Transcription

• Speaker #0

  Le rôle de l'executive search, c'est du début jusqu'à l'intégration. Pour 70% des cas, les départs sont dus à l'intégration, à la culture. Pendant des années, on a été sur la résilience d'un leader, l'intelligence émotionnelle. Depuis quelque temps, ce n'est plus suffisant. Le rôle du leader, c'est de prendre une décision en n'ayant pas toutes les cartes en nous. Et dans l'incertitude, Merci.

• Speaker #1

  Bonjour à tous, bienvenue pour ce nouvel épisode de PharmaMinds Insight. On va parler de chasse de tête, plus précisément, un sujet qui est éminemment humain. Et pour ce ça, je suis avec Anne Delanchère. Bonjour Anne.

• Speaker #0

  Bonjour Nathalie.

• Speaker #1

  Je suis ravie d'être avec toi aujourd'hui. Donc Anne, juste un petit mot sur ton parcours. Tu as fondé le cabinet Peak Lifecycles HR en 2013. Et puis finalement, tu as rejoint le groupe Cornerstone Il y a quelques années Je suis ravie de t'avoir aujourd'hui Parce que la chasse de tête dans un monde qui se transforme Devient de plus en plus technique Il y a des méthodes qui changent Et surtout, c'est un levier qui est indispensable Pour aider les organisations à se transformer Je crois que le sujet va être fascinant On va d'abord... comprendre ce métier. Et puis, on va essayer de se mettre du côté du client pour comprendre quelles sont les missions auxquelles on répond, comment on aide ses clients quand on fait de la chasse de tête. Et puis finalement, rester bien jusqu'au bout parce qu'on va quand même parler des candidats, quelle est leur place face à ces cabinets et comment se positionner, comment se préparer dans ces marchés qui sont super dynamiques. Donc c'est parti. Est-ce que déjà tu peux commencer par me dire c'est quoi l'executive search ? ce qu'on appelle la chasse de tête en anglais ?

• Speaker #0

  C'est du recrutement, mais ce n'est pas du recrutement complètement classique. D'abord parce que ça s'adresse à un type particulier de personnes à recruter, qui sont les la gouvernance. Et puis parce que c'est un recrutement qui est très processé, très structuré, très travaillé dans le fond.

• Speaker #1

  Et si on doit résumer en quelques mots clés, comment vous caractérisez ?

• Speaker #0

  On a, je dirais, trois critères qui sont indexés à cette... Cette spécificité d'Executive Search, c'est l'exclusivité, c'est-à-dire qu'on est vraiment les seuls à pouvoir représenter notre client, à savoir en parler, parce que souvent, c'est un partenariat long terme, donc on connaît très bien nos clients. C'est parfois, je trouve aussi, très confidentiel. Soit la chasse est confidentielle dès le début et pour les présélectionnés, on peut divulguer le nom, soit ça reste confidentiel tout le long de la chasse. Et dans ce cas-là, on fait signer un... contrat de confidentialité pour les candidats. Et puis, c'est assez réglementé, en tout cas pour les marques internationales, puisqu'on est certifié par un organisme international, appris à l'AESC, sur les méthodologies, la déontologie. Par exemple, nous, quand on a rejoint Cornerstone il y a six ans, on a été audité sur nos méthodologies et la façon dont on travaillait.

• Speaker #1

  Du coup, ça va au-delà d'un envoi de CV ? Ça va au-delà de... Alors.

• Speaker #0

  Effectivement, ça n'est pas un mauvais casting binaire de bien, pas bien sur un seul CV. On va beaucoup plus profondément sur le travail par rapport au client. On a notre propre market research où on doit tout connaître par rapport au client. Bien sûr, toutes les transformations qu'ils connaissent en interne, en externe. Et là, c'est plutôt riche. Et puis, par rapport au candidat, ce qui est important, et c'est là où on va beaucoup plus loin que le CV, c'est de voir qu'on peut... construit toujours un modèle de compétence, on va déterminer le potentiel du talent par rapport au candidat et en l'évaluant et en lui donnant justement une perspective d'évolution dans le métier. Et ça, c'est vraiment très intéressant pour les métiers qui sont évolutifs, ils le sont souvent, pour ne pas ne recruter que des plug-and-play qui sont en talent et qui utilisent toutes les compétences de façon régulière et pouvoir recruter aussi des gens qui vont pouvoir se développer. C'est vraiment un potentiel de développement que l'on peut voir. Donc, tout ça ne se voit pas dans un CV. D'accord, et que vous proposez.

