Transcription

• Speaker #0

  Si nous, en tant qu'établissement de santé, on ne réfléchit pas à ça, et on n'est pas capable d'accompagner ce changement-là, je trouve qu'on laisse un vide qui est dangereux. Moi, en tant qu'ingénieur, ma formation me pousse à faire autre chose. C'est qu'en l'en regardant, je vais dire qu'il y en a 80 qui se ressemblent quand même beaucoup. On n'a pas assez de soignants en France, on a une denrée rare, et on doit être le plus accessible possible à notre population. Donc c'est un enjeu d'ingénierie. En fait, tout ce que j'essaie de faire depuis que je suis là, c'est... qu'une seule chose, c'est libérer du temps soigné. Parce qu'en fait, on n'en a pas assez.

• Speaker #1

  Cet épisode a été enregistré avec le soutien de BD France. Bonjour à tous, bienvenue pour ce nouvel épisode de Pharma Minds. Aujourd'hui, je suis avec quelqu'un, un nom qu'il va falloir que vous reteniez dans la santé, dans l'innovation en santé. Parce que je pense qu'il n'a pas fini de faire des choses qui nous impressionnent. Je suis avec Loïc Lagarde. Bonjour Loïc.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Loïc, en bref, il a un parcours déjà d'ingénieur. Exactement. Il est passé par les Etats-Unis, il a été faire du consulting, il a été chez Google au siège.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Il est revenu chez YouTube. Et puis finalement, il a... Sauter le pas pour devenir entrepreneur, il y a peut-être une dizaine d'années si je ne me trompe pas.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Pour monter un site de parapharmacie, à l'époque, discount.

• Speaker #0

  Rejoindre une entreprise qui était déjà lancée, mais c'était très naissant. Et donc, c'était rejoindre deux amis pharmaciens qui avaient lancé un site d'e-commerce de parapharmacie en ligne à Toulouse.

• Speaker #1

  Voilà, pour le transformer en premier acteur français de la para. Et puis finalement, pour le revendre.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et puis, c'est quand même un deal à huit chiffres.

• Speaker #0

  C'est un deal très intéressant pour toutes les parties.

• Speaker #1

  Une jolie conversion. Et puis, ce qui va nous intéresser, c'est surtout cette dernière expérience. Depuis trois ans, il est devenu le patron de la Clinique Pasteur à Toulouse. Donc, passé après M. Dominique Pont, déjà. Et puis, voilà, ce qu'on va regarder, c'est... Qu'est-ce que ça fait d'arriver dans un groupe qui est quand même une clinique d'exception, qui n'a distribué aucun dividende depuis 70 ans, qui a réinvesti 100% de ses résultats et qui reverse 30% de son excédent d'exploitation à ses salariés, qui fait ça, qui a une valeur d'innovation forte depuis très longtemps, puisque c'était le premier centre privé à faire une chirurgie. cœur ouvert en France en 1965. Et donc, voilà, on a deux choses très différentes. On va regarder comment le mariage a pris. Est-ce que le mariage fonctionne ?

• Speaker #0

  J'espère.

• Speaker #1

  Si ça vous va.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Moi, la première question que j'ai envie de poser, c'est comment vous êtes arrivé à cette clinique Pasteur ? C'est en posant un CV ?

• Speaker #0

  C'est en posant un CV, en effet. Et au-delà du CV, c'est une interrogation. Je venais, en effet, vous l'avez mentionné, de finir l'aventure SantéDiscount.com, puisque c'est celle dont on parlait dans notre introduction sur le site e-commerce de Parapharmacie en ligne, qui était revendu au groupe Atida. Je suis resté deux ans pour faire la liaison et s'assurer aussi que ça parte dans la meilleure des directions. Puis l'envie de faire autre chose que de l'e-commerce. l'envie de travailler avec un peu d'introspection, de se dire la santé est un secteur qui me plaît, le digital aussi, et du coup de se creuser un peu la tête de quelles sont les entreprises un peu inspirantes, innovantes, ambitieuses, qui pourraient porter ce genre de projet. Et parfois, on a toujours tendance à vouloir regarder loin, très loin, à l'étranger, de se dire, voilà, telle société fait ça, et on en oublie de regarder très près. Et très près, à Toulouse, il y a une clinique, ça s'appelle la Clinique Pasteur, qui porte ces valeurs-là d'innovation depuis maintenant quasiment 70 ans, et qui est un véritable ovni sur le paysage des établissements de santé français. Et donc, en toute humilité, j'ai appris que Dominique Pomparté, et donc je me suis dit, pourquoi pas réfléchir à... dans un établissement de santé, comment améliorer le parcours patient, comment améliorer l'offre de soins via cet angle digital. En tout cas, ça, c'était ma réflexion que j'ai proposée ensuite lors de ma candidature, de dire si ça vous intéresse, je ne sais pas gérer d'établissement de santé, ce n'est pas mon métier. Par contre, ce genre de réflexion m'intéresse. Si vous voulez réfléchir ensemble, ça serait avec grand plaisir.

• Speaker #1

  C'était la carte de la digitalisation et du e-commerce.

• Speaker #0

  L'e-commerce, pas réellement, c'est plutôt de se dire que dans l'e-commerce, comme dans ma précédente expérience à YouTube, où j'étais responsable des partenariats de contenu, j'ai toujours été dans une réflexion à des moments où il y a eu un passage clé pour un secteur. YouTube a été un passage clé pour... l'industrie de la production audiovisuelle, entre autres le cinéma. Et donc, une de mes missions était, par exemple, de gérer la relation avec les studios de cinéma. Et donc, entre autres, les logiques de propriété-prix intellectuelle et autres, comment s'assurer que sur YouTube, il ne se retrouvait que du contenu qui était valide. Et du coup, d'accompagner les studios dans une logique de leur expliquer que la nature horreur du vide. Et que donc pour éviter de l'offre illégale, il faut créer de l'offre légale, quand bien même elle n'est pas l'intégralité de ce que veut le consommateur, d'avoir des clips courts et rémunérés, était la meilleure façon d'éviter qu'on se retrouve avec des gens qui veulent uploader des contenus illicites. Et sur mon expérience sur Santé Descounes, c'était un peu similaire, vis-à-vis de l'entreprise de la parapharmacie, Internet. arrivée et l'e-commerce était déjà là depuis de nombreuses années et qu'on le veuille ou non des produits à les vendre sur le web. La question c'est est-ce qu'on pouvait reproduire le modèle qui était tellement bénéfique pour l'industrie de parapharmacie qui est quand même créée en France et par loin de Toulouse aussi avec des gens comme Pierre Fabre comment le rôle du pharmacien pouvait continuer à exister sur le web ? Je trouvais plus intéressant d'essayer d'accompagner ça avec des pharmaciens pour se dire, on va se questionner ensemble et trouver une solution pour nos consommateurs, plutôt que de le laisser libre et de voir ce qui se passe ou d'essayer de le contrôler ou de le juguler. Et le dernier point du coup sur la Clinique Pasteur, ce qui m'avait amené à là, de se dire que le rapport à l'information et le rapport à le rôle du patient dans sa pathologie, clairement en train d'évoluer, il était déjà avec l'effet d'Octissimo. Je ne parle même pas de l'effet Tchad-GPT maintenant. Et donc, si nous, en tant qu'établissement de santé, on ne réfléchit pas à ça, et on n'est pas capable d'accompagner ce changement-là, je trouve qu'on laisse un vide qui est dangereux. Et donc, voilà, c'était ça le prémice de ma réflexion, qui est de se dire, est-ce qu'on n'a pas quelque chose à faire dans ce secteur-là ? Et en tout cas... éviter ce vide.

