de l'hôpital. Quand on est acheteur, on est entre les deux, en fait, on fait le pont. où on est un peu en rôle de pivot entre l'hôpital et l'industrie, notre positionnement et notre force, et je pense, moi, ma force et mon apport, c'est de toujours privilégier l'intérêt de l'hôpital. On est entre les deux, mais on reste au service de l'hôpital.
Speaker #1
Ok. Peut-être, en dernière question... Pour vous, quel serait un idéal de collaboration entre un administratif, un gestionnaire et un professionnel de santé ? C'est quoi ? Vous parliez de trouver cette fameuse zone d'entente. C'est quoi ?
Speaker #0
Moi, je l'ai vécu, je l'ai expérimenté. Mon idéal, j'ai travaillé pendant quatre ans à Grasse avec un président de commission médicale d'établissement, donc un médecin qui était le médecin élu par ses pairs en tant que président pour s'occuper de... justement des activités médicales, et c'était pour moi un idéal de coopération, dans la mesure où moi je le consultais, on discutait sur quasiment chacune des décisions importantes que je prenais, sur un mode coopératif très ouvert et très transparent, et que in fine, quand on prenait une décision, on pouvait ne pas être d'accord, et dans mon bureau parfois on exprimait nos désaccords, par contre quand on sortait... chacun tenait la ligne qu'on avait définie de manière absolument infaillible. Et ça, pour le coup, c'est pour moi un modèle de coopération, c'est d'être en capacité d'exprimer ses désaccords en préparation de décision, quand on a décidé quelque chose, en revanche, on est solidaires l'un de l'autre. Et il y a, in fine, une responsabilité qui est partagée devant les équipes. Je pense que ça, c'est pour moi l'idéal.
Speaker #1
C'est quelque chose qui se fait, qui est faisable, et pour vous, c'est une des clés de... de transformation d'hôpital ou pas ?
Speaker #0
Oui, même si je pense que les sujets de gouvernance hospitalière sont un peu, je vais prendre l'expression de jeunes, c'est un peu surcoté, je trouve. On en parle beaucoup, alors qu'en fait, ce n'est pas vraiment le problème. Moi, j'ai vu des hôpitaux, tous les hôpitaux dans lesquels je suis passé, il n'y a pas de sujet de gouvernance, il y a une bonne entente entre les directeurs et les médecins, ça fonctionne de manière fluide. C'est vraiment... Après, il y a des... des endroits où ça peut poser des problèmes. Ce n'est pas un problème systémique. C'est des problèmes interpersonnels qui peuvent ressortir à un moment donné.
Speaker #1
Et c'est quoi votre rêve pour l'hôpital dans dix ans ?
Speaker #0
C'est d'avoir réussi à... Avoir un hôpital bien positionné dans la ville, à son bon endroit, à sa bonne place, numérisé, digitalisé. Un hôpital où il y a plein de process qui ont été facilités par de l'IA, par des processus numériques, et puis décarboné aussi, parce que l'empreinte carbone de l'hôpital est forte aujourd'hui, donc si on peut la diminuer, c'est plutôt pas mal.
Speaker #1
Avec les bonnes personnes qui y vont, quoi.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Merci infiniment pour votre franchise et votre engagement. Vous nous avez montré qu'au-delà des défis, il y a aussi des leviers, des solutions concrètes pour transformer notre système de santé. Pour nos auditeurs qui ont envie d'approfondir ces sujets, où est-ce qu'ils peuvent se rendre ?
Speaker #0
Ils peuvent se rendre sur notre site internet, qui propose pas mal de choses, qui propose pas mal de choses et de contenus, et puis ils peuvent nous contacter facilement. plein de points de contact qui pourront les orienter.
Speaker #1
Vous êtes aussi beaucoup sur LinkedIn.
Speaker #0
Un peu.
Speaker #1
Merci. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à vous abonner pour ne pas manquer les prochaines conversations avec les leaders qui transforment la santé. A bientôt. Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous. Pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux. À très bientôt !

Chapters

Introduction
0sec
Présentation d’un directeur d’hôpital visionnaire 2
2min
UNIHA, la centrale d’achat qui contribue à transformer l’hôpital public
2min
Pourquoi parler de "performance économique" n’est plus un ‘gros mot’ à l’hôpital ?
7min
Ruptures de médicaments : comment UNIHA tente d’éviter le pire
9min
L’innovation à l’hôpital : le rôle (surprenant) des achats publics
16min
Couches lavables et blocs opératoires : les achats au service de l’écologie
20min
Peut-on vraiment relocaliser la production de médicaments ?
25min
L’IA va-t-elle sauver l’hôpital ?
32min
Pourquoi les pharmaciens sont au cœur de la transformation hospitalière
38min
Les coulisses des méthodes d’achat qui changent tout…
41min
“On a trop idéalisé l’hôpital” : un regard lucide post-COVID
47min
Ce que la crise sanitaire a vraiment révélé sur le système hospitalier
52min
Repenser l’hôpital de demain : “Arrêtons de bâtir des murs"
55min
Les carrières à l’hôpital doivent-elles être complètement repensées ?
1h01
Ce que Walid ferait différemment aujourd’hui s’il devait repartir de zéro
1h05
Son secret pour créer une vraie alliance entre acheteurs et soignants
1h10
Conclusion
1h13

About Pharma Minds

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Introduction

0sec

Présentation d’un directeur d’hôpital visionnaire 2

2min

UNIHA, la centrale d’achat qui contribue à transformer l’hôpital public

2min

Pourquoi parler de "performance économique" n’est plus un ‘gros mot’ à l’hôpital ?

7min

Ruptures de médicaments : comment UNIHA tente d’éviter le pire

9min

L’innovation à l’hôpital : le rôle (surprenant) des achats publics

16min

Couches lavables et blocs opératoires : les achats au service de l’écologie

20min

Peut-on vraiment relocaliser la production de médicaments ?

25min

L’IA va-t-elle sauver l’hôpital ?

32min

Pourquoi les pharmaciens sont au cœur de la transformation hospitalière

38min

Les coulisses des méthodes d’achat qui changent tout…

41min

“On a trop idéalisé l’hôpital” : un regard lucide post-COVID

47min

Ce que la crise sanitaire a vraiment révélé sur le système hospitalier

52min

Repenser l’hôpital de demain : “Arrêtons de bâtir des murs"

55min

Les carrières à l’hôpital doivent-elles être complètement repensées ?