• Speaker #1

  Quand je comprends l'histoire des profils qui vont avoir des trajectoires, que vous allez essayer de proposer des trajectoires à ces profils, est-ce qu'on peut avoir un exemple peut-être de cadre de recherche où vous travaillez de votre vue globale là-dessus ? Comment ça se passe en fait ?

• Speaker #0

  sur ce projet-là auquel je pense. Donc, on avait trois bureaux, client biotech qui vient d'avoir une fast-track FDA et il s'agissait vraiment de l'accompagner sur ses enjeux, tant aux États-Unis, où il s'agissait d'aller très vite en tous les métiers régulatory, clinical, etc. Et en même temps, lui décliner une stratégie Europe. Donc, commençant par, bien sûr, l'Agence du médicament européenne, déclinant la stratégie Europe, sur ensuite le corridor pricing. Donc là, c'est le choix justement parmi les tops des filiales. du pays qui va être le plus intéressant en termes de pricing pour que les autres puissent s'y aligner. En passant, on peut dire aussi que la France, malheureusement, ne fait plus partie des pays choisis pour le corridor pricing parce que la France, on sait tous le problème avec... avec plus d'un an et demi entre l'AMM et le pricing. Même avec des accès précoces ? Alors, l'accès précoce, oui, ça peut aider, mais je trouve qu'en de plus en plus que malheureusement la France française, mais n'est plus en marché.

• Speaker #1

  Donc c'est qui maintenant ?

• Speaker #0

  Plutôt l'Allemagne. L'Allemagne, c'est plus rapide, même s'il y a un audit, une réévaluation un an après. C'est souvent l'Allemagne quand même maintenant.

• Speaker #1

  Donc ça veut dire que c'est la biotech qui va décider son ordre de pays. Mais vous, vous êtes impliquée là-dedans. Oui,

• Speaker #0

  je suis vraiment impliquée même dans la réputation. Quand on a le cluster Benelux, maintenant on choisit plus la Belgique que le Néderlande, puisque c'est vraiment des pays extrêmement différents au niveau des systèmes de santé. Ça n'a pas toujours été le cas. Ça se construit en termes de stratégie. C'est qui parle ? Quel est le pays qui parle en premier vraiment aux autorités ? Quel type de prix on peut accepter aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Qui va être le premier à avoir quelque chose ? On a un grand panorama de comment ça se passe. Quel est l'envers du décours du métier ? Comment ça se passe ?

• Speaker #0

  Alors oui, il y a trois étapes clés. Je dirais d'abord, c'est le sourcing, l'attractivité et l'évaluation. Je pense que toutes les marques... qui ont un peu leur méthodologie propriétaire, on appelle ça. Nous, on travaille beaucoup avec Lohminger, on peut aussi travailler sur les assessments avec Hogan, mais la méthodologie propriétaire de Cornerstone, c'est les assessments interculturels. Alors, on entend interculturel, bien sûr, parce que les gouvernances sont de plus en plus internationales, certes. On entend par pays, par différence de pays, certes. Mais tout ce qui est vraiment différence interculturelle, on entend aussi une évaluation. de la capacité de l'autre à comprendre la différence de l'autre. On a tous été formés à l'interculturel, à l'école, etc. On sait que ça existe, on sait qu'il y a des gouvernances nordiques, consensuelles, hiérarchiques ou latines, intuitives. On sait tout ça. La grande différence là-dedans, et ça s'évalue, mais surtout ça se développe, c'est est-ce que je suis capable de l'intégrer, de l'accepter et de travailler avec quelqu'un qui ne communique pas comme moi, qui n'a pas les mêmes temporalités. et qui ne prend pas les types de décisions comme moi je les prends. Ça, c'est extrêmement important et de plus en plus en gouvernance d'ailleurs.

• Speaker #1

  Et ensuite, votre rôle, c'est jusqu'à quand ? Jusqu'à la fin d'une période d'essai ou c'est jusqu'à quand vous avez choisi ? Alors effectivement, nous, on considère que la mission ne s'arrête pas. pas là,

• Speaker #0

  le rôle d'executive search c'est du début jusqu'à l'intégration. On a d'ailleurs une garantie d'un an, c'est-à-dire que si la personne part, on va le remplacer jusqu'à cette garantie d'un an et pourquoi on a une vraie méthodologie d'accompagnement à l'intégration ? D'abord parce qu'on sait que ces types de populations mettent six mois à un an quand même pour s'installer dans le poste et être vraiment à leur meilleur niveau et puis on sait aussi que pour 70% des cas, ce qui est énorme, les départs sont dus non pas aux compétences techniques, mais aux compétences comportementales. Autrement dit, à l'intégration, à la culture. D'où l'intérêt aussi des assessments interculturels. Et je pense que ce qui est vraiment crucial pour la personne qui arrive, c'est les codes implicites. Parce que tout le reste a été présenté de façon intègre. C'est tout ce qui se passe qui n'a pas été vu, dit, tout ce qui est implicite à intégrer.