• Speaker #1

  C'est une méga vision pour la clinique Pasteur ou pour les établissements de santé.

• Speaker #0

  C'était une méga vision personnelle de se dire que il ne faut pas que le vide est toujours dangereux.

• Speaker #1

  Ces points d'accroche, ce grand écart est passionnant. J'espère qu'on aura le temps d'y revenir, parce qu'on va plonger dans ce qui se passe aussi avec la clinique Pasteur. Mais Et... Déjà peut-être quand vous avez regardé la clinique au début, vous commencez à l'arriver, au jour 1, qu'est-ce qu'un ingénieur a vu que les autres ne voient pas ?

• Speaker #0

  En tout cas, ça peut manquer d'humilité de dire ce que les gens ne voient pas. C'est juste qu'on a un prisme différent.

• Speaker #1

  Non, après c'est exactement pareil. Parler du commerce, parler de la tech, ce n'est pas que les gens n'en veulent pas à l'hôpital. c'est juste qu'il ne... connaissent pas ce monde.

• Speaker #0

  Exactement, et c'est un prisme différent et donc du coup je l'ai toujours dès le départ vu comme un prisme complémentaire. Et qui apporte de la valeur. Et c'est toute la difficulté aussi de comprendre, de faire comprendre aussi aux gens qu'il y a d'autres façons de voir aussi. Ça c'est tout un travail de la politique du changement qui peut prendre du temps parfois, mais l'angle d'un ingénieur en fait je trouve qu'il est intéressant et complémentaire dans un système de soins et particulièrement dans le système français. C'est parce que je pense que par la nature même des études qui sont poussées dans les systèmes de soins, on attache énormément d'importance, et c'est normal, aux cas patients. Et donc, si on fait un petit jeu d'esprit et qu'on se dit, si on demande à un soignant médical ou paramédical de nous expliquer et de nous décrire 100 cas patients, il va nous expliquer pourquoi, avec beaucoup de détails, les 100 cas patients sont extrêmement différents les uns des autres. Moi, en tant qu'ingénieur, ma formation me pousse à faire autre chose. C'est quand on regarde à 100, je vais dire mais en fait il y en a 80 qui se ressemblent quand même beaucoup. Et juste ce détail-là est un détail extrêmement important, puisque dès le moment où ça se ressemble, on peut les mettre ensemble, on peut créer des logiques de standardisation pour mieux après faire de la personnalisation. Si on enchaîne des cas qui ne se ressemblent pas, c'est très difficile de les personnaliser, parce que justement on ne voit pas les petites différences qui existent entre chacun d'entre eux, petites différences qui sont majeures pour les patients. Parce que pour eux, c'est ce qui a cette petite différence, c'est ce qui définit leur identité. Et leur cas spécifique en tant que patient. Donc, plus on est capable de le mettre dans un même endroit, à travers des mêmes process, des gens qui se ressemblent, moi, en tout cas, c'est ma thèse, c'est la thèse de tout ingénieur, quand vous regardez n'importe quel process d'optimisation, c'est pas pour utiliser des noms barbares ou déshumanisants, c'est plutôt, au contraire, de libérer du temps soignant, en le libérant de sa charge mentale, parce qu'en fait, on a bien fait du travail d'anticipation. Pour que justement, ils passent encore plus de temps pour faire ce qu'un seul être humain est capable de faire, passer du temps avec le patient, des rassurances, d'informations, de compréhension. Et si on est capable de faire ça, je pense qu'on peut à la fois soigner plus de gens et mieux.

• Speaker #1

  Du coup, les deux sont liés. Ça veut dire que quand vous êtes arrivé, vous avez vu ça de manière massive, que vous n'étiez pas confronté à ça avant, en découvrant le monde du établissement santé ?

• Speaker #0

  C'est ce que j'ai découvert. J'ai découvert qu'un formidable établissement, avec des gens qui sont extrêmement impliqués, qui sont vraiment dans un quotidien... une implication sans faille. Je n'ai jamais connu des gens qui travaillent autant que ce que je peux voir dans mon quotidien à la clinique. Et pour autant, parfois, un sentiment que, à tout faire passer par le même tuyau, on perd en opportunité de se faciliter la vie. Et qu'on subit un peu trop le flux patient, parce qu'en fait, on ne l'a pas organisé en amont. Et ce travail-là, c'est plus un angle de perspective, c'est un angle de pas de côté. de se dire, attendez, avant même de gérer ce patient-là, est-ce qu'on ne devrait pas les organiser différemment ? Et une fois qu'on commence à faire ça, on voit qu'on libère du temps, on voit que tout le monde commence à voir et réfléchir aussi différemment, ils comprennent l'intérêt de ça, et on finit par avoir des conversations qui, de prime abord, peuvent être parfois des points d'achoppement majeurs avec des soignants, de dire, de parler de standardisation, c'est peut-être un gros mot pour beaucoup d'entre eux. Mais à la fin, quand on dit qu'on ne peut pas faire de personnalisation si on ne fait pas de standardisation, quand ils ont touché du doigt la chose, ils le comprennent parfaitement et maintenant, du coup, ils le défendent.

• Speaker #1

  Il y a un exemple, un cas concret sur lequel vous avez commencé à entrer ?