1h01

Ce que Walid ferait différemment aujourd’hui s’il devait repartir de zéro

1h05

Son secret pour créer une vraie alliance entre acheteurs et soignants

1h10

Conclusion

1h13

Transcription

Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades, qui sortent guéris. Moi, je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. Quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier. Le premier sujet de dépense, c'est l'attention humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine. l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de couches jetables, mais des couches renouvelables, on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix. C'est un levier de transformation majeur. C'est peut-être le premier levier de transformation demain de l'hôpital.
Speaker #0
Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, nous allons plonger dans l'hôpital public avec Walid Ben Brahim. Bonjour Walid.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir aujourd'hui parce que déjà, vous avez un parcours qui est formidable, parce que vous avez été patron d'hôpital, vous avez vécu aux premières lignes la crise du Covid et aujourd'hui... Vous êtes le directeur général de la centrale d'achat, UniHA. C'est le premier groupement d'achats hospitaliers en France. Je suis ravie parce que, déjà je sais que les auditeurs fidèles de Pharma Minds me demandent tellement un patron d'hôpital que je suis ravie de pouvoir leur présenter ça, mais aussi aller un peu plus loin en parlant des achats, en parlant des achats comme un levier de transformation ? de l'hôpital. Donc voilà, aujourd'hui, je vous propose de parler d'innovation, mais aussi de souveraineté sanitaire et de décarbonation, et de découvrir comment, en fait, les achats peuvent être aussi un moyen de redonner du sens aux missions hospitalières. Ambitieux.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Mais pour commencer, Walid, j'aimerais peut-être que vous vous présentiez rapidement.
Speaker #1
Très bien, donc Walid Ben Brahim, j'ai 39 ans. Je suis directeur d'hôpital, c'est mon métier d'origine depuis maintenant plus d'une dizaine d'années. J'ai travaillé principalement à l'hôpital public depuis le début de ma carrière, en CHU, en centre hospitalier, comme chef d'établissement, avant d'arriver à UniHA fin 2022.
Speaker #0
Donc une nouvelle vie, UniHA, c'est un nouvel univers pour vous, c'est un nom que tout le monde connaît dans la pharma. Mais on ne sait pas forcément ce qu'il y a derrière. Est-ce que vous voulez nous présenter en quelques mots c'est quoi la mission ?
Speaker #1
C'est quoi la priorité ? Ce qui était important pour moi à Une Nouvelle Vie et ce qui était important pour moi à une IHA, c'était de poursuivre ma mission au service de l'hôpital public. Parce qu'en fait, une IHA, ce qu'il faut comprendre, et s'il faut le résumer en une phrase, c'est un groupement d'hospitaliers qui travaille pour les hospitaliers. Et effectivement, c'était une structure très originale, parce que c'est une structure de coopération. qui a été créé en 2005, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a été créé par les hôpitaux pour leurs propres besoins, et pour mettre en commun leurs besoins d'achat, et acheter ensemble plutôt que d'acheter chacun de son côté. Donc moi je trouve que l'idée est plutôt intéressante, la notion de coopération à l'hôpital public n'est pas simple, c'est souvent... même compliqué de coopérer à l'hôpital public. Et là, c'est vraiment un bel exemple de coopération qui dure dans le temps et qui a produit des résultats. Donc, c'est une structure très originale et qui me permet, moi, de poursuivre mon action au service de l'hôpital public.
Speaker #0
OK. Donc, aujourd'hui, ça représente 8 milliards d'euros d'achats, 1 500 centres hospitaliers qui s'y réfèrent. J'imagine que c'est monté en puissance progressivement. Comment ça s'est bâti ?
Speaker #1
Il y a trois étapes dans l'histoire d'une IHA. Il y a une première étape de construction et de montage initial, qui était beaucoup autour des médicaments, des produits de santé. C'était la première mission d'une IHA, sur un modèle un peu artisanal, en disant, ben voilà, on... L'idée, c'était que l'hôpital, un CHU dans un territoire, il achète des produits de santé, par exemple des médicaments dérivés du sang pour ses propres besoins. L'idée, c'est qu'il le fasse aussi pour les autres. Ça, c'est sa montée comme ça pour une dizaine d'années. À partir de 2016, il y a un tournant qui est la création des groupements hospitaliers de territoire, qui là a fait que les hôpitaux se sont regroupés autour d'un établissement support, notamment pour acheter, ce qui a donné une nouvelle impulsion à une IHA, notamment parce qu'il a fallu... adresser un public beaucoup plus large. Il y a une très forte croissance du Niacha en nombre d'adhérents et en volume. Et puis là, depuis quelques années, on voit une troisième phase qui s'ouvre. C'est un élargissement très très fort des attendus qu'on a du Niacha, et notamment des attendus de performance, qui ne sont plus uniquement la qualité au meilleur prix, mais une performance, on en parlera, durable, sociale, d'innovation, qui est attendue de la part des hôpitaux du Niacha.
Speaker #0
Et du coup, vous, quand vous avez choisi de diriger une IHA après votre expérience de direction d'hôpital, qu'est-ce que vous vous êtes dit ? Vous me disiez qu'il y a la mission de contribuer à l'hôpital, mais c'est quoi ?
Speaker #1
Pour moi, c'est un défi énorme. D'abord de réponse aux besoins des hôpitaux, parce que c'était en plein... On sortait de la crise sanitaire en 2022, on sortait à peine en 2022, la crise sanitaire elle a duré deux ans, donc il a fallu, pendant cette période-là, on s'est rendu compte que l'achat et l'approvisionnement c'était une fonction stratégique à l'hôpital. Et donc c'était un énorme défi de prendre la tête du premier opérateur d'achat public dédié à l'hôpital. Et puis un défi aussi personnel parce que... Moi, je suis chef d'établissement, je suis directeur d'hôpital. Je n'avais jamais dirigé de structure comme une IHA. C'est quand même très différent avec des équipes très expertes, un niveau aussi de déconcentration des équipes qui donnent un rôle et une fonction managériale très compliqué. Donc, c'était aussi un défi professionnel.
Speaker #0
C'est atypique aussi, non ?
Speaker #1
Très atypique parce que des centrales d'achat au sens classique du terme, il y en a. Il y en a d'autres, privées, publiques. Mais là, c'est cette forme de groupement, de coopération qui fait vraiment la difficulté de l'exercice, mais aussi toute sa force et toute sa puissance. C'est-à-dire que faire coopérer les hospitaliers ensemble, moi, je trouve ça très puissant, complexe, mais très puissant. Ok,
Speaker #0
et vous, aussi atypique pour votre profil, parce qu'en gros, vous n'aviez pas de modèle pour vous lancer dans quelque chose comme ça, mais vous vous êtes dit, j'ai quelque chose à apporter.
Speaker #1
Oui, parce qu'à la fois, je pense que... C'est important que ce soit le directeur d'hôpital qui dirige une IHHA. Moi, je suis le directeur d'hôpital parce qu'on sert les hôpitaux publics.
Speaker #0
C'est toujours le cas ou pas ?
Speaker #1
Oui, c'est toujours le cas. Il faut les comprendre. Ça, c'était vraiment important. Et je pense que c'est important pour la gouvernance d'une IHHA et pour moi. Et puis, moi, j'ai toujours été intéressé par les relations entre l'hôpital et son écosystème économique industriel. Donc, je pense que j'avais aussi au fond de moi quelque chose à appeler.
Speaker #0
Ok. Donc, pour vous, la performance économique, ça a du sens ?
Speaker #1
Oui. Oui, beaucoup. On utilise de l'argent public à l'hôpital. On utilise beaucoup d'argent public à l'hôpital. C'est plus de 100 milliards d'euros d'achats, d'euros de dépenses publiques à l'hôpital tous les ans, dont 30% de l'achat. Mais 100 milliards d'euros, c'est énorme. Et donc, oui, la performance économique, ce n'est pas un gros mot, c'est nécessaire.
Speaker #0
Et comment ça se traduit ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors d'abord, je pense que ce qui est important, c'est de se dire que cette performance, elle doit être au service de la qualité des soins et de la sécurité des soins. Quand on est directeur d'hôpital, on est responsable d'un établissement, on a l'obligation d'organiser ça de manière sécure, qualité. Les patients qui rentrent, il faut qu'ils soient bien soignés, en sécurité. Et puis une fois qu'on assure cette mission-là, l'objectif ça va être de regarder comment l'argent est dépensé pour organiser les choses au mieux, pour acheter les meilleurs produits, mais aussi au meilleur prix, et donc d'essayer de trouver des leviers pour, voilà, comme ce qu'on peut faire dans le pays. budget de nous, d'essayer de dépenser ce qu'il faut, là où il faut.
Speaker #0
Et vous, l'expérience en tant que directeur d'établissement, vous disiez déjà les achats, ça peut être optimisé, c'est quelque chose où il y a un levier de performance économique qui peut être travaillé ?
Speaker #1
Oui, parce que déjà,
Speaker #0
parmi le reste,
Speaker #1
ce qu'il faut dire déjà, ce qui est important de se dire, Très honnêtement, c'est que quand on est directeur d'hôpital, le sujet des achats, ce n'est pas le premier sujet. Le premier sujet de dépense, c'est la ressource humaine. Et l'hôpital, c'est une structure très humaine, donc il y a beaucoup de sujets organisationnels. Ça, c'est la préoccupation numéro un. Mais quand même... l'achat c'est 30% du budget, de la dépense. Et donc on se dit, et quand on voit les choses fonctionner, on cherche toujours à dépenser le mieux possible. Et les procédures d'achat sont un levier de performance. Et je l'avais déjà effectivement identifié au moment de mes fonctions, que ce soit d'ailleurs en CHU ou en centre hospitalier.
Speaker #0
Et on y va direct sur un enjeu que vous devez avoir aujourd'hui aussi dans les achats, c'est les ruptures de stock. Je rentre directement dans le vif du sujet. Je ne sais pas si ça fait partie de vos priorités, mais comment vous regardez ça ? Je pense qu'effectivement, la crise du Covid a accentué, a accéléré ces ruptures. Comment vous voyez ça ?
Speaker #1
Ce qui est important déjà, c'est qu'effectivement, la crise sanitaire, ce n'est pas le moment où ça a été créé, ces ruptures et ces tensions d'approvisionnement. Ça existait avant. Ça s'est révélé au... de manière très forte et très acutisée pendant cette période-là, mais les tensions, les ruptures, ça existait avant. Et puis le deuxième élément, c'est qu'il y a plein de facteurs qui sont responsables de ça. S'il n'y a pas une cause, sinon ce serait simple et on aurait réglé le problème. Et effectivement, c'est une priorité pour nous, parce que quand on achète, notamment on est acheteur de produits de santé dans le secteur public aujourd'hui en France, et que les produits de santé sont très concernés par ces sujets de tensions et de ruptures, c'est une priorité stratégique pour nous, c'est évident. Donc on y répond de plein de manières différentes. On s'est réorganisé, on a changé nos techniques d'achat, on porte des projets importants pour les établissements. Et puis ce qui est important aussi de comprendre, quand on regarde, je parle des ruptures en produits de santé, en médicaments et dispositifs médicaux, c'est que la réponse, nous on ne détient pas la clé de la réponse, même en étant le plus gros acheteur public en France. C'est à un niveau européen que ça se joue, à minima, parce que l'industrie pharmaceutique est mondialisée, les acteurs sont mondiaux, les fabrications sont mondiales avec des circuits de production et de transport très complexes. Et donc il y a une organisation mondiale qu'il faut trouver, enfin européenne,
Speaker #0
qu'il faut trouver à un niveau... Et du coup c'est quelque chose que vous travaillez ?
Speaker #1
Oui, c'est quelque chose qu'on porte, on contribue aux travaux de la Commission européenne sur l'élaboration de normes, sur l'élaboration de stratégies d'achat à l'échelle européenne. Oui, c'est quelque chose qu'on porte, parce qu'on a la conviction que c'est à ce niveau-là qu'on fera le plus bouger les choses.
Speaker #0
Avec d'autres centrales d'achat d'autres pays européens ? Oui,
Speaker #1
tout à fait. On a des travaux communs avec d'autres centrales, et parce qu'il faut qu'on ait du volume pour pouvoir intéresser aussi les industriels. En fait, la mécanique est assez simple. Je vais vous raconter une anecdote. On a visité une usine de production, une usine chimique, dans le centre de la France. et... Il a travaillé avec l'équipe, il nous a fait visiter l'usine de production. Et puis, à la fin, le directeur de l'usine nous dit, mais c'est quoi vos besoins à une IHA pour ce produit ? Donc, on lui donne le nombre de kilos qu'on achète pour ce produit par an. Et il nous dit, vous voyez, ce que ça représente aujourd'hui pour moi, c'est un baril. Il est là, si vous voulez, vous ne pouvez pas le faire.
Speaker #0
Ce sera plus simple.
Speaker #1
Mais ça va régler son problème. Lui, il a besoin de débouchés. Et les débouchés, c'est à l'Europe. Ce n'est pas une IHA qui va régler son problème.