• Speaker #1

  Il n'y a pas de règle, donc de toute façon, on laisse chacun Ce que j'aimerais comprendre dans ce momentum, c'est finalement quel type de profil vous cherchez ou vous êtes amené à chercher de plus en plus ? Parce que dans un monde qui se transforme, on n'a pas forcément besoin des mêmes leaders. Comment vous arrivez à regarder ça ?

• Speaker #0

  Pour être très globale, ce qui se trame de plus en plus quand même, c'est que pendant des années, on a été sur la résilience d'un leader, l'adaptabilité, la flexibilité, l'intelligence émotionnelle. On a beaucoup travaillé, mais depuis quelque temps, c'est pas... plus suffisant. Je pense qu'il y a un challenge et un enjeu majeur. Comme tu l'as dit, c'est vraiment les grandes transformations dans le sens où elles sont continues et des incertitudes. Et c'est du ongoing. C'est-à-dire que les transformations environnementales, sociales, avec l'IA dans le cycle de vie de la R&D qui va bouleverser quand même le go-to-market en termes de délai, etc. Géopolitique, en ce moment, on est en plein dedans. En plus, pour rajouter un petit peu de sel, et ça, c'est de plus en plus dans l'incertitude. Avant, on avait quand même un environnement relativement normé. Maintenant, il s'agit de créer en fait un système de soins qui est dans l'incertitude. Et je pense que le rôle du leader, c'est de prendre une décision en n'ayant pas toutes les cartes en main. C'est le plus difficile à faire et c'est ce qu'on leur demande. Et dans l'incertitude, qu'est-ce qui se passe ? Le réflexe humain, on l'a tous. C'est que on se concentre sur nos forces, donc sur nos forces. Nos compétences d'appui, on les développe, on les développe énormément et on arrive à ce qu'on appelle nous les stallers and stoppers. C'est en méthodologie, c'est ce qui va freiner ta carrière. Un staller, c'est vraiment, on développe énormément une compétence jusqu'à un moment où le seuil arrive, où ça ne se retourne contre nous. Un stopper, c'est quand on a, imaginons, quelqu'un d'extrêmement brillant dans la lecture des systèmes, qui va très très vite, qui oublie juste qu'il a aussi une autre compétence, mais qui ne l'utilise pas, c'est l'écoute. notamment pour son board ou son codire. Donc, ces sellers et stoppers peuvent justement freiner complètement une carrière. Et en ce moment, ce qui est compliqué à lire, c'est la financiarisation justement des systèmes de soins. Aux États-Unis, ce que l'on voit arriver en termes de rémunération, c'est le pay for service qui passe sur le value for care, donc rémunération récompense sur la qualité de soins. par rapport aux patients. En Europe, ce que l'on voit avec les problèmes démographiques, c'est que les maladies chroniques et tout ce qui est population vieillissante, il faut intégrer la silver economy, d'une part, voire la santé intégrative d'autre part, mais qu'on n'a pas de système de paiement par rapport à ça. Donc tout ça, c'est des systèmes qui sont à créer et où on n'a pas de référence. Donc le leader va devoir projeter toutes ces transformations-là sans référence.

• Speaker #1

  Donc vous, ce que vous regardez, c'est à la fois cette capacité à travailler dans l'ambiguïté et à en gros lever tous les freins ou tous les red lights qu'on va être amené à émettre autant dans l'écoute que dans l'expertise.

• Speaker #0

  Tu as raison, tout ce qui est learning agility, mais c'est vraiment la capacité de voir qu'est-ce qui va impacter mon organisation avec tous ces changements, comment je peux le projeter. Donc c'est au vrai aussi la culture du test, test and learn, ça on leur demande, on demande de plus en plus la culture du test, la lecture très rapide des systèmes et puis... Puis, bien sûr, cet équilibre pour l'intelligence émotionnelle, ça, ça se développe aussi. Et ce que l'on voit apparaître, c'est que, par exemple, aux États-Unis, il est très bien vu d'avoir un coach personnel, professionnel, peu importe, d'avoir un coach qui nous accompagne par rapport à ça. En Europe, ça devient encore un petit peu tabou. C'est super dommage. Oui, d'accord. Quand on voit la difficulté aujourd'hui de tenir vraiment le cap pour un leader, on comprend, oui. Ok.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. C'est passionnant de voir un peu ces transformations. J'aimerais maintenant qu'on porte un peu le regard côté candidat, parce qu'on est aussi dans un monde avec des réseaux sociaux, avec en gros tout est permis. Il n'y a plus forcément de hiérarchie, de règles. Comment on fonctionne quand même avec ces systèmes de chasse de tête qui sont déjà très organisés, voire confidentiels ? Est-ce que le candidat a un rôle à jouer là-dedans ?