• Speaker #0

  Un cas concret sur lequel on a fait rentrer, c'est en gros la logique de vitesse du flux patient. C'est-à-dire de ne pas réfléchir le patient juste comme une particule qui se déplace, mais comme un flux. Donc ça aussi, c'est une vision assez ingénieure. Et de se dire qu'il y a des flux qui vont très vite, et il y a des flux qui vont beaucoup plus lentement. Dès le moment où, si vous amusez chez vous à mettre un flux qui va vite, un flux qui ne va pas vite, ça crée énormément de turbulences. Donc tout le monde subit ces turbulences-là. Donc juste de séparer et de dire qu'en fait, les patients, ce qui est déjà le cas avec l'ambulator et l'hospitalisation complète, mais d'aller jusqu'au bout de la chose et de se dire que ce sont des patients qui doivent aller dans ce type de bloc, parce qu'en fait, ils ont des temps d'intervention qui sont très courts. des temps de préparation et de sortie d'intervention qui, eux aussi, sont très courts. Donc, à la fin, j'utilisais, j'aime beaucoup utiliser les métaphores, j'utilisais la métaphore du réseau routier, qui est de dire, pour aller d'un point à un point B, vous ne recréez pas une route à chaque fois, vous en prenez différentes routes en fonction du type de véhicule que vous avez. Il y a des autoroutes où vous roulez à 130 km heure, il y a des routes nationales où vous roulez à 80, et après, il y a des départementales où vous roulez tout doucement. Ça ne vous viendrait pas à l'idée de mettre un tracteur sur une autoroute. C'est un peu la même chose sur un patient. Ce n'est pas d'être méchant pour le patient, mais c'est que ce patient-là a besoin d'un soutien qui va forcément être mal fait dans un univers où tout va très vite. Donc ça, d'avoir simplement séparé et d'avoir été un peu plus embêtant, exigeant sur un amont, mettre le bon patient au bon endroit, ça libère énormément de temps soignant. Et en fait, tout ce que j'essaie de faire depuis que je suis là, c'est qu'une seule chose, c'est libérer du temps soignant.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, on n'en a pas assez. D'accord. On n'a pas assez de soignants en France. En tout cas, à l'heure actuelle, les numéros exclusifs et autres vont changer les choses. Mais on doit avoir du coup, on a une denrée rare et on doit être le plus accessible possible à notre population, parce que notre population a besoin de soins. Donc, c'est un enjeu d'ingénierie classique.

• Speaker #1

  C'était ça la première chose, la chose la plus criante en arrivant, c'était de regarder déjà ça.

• Speaker #0

  Et ça a été, j'ai envie de dire, quasiment, ça explique 95% de toutes les actions que j'ai pu faire jusqu'à présent, puisque ça reste une déclinaison de cette même logique, c'est d'aider les gens à lever la tête du guidon, et du coup, d'anticiper et de se rendre compte qu'en fait, on en sait beaucoup plus sur nos patients qu'on ne le sait ou qu'on ne s'en rend compte. que la majorité d'entre eux, on sait qu'ils vont venir, donc on peut mieux préparer leur arrivée, et que quelqu'un dont on sait qu'il va avoir une intervention dans 30 jours, il doit avoir une expérience qui est excellente, il n'y a pas d'excuses pour ne pas tout savoir sur lui, en fait. parce qu'on a 30 jours pour se préparer. Quelqu'un par contre qui arrive sur un soin non programmé parce qu'il est en train de faire un début d'infarctus, forcément on va avoir des process différents qui vont être plus complexes, on va travailler avec de l'information dégradée et c'est normal. Par contre parfois si on n'est pas rigoureux, on peut se dire que c'est ok d'avoir de l'information dégradée pour tous les patients. Non, ce n'est pas normal pour quelqu'un que ça fait 30 jours qu'il s'y attend et qu'il va très mal le vivre en tant qu'expérience patient d'arriver et qu'on lui demande 5 fois la même information. ce qui pouvait arriver parfois.

• Speaker #1

  Et toute cette phase, ça a été... C'est vraiment naïf comme question, ça a été perçu comment ? Ça a été... L'éducation, la phase d'explication ? Vous n'êtes quand même pas très nombreux à dire des choses comme ça en tant que patron d'établissement. Vous n'êtes pas forcément aidé par un discours ambiant.

• Speaker #0

  C'est en effet une vraie politique du changement. C'est une vraie politique du changement. Et aussi, j'espère que c'est... En tout cas, j'essaie de le faire vivre comme une politique d'espoir quand même. Parce qu'en fait, on a une histoire qui... tournent dans le secteur d'établissement de santé ou autre, c'est qu'on subit, on subit, on subit. Or,

• Speaker #1

  c'est pas vraiment normal.

• Speaker #0

  On subit certes, mais on a des choses qu'on peut faire nous. C'est-à-dire de dire aux gens qu'il y a des opportunités d'action et pas juste tourner la route tous les jours pour savoir sur quelle case ça va tomber, est-ce que ça va être une journée horrible ou pas horrible. On a nous-mêmes notre capacité d'action pour savoir comment on va vivre cette journée. Quand bien même, Et... pas sur l'intégralité des patients, mais juste mieux gérer 40% de nos patients, c'est du temps gagné pour mieux gérer les autres. Et ça, j'espère que les gens, ça a pris du temps, et ça prend toujours du temps, mais on commence à avoir nos premiers exemples où on démontre que sur un bloc opératoire, à temps égal de travail, on réussit à faire passer plus de patients, et à qualité égale, voire même meilleure. Et à l'expérience patient, meilleur aussi.

• Speaker #1

  Et soignant.

• Speaker #0

  Et du coup, tout le monde soignant, tout le monde est content, en fait, quand ça se passe bien. Et plus ça va, et plus j'essaie de leur faire saisir. Je n'ai pas trouvé une façon mathématique, mais ce n'est pas tellement mathématique, c'est plutôt une logique de dashboard de suivre cette logique d'indicateur de fluidité. Dès le moment où on se retrouve à avoir trois ou quatre soignants, on va devoir répondre à une question, on peut le tourner dans tous les sens.

• Speaker #1

  C'est le moment où ça s'appelle un truc d'embouteillage, quoi.

• Speaker #0

  Ouais, c'est sûr, ça ne se passe pas bien. Je veux dire, ça ne sera pas une bonne expérience. Comment est-ce qu'on identifie de pourquoi on s'est retrouvé à 4 soignants pour pouvoir répondre à une question ? Et ça, la réponse est toujours l'anticipation, qui n'est pas non plus le fort des établissements de santé.

• Speaker #1

  Oui, on passe dans un moment de transformation, c'est ça ? C'est exactement l'objet de votre présence là. Exactement. Et du coup, si on parle de... La clinique Pasteur, en particulier ce modèle, déjà qui est quand même un modèle un peu unique en France, d'indépendance radicale. C'est ça, zéro dividende versé de plus de 70 ans, 100% de résultats injectés.

• Speaker #0

  Des médecins actionnaires.

• Speaker #1

  Des médecins actionnaires. Ils sont les seuls à posséder le capital. C'est une vision dans la durée. Comment ça tient ? Qui accepte ça ? Comment ça se passe ?