Speaker #0
OK. Donc ça met vraiment en lumière de se dire que chacun a sa place.
Speaker #1
Et on a, nous, une contribution à notre place.
Speaker #0
Et vous pouvez un peu nous expliquer comment vous essayez, parce que vous dites que vous êtes réorganisé pour ces ruptures de stock, comment vous avez choisi de regarder le problème différemment ? Justement, peut-être ces visites sont des facteurs de compréhension, essayer de travailler au niveau européen. Est-ce qu'on peut avoir un peu des grandes lignes ? C'est à la fois du détail et très large.
Speaker #1
la première chose c'est que on on ne met plus tous nos œufs dans le même panier. Ça, c'est la première chose, parce qu'on a suffisamment de volume pour se permettre d'acheter le même produit à des fournisseurs différents. Et ça, c'est la première grande rupture qu'on a opérée depuis maintenant cinq ans, où on fait ce qu'on appelle la multi-attribution, mais en fait, ça veut dire qu'on fait vivre plusieurs, on diversifie...
Speaker #0
Donc vous payez un peu plus cher ?
Speaker #1
Pas forcément, parce que justement, notre volume nous permet de négocier des prix intéressants, tout en ayant diversifié nos volumes. Ça c'est le premier levier. Et puis le deuxième levier qu'on mobilise et qu'on souhaite mobiliser dans le cadre des projets qu'on porte, c'est de s'occuper de l'approvisionnement. C'est-à-dire qu'on regarde aujourd'hui la chatte, demain ce qu'on veut aussi faire c'est s'occuper de l'approvisionnement, c'est-à-dire regarder ce qui se passe entre le moment où l'hôpital commande le médicament et le moment où il est livré. Et d'utiliser, comme on a utilisé la mutualisation des besoins pour acheter en commun, mutualiser nos besoins pour organiser l'approvisionnement en commun. Aujourd'hui, c'est quelque chose qui n'est pas du tout organisé en commun. Chaque hôpital le fait de son côté. Nous, on veut le faire en commun pour justement, un, rationaliser d'un point de vue économique. Parce qu'aujourd'hui...
Speaker #0
C'est les stocks en fait ? C'est la gestion des stocks, c'est ça ?
Speaker #1
Déjà les commandes. Aujourd'hui, vous avez des hôpitaux qui ont des dizaines de milliers de commandes par an. Il y a plus de 100 commandes par jour sur ça. certains hôpitaux. Donc il faut qu'on rationalise un peu ça. Et puis deuxièmement, sur l'organisation de la distribution, aujourd'hui chaque industriel livre un hôpital, les hôpitaux les uns à côté des autres. Nous, on veut organiser ça de manière un peu plus rationnelle. Ça va faire faire des économies. Donc si c'est notre objectif, c'est notre ADN. Et puis ça va nous permettre aussi de constituer des stocks en propre pour les hôpitaux de manière, sur des molécules critiques qu'on a identifiées, pour ne plus se retrouver dans des situations de crise comme on peut se les retrouver. Merci.
Speaker #0
Donc, c'est les deux grands leviers. D'accord. Ça m'intéresse, cette histoire de traçabilité, d'organisation, de logistique, parce que c'est des choses... Moi, j'ai plus l'habitude d'entendre ça du côté des officinaux de ville. Oui. Et des laboratoires. Du coup, vous vous inspirez aussi de ce qui se fait bien ou pas bien en ville ? Vous vous en parlez ? C'est très différent et il n'y a pas de pont.
Speaker #1
Non, c'est très similaire. Il y a beaucoup de similitudes. Il n'y a pas de fonction grossiste répartite à l'hôpital. Et c'est... On ne veut pas copier-coller cette fonction, mais on veut s'en inspirer. C'est-à-dire, pourquoi on n'aurait pas un opérateur ou plusieurs, pas obligés de le faire tout seuls, qui centralisent les commandes des hôpitaux, organisent la distribution, et leur met à disposition des stocks tampons quand on en a besoin sur certaines molécules.
Speaker #0
D'accord. Vous êtes sur les histoires aussi de puces RFID, juste comme ça, être capable d'avoir de la traçabilité ? Oui,
Speaker #1
c'est la traçabilité. Les métiers de la logistique, là aussi, nécessitent, et la fonction approvisionnement nécessite une bonne connaissance de là où sont les produits de tout moment. Donc, on embarque ça, évidemment.
Speaker #0
Et donc, ça fait partie des lignes, en gros, de coûts aussi supplémentaires que vous travaillez ? Ça coûte plus cher forcément d'organiser tout ça ?
Speaker #1
Oui, alors ça coûte plus cher, mais ça permet aussi de faire des économies. Et en fait, les économies qu'on va faire en mutualisant un certain nombre de fonctions d'approvisionnement, qui sont aujourd'hui, alors c'est pas les hôpitaux qui gèrent cela aujourd'hui, c'est complètement en dehors du spectre des hôpitaux, va nous permettre de... Non, c'est pas nous, aujourd'hui c'est fait par les industriels, et donc nous on veut organiser cette fonction-là, pour la rationaliser, et puis se permettre d'avoir des stocks supplémentaires, de la traçabilité, qui coûte un peu plus, mais qu'on peut se payer si on fait des économies par jour.
Speaker #0
D'accord, d'accord. Un autre sujet hyper intéressant, je pense, dans ce que vous faites, c'est même si, par exemple, le prix des médicaments ou les achats de médicaments innovants ne se font pas forcément en direct par vous, l'affiliation des prix, comment vous regardez ça ? Comment vous regardez l'innovation ? Comment vous accompagnez ça ?
Speaker #1
La première chose pour nous, c'est que le modèle français, tel qu'il est fait, il est basé sur la capacité, parce que l'innovation, elle se paye. Les industriels font la recherche du développement, donc à un moment donné un médicament innovant, il est cher, c'est normal. Donc nous, la première chose qu'on garde, c'est notre capacité à faire baisser les coûts pour les hôpitaux, notamment en allant traquer les chutes de brevets. Ça c'est un sujet qu'on fait au quotidien, d'aller regarder le brevet de telle et telle molécule. Dès que le brevet tombe, entre guillemets, nous-mêmes en amont, on va solliciter des génériqueurs. On va leur dire, attention, il y a tel et tel brevet, on est intéressé, le jour où, etc. Est-ce que vous reprenez la production ? Comme ça, le jour où le brevet tombe, mais c'est vraiment quasiment le lendemain, on publie un appel d'offres pour que les génériqueurs puissent répondre et faire baisser les prix de manière drastique. Ça permet aux hôpitaux de se payer l'innovation, parce que l'innovation, elle se paye. Et puis ensuite, effectivement, nous, on accompagne, là aussi, par des techniques achats qui permettent aux hôpitaux d'avoir Là aussi, dès qu'elle sort, tous les médicaments avec les accès compassionnels, les accès précoces, dès qu'un médicament est disponible, soit sur le marché ou même parfois en amont de sa commercialisation, il doit être disponible à une IHA pour les hôpitaux, pour qu'ils puissent...
Speaker #0
D'accord, pour des essais ou comme ça.
Speaker #1
Pour qu'ils puissent l'utiliser, oui, tout à fait.
Speaker #0
Ok. Et dans votre portefeuille d'achat, avant que ça soit génériqué, il y a quand même 5-10 ans où le produit va coûter cher pour l'hôpital. Oui. Comment vous regardez ça ? Est-ce que vous, après que ça soit des essais cliniques ou d'un accès compassionnel, je ne sais pas, vous avez une stratégie particulière ou une manière de regarder ?
Speaker #1
Non, parce que le prix, à partir du moment où une molécule est en monopole, ce qui est la plupart du temps, ces molécules-là sont en monopole sur leur segment, la discussion n'a pas tant lieu sur le prix que sur les modalités logistiques, par exemple, qui accompagnent. on arrive à dire à l'industriel qu'on lui garantit un certain volume avec le moins de commandes possibles par an pour essayer d'éviter justement les coûts logistiques, on va négocier des remises de fin d'année qui vont aller directement être remisées pour les hôpitaux. Voilà, c'est des choses comme ça qu'on regarde. Le médicament innovant, à partir du moment où il est en monopole sur un segment, on a moins de marge de manœuvre à négocier.
Speaker #0
D'accord. Donc vous essayez de les intégrer, vous essayez de les mettre dans la panoplie du médecin ? Oui.
Speaker #1
Oui,
Speaker #0
en utilisant les leviers que vous avez à dispo.
Speaker #1
Voilà, notre responsabilité, c'est quand même partir du moment où un hôpital nous dit ce médicament, on en a besoin pour soigner nos patients, nous on ne regarde pas si on doit le mettre ou pas. On dit ok, on le prend, on le met à disposition. Sous telle et telle forme, avec la discussion qu'on a avec les industriels, c'est sûr, un, le prix, quand on peut, on ne peut pas toujours, deux, les modalités de mise à disposition, les conditions de mise à disposition de ce médicament, notamment logistique.
Speaker #0
Ok, ok. Est-ce que vous avez un exemple concret d'une transformation réussie grâce Ausha ? Quelque chose qui a eu peut-être un impact concret pour les soignants ?
Speaker #1
Moi, j'aime bien donner l'exemple de la... Le sujet de la transformation écologique, pour moi, est un vrai sujet qui est en cours, en fait, et qui est devant nous, et dans lequel la fonction achat a un vrai impact. Aujourd'hui, ce qui est souvent présenté comme un paradoxe, c'est que l'achat, c'est 30% des dépenses d'un hôpital, 50% du bilan carbone. Donc c'est une responsabilité énorme. Et donc, au travers... d'une façon d'acheter différente, d'une façon d'utiliser les produits et d'acheter les produits de manière différente, on peut avoir un vrai impact de transformation écologique et on a des très beaux projets, notamment de transformation écologique dans des blocs opératoires ou dans des secteurs très spécifiques, dans les maternités, sur lesquels la fonction achat va amener une vraie transformation au service des soignants.
Speaker #0
Ok, par exemple ?
Speaker #1
Eh bien quand on a des hôpitaux qui décident de ne plus acheter de... de couches jetables, mais des couches renouvelables. Comment on accompagne ces hôpitaux pour choisir les bons produits, choisir le bon fournisseur, acheter ces produits-là au meilleur prix, parce que ça va coûter peut-être un petit peu plus cher. Et nous, notre rôle, c'est d'accompagner les projets des hôpitaux qui veulent changer leur pratique en profondeur, ou supprimer tel et tel type de produits à usage unique au bloc opératoire. Il faut qu'on les accompagne à identifier quelles entreprises peuvent répondre à leurs besoins, Et sous quelles conditions ?
Speaker #0
Parce que du coup, vous fonctionnez, en gros, ils vous sollicitent, ils vous demandent des axes d'action, des solutions ?
Speaker #1
Tout à fait. L'hôpital est prescripteur, en fait, de l'acte d'achat. Il nous dit, on a un beau projet d'un green block, ou le bloc opératoire, de tel hôpital veut transformer ses pratiques pour réduire ses déchets sur tel et tel produit. On a identifié qu'il y avait beaucoup de déchets. Comment vous pouvez nous aider à acheter des produits qui génèrent moins de déchets ? Et puis nous, on les accompagne.
Speaker #0
Vous êtes un sourcing. Oui, exactement. Ok. Donc du coup, la décarbonation, vous l'intégrez dans vos stratégies achats ?
Speaker #1
Oui, elle est vraiment pleinement intégrée. Aujourd'hui, 70% de nos marchés, des marchés qu'on a passés en 2024, ils intègrent une clause ou un critère environnemental. Vraiment intégré dedans. Et ça va même plus loin, puisque sur certains marchés, on commence maintenant à intégrer la mesure de l'impact carbone d'un produit. Et on compare des produits en fonction de leur impact carbone. Ça c'est très puissant parce que ça peut amener parfois jusqu'à 10 ou 15% de la note, qui peut amener à choisir ou ne pas choisir un produit parce qu'il est trop carboné par rapport à un autre.
Speaker #0
Et vous dites que c'est que le début ? Ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire qu'aujourd'hui, on a une prise de conscience depuis 3 à 4 ans de cette nécessité de transformation écologique. Et pour l'instant, on en est uniquement quasiment à regarder ce que les entreprises font autour de la transition écologique, leurs politiques RSE, etc. Et pas encore sur les études d'impact. C'est-à-dire quel est vraiment l'impact de ce médicament sur le bilan carbone de l'hôpital. Nous, on a commencé à le faire et ça, c'est que le départ, parce que c'est un sujet qui est très important pour les directions d'établissement et puis pour tout le personnel aussi, parce que ça redonne du sens. aux missions des soignants. Et c'est un sujet qui est extrêmement consensuel à l'hôpital. Vous prenez de l'aide soignante à l'infirmière, au médecin, au directeur, tout le monde est d'accord pour dire qu'il faut transformer les choses de ce point de vue-là. C'est assez rare, des sujets de la mission à l'hôpital. On n'en aime pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, c'est ça,
Speaker #1
c'est ça qui est dur. C'est très difficile, mais l'hôpital c'est une somme d'individualités Fortes. Fortes, avec des intérêts parfois... différents, souvent convergents quand même. Heureusement, on est là pour le patient et c'est quand même ça qui marche. Mais parfois, pour transformer, pour changer les choses, il faut avoir des vecteurs de changement qui soient consensuels et il n'y en a pas beaucoup.
Speaker #0