• Speaker #0

  Alors, le candidat a un grand rôle à jouer là-dedans, notamment quand on le chasse, quand on le garde dans nos viviers, quand on le connaît bien. Oui, et ce que l'on vient de voir, en fait, c'est la professionnalisation de la chasse du candidat. Et côté candidat, je dirais que quand il s'adresse au marché, en fait, parfois, il s'adresse au chasseur de tête avec une confusion. On a l'impression que les candidats pensent que l'on doit leur chercher un job. Nous, on cherche des candidats pour des clients. Donc, ce n'est pas le même métier. En revanche, je trouve qu'il est quand même de plus en plus difficile pour un candidat de se mettre sur le marché et que c'est bien de l'accompagner. Et il y a des nouvelles initiatives qui sont prises par des cabinets qui émergent et qui sont vraiment intéressantes pour le candidat dans l'introspection, dans le besoin de comment je me rends visible et qui je dois rencontrer en termes de ciblage, comment je communique. Ces cabinets-là, nous on travaille avec un partenaire qui est vraiment... top. tout compris là-dessus, ça peut vraiment les aider.

• Speaker #1

  D'accord, c'est un peu ce que tu dis sur le coaching. C'est un peu le coaching de celui qui est en phase de transition peut-être. Voilà,

• Speaker #0

  qui est en phase de transition et qui a besoin d'une vraie stratégie. Oui,

• Speaker #1

  parce qu'on dit souvent comment on entretient un réseau avec un des cabinets de chasse de tête quand on est en poste et comment on fait quand on n'a plus de poste. Est-ce que c'est la même chose ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas la même chose et pour les chasseurs de tête, ce n'est pas le même métier que d'aider un candidat plutôt que d'aller chercher d'être candidat. Ce n'est pas le même métier en fait.

• Speaker #1

  Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que normal d'entendre d'entretenir des relations avec vous quand on est candidat, mais ça se fait avec, comment, parcimonie ? Qu'est-ce qu'on utilise comme terme ? Je pense qu'il n'y a pas de mot réactif.

• Speaker #0

  Je pense que les candidats savent qu'ils font partie de nos viviers, de l'habitude de nos chasses, parce que souvent, on a quand même souvent les mêmes types de chasses, on les connaît bien. Et à partir du moment où ils mettent quand même pas mal de temps, un peu plus de six mois pour trouver, on peut leur... conseiller justement de faire appel à cette cabinet. De revoir une stratégie globale. De revoir une stratégie. Parce que souvent, il y a quelque chose, on ne peut pas tout savoir quand on se met sur le marché. Et notamment, on ne connaît pas le marché.

• Speaker #1

  Surtout aujourd'hui. On a une lecture... De par une entreprise, de par un type de poste ? De par soi-même,

• Speaker #0

  de par les réseaux sociaux, ça peut être complètement faussé. Ça dépend des marchés. Tout ce qui est Orphan Drug, Niche Market ou Big Pharma, ce ne sont pas les mêmes besoins. Donc oui, moi je trouve que le fait de créer des cabinets pour les candidats, c'est vraiment une chouette idée.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Anne pour ce décodage technique, mais aussi très humain. Ça nous projette aussi dans ce monde qui se transforme et ça nous aide à voir aussi certaines limites, certains code qui existe, qui se professionnalise en fait, parce qu'il y en a besoin.

• Speaker #0

  C'est vrai que c'est très codé et que ça se déchiffre. Mais nous aussi, on déchiffre les codes des clients. C'est vraiment effectivement assez codé.

• Speaker #1

  Donc, merci beaucoup pour nous avoir un petit peu éclairé là-dessus. À bientôt. Merci.

• Speaker #0

  À bientôt, Nathalie. Merci.

• Speaker #1

  C'était Farmament Insight. Si ce regard d'expert vous a éclairé, partagez votre point de vue en commentaire. Et pour prolonger la réflexion, inscrivez-vous à la newsletter. Je vous mets le lien en description.