• Speaker #0

  Ça tient, je pense, par la... par la qualité de ce qui se passe au quotidien dans la clinique. En fait, les gens s'y retrouvent parce qu'ils retrouvent et ils adhèrent à des valeurs communes qui s'expriment dans le quotidien de façon très concrète. C'est-à-dire, je pense que la clinique, on a réussi à faire vivre, parce que ça demande quand même un engagement fort de la part de nos médecins qui sont, je le rappelle, actionnaires, parce que c'est les seuls en activité, puisqu'ils réussissent à se gérer la transmission, avec en plus un prix d'action fixe. C'est-à-dire qu'il y a zéro argent qui est fait sur le capital. Et tout ça parce qu'en fait, on veut faciliter et créer un outil de travail qui soit hors normes. Mais il faut que ça se sente dans le quotidien. Sinon, le pari se perd très vite. Il y a des gens où les gens ne se rendent pas compte qu'en fait, dans le quotidien, c'est mieux et c'est facile ou autre. Donc, c'est une vraie exigence pour nous en tant que direction de faire sentir ça et de le... Merci. Et que les gens s'en rendent compte, mais je pense que ça tient parce que les gens voient qu'être indépendant, ça se traduit par la création de nouveaux bâtiments, par certaines prises de risques qui seraient d'un prix ailleurs, par l'accompagnement de projets médicaux innovants, ambitieux, par la continuité de faire de la recherche au sein de la clinique et de développer de l'innovation. Tout ce qu'a fait mon prédécesseur et nos prédécesseurs, moi j'ai la chance de m'appuyer et d'être assis sur des épaules de géants, comme on dit. Il y a des gens qui ont thésaurisé pendant des années. Un prédécesseur qui a du coup aidé sur la création de mon espace santé. Une clinique qui a créé son propre dossier patient informatisé quand même, qui a été revendu à Siemens, qui a été revendu après à Daedalus. Donc une vraie culture d'entrepreneuriat en santé. Et je pense que ça tient dans la durée parce qu'en fait on réussit à trouver des gens qui ont envie de partager cette aventure d'entrepreneuriat en santé. C'est pas une aventure facile tous les jours, parce que parfois les gens pourraient être plus tranquilles dans d'autres structures. Mais par contre, il y a un challenge, une camaraderie, une fraternité, un esprit pasteur. On dit parfois, on parle beaucoup de cet esprit pasteur. qui fait que les gens s'y retrouvent à tous les niveaux.

• Speaker #1

  Je pose la question parce que c'est non seulement intéressant de comprendre bien comment ça se traduit, et aussi pour dire qu'il y a des particularités, des choses qui font que c'est spécial, que le contexte est spécial, donc tout le monde ne va pas pouvoir s'identifier dans tous les établissements en France à ce genre d'action ou de manière de faire. Mais je tiens quand même à ce que ça parle à tout le monde et que tous ceux qui ont des établissements un peu plus... conventionnels,

• Speaker #0

  qui n'ont pas eu cette chance. Vous avez tout à fait raison de mentionner ça, et je pense que c'est quelque chose de clé. En aucun cas, je pense, nous, on a de leçons à donner à quiconque ou autre. Il y a une belle clinique qui fonctionne bien, qui est en croissance,

• Speaker #1

  certes,

• Speaker #0

  qui a fait des choses à certains moments. Moi, je trouve que c'est plutôt... C'est intéressant de voir ce qu'on peut faire nous en termes de preuve de concept et de voir qu'est-ce qu'on a envie de picorer dans notre modèle et dans tout ce qu'on a pu essayer et de voir qu'est-ce qui est applicable et pas applicable. On est dans une vraie logique de transmission, culturellement aussi dans la clinique. C'est là où est né un des plus gros congrès mondial de cardiologie interventionnelle a été créé au sein de la clinique. Parce qu'en fait, dès le départ, en fait, le... Le savoir-faire et le faire savoir, ça va ensemble, en fait. Et donc, on a toujours été ouvert à des visites de l'extérieur, des partages d'expériences ou autres. Moi, je serai toujours le premier à dire, attention, tout n'est pas transposable en l'état ou autre. Mais le concept et la réflexion, en tout cas, il y a des choses, je pense, à récupérer et à échanger.

• Speaker #1

  Parce que si on prend vos valeurs, effectivement, c'est excellence, éthique, innovation, indépendance. Beaucoup d'établissements de santé peuvent aussi se revendiquer derrière ces valeurs, même s'ils n'ont pas les moyens derrière.

• Speaker #0

  Exactement. Parce qu'en effet, c'est quand même une vraie discipline que de se donner les moyens tels que nous les sommes donnés. C'est-à-dire zéro dividende en 70 ans. Moi, je suis toujours admiratif devant ma communauté médicale qui accepte cela.

• Speaker #1

  Concrètement, on peut peut-être parler, il y a un projet emblématique que vous avez porté récemment, c'est un projet de... rénovation, on peut dire, de la pharmacie.

• Speaker #0

  Je vous laisse le pitié. C'est rigolo parce que j'étais en train d'en parler encore aujourd'hui, puisque c'est un vrai projet d'amélioration continue, mais au-delà de ça, c'est un projet de résilience, en fait. C'est un projet d'anticipation, de compréhension de nos besoins d'aujourd'hui et d'anticipation de nos besoins de demain. C'est forcément aussi un biais, je donne les préfaces en amont, vous comprenez aussi la grille de lecture qui a été la nôtre, et la mienne c'est forcément moins un biais naturel que de l'e-commerce, on faisait de la logistique, on préparait des colis, donc la logique de préparer des dotations et préparer des boîtes de médicaments, si c'est la même chose pour l'utilisation de quelqu'un, c'est quelque chose que je savais faire à l'échelle. Et en fait, mon inquiétude, quand je suis arrivé et quand j'ai vu l'outil tel qu'il était le nôtre, c'était de se dire, en fait, on a un risque à un moment de ne pas pouvoir suivre la croissance de la clinique si on ne se donne pas les moyens de le faire correctement. Après, c'est assez facile à dire parce que...

• Speaker #1

  Parce que c'était artisanal ?