Oui, et c'est quelque chose que vous voyez en tant que patron d'établissement, j'imagine ? C'est quelque chose que aujourd'hui, vous devez passer encore à un niveau supérieur pour mettre d'accord des... Différents établissements ?
Speaker #1
Oui, c'est vrai qu'à un niveau national comme l'est aujourd'hui l'IHA, notre responsabilité c'est de proposer des solutions qui vont convenir à la majorité d'établissements. Après on sait aussi faire des choix et puis on sait aussi être innovant et à se dire à un moment donné, ce sujet-là, on y va parce qu'on est convaincu qu'il faut y aller, mesurer l'impact carbone d'un médicament, on va être les premiers à le faire cette année. Et il faut qu'on y aille. Et ça, nous, on a un rôle aussi de précurseur.
Speaker #0
D'accord, pour dérouler et avancer, en fait. Notre sujet, je pense, qui peut-être remporte la majorité des intentions, c'est la souveraineté sanitaire. Est-ce que c'est quelque chose que vous considérez aussi, au moins ?
Speaker #1
Oui. On va parler des ruptures. La souveraineté, c'est une thématique un peu plus complexe que celui de la décarbonation. Pourquoi ? Parce que pour nous, en tant qu'acheteurs, la souveraineté, c'est jamais une fin en soi, seule. Ça doit être un levier pour arriver à d'autres fins. Nous, l'objectif, quand on est acheteur, bien sûr, on se pose un point de vue. c'est que les produits soient de bonne qualité, au meilleur prix, soit là, en sécurité des approvisionnements, et aussi avec un impact carbone le moins possible. Ça, c'est nos objectifs. La souveraineté, ce n'est pas un objectif de l'acheteur. Par contre, on peut arriver, en travaillant la souveraineté, à avoir des produits moins chers, des produits plus disponibles, et des produits plus verts. Voilà, en fait, la souveraineté, c'est un levier au service d'autres objectifs. Mais c'est un levier important, en partant d'un principe aussi simple, que là aussi, le sujet, il faut jamais le prendre de manière simpliste. Aujourd'hui, 80% des matières premières qui servent à fabriquer les médicaments sont faites en Chine ou en Inde. On n'arrivera pas, dans les 5, 10 ans, même 15 ans, 20 ans à venir, à reprendre tout et avoir notre indépendance sur tout. Donc il faut qu'on ait aussi une approche pragmatique, et on fait ce sur quoi il faut qu'on aille le plus en priorité. Donc notre première action, c'est de dire c'est quoi nos priorités ? Et ça on les définit avec les médecins hospitaliers, avec les pharmaciens hospitaliers. On a dans le panel des médicaments, on regarde où est-ce qu'ils sont produits, de qui on dépend, et sur ces médicaments-là, ces médicaments prioritaires, comment on arrive à être moins dépendant des autres. et plus sécuriser l'approvisionnement. C'est ça pour nous, la souveraineté. Ce n'est pas n'importe quelle usine, n'importe quel projet d'usine en France ou en Europe qu'on va soutenir les yeux fermés parce que, par principe, une usine en France, c'est bien. Non. On sait qu'il faut qu'on concentre, qu'on priorise nos moyens sur là où il y a un vrai impact et là où il y a des vrais besoins pour les autres.
Speaker #0
Il y a quand même le sujet du prix, avoir le meilleur prix qu'on sait faire en Europe.
Speaker #1
Ce n'est pas forcément évident, mais ce n'est pas forcément non plus... très cher ou beaucoup plus cher de fabriquer en Europe. Ça, c'est aussi une idée reçue. On arrive à relocaliser un certain nombre de filières à des prix qui sont ou qui deviennent très compétitifs. Parce que là aussi, nous, on joue sur du moyen-long terme. Quand vous créez une usine, vous réindustrialisez en France, peut-être que les deux, trois, cinq premières années, oui, le produit va être cher parce qu'il faut réacquérir du savoir-faire, il faut réacquérir de la compétitivité. Et puis nous, ce qu'on veut, c'est faire des champions européens. Comme je vous disais tout à l'heure sur le chimiste qui me dit « Donne le baril si vous voulez, vous partez avec parce que vos besoins sont petits. » Eh bien nous, ce qu'on veut, c'est ça aussi. Donc on peut être prêt, c'est ce qu'on explique aux hôpitaux qui le comprennent assez bien, à payer un peu plus cher un produit pendant un temps donné, quitte à avoir derrière un champion européen ou mondial qui exporte et qui du coup rééquilibre ses prix au niveau mondial 4 ou 5 ans après. Et ça, c'est une stratégie de moyen terme qui... à notre sens est payante.
Speaker #0
C'est quoi votre échelle ? Je peux demander un peu l'échelle de temps sur laquelle vous travaillez, ce que vous avez en tête ? On va avoir souvent en tête des échelles de temps très courtes et de se dire en fait, ça peut changer de cap très vite. Mais du coup, sur quoi vous appuyez ?
Speaker #1
Là, pour l'instant, nous, on travaille sur des marchés. En général, le marché dure trois ou quatre ans. On raisonne sur cette échelle de temps-là à peu près. On est en train de définir nos orientations à l'horizon 2030. Voilà, c'est quatre, cinq ans. ça peut pas être moins parce que L'achat c'est un acte qui doit être réfléchi, qui doit être pensé, qui ne peut pas... L'achat compulsif ce n'est pas très bon, pour nous on le sait, et donc pour les hôpitaux encore moins. Il faut penser, réfléchir à la stratégie. On commence à réfléchir aujourd'hui par exemple, on est en train de réfléchir et de lancer même les appels d'offres qui auront un effet en 2026. Les marchés de médicaments qui sont publiés en avril 2025 à UniHHA. c'est des marchés qui prendront effet le 1er janvier 2026. Donc, une échelle de temps, c'est minimum un an, jamais moins d'un an, et à 4-5 ans, c'est mieux.
Speaker #0
D'accord. Et dans un contexte actuel, géopolitique et tendu, ça vous rajoute aussi des tensions sur les approvisionnements. Est-ce que ça vous impacte ? Vous voyez un peu le temps long. Comment vous arrivez à la fois à vous projeter sur ces échelles de temps ? Et puis... Je ne sais pas, on a des discussions aussi sur des droits de douane, des choses importées. Comment vous réagissez face à tout ça ? Ce qui n'est pas simple, je pense.
Speaker #1
Non, ce n'est pas simple.
Speaker #0
Pour personne.
Speaker #1
Non, voilà. En fait, le premier principe qu'on a, c'est de garder la tête froide et d'être pragmatique. C'est-à-dire qu'on essaie de ne pas réagir sur réagir. On suit toutes les actualités, on voit les annonces du matin, ce ne sont pas celles de l'après-midi ni du soir. Ce qu'on essaie, c'est de regarder les choses. à froid, en tout cas en gardant la tête froide et d'essayer d'anticiper sur du moyen à long terme. Quand on voit... En fait, on connaît nos risques. Ça, c'est le premier sujet. C'est que on sait les produits sur lesquels on est plus en dépendance côté Etats-Unis, côté asiatique, ou dans d'autres zones. Et donc, on sait où sont les risques. Et là-dessus, notre premier réflexe, c'est de discuter avec les industriels qui... eux sont implantés. Donc, depuis quelques semaines, on discute beaucoup avec les industriels américains. On demande comment ils perçoivent les choses, quelles sont, eux, leurs visions, leurs stratégies à moyen long terme. Quand on est des sujets sur l'Asie, on discute avec les Asiatiques, etc. Et puis, on essaye d'anticiper au maximum, mais surtout en gardant la tête froide. On ne donne pas des coups de barre à droite, à gauche, parce que c'est un gros navire qui se manie pas comme un... Voilà, ça ne se manie pas comme ça. On essaie d'éviter les coups de barre trop brutaux, de garder la tête froide et d'anticiper.
Speaker #0
D'accord, de voir un peu plus au-delà de l'horizon.
Speaker #1
Oui, c'est ça. Au final, il y a des choses qui relèvent de l'écume également. On essaie de ne pas trop commenter l'actualité et d'essayer de garder un cap et la tête froide.
Speaker #0
Et dans les autres types d'achats, il y a tout ce qui est lié à la technologie aussi, aux outils d'IA ? Ça aussi, je pense qu'il y a des choses que vous devez commencer à acheter. Comment vous percevez ça ? J'aimerais comprendre comment vous travaillez avec les médecins aussi, pour les accompagner, pour vous dire... Est-ce que vous vous dites aussi que c'est votre rôle de les aider à monter en puissance avec ça ? Oui.
Speaker #1
Alors moi, l'IA, c'est un truc en plus, personnellement, qui me passionne. Je trouve que c'est une révolution qui est devant nous. C'est en train de changer le monde et on a la chance de le vivre. Donc je trouve ça vraiment extraordinaire. Alors... Au-delà de mon appétence personnelle pour le sujet, on a une vraie responsabilité parce que c'est quelque chose qui touche tous les secteurs de l'hôpital, la médecine, mais aussi toutes les fonctions support, y compris pharmaceutiques, et sur lequel il y a une croissance de l'offre, une évolution de l'offre qui est exponentielle. Ça va très très vite, ça va trop vite. Et aujourd'hui, on voit certains hôpitaux, certains très gros hôpitaux qui nous disent mais en fait on est dépassé par... la vitesse à laquelle ça va. On a plusieurs centaines de solutions qui sont déjà implantées dans l'hôpital de manière détournée, sans qu'on ait la maîtrise du process sauvage ou shadow adoption, parce que on se dit, on n'a pas envie de dire vraiment qu'on utilise l'IA, ou alors on l'essaye, puis on se prend un petit abonnement perso pour aller bidouiller dans son coin, mais on ne sécurise pas la donnée, il y a quand même des enjeux majeurs. Donc nous, on se positionne de manière très large en disant, on ne veut pas juste être un catalogue de solutions en disant « Voilà, telle et telle solution sont référencées, allez-y, vous pouvez acheter ce que vous voulez. Mais on a à cœur d'expliquer ce qui se passe. Donc, on a des experts à une IHA qui sont spécialisés en IHA, qui décryptent les solutions, leur arrivée sur le marché, les enjeux d'éthique, de sécurité, notamment des données. On a ensuite un rôle de formation, même si on n'est pas organisme de formation, mais c'est un peu à la limite, en fait, la sensibilisation. Et notamment, on sensibilise beaucoup les dirigeants, parce que moi, je considère personnellement que les dirigeants... Les hospitaliers, mais pas que, doivent avoir un vrai rôle d'utiliser l'IA dans le bon sens, de structurer des choses pour en faire vraiment des outils impactants. Deuxième élément, c'est qu'on met à disposition des outils. Ça reste notre rôle de centrale d'achat de dire, il y a certains outils qu'on a référencés parce qu'on les a évalués, on sait que la solution est bonne, elle est sécure, vous pouvez l'utiliser pour tel et tel domaine. Et puis le troisième point, c'est qu'on évalue. Et on va évaluer progressivement. L'impact de l'arrivée de l'IA, quelles sont les solutions qui sont utilisées, est-ce que ça marche ou pas, parce qu'il y a des promesses sur certaines solutions, mais il faut qu'on aille au-delà de l'effet gadget. Et puis, quels sont les besoins aussi des hôpitaux, parce qu'on peut avoir aujourd'hui des besoins qui ne sont pas du tout couverts dans un secteur d'activité donnée, où il y a besoin de main-d'oeuvre, où il y a besoin de productivité, et ça peut aussi orienter l'offre pour les industriels.
Speaker #0
Ok, donc vous le voyez aussi comme un levier de transformation.
Speaker #1
Ah oui, c'était un levier de transformation. majeur, c'est peut-être le premier levier de transformation de demain, de l'hôpital. C'est l'IA, ça ne va pas substituer, mais ça va augmenter les gens, ça va augmenter la capacité de travail des médecins, la capacité de travail des soignants, de tous les process administratifs, et c'est un vrai levier de transformation, et je pense le premier dans les 5-10 ans à venir.
Speaker #0
Et pour le coup, les gens sont peut-être moins intéressés que vous, ou unanimes, ou pas ?
Speaker #1
Non, il y a un vrai intérêt, parce qu'il y a encore une fois...
Speaker #0
En fait, ça demande cette étape de « il faut faire deux pas en arrière pour se former » et on est déjà sous l'eau, et c'est déjà... Oui,
Speaker #1
alors ça oui, ça ça boucle, c'est effectivement, et il y a ça beaucoup à l'hôpital, c'est qu'on est dans un rythme, c'est un peu une essoreuse, l'hôpital machine à laver, on est tout le temps dedans, et donc de prendre du recul sur ce qui arrive, c'est compliqué. En même temps, je pense que... Beaucoup d'hôpitaux et d'hospitaliers ont vu le potentiel de gain de temps. On cherche du temps à l'hôpital, il y a un potentiel de gain de temps avec l'IA. On a ouvert, on organise une conférence à destination des dirigeants hospitaliers dans quelques jours à Paris. Là, on a clôturé les inscriptions sans faire de pub en trois jours. Ça va très vite et les gens sont très intéressés. D'accord. Peut-être pas autant que moi parce que moi je suis intéressé.
Speaker #0
Vous êtes bon, Vivi. Et du coup, on peut avoir des exemples, je ne sais pas, pour aller un peu plus dans le détail, pour se rendre compte, gagner du temps, c'est pour qui, c'est pour quoi faire, c'est comment on ne le fait pas au détriment du patient.
Speaker #1
Oui, justement. Et ça, je pense que c'est important. La promesse aussi de ça, c'est qu'on réinvestit du temps humain au service des patients. Quand on a une intelligence artificielle qui est capable d'écouter une consultation pour en faire un compte-rendu synthétique à l'issue, c'est une vraie promesse de temps administratif. médical qu'on économise. Ou de pré-analyser des images. L'imagerie, c'est le secteur où il y a aujourd'hui le plus d'IA qui est implanté. De pré-analyser ces outils-là, ces images-là, pour faciliter le travail du médecin qui n'a plus qu'à valider ou regarder le pré-diagnostic fait par l'IA, c'est gagnant pour le médecin et pour le patient.
Speaker #0
Pour le flux aussi.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
Une question sur les acteurs qui travaillent avec vous. Comment, par exemple, vous coordonnez vos actions avec le CEPS ou d'autres acteurs ? Est-ce qu'on peut essayer de comprendre, de découvrir comment ça fonctionne ? Quel lien vous avez ?
Speaker #1
Oui, alors le CEPS s'occupe de la régulation financière du médicament, plutôt, et du DM en ville. C'est le Comité économique des produits de santé, c'est plutôt sur la ville, sur le marché hospitalier. On se parle de manière très pragmatique et régulière. On discute ensemble. On a des réunions régulaires avec la gouvernance du CEPS pour partager nos enjeux, nos priorités, nos actions et essayer de se coordonner parce qu'on a des enjeux communs.
Speaker #0
Oui, parce qu'après, du coup, il y a des liens aussi ville-hôpital.
Speaker #1
Des liens ville-hôpital.
Speaker #0
Le tram des l'achat.
Speaker #1
Le tram des l'achat avec, là aussi, des liens très forts avec la Caisse nationale d'assurance maladie qui aussi est le payeur. Donc, c'est important qu'ils aient aussi une vision là-dessus.
Speaker #0
Il se raconte pour les autres là-bas.
Speaker #1
Voilà, exactement. Donc voilà, on a des points de contact, des points réguliers, on partage nos enjeux, nos actions, on coopère.
Speaker #0
Ok. Il y a un type de... De professionnels de santé qui sont les pharmaciens hospitaliers, comment vous travaillez avec eux aussi ?
Speaker #1
Alors les pharmaciens hospitaliers, on travaille de manière très étroite.
Speaker #0
C'est eux qui demandent aussi ce qu'ils font ?
Speaker #1
Voilà, c'est nos prescripteurs, nos adhérents premiers, c'est à leurs besoins qu'on doit répondre en particulier.
Speaker #0
C'est vos premiers clients ?
Speaker #1
Oui, on n'aime pas trop le mot client, on préfère le mot adhérent. Mais oui, c'est nos premiers adhérents puisqu'on achète... médicaments, et donc c'est pour eux qu'on le fait. On coopère de manière très étroite au quotidien. Déjà, les pharmacies hospitalières, ils sont à un IHA, puisque soit ils participent, tous nos acheteurs de médicaments sont des pharmaciens, et des pharmacies hospitalières, et puis ils contribuent aussi à tout notre, ce qu'on appelle nos groupes experts, nos réseaux avec lesquels on travaille. Et puis après, nous on travaille beaucoup aussi avec les pharmaciens pour leur faciliter la vie. leur mettre à disposition. Par exemple, on a créé depuis deux ans un outil qui va permettre de suivre les ruptures aux produits de santé et de leur éviter d'aller chercher à chaque fois qu'il y a un produit qui est en rupture, d'aller chercher la substitution, d'aller chercher exactement. Et donc, on travaille aussi sur des outils qui leur facilitent le quotidien. Et quand on travaille sur un projet d'approvisionnement dont je parlais tout à l'heure, c'est un projet qui va redonner du temps aussi aux pharmaciens qui passent aujourd'hui beaucoup de temps à gérer la logistique avec les fournisseurs. Donc là, si on peut leur dire, attendez ça, on va s'en occuper, on va le faire pour vous en fonction de vos besoins, et vous serez regardant, parce qu'on est un GCS, un groupe de coopération sanitaire, donc vous pouvez dans nos instances dire, non mais là, on veut plutôt ça que ça, et bien ça va leur donner du temps pour faire la pharmacie clinique, la conciliation médicamenteuse, tant pharmaciens, à l'hôpital, on en a beaucoup,
Speaker #0
beaucoup besoin. Oui, c'est ça, eux aussi, manque de temps. C'est quoi les perspectives, du coup, pour eux, s'ils gagnent du temps ? Excusez-moi.
Speaker #1
La pharmacie clinique. Moi, quand j'étais chef d'établissement, on avait ces discussions avec l'équipe de pharmaciens. On disait que le pharmacien a sûrement beaucoup plus d'utilité en dehors de la pharmacie et dans les services, avec les équipes médicales.
Speaker #0
Pour voir ce qui se passe au pied du patient.
Speaker #1
Voilà, de la conciliation médicamenteuse avec les équipes soignantes pour les aider, les orienter aussi, dans la façon dont le médicament est administré par les équipes soignantes. Il y a vraiment un...
Speaker #0
Parce que ça rejoint le sujet des interactions médicamenteuses ?
Speaker #1
Oui, c'est un enjeu de qualité de sécurité des soins. Parce qu'effectivement, on sait qu'à l'hôpital, on administre énormément de médicaments, on consomme beaucoup de médicaments, on donne des médicaments aux patients. Et donc, moi, je trouve ça plus efficace d'avoir un trio médecin, pharmacien, infirmière. qui s'occupe de ces sujets-là, que juste d'avoir le médecin et l'infirmière avec le pharmacien qui est en train de gérer les ruptures de stock de la pharmacie.
Speaker #0
Dans le sous-sol.
Speaker #1
Oui, souvent en plus. Les pharmacies sont souvent sous-sol en plus. Donc le pharmacien, il préfère monter dans les étages.
Speaker #0
On les confronte. Est-ce que vous avez à nous partager des méthodes d'achat dont vous êtes particulièrement fier ? On a parlé déjà de pas mal de choses, mais...
Speaker #1
Oui, on a... Alors, nous, on a... Il y a plusieurs sujets. Le premier, ce que je trouve moi très intéressant, c'est la technique dite de la multi-attribution, c'est-à-dire de pouvoir, sur un même besoin, découper la France en deux ou trois morceaux et de dire, bon, le fournisseur X va livrer l'Ouest, le fournisseur Y le Nord, le fournisseur Z le Sud, ce qui permet, avec un principe aussi, ce qui est important, de solidarité entre eux. C'est-à-dire que quand le fournisseur Y est défaillant, c'est le X qui prend le relais. Et ça, c'est assez puissant, notamment dans les techniques d'achat de médicaments pour lutter contre les pénuries. On a aussi, là aussi toujours dans l'optique de lutter contre les tensions, les systèmes qu'on appelle le système d'acquisition dynamique. Là, on a été les premiers en France à l'utiliser, notamment pour les produits de santé. c'est un système qui nous permet de faire rentrer sur un besoin donné des fournisseurs en cours d'exécution de marché. J'ai un marché de médicaments Y pour 4 ans, le fournisseur est défaillant, je n'ai pas besoin de republier le marché pour faire rentrer un nouveau fournisseur. Grâce à ce système d'acquisition dynamique. Je simplifie.
Speaker #0
On trouve quelqu'un, c'est ça ?
Speaker #1
On trouve quelqu'un dans un pool de fournisseurs qu'on a présélectionné. C'est un peu ça l'idée, simplifier ma directrice juridique. Ça arracherait les cheveux si elle m'entendait dire ça, mais voilà, c'est un peu ça.
Speaker #0
Ça veut dire en gros avoir un plan B, quoi.
Speaker #1
Voilà, on a un pool de fournisseurs qu'on sélectionne sur des critères précis, parce qu'on ne peut pas présélectionner n'importe qui, et on sait qu'on peut aller les chercher en cas de défaillance.
Speaker #0
Ok, il y a un truc intéressant dans ce que vous dites sur découper la France et faire des zones. Je pense que vous avez une grande expérience aussi du local, de localement comment on est enfin apprendre au centre, du coup, à travailler ensemble localement et à devenir un peu plus résilient parce qu'on se prise un peu aussi un écosystème.
Speaker #1
Oui, en fait, ça c'est une très grande force du Niacha, c'est qu'on a un ancrage territorial très fort. Nos équipes sont très implantées dans les hôpitaux, sont dans les hôpitaux. Vous avez, ok. On a des équipes, on a 14 sites à France, dans les CHU et centres hospitaliers. Qui font quoi ? Qui achètent. Ce sont les acheteurs qui font les appels d'offres. Et donc quand un pharmacien fait un appel d'offres d'anti-infectieux pour la France entière, il est au CHU de Toulouse. il est dans les locaux du CHU de Toulouse il va travailler avec les médecins du CHU de Toulouse les pharmaciens du CHU de Toulouse et c'est extrêmement puissant, ça nous permet d'être vraiment connectés aux besoins de l'hôpital
Speaker #0
On en a parlé aussi, mais comment vous accompagnez les établissements dans la mise en place de ces marchés ? On a dit aussi pas mal de choses mais pour comprendre aussi à quel moment en fait, il y a d'abord j'ai bien compris, ils peuvent se manifester pour dire ce dont ils vont avoir besoin,
Speaker #1
mais il y a aussi on va les chercher aussi Oui.
Speaker #0
Vous allez les chercher ?
Speaker #1
On va les chercher, on va leur proposer. On a des équipes sur le terrain également, plutôt des équipes mobiles sur le terrain, en tout cas qui couvrent un territoire donné et qui accompagnent les hôpitaux en leur disant déjà, regardez où on a aujourd'hui tel et tel marché qui peuvent répondre à vos besoins. Donc voilà, on fait... On fait la promotion des marchés qui existent à une IHA, et puis qui aide aussi à prendre en main, parce que parfois nos marchés ne sont pas toujours très simples, notamment pour les petits établissements, à prendre en main, à mettre en place. Il faut de la ressource pour faire une quantification, définir son besoin, mettre en place les éléments de suivi de marché. Et puis on accompagne aussi les hôpitaux dans le suivi d'exécution. C'est-à-dire que l'hôpital... va exécuter le marché, c'est-à-dire il va faire les bons de commande, se faire livrer, en cas de besoin, en cas de litige avec le fournisseur, on a aussi cette équipe qui est en capacité d'accompagner les hôpitaux pour essayer de régler le sujet avec le fournisseur. Et ça c'est très apprécié. Des équipes, c'est un service qui est très demandé.
Speaker #0
Ils ne reçoivent pas les bons ou pas ?
Speaker #1
Ils ne reçoivent pas le bon produit dans les plans, on a un fournisseur parfois qui va être défaillant pour plein de raisons, ça peut arriver. Et tout ça, on aide les hôpitaux à gérer ces sujets-là avec le fond.
Speaker #0
Et du coup, vous avez un rôle aussi de faire en sorte que l'offre de soins soit aussi assez homogène sur le territoire ? Parce que du coup, si vous faites la promotion de vos marchés, vous incitez à ce que tout se trouve un peu... Enfin, en fonction des spécialités...
Speaker #1
Oui, alors nous, on est là... Je ne dirais pas qu'on a un rôle ou une responsabilité. La demande de soins, c'est les hôpitaux qui la définissent. Mais nous, en tout cas, on est là pour les aider à ce que ça tourne. Quand ils ont décidé qu'il y a telle activité qui devait tourner, avec un besoin de matériel, on est là.
Speaker #0
J'aimerais parler de revenir sur cette expérience à l'hôpital pour justement utiliser votre connaissance et votre recul pour peut-être déjà commencer par comprendre, je ne sais pas... 15 ans de carrière, qu'est-ce qui a le plus changé pour vous dans l'hôpital depuis 10 ans ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'est quelque chose qui a changé, c'est peut-être quelque chose qui s'est accentué. Je vois moins un espèce de fossé qui se crée entre les attentes de la société vis-à-vis des hôpitaux et la capacité des hôpitaux à répondre à ces attentes.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Je pense qu'on en demande trop à l'hôpital. On demande à l'hôpital d'être ouvert 24 heures sur 24.
Speaker #0
C'est-à-dire les urgences, c'est ça ?
Speaker #1
On demande à l'hôpital de soigner toutes les pathologies, tout le temps, à tout moment, avec des gens qui sont vieillissants, une population qui est vieillissante et qui a d'autres besoins. On demande à l'hôpital de faire de l'ambulatoire, c'est-à-dire de faire de la chirurgie de pointe et de faire sortir les gens le jour J, d'organiser l'accompagnement à la sortie. Maintenant, j'entends aujourd'hui, on demande à l'hôpital de jouer un rôle sur la prévention. Je pense qu'il y en a beaucoup, peut-être trop, et que cette espèce d'écart qui, j'ai l'impression, se creuse, qui a été aussi accentuée au moment de la crise sanitaire. Moi, je pense qu'on a trop mis en avant l'hôpital. Alors, ce n'est peut-être pas bien de dire ça, comme pour un hospitalier, mais...
Speaker #0
Ce n'est pas la première ligne.
Speaker #1
Si, de fait, c'est la première ligne, mais ce n'est pas la seule, et ça ne devait pas être la seule. À un moment donné, ce n'est pas normal qu'un système entier... repose juste sur les structures hospitalières. Ce qui n'était pas le cas d'ailleurs, puisqu'en fait, il y avait plein de médecins de ville qui étaient sur le pont, il y avait plein d'autres professionnels de santé. Et on a héroïsé un peu l'hôpital et ses soignants de manière un peu trop forte, parce que du coup, derrière, la chute, elle a été aussi un peu brutale pour les hospitaliers. C'est-à-dire à mettre trop les gens sur un piédestal, à un moment donné, la redescente, elle est un peu dure. Moi, j'ai... T'es parfois un peu gêné en moment de la crise sanitaire de ça, et je constate après coup qu'effectivement... On en a peut-être trop fait, trop demandé. Les hospitaliers sont des gens formidables. Moi, je suis en hospitalier, je suis très attaché à l'hôpital. C'est vraiment quelque chose qui m'anime. Je trouve qu'on en a un peu trop fait. D'accord.