• Speaker #0

  Artisanal, non, ce serait péjoratif, mais c'est-à-dire, on n'anticipait pas... on se reposait beaucoup sur des... process humains qui rattrapaient des choses que le process devait faire lui-même. Je m'explique, c'est... On n'a rien inventé. On a vu ce qui se passait ailleurs aussi. Je veux dire, il y a des CHU qui font ça depuis très longtemps et qui ont vraiment sorti leur pharmacie de la zone de soins pour en faire un vrai anthropologistique, entre guillemets, avec des zones de stockage, des zones de préparation. des zones de robots pour de l'automatisation. Vous reprenez une pharmacie d'officine aujourd'hui, je serais curieux de savoir le taux de pénétration des robots de préparation dans les pharmacies d'officine en France, il est extrêmement élevé. Et pour autant, vous arrivez dans un établissement de santé en France, il y a des gens qui piquent des boîtes à la main et un suivant sur des feuilles de papier, ce qu'ils doivent récupérer. Donc forcément, ça choque un peu. De se dire, en fait, la pharmacie d'en face appuie sur un bouton, il y a les médicaments qui tombent, et nous, on a quelqu'un qui se déplace dans tout un entrepôt pour aller récupérer des produits. Or, on prépare beaucoup plus de médicaments que la pharmacie d'en face. Donc, c'était ça la base de la réflexion, qui est de se dire, est-ce qu'on s'est vraiment donné les moyens d'être tranquille pour les années qui viennent ? On avait un challenge qui arrivait qui... Il fallait qu'on libère la place où était la pharmacie aujourd'hui. Donc ça a été l'opportunité tout simplement de challenger l'équipe et de leur dire qu'est-ce qu'on pourrait faire différemment. Et ça a été la force aussi de la clinique, on plante des graines et après il y a des équipes qui s'emballent et qui réussissent à le faire par eux-mêmes et devenir entrepreneuriaux. Et le vrai point de départ même n'était même pas celui-là. Le vrai point de départ c'était, quand je suis arrivé, j'ai observé que pour un même service, il y avait trois flux logistiques différents. C'est-à-dire qu'il y avait une réception pour les produits de pharmacie, il y avait une réception pour tout ce qui est le non-stérile qui vient de l'économa, et il y avait une réception aussi pour tout ce qui est biomédical. Je me dis, mais à un moment, pourquoi on envoie trois personnes différentes et ça fait trois opérations d'arrangement, ça fait du stock beaucoup plus important ? Pourquoi tout ça ne peut pas arriver avec une seule personne ? Et on pense vraiment comme un service aux soignants de tout leur amener, tout ce dont vous avez besoin pour faire fonctionner votre unité. Ça, c'était une vraie idée révolutionnaire. Je me suis souvenu de mon premier meeting avec toutes les personnes autour de la table. Chacune des parties était aux quatre coins de la table. Donc, j'étais plutôt pas bien parti pour une collaboration. Et pourtant, quelques semaines après, ils sont revenus me voir. On a beaucoup réfléchi. Et en fait, ça nous a donné des idées. Donc, du coup, on va créer une branche logistique, une branche de transport, une branche de production. Et donc, on pense qu'il nous faut des robots, etc. Et donc c'est venu, on a créé un véritable outil. Donc on s'est dit, en fait on a un entrepôt juste à côté de la pharmacie, là où on allait déplacer, mais pourquoi on ne l'était dit pas ? À la zone de production. Et c'est venu de fil en aiguille, d'une petite idée à un très gros projet, puisqu'on a quasiment je crois doublé ou triplé la taille de notre pharmacie en zone de production. Tout ça aussi en plus en se rendant compte qu'en fait le besoin il était là. Peut-être parfois on ne le voyait pas. On avait une hospitalisation à domicile qui était en plein essor. et donc on a quasiment 200 à 300 patients en fonction du moment sur le territoire dans le 31 et le 32 à qui il faut donner des médicaments. Donc forcément, c'est un vrai travail de préparation et d'anticipation sur ces sujets-là. Et si on ne se dote pas de l'outil entre guillemets industriel pour le faire, on le subit. Et du coup, en le subissant, on revient sur cette logique, c'est encore plus dur. On fait des erreurs, on fait des choses là. Donc il faut se faciliter la vie. Et donc, on avait la chance aussi, quand même, dans une clinique où il y avait de la trésorerie, il y avait des moyens d'investissement. Et donc, on s'est donné les moyens de créer un outil qui, demain, puisse nous servir, déjà dès aujourd'hui, mais aussi demain sur notre essence.

• Speaker #1

  Ok. Et ça n'avait pas été fait pour quelles raisons ?

• Speaker #0

  C'était, je pense, peut-être dans l'ordre des choses. Il y avait un premier bâtiment qui avait été créé à côté de la clinique. On avait commencé à réfléchir à cette délocalisation. Vous savez, parfois... Moi, je me répète souvent cet adage, l'important dans la vie, ce n'est pas d'avoir raison, c'est d'être à l'heure.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Et je pense que c'était une logique de timing avant tout. Parce qu'en fait, on venait d'en aller inaugurer une nouvelle unité de stérilisation, qui était elle aussi à un kilomètre sur le même site. Du coup, d'avoir des navettes qui allaient être beaucoup plus régulières entre les deux sites, ça ouvre la logique de dire pourquoi on ne déménage pas tout là-bas ? Comment est-ce qu'on peut mieux créer des logiques de flux de production pour que ça soit prêt à une heure donnée ? Du coup, les automates sont très bien pour pouvoir faire ça. Et en fait, c'est venu assez naturellement. C'est un peu toutes les pièces du puzzle ont commencé à se sentir alignées. Une fois qu'on a débloqué la première chose, qui était de se dire qu'on a créé une masse critique. Avec du coup, on a intégré le fait que si on ne voulait pas le subir, il fallait investir et pas juste bricoler avec deux, trois navettes. C'est-à-dire, non, mais demain, il nous faut une vraie fonction logistique. Du coup, comment on s'organise, etc.

• Speaker #1

  C'est le pain point qui devient trop, trop fort. La question, ce n'est pas juste de chercher pour chercher la petite bête. C'est de dire, il y a certainement d'autres endroits en France où justement, ils n'ont pas fait cette démarche d'automatiser tout ça.

• Speaker #0

  C'est pareil, de l'avoir fait trop tôt, ce n'est pas forcément bien aussi, parce que ça ne prépare pas à ce qu'elle est justement à une échelle. Quand on dit 200-300 patients par jour en plus, il y a autre chose aussi derrière, surtout quand c'est à domicile. Donc, il y a une histoire de momentum, mais il y a aussi une histoire de savoir...

• Speaker #1

  C'est un effet où vous mettez le doigt sur un sujet très important, qui est de se dire, quand on revient aussi à la... Pas d'avoir raison, mais le bon timing, c'est quand le bon timing ? Et c'est quand le moment où il faut déclencher ces projets-là ? Moi, je suis toujours d'avis de... déclencher la réflexion très tôt. Ça ne veut pas dire qu'on va le faire, mais on y réfléchit comme si on allait le faire. Parce qu'en le faisant, déjà on se rend compte est-ce qu'on est prêt ou pas dans notre réflexion. Parce qu'en fait on se rend compte que l'idée de ce qu'on voulait utiliser comme outil, comme robot ou autre, elle n'est pas claire. Nous-mêmes dans le cahier des charges, on voit bien que les gens répondent à côté. C'est un vrai travail de nous-mêmes de faire accoucher le... bon projet. Et ça, plus on le commence tôt, plus on en est à la V1, V2, V3, V4, V5, sans pour autant user les équipes, c'est important. C'est important parce qu'en fait, dans ce projet-là, on a changé sans doute 3-4 fois d'angle de vision où à l'avant, il n'y avait pas de passerelle, puis il y en a une, elle est venue assez logiquement. Et tout ça, à chaque fois, est venu logiquement parce qu'on avait fait le travail en amont de se poser plein d'autres questions. Si vous ne les posez pas, c'est extrêmement dur d'avoir le projet parfait dès le départ. Et ça n'existe pas. Et le timing non plus. Donc, se poser les questions très en amont et après réfléchir de façon modulaire. C'est-à-dire de se créer des options. C'est-à-dire à chaque fois qu'on fait quelque chose, réfléchir au coup d'après, de se dire « Ok, on fait ça. Est-ce qu'on laisse un étage vide ? Est-ce que demain, il faut si on peut créer et le connecter ? Ou est-ce qu'on le connecterait ? » Simple fait d'y avoir pensé. Soit ça vous dit « En fait, le timing, c'est maintenant. » Et c'est ce qui nous est arrivé, je reviens sur la passerelle, c'était de se dire, en fait, pourquoi attendre ? On fait les travaux, c'est bon, on sait comment connecter les bâtiments.