Speaker #0
Dans quel sens ? On peut avoir un peu de détails ?
Speaker #1
Au moment de cette crise sanitaire, où il y a eu de la peur, France avait peur, on avait tous un peu peur, nous-mêmes. Et puis, on a dit, l'hôpital va régler les problèmes, va accueillir les gens, va les soigner, va les vacciner. On nous a demandé de vacciner des gens, alors que ce n'est pas forcément une... mission première de l'hôpital de vacciner, c'est la prévention, et je trouve qu'on en a beaucoup trop demandé. L'hôpital n'a pas les épaules larges, mais pas suffisamment larges pour tout prendre.
Speaker #0
Vous avez eu plusieurs types d'expériences à l'hôpital, il y a CHF Damien, Marseille, Crasse, c'est quoi la différence entre ces sites ?
Speaker #1
Alors, beaucoup de différences, déjà un centre hospitalier université, c'est différent d'un centre hospitalier général. Amiens et Marseille ont des activités de soins, d'enseignement et de recherche, contrairement aux centres hospitaliers généraux qui font du soin, principalement. La géographie n'est pas la même. Amiens ne fait pas la même chose de la même façon qu'à Marseille ou à Grasse. Moi je crois beaucoup à l'implantation de l'hôpital dans son environnement, dans son écosystème, dans la ville. Les populations ne sont pas les mêmes. Les besoins de santé ne sont pas les mêmes. Et chaque hôpital a une singularité aussi, liée à son histoire et à ses ressources. Vous avez des hôpitaux qui vont être très proches, parfois même similaires, mais qui ne vont pas du tout soigner de la même façon parce que l'hôpital, c'est très humain et que le professeur de telle discipline a appris les choses de manière différente d'un autre et donc va faire les choses différemment. Il n'y a jamais deux hôpitaux qui se ressemblent.
Speaker #0
C'est des choses qu'on ne voit pas forcément de l'extérieur ? Oui. Donc est-ce qu'on peut avoir des exemples ?
Speaker #1
Oui, c'est un peu ce que je disais, c'est que déjà les besoins de santé dans les bassins de vie ne sont pas les mêmes. Donc vous allez avoir des hôpitaux qui vont beaucoup développer avec une population qui a vieilli plus vite, qui vont beaucoup développer des prises en charge de gériatrie, d'autres qui ne seront pas du tout dans cette dynamique-là. où vous avez deux hôpitaux qui vont avoir des visions de l'organisation, de la prise en charge des urgences, qui va être complètement différente d'un bassin de vie à l'autre. Il y a l'État qui doit réguler un peu ça, et qui régule les agences régionales.
Speaker #0
Mais c'est normal que ça soit différent, quoi,
Speaker #1
aussi. Il y a toujours un peu de spécificité, ouais, c'est bien. La médecine, c'est un art, c'est pas toujours un truc qu'un process...
Speaker #0
Mais c'est ce qu'on ne voit pas, en fait. Il y a quelque chose qui est écrit nulle part, qu'on ne voit pas. Exactement. C'est que, voilà, des... Des personnes comme vous qui ont pu avoir différentes implantations, qui peuvent le comprendre. Si on revient sur la crise sanitaire, qu'est-ce que ça vous a appris autant en un an qu'en toute votre carrière ?
Speaker #1
L'humilité déjà, beaucoup, parce qu'on se sent revenir à sa place quand on est face à une situation où... Moi je me souviens, j'allais à l'hôpital le matin, la ville était déserte, je déposais mes enfants à l'école qui était vide aussi, c'était 4-5 gamins à être accueillis, avec les fils de policiers et de gendarmes qui étaient accueillis. Et puis, dans un établissement où on se sent à notre place première, c'est-à-dire juste de dire « comment va se passer la journée ? » et comment on va accueillir les patients qui vont nous être proposés aujourd'hui. Parce que c'était ça, au cœur de la crise, c'était ça, on ne savait pas du tout ni ce que c'était cette maladie, ni ce qu'elle impliquait, ni ce qu'elle allait nous donner en termes de flux et de gravité. Donc on en était vraiment revenus de manière très humble, à se dire chaque jour compte et chaque jour sa vérité. Après c'était une expérience aussi de... de management humaine qui était très forte aussi, parce que forcément, dans ces moments-là, en fait, là aussi, il y a des dépassements de fonctions, mais au sens noble du terme, où des chirurgiens qui, d'un coup, n'avaient plus d'activité programmée proposaient d'être bancardiers ou d'être soignants pour les patients qui en avaient besoin. Et ça, c'est quelque chose en termes de solidarité qui est assez fort à vivre. Et puis aussi... Je trouve que le sujet de l'hôpital dans la ville, là, était très fort, parce que l'espèce de mobilisation de tout un écosystème autour de l'hôpital, justement pour que l'hôpital puisse réaliser ses missions, qui là aussi, je pense, je le disais tout à l'heure, a peut-être été poussé un peu trop loin, mais qui était quand même assez impressionnant à voir fonctionner. C'est-à-dire qu'à un moment donné, l'hôpital devient le centre du monde, le centre de la ville, et tout le monde s'organise pour que l'hôpital puisse faire ses missions correctement. Si ça pouvait exister tout au long de l'année, ce serait super. Malheureusement, ce n'est pas le cas, mais c'était assez puissant à vivre aussi en expérience de « je dirige un établissement dans un écosystème » .
Speaker #0
C'est quoi qui vous plaît dans l'hôpital ? Travailler là-dedans ?
Speaker #1
Le premier sujet, c'est le sens des missions. C'est-à-dire qu'on se lève le matin, on sait qu'on contribue au fait qu'il y a des gens qui rentrent malades et qui sortent guéris. Ça, c'est super quand même, comme truc qu'il n'y a pas besoin d'aller chercher trop loin.
Speaker #0
Oui, mais vu que la mission est tellement complexe, surtout aujourd'hui, on se dit que la tâche est quasi infaisable. Qu'est-ce qui vous fait avoir envie, avoir espoir ?
Speaker #1
Ça déjà, c'est quand même un ressort qui est assez puissant. Puis après, moi je trouve que le fait que ce soit une organisation très humaine, c'est ça qui est aussi passionnant. C'est que le fait de faire, ce qu'on appelle en bon français, du management, c'est-à-dire que c'est de la gestion de l'humain. On ne sait jamais comment l'autre va réagir, on ne sait jamais comment ça va se passer. On crée du collectif, de l'engouement, il y a de la relation interpersonnelle avec des gens très différents. Un médecin ne réagit pas de la même façon que d'autres professionnels qu'un directeur ou qu'un d'autre. Donc voilà, moi je trouve que le côté sens de la mission plus le côté très humain, ça donne un truc, on s'ennuie jamais. On s'ennuie jamais à l'hôpital, il y a toujours un truc qui arrive, on est toujours... Il y a l'espèce après de machine à laver qui fait que c'est aussi fatigant, mais c'est passionnant.
Speaker #0
Si on devait reconstruire l'hôpital aujourd'hui, on commence par quoi ?
Speaker #1
On commence justement pas par des murs, on commence par des systèmes d'information. Parce qu'aujourd'hui, l'hôpital c'est une gestion de flux, un peu, mais c'est de la gestion de flux. Et je pense qu'il y a des hôpitaux, moi j'ai vu des hôpitaux à l'étranger, des pays asiatiques notamment, construits à partir du système d'information et à partir de la façon dont on va gérer l'information patient. à tout moment de ses étapes, et puis après on met les murs. Donc voilà, moi je commence par construire un système d'information, de savoir quand le patient va rentrer, où est-ce que son information va être, comment elle va le suivre tout au long, de quoi auront besoin les soignants, qui a besoin de quelle information à quel moment, et de faire en sorte que tout ce flux-là, il soit hyper fluide, et qu'on ne construise pas des murs entre un service d'urgence et un service d'imagerie, et après on va se poser la question de savoir, Mets-en. comment je vais mettre l'image que je prends dans le dossier qui est aux urgences. Et puis là, je n'y arrive pas parce que ce n'est pas le même système d'info et que je ne peux pas créer des ponts. C'est comme si vous construisez un mur dans lequel vous n'avez pas la possibilité d'ouvrir une porte. Ou alors, pour ouvrir la porte, il vous faut 50 000 euros, ce qui est le prix moyen d'un connecteur entre deux systèmes d'information aujourd'hui. Donc moi, je construis un système d'info hyper fluide et ensuite des murs.
Speaker #0
Ok. Et je ne sais pas, après, du coup, il y a les gens, il y a l'éducation, c'est ça, de la société avec l'hôpital ?
Speaker #1
Oui, ça, je pense que c'est un sujet important, mais c'est un sujet du système de santé. C'est de dire, c'est quoi le rôle de l'hôpital aujourd'hui ? Et c'est quoi le rôle de l'hôpital dans un écosystème plus large, où il y a des gens qui font de la prévention, des gens qui font du soin primaire, du soin de ville ? des gens qui font la rééducation, et puis au milieu de ça, il y a l'hôpital, c'est ce qu'on appelle en France l'hospitalocentrisme, qui est vraiment, je trouve, très présent quand même, de dire que l'hôpital n'est pas au centre du sujet, le patient est au centre, mais l'hôpital, ce n'est pas le cœur du dispositif. C'est vrai que c'est un peu...
Speaker #0
dur pour un hospitalier, c'est un exercice aussi un peu d'humilité. Oui,
Speaker #1
c'est ça, c'est que c'est l'élite, donc on se dit l'élite, elle est au milieu ou elle est en haut, tout le monde la voit, j'en sais rien.
Speaker #0
Pas toujours, et je pense que l'hôpital n'a pas intérêt à être toujours au centre, au milieu, dans sa juste place. L'hôpital, c'est un plateau technique. Les deux caractéristiques de l'hôpital, qu'est-ce qui fait la valeur ajoutée de l'hôpital ? C'est quoi ? C'est un, un plateau technique, c'est deux, la technique très très C'est-à-dire que c'est plusieurs professionnels qui vont donner parfois un avis, c'est que vous avez un urgentiste avec un radiologue, avec un neurologue, parce qu'il va y avoir un problème de neurologie, qui vont donner un avis et qui vont se retrouver à un moment donné autour du même patient. C'est ça les deux valeurs ajoutées de l'hôpital. Le reste, tout ce qui est prévention, soins primaires, rééducation, peut être fait et doit être fait ailleurs qu'à l'hôpital.
Speaker #1
Du coup, pour vous, ça passera par les achats, la transformation de l'hôpital ? Mais du coup, mais quoi d'autre ?
Speaker #0
Je pense qu'on a parlé, je trouve que l'éducation des citoyens à un écosystème un peu différent, il y a une prise en charge différente. Nous, en tant qu'individus, on a des habitudes de santé qui doivent changer et qui changent. Quand on est malade, on ne va pas aux urgences. Quand on est malade, on essaie d'abord de... Regarder comment on peut être pris en charge par le système différemment. Je trouve que ça, c'est un vrai sujet qui va avoir ensuite un impact sur l'hôpital. Il y a les sujets, effectivement, numériques, transformation numérique. Après, on sait aussi, là aussi, c'est des sujets importants. Même si je l'ai mis après le numérique, l'hôpital a besoin d'investissements en termes de bâtiments. On a tous une expérience de l'hôpital, on a parfois des locaux, certains établissements qui ont besoin absolument d'être... d'être rénové. Donc voilà, il y a des besoins aussi là-dessus. Et puis il y a besoin aussi, je pense que pour les hospitaliers, de garder du sens, de réussir, ou de retrouver parfois aussi du sens aux missions, de réexpliquer justement aussi quelle est cette place de l'hôpital, comment l'hôpital est positionné dans le système de santé, comme un acteur parmi d'autres, ce qui permettra aussi de redonner du sens aux missions des soignants à l'hôpital.
Speaker #1
Je continue, puisque c'est quand même un sujet qui, je pense, nous intéresse tous, de savoir comment l'hôpital se transforme et comment on en fait, je ne sais pas, un espace où il y a de la place, où il y a de l'air pour accueillir tout ce qui est accueillir. Du coup, ça veut dire qu'il ne faut pas commencer... En fait, ça ne sert à rien de rebâtir des murs et de réinvestir dans des murs si on n'a pas déjà remis un système... à plat, un système d'information, si dans la tête des gens, on ne sait pas... Enfin, en fait, il faut commencer par la tête des gens, c'est ça ? La tête des gens, qu'est-ce que doit être l'hôpital ? Puis ensuite, du coup, le flux diminue. Puis ensuite, enfin, j'y vais, je me lance dans un schéma, mais puis ensuite, ça veut dire que le flux est différent, et ensuite, on peut reconstruire des centres qui accueillent ça, quoi.
Speaker #0
Voilà, et c'est à quoi on sert dans le système, puis comment les autres s'organisent, parce que Il ne suffit pas de dire, là aussi, ce n'est pas qu'un discours, il ne suffit pas de dire que l'hôpital ne doit plus accueillir toutes les urgences 24h sur 24 pour que ça se fasse comme ça, un claquement de doigts. Il faut encore que la médecine de ville s'organise, que les choses soient organisées. Donc il faut aussi regarder un peu son écosystème. Et puis ensuite, effectivement, une fois qu'on sait à quoi on sert, on sait comment les autres se organisent et quelle place on a dans le dispositif, qu'on reconstruise les choses dans le bon ordre, en redonnant ce sens-là à tout le monde, en disant voilà. C'est là où on veut aller, c'est la trajectoire qu'on veut avoir.