• Speaker #0

  Se poser pour réfléchir.

• Speaker #1

  Et en fait, on avait réfléchi au flux et on voyait bien qu'il y avait une marche en avant qui devenait assez logique, etc. Mais c'est devenu logique parce qu'on avait fait ce boulot en amont. Sinon, si vous demandez aux archives de vous le préparer, ils vont vous répondre à quelque chose qui sera joli, mais peut-être pas utile. Et encore aujourd'hui, je ne vous garantis pas que ce qu'on a fait va fonctionner. On est en train de le mettre en place. Ça sera pleinement fonctionnel en septembre ou octobre. En tout cas, montée en puissance sur la fin d'année. On sait que je sais que dans six mois ou dans un an, dans 18 mois, ça ne sera pas exactement la façon dont on avait prévu de le faire. C'est normal. Mais par contre, c'était le moment pour nous. Le timing était le bon. Et en fait, je crois beaucoup aussi à la logique de dans une politique de changement. Il faut le sentir à un moment. Il y a un petit peu d'intuition et des choses comme ça. C'est que ça s'agrège, ça parle, ça... Le projet ne devient plus que votre projet, mais c'est le projet de tout le monde. Parce que, exactement, la mayonnaise, tous les ingrédients sont là. Deux minutes avant, il n'y avait rien. Et là, de ce coup, il y a une mayonnaise qui est en train de prendre. C'est là où nous, je pense, en tant que dirigeants, c'était de... Je me souviens d'ailleurs d'Eric Schmitt à Google qui racontait ça. C'est beaucoup en techno sur les courbes en forme de bâton de hockey. Ça fait un J, en fait, des grosses accélérations d'adoption ou autre. Il dit, en fait, moi, mon job, c'est... Quand on voit que le feu est en train de commencer à prendre, c'est de jeter des tonnes de kérosène dessus le moment où c'est en train d'accélérer. C'est ça mon job. Là, c'était pareil pour moi. C'est de se dire, là, c'est en train de prendre. C'est là où il faut appuyer sur le gaz parce que c'est le moment et le timing.

• Speaker #0

  D'accord. Après, vous avez la réponse pour le financement qui était une case facile à activer, disponible. Mais je pense que c'est passionnant de se dire pourquoi d'autres n'y vont pas aussi.

• Speaker #1

  Oui, surtout que les enjeux financiers ne sont pas... Nous, on a fait quelque chose de grand ou autre, mais un robot en soi, une pharmacie d'officine est capable de se le payer. Oui, c'est ça, ils font les investissements. On parle de quelques centaines de milliers d'euros en fonction de ce que vous voulez choisir comme robot. N'importe quel consultant ou autre peut vous faire un ROI. Ça va être un ROI sur 5 ans, 7 ans. une clinique, on sait que dans 20 ans, 30 ans, on sera toujours là. En plus, ce n'est pas quelque chose qui bouge géographiquement. Donc, le rationnel de le faire, n'importe quelle banque peut le suivre, en fait.

• Speaker #0

  Donc, ça veut dire que c'est un faux problème ? Le vrai problème, c'est la peur des gens de comprendre la big picture ? C'est ça, peut-être la peur aussi de ne pas se tromper sur comment on regarde ce projet ?

• Speaker #1

  Et c'est aussi de se dire qu'on a déjà, en tant que dirigeant et équipe dirigeante, une charge mentale tellement énorme sur la gestion des soins dans le quotidien que moi j'ai eu ce luxe d'avoir des gens qui pouvaient gérer la crise. clinique et dans le quotidien pour que j'ai un pas de recul pour me dire non mais en fait il y a une opportunité, on n'est pas en train de s'en saisir. Et donc je comprends que ça soit hyper compliqué.

• Speaker #0

  Voir si ça pourrait être une erreur de ne pas s'en saisir aujourd'hui.

• Speaker #1

  Voilà, voir c'est toujours... Moi la crainte c'est qu'en effet les fonctions qu'on appelle les fonctions support, j'aime pas du tout ce terme là, c'est souvent par là où je trouve que ça peut très vite péricliter une structure par ces fonctions là. Parce qu'on a sous-investi. Pour moi, et je sais qu'on a encore beaucoup de boulot à faire chez nous, que ce soit sur le support informatique ou sur le support technique, c'est vraiment quelque chose, pour moi, c'est plus du marketing et de la marque employeur qu'un centre de coût. Parce que vous pouvez faire tout ce que vous voulez, si vous êtes dans le meilleur endroit du monde, mais que votre ordinateur ne marche pas, ou que le téléphone, une fois sur deux, ne répond pas, vous avez l'impression de ne pas travailler dans un bon endroit. Vous êtes dans le plus beau paysage du monde. S'il y a un caillou dans la chaussure depuis la dernière heure, je peux vous garantir, vous ne pensez qu'au caillou dans la chaussure. Vous ne voyez pas le paysage. Et ça, vous dépensez après des centaines de milliers d'euros, voire même beaucoup plus en fonction de la taille de la structure, pour recruter des gens, les faire rester ou autre. Il faut aller jusqu'au bout de ça. Donc, il y avait un peu ça derrière de se dire que le... la fonction du circuit de médicaments devait être à la hauteur aussi de nos ambitions et du rendu qui était attendu par des soignants. Pour que ça ne soit pas une charge supplémentaire.

• Speaker #0

  Je comprends tout ça. Je me dis quand même que quand vous avez dû exécuter ça ou réfléchir à ça, je pense qu'avec votre expérience parcours, vous avez dû peut-être amener des warnings à certains endroits parce que sur la logistique du dernier mètre, je pense qu'il n'y avait peut-être pas grand monde. qui avaient cette expérience concrète ?

• Speaker #1

  On ne l'est toujours pas d'ailleurs, et je pense qu'il y a peu d'endroits qui le font encore, et ils le font bien, et on se heurte à des sujets réglementaires parfois, des sujets aussi d'habitude de travail ou autre. Après, je reste persuadé que le bon sens finit toujours par prévaloir. À la fin, tout le monde comprend qu'une armoire livrée, c'est mieux pour un service qui est en plus à peu de mètres carrés. C'est quand même le cas de toutes les cliniques ou les hôpitaux. C'est mieux d'être livré trois fois par semaine pour juste avoir la quantité qu'il nous faut, plutôt que d'être livré trois fois avec un stock de une semaine, où on ne sait même pas où on va le ranger. Parce que c'est ça l'alternative. Donc, sur le papier, tout le monde le comprend. La difficulté, c'est s'embarquer dans la politique de changement, et c'est là où j'en reviens de pourquoi ça ne se fait pas parfois, c'est en fait... Il faut avoir envie d'y aller et c'est comme toute organisation, ça prend du temps et c'est pas quelque chose... Les yaka faucons,

• Speaker #0

  il y en a à tous les étages. Je reviens à l'e-commerce, mais l'expérience, on peut dire même client, consommateur, elle a été bouleversée, ne serait-ce que... Elle est bouleversée chaque année encore, donc elle est challengée, ça s'améliore tout le temps.

• Speaker #1

  Et c'est dans ce que vous avez dit, ça me fait réagir sur deux choses. Il y a un, sans doute, moi aussi, ça a été plus facile parce que je l'ai déjà fait dans le passé. C'est-à-dire que de monter un entrepôt ou des choses comme ça, ça ne me paraît pas incommensurable parce que j'ai déjà cette expérience-là. Je peux comprendre que quelqu'un qui n'a jamais fait, ce n'est même pas par où commencer. Et l'autre point, qui est un autre point en plus pour moi, je reviens sur toujours mes warnings d'attention au vide. Je suis toujours inquiet quand il y a un énorme disconnect entre la vie des salariés, des collaborateurs dans le quotidien et leur réalité dans l'entreprise. À une époque, dans les années 80-90, les gens avaient accès dans leur entreprise à des choses qu'ils ne pourraient jamais avoir accès dans leur quotidien. Les premiers ordinateurs, les vidéoprojecteurs, tous ces trucs-là. Aujourd'hui, j'ai un peu l'impression que le monde de l'entreprise est à la traîne vis-à-vis du monde du consumer. Et que donc, en effet, dans votre vie de tous les jours, vous utilisez Amazon ou Cdiscount pour parler d'un site français et vous vous faites livrer. Et vous êtes livré dans 24 heures et ou 48 heures. Et s'il y a un quelconque problème, vous avez l'information. En tout cas, vous avez une traçabilité parfaite et une information. Dans votre vie de soignant, vous avez demandé des médicaments. Ils sont où ? Ils arrivent quand ? Pourquoi ils ne sont pas là ? C'est quelque chose qui devient de plus en plus inacceptable pour les gens, consciemment ou inconsciemment. Donc c'est là aussi, il ne faut pas que le gap soit trop important, parce que sinon, pareil, on en revient sur la qualité de vie au travail et tous les efforts qu'on peut faire pour garder des gens. C'est sur ces détails-là aussi où ça se joue en fait.

• Speaker #0

  Ce n'est pas des détails.

• Speaker #1

  C'est plus des détails. C'est plus des détails, mais les gens le vivent comme « Ah ben c'est bon, ils peuvent attendre » . Alors, moi, ce que j'ai appris dans ma précédente expérience, oui, les gens peuvent attendre, et on serait toujours surpris de se dire, en fait, et beaucoup de gens, parfois, les gens ne veulent pas le faire, les choses, puis se dire « Ah non, mais il faut livrer en 24 heures, il faut faire un truc » , mais en fait, le consommateur, il n'a pas besoin d'avoir 24 heures, en fait. Si vous lui dites « Vous le recevez dans trois jours » , il sait que c'est dans trois jours. La promesse, elle est là. Et si la promesse est tenue, Le consommateur est content. Et c'est pareil pour un utilisateur, quel qu'il soit. Si vous lui dites, tu l'auras dans trois jours, dans 99,9% des cas, il va dire, trois jours, pas de souci.

• Speaker #0

  S'il n'y en a pas besoin.

• Speaker #1

  S'il n'y en a pas besoin. Mais en fait, le nombre de frustrations, de non-dits qui existent en disant, j'ai besoin de ça. et que là on a dit que c'était urgent et d'incompréhension du délai, en fait on a résolu ça dans notre vie de tous les jours, en train de se dire, ce produit sera disponible sous, vous serez livré entre telle date et telle date, ok, ça me va, ça ne me va pas, exactement. Mais on a voté déjà en choisissant cette logique-là. Et ça, je pense qu'il faut qu'on y fasse attention et qu'on devienne rigoureux dans, pareil pour aujourd'hui sur le service technique, Il y a une porte qui grince, elle sera réglée la semaine prochaine. Si la semaine prochaine, elle n'est pas réglée, il y a un message qui est envoyé pour dire « Désolé, on n'a pas pu passer, on repassera dans trois jours » . Tant que vous faites ça, les gens vont pouvoir du mal. Si par contre, ça fait deux semaines, ils ont oublié qu'ils avaient demandé ça, mais en fait, ils repassent devant, ils voient la porte qui grince, je vais vous dire, quelle que soit la journée de la personne, si pour peu qu'elle a été mauvaise, il se dit qu'il est dans le pire endroit du monde pour travailler. C'est humain. C'est là où nous, on doit anticiper ça pour essayer de le rendre le plus fluide, le plus facile, pour que les gens...

• Speaker #0

  C'est quoi ? C'est quasi conscient, perceptible. Parce qu'en fait, ça veut dire... C'est un peu, oui, tout traquer, mais aussi apporter un peu de granularité, plus que...

• Speaker #1

  Dans quelque chose qui se complexifie,

• Speaker #0

  c'est peut-être ça dont on a besoin.

• Speaker #1

  C'est ça et c'est tout l'enjeu, c'est de ne pas complexifier et de se dire qu'à la fin, ce qu'on veut juste, c'est un service qui soit bien rendu, qui soit clair sur ça. Et donc, toute la sauce secrète, elle est dans comment est-ce qu'on réussit à créer des process qui travaillent pour les gens et pas des gens qui travaillent pour les process. C'est ça, c'est la technologie, c'est la place de la technologie. Et comment la techno va nous donner un effet de levier plutôt qu'un effet d'asservissement. Vous parlez à des soignants aujourd'hui, vu le nombre de clics qu'ils font sur un dossier patient, je ne suis pas sûr qu'ils vont vous dire que la digitalisation a réellement aidé l'acte de soins. Donc c'est là où on a des enjeux et de libérer du temps soignant en gagnant du clic. Mais pour autant, on a quand même besoin de traçabilité. D'avoir de la traçabilité nous a permis de faire plein d'autres choses aussi. C'est juste qu'on ne l'exploite pas parfois non plus parfaitement. Donc, c'est à nous de montrer qu'il y a du gain quand même derrière tout ça. Et que cette traçabilité et cette anticipation, ce n'est pas nécessairement de la charge mentale supplémentaire. C'est juste du bon sens et de l'hygiène.

• Speaker #0

  Je reviens. C'est intéressant d'avoir le parallèle e-commerce qui est en fil rouge un peu de cet épisode. Parce qu'en fait, avant, quand on achetait un truc sur... Sur Internet, il fallait aussi 50 clics. Maintenant, on peut le faire en même pas un clic.