Speaker #1
J'aimerais qu'on parle un peu des carrières des gens qui sont à l'hôpital, parce que je sais que c'est un sujet qui vous plaît aussi, qui vous intéresse. Comment vous le voyez aujourd'hui ? Et comment il faudrait que ça se transforme ?
Speaker #0
Moi, je trouve qu'il y a un truc qui est assez formidable à l'hôpital, c'est quand on y rentre, en général, on y est très attaché, et si on s'y plaît, on y reste. C'est vraiment, moi j'ai vu, que ce soit chez les médecins, chez le directeur, chez les soignants, des gens très attachés à l'hôpital qui font carrière. Comme on disait avant, c'est vraiment important. Malgré tout, c'est une force, mais c'est aussi un peu une faiblesse de l'hôpital qui aurait intérêt à être plus ouvert. Et ouvert dans les deux sens, c'est-à-dire laisser partir certains talents à un moment donné, peut-être pour mieux revenir, et de dire, bah oui, les médecins peuvent aller faire un peu carrière ailleurs. Le directeur aussi, des soignants également. Et puis s'ouvrir un peu, c'est-à-dire être en capacité aussi parfois d'accueillir, ce qui n'est pas toujours simple, là je parle notamment pour les directeurs, d'arriver à accueillir d'autres profils que des profils purement hospitaliers qui ne connaissent que ça. Ça se fait, ça se fait de plus en plus, mais c'est quand même un mouvement un peu lent qui à mon avis est très important pour l'hôpital de demain.
Speaker #1
Ok, mais comment ça se fait ? Ça veut dire qu'il y a des blocages qui sont liés au diplôme, qui sont liés au statut des gens, et où c'est juste de la culture, juste de l'acceptation ?
Speaker #0
Après, l'hôpital est aussi un monde très complexe. Moi, j'ai fait des recrutements de gens qui venaient d'autres secteurs que l'hôpital, qui ne s'y sont jamais faits. Parce que c'est très complexe, c'est très humain, hiérarchique, il y a une force aussi de la structure, enfin un poids de la structure aussi très fort, donc ça ne plaît pas à tout le monde. Mais je pense que certains profils peuvent bien s'y retrouver et qu'il faut essayer d'ouvrir ça de manière...
Speaker #1
Et l'idée c'est quoi ? C'est de donner de l'air frais ? Oui,
Speaker #0
donner de l'air,
Speaker #1
donner. Oui, de donner, impulser des choses, c'est ça ?
Speaker #0
Des idées nouvelles, des façons de faire différentes. On sait qu'à l'hôpital, il y a beaucoup de... de forts besoins sur la structuration des process. C'est quelque chose qui n'est pas toujours très bien fait. Moi, j'avais toujours tendance à dire que des gens qui savent faire, en termes d'ingénierie, profil d'ingénierie, par exemple, sont très précieux pour moi à l'hôpital, et les filières d'ingénieurs hospitaliers. Elles ne permettent pas de couvrir tous les besoins, donc il faut aller chercher des talents ailleurs sur ces profils-là. Moi, j'avais toujours tendance à considérer aussi que les fonctions de RH, par exemple à l'hôpital, elles peuvent aussi s'ouvrir, parce qu'un bon DRH, c'est une fonction où les gens aiment les gens. C'est humain, DRH. On peut être très humain ailleurs qu'à l'hôpital. Ce n'est pas l'apanage des directeurs hospitaliers. C'est des profils comme ça qu'il faut faire venir à Chauvet à l'hôpital, c'est plutôt intéressant.
Speaker #1
C'est quoi ? C'est pour donner... En fait c'est à la fois donner du sens au caractère des gens, c'est donner un souffle, c'est ça, pour ceux qui y sont ?
Speaker #0
Contribuer à une transformation,
Speaker #1
c'est ça ?
Speaker #0
Oui, ça amène de l'expertise, ça amène effectivement des compétences nouvelles.
Speaker #1
Ouvrir les limites,
Speaker #0
c'est ça ? Oui, ça amène des façons de réfléchir différentes. Des façons de travailler différentes aussi. Et donc, je trouve que c'est intéressant pour l'hôpital de s'ouvrir de ce point de vue.
Speaker #1
Ok. Une question avant de passer aux choses un peu plus personnelles, c'est si vous deviez redevenir patron d'hôpital aujourd'hui, à force de cet écart chez UniH. Qu'est-ce que vous feriez différemment ?
Speaker #0
Peut-être que je... Je verrai la fonction achat de manière très différente, ça c'est sûr. Je la positionnerai de manière beaucoup plus stratégique qu'aujourd'hui. J'adhérerai à une IHA si mon état de fonction est bon. Non, voilà, c'est vrai que la vision de la place stratégique de l'achat, elle serait complètement différente pour moi, ça c'est sûr.
Speaker #1
Ok. J'aimerais parler un peu de vous et peut-être de comprendre ce qui vous rend différent. Peut-être quand vous avez commencé votre carrière, les gens disaient quoi de vous ?
Speaker #0
Qu'est-ce que les gens disaient de moi quand j'ai commencé ma carrière ?
Speaker #1
Quand vous n'étiez pas formaté, c'est ma question.
Speaker #0
Quand vous n'étiez pas formaté ? Mais est-ce que je suis formaté aujourd'hui ? Moi, j'ai toujours eu... Pour répondre à votre question de manière un peu... avec un peu de biais, j'ai jamais eu le... En fait, j'ai toujours eu la volonté de ne pas être formaté. Parce que, justement, quand on est directeur d'hôpital, moi, on me disait souvent « Alors, si tu veux être chef d'établissement... » Parce que moi, j'ai... toujours voulu être chef d'établissement. Ça fait partie...
Speaker #1
Vous êtes né pour devenir chef d'établissement ?
Speaker #0
Je ne sais pas si je suis né pour, mais en tout cas, ça m'a toujours attiré. Parce que dans le métier de directeur d'hôpital, ce qui m'a attiré, c'est le fait d'être dans le secteur de la santé hospitalier et aussi d'avoir beaucoup d'autonomie et de capacité à décider. C'est des choses qui m'intéressent. Et puis on me disait, si tu veux être chef d'établissement, il va falloir que tu sois directeur des ressources humaines, puis directeur des finances, c'est un peu la voie royale pour arriver ensuite à être chef d'établissement. Et j'ai fait tout sauf ça. Tout l'inverse ! J'ai jamais été DRH, j'ai jamais été directeur financier.
Speaker #1
Vous aviez quoi comme études ?
Speaker #0
J'ai fait du droit, droit public et Sciences Po. D'accord. Ça, c'était assez classique.
Speaker #1
Ça, ça allait, mais ouais.
Speaker #0
C'est formaté. Mais dans ma carrière, dans la construction de ma carrière, j'ai fait des choses beaucoup plus opérationnelles, de terrain, pour comprendre le fonctionnement hospitalier. Mon premier poste, le mien, Je pense que c'est l'un des postes qui m'a le plus apporté. J'étais auprès des équipes, des services et des pôles pour les aider à préparer le déménagement du CHU qui a déménagé toutes ses activités sur six mois. Et là, pour comprendre... la façon dont ils devaient s'organiser demain et de les aider, j'ai dû déjà comprendre la façon dont ils travaillaient. Je suis allé dans les services pour comprendre vraiment le fonctionnement de l'hôpital. Et ça, je pense que c'est... Dans mon expérience, c'est une expérience qui m'a le plus apporté.
Speaker #1
T'imagines ?
Speaker #0
Oui, oui. J'imagine. Et ce n'était pas des RH, ce n'était pas des directeurs financiers.
Speaker #1
Du coup, vous avez été capable de le revendre à un moment donné pour dire...
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Pour expliquer que c'était hors des cases, mais ça passait. Oui.
Speaker #0
Oui, mais parce qu'aujourd'hui, là aussi, moi j'ai une vision du directeur d'hôpital qui n'est pas une vision d'un gestionnaire. Il y a une question qui revient souvent pour les métiers de directeur d'hôpital, c'est « mais pourquoi vous n'êtes pas médecin ? » Parce qu'en fait, on est quasiment le seul pays au monde où les dirigeants hospitaliers ne sont pas des médecins. Et bon, moi je n'ai pas de réponse à cette question, je suis désolé de ne pas être le directeur d'hôpital. Vous trouvez ça très bien ? Mais je trouve ça très bien aussi qu'il y ait des médecins qui dirigent les hôpitaux. En fait, ce n'est pas un sujet, je trouve, en soi. Non, mais en plus, c'est vrai. Moi, je trouve qu'il y a des médecins aujourd'hui qui dirigent les hôpitaux, et c'est très bien. Ce n'est pas vraiment le sujet. Par contre, effectivement, ce contre quoi je me suis souvent un peu érigé, c'est de dire que le directeur d'hôpital est juste un gestionnaire qui doit gérer le budget, les recrutements et les sujets de gestion de patrimoine hospitalier. Non, le directeur d'hôpital est un directeur qui... gère l'ensemble du fonctionnement et peut-être surtout le fonctionnement de l'hôpital. C'est la façon dont ça fonctionne, c'est ça qui fait la clé. Les finances, c'est que la conséquence de la façon dont on est organisé et la façon dont on fonctionne. Et donc moi, j'ai toujours milité pour un positionnement à la fonction de directeur sur, justement, le positionnement, le fonctionnement, le pilotage opérationnel des activités. Et du coup, ma carrière, elle a été construite comme ça. Je me suis occupé de l'organisation de l'hôpital avant d'être ensuite chef d'établissement.
Speaker #1
D'accord. Donc on disait de vous que vous n'étiez pas formaté.
Speaker #0
Peut-être, peut-être.
Speaker #1
Et aujourd'hui, du coup, comment vous décrivez votre force dans la mission que vous exercez aujourd'hui ?
Speaker #0
Je pense que ma force, ça reste aussi la connaissance et la prise en compte des intérêts de l'hôpital. Quand on est acheteur, on est entre les deux, en fait, on fait le pont. où on est un peu en rôle de pivot entre l'hôpital et l'industrie, notre positionnement et notre force, et je pense, moi, ma force et mon apport, c'est de toujours privilégier l'intérêt de l'hôpital. On est entre les deux, mais on reste au service de l'hôpital.
Speaker #1
Ok. Peut-être, en dernière question... Pour vous, quel serait un idéal de collaboration entre un administratif, un gestionnaire et un professionnel de santé ? C'est quoi ? Vous parliez de trouver cette fameuse zone d'entente. C'est quoi ?
Speaker #0
Moi, je l'ai vécu, je l'ai expérimenté. Mon idéal, j'ai travaillé pendant quatre ans à Grasse avec un président de commission médicale d'établissement, donc un médecin qui était le médecin élu par ses pairs en tant que président pour s'occuper de... justement des activités médicales, et c'était pour moi un idéal de coopération, dans la mesure où moi je le consultais, on discutait sur quasiment chacune des décisions importantes que je prenais, sur un mode coopératif très ouvert et très transparent, et que in fine, quand on prenait une décision, on pouvait ne pas être d'accord, et dans mon bureau parfois on exprimait nos désaccords, par contre quand on sortait... chacun tenait la ligne qu'on avait définie de manière absolument infaillible. Et ça, pour le coup, c'est pour moi un modèle de coopération, c'est d'être en capacité d'exprimer ses désaccords en préparation de décision, quand on a décidé quelque chose, en revanche, on est solidaires l'un de l'autre. Et il y a, in fine, une responsabilité qui est partagée devant les équipes. Je pense que ça, c'est pour moi l'idéal.
Speaker #1
C'est quelque chose qui se fait, qui est faisable, et pour vous, c'est une des clés de... de transformation d'hôpital ou pas ?
Speaker #0
Oui, même si je pense que les sujets de gouvernance hospitalière sont un peu, je vais prendre l'expression de jeunes, c'est un peu surcoté, je trouve. On en parle beaucoup, alors qu'en fait, ce n'est pas vraiment le problème. Moi, j'ai vu des hôpitaux, tous les hôpitaux dans lesquels je suis passé, il n'y a pas de sujet de gouvernance, il y a une bonne entente entre les directeurs et les médecins, ça fonctionne de manière fluide. C'est vraiment... Après, il y a des... des endroits où ça peut poser des problèmes. Ce n'est pas un problème systémique. C'est des problèmes interpersonnels qui peuvent ressortir à un moment donné.
Speaker #1
Et c'est quoi votre rêve pour l'hôpital dans dix ans ?
Speaker #0
C'est d'avoir réussi à... Avoir un hôpital bien positionné dans la ville, à son bon endroit, à sa bonne place, numérisé, digitalisé. Un hôpital où il y a plein de process qui ont été facilités par de l'IA, par des processus numériques, et puis décarboné aussi, parce que l'empreinte carbone de l'hôpital est forte aujourd'hui, donc si on peut la diminuer, c'est plutôt pas mal.
Speaker #1
Avec les bonnes personnes qui y vont, quoi.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Merci infiniment pour votre franchise et votre engagement. Vous nous avez montré qu'au-delà des défis, il y a aussi des leviers, des solutions concrètes pour transformer notre système de santé. Pour nos auditeurs qui ont envie d'approfondir ces sujets, où est-ce qu'ils peuvent se rendre ?
Speaker #0
Ils peuvent se rendre sur notre site internet, qui propose pas mal de choses, qui propose pas mal de choses et de contenus, et puis ils peuvent nous contacter facilement. plein de points de contact qui pourront les orienter.
Speaker #1
Vous êtes aussi beaucoup sur LinkedIn.
Speaker #0
Un peu.
Speaker #1
Merci. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à vous abonner pour ne pas manquer les prochaines conversations avec les leaders qui transforment la santé. A bientôt. Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous. Pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux. À très bientôt !

Chapters

Introduction

0sec

Présentation d’un directeur d’hôpital visionnaire 2

2min

UNIHA, la centrale d’achat qui contribue à transformer l’hôpital public

2min

Pourquoi parler de "performance économique" n’est plus un ‘gros mot’ à l’hôpital ?

7min

Ruptures de médicaments : comment UNIHA tente d’éviter le pire

9min

L’innovation à l’hôpital : le rôle (surprenant) des achats publics

16min

Couches lavables et blocs opératoires : les achats au service de l’écologie

20min

Peut-on vraiment relocaliser la production de médicaments ?

25min

L’IA va-t-elle sauver l’hôpital ?

32min

Pourquoi les pharmaciens sont au cœur de la transformation hospitalière

38min

Les coulisses des méthodes d’achat qui changent tout…

41min

“On a trop idéalisé l’hôpital” : un regard lucide post-COVID

47min

Ce que la crise sanitaire a vraiment révélé sur le système hospitalier

52min

Repenser l’hôpital de demain : “Arrêtons de bâtir des murs"

55min

Les carrières à l’hôpital doivent-elles être complètement repensées ?

1h01

Ce que Walid ferait différemment aujourd’hui s’il devait repartir de zéro

1h05

Son secret pour créer une vraie alliance entre acheteurs et soignants

1h10

Conclusion

1h13