• Speaker #1

  Un micro-clic,

• Speaker #0

  quoi.

• Speaker #1

  Exactement. Et du coup, vous avez été éduqués à ce que les choses se fluident.

• Speaker #0

  Et ça améliore, en fait.

• Speaker #1

  Et ça améliore. Et c'est pas nécessairement toujours le cas dans notre industrie, pour des milliards de raisons, et des raisons extrêmement valables. Mais il faut qu'on en soit conscient, en fait. À la fin, je pense que vous comprenez, mon discours n'est pas de dire c'est la faute à quelqu'un ou pourquoi ça n'a pas été changé. Mon premier discours et je pense que mon premier job en tant que dirigeant, c'est de porter un miroir. C'est de porter un miroir pour que les gens se voient et qu'on se voit tel qu'on est réellement. Bien ou pas bien, c'est une question, j'ai envie de dire, j'en ai un peu rien à faire en fait. Ce qui m'intéresse, c'est de se dire, est-ce que la vision que j'ai, elle est alignée avec... La personne que je crois être, si ce n'est pas le cas, déjà un être conscient, c'est déjà un très bon premier pas. Et ça permet du coup de se dire, est-ce que j'ai envie de le changer ? Ou en fait, est-ce que ce n'est pas si important que ça ? Mais si on ne démarre pas ça, c'est que de la souffrance. Et comment je peux le changer ? Parce que finalement,

• Speaker #0

  il n'y a pas une seule manière de le changer.

• Speaker #1

  Et si je ne peux pas le changer, au moins je sais que je ne peux pas le changer, mais je sais que j'y réfléchis et c'est tout de suite beaucoup plus acceptable que de l'avoir laissé sous le tapis, en fait. Donc, il faut qu'on arrive à... peler un peu l'oignon et qu'on arrive au point, aux différents pain points qu'on disait, de dire, ok, il y a ce pain point-là, qu'est-ce qu'on en fait ? Il ne faut pas se dire que c'était... Vous me posiez la question sur la politique du changement ou autre. Je trouve que ce qui a toujours été le plus difficile dans ça, c'est de faire comprendre aux gens que changer ne veut pas dire que ce qu'on faisait avant, ce n'était pas bien. Ça veut juste dire que c'est ce qu'on avait besoin de faire pour arriver là où on est arrivé.

• Speaker #0

  À un moment donné.

• Speaker #1

  Et ça ne veut pas dire que si on fait différemment, différemment ne veut pas dire mieux. différemment, on va dire adapté à ce qu'on fait aujourd'hui. Mais les gens, on peut le tourner dans tous les sens, le vivent comme un jugement de leur façon de travailler d'avant. Et c'est là où il faut masser un peu plus.

• Speaker #0

  Je pense qu'on est, même au-delà d'un établissement de soins, on est tous confrontés à ça, de se dire en fait, on doit bouger avec un monde qui se transforme, mais aussi apprendre, c'est surtout apprendre à comment on bouge en fait, apprendre petit à petit. je reviens juste sur cette activité de HAD qui est forte, qui se développe j'aimerais un peu comprendre, qu'on en parle un petit peu je sais que vous avez aussi une expérimentation,

• Speaker #1

  un article 51 un peu sur ce sujet ça fait partie de la beauté de cette clinique c'est qu'on s'est toujours historiquement autorisé à réfléchir à l'avenir de la prise en charge C'est quoi la prise en charge des patients de demain ? Quelles vont être ses modalités ou autres ? Donc en permanence, il y a des expérimentations, des réflexions de se dire, ok, on fait ça comme ça aujourd'hui, mais est-ce que demain, on ne le fera pas différemment ? L'hospitalisation domicile est une modalité qui devient, je pense, de plus en plus évidente, quand bien même complexe, à mettre en place, de se dire que tout le monde n'a pas besoin de l'immédicaliser en permanence dans sa prise en charge. Ça devient assez évident post-épisode aigu. Pendant les épisodes aigus, c'est en train de se créer, mais il y a des choses assez incroyables qui se font sur, par exemple, la chimiothérapie, par exemple, l'oncopédiatrie. Et on travaille beaucoup ici avec l'Oncopole ou le CHU pour justement proposer d'autres types de prise en charge à des publics qui ont envie de proposer d'autres environnements. Et c'est donc une vraie réflexion de se dire que demain, notre soin et l'épisode de soin et le parcours du patient ne s'arrêtent pas. pas à nos murs. C'est ça la première réalisation et ce qu'on est en train d'apprendre, que le dans les murs, hors les murs voire même sans les murs, ça fait partie du même parcours. Pour un patient, pour lui, c'est la même chose. Donc, notre job un jour, parce que je pense qu'on reste très humble, on n'y est pas encore, ça va être d'être en capacité de coordonner son parcours avant qu'il vienne chez nous jusqu'à ce qu'il revienne chez lui. et qui reviennent même dans une vie normale, normale entre guillemets, ou en tout cas qui vivent avec sa pathologie. Et donc...

• Speaker #0

  Là, l'article 51, c'est sur des maladies chroniques, c'est ça ? Oui,

• Speaker #1

  c'est justement le vivre avec sa pathologie, c'était justement cette réflexion avec l'article 51 qui s'appelle Constellation. Donc un article 51, pour ceux qui ne connaissent pas, c'est une expérimentation avec la Sécu, où la Sécu dit, on va tenter un autre mode de financement pour... Ce paquet de soins, voilà comment il est défini. On le voit, on se donne une expérimentation sur 4 ans et si ça a de réels bénéfices, on le fait passer dans le droit commun. Nous, l'expérimentation qu'on a poussée, elle était double. Elle a été sur la réflexion de la gestion de la maladie chronique, je vais y revenir, et aussi sur le fait qu'on se dit que demain, parce qu'il y avait beaucoup d'indicateurs, ça sera la fin de la tarification à l'acte, ce qu'on appelle en France la T2A, c'est-à-dire que quand on fait un acte, on est payé, plutôt qu'on serait potentiellement sur les tarifications à forfait. C'est-à-dire que pour un épisode de soins, on vous donne une enveloppe, débrouillez-vous avec, vous en fassiez beaucoup ou pas beaucoup de soins. Donc on a mixé un peu les deux et on a demandé du coup une enveloppe pour la gestion d'un patient pendant deux ans, qui est polypathologique chronique, avec comme idée à la base de se dire que ces patients-là déjà ont un déficit d'accès, de diagnostic rapide. et efficace parce qu'en fait, il demande une approche pluridisciplinaire qui doit se faire sur un instant T. Et plus on l'étale sur le temps pour voir tous les acteurs, plus c'est difficile pour le patient de savoir où il a né de sa pathologie. Donc, on a créé un centre où les gens viennent pour des épisodes type d'hôpital de jour où ils voient l'intégralité de ces personnes qu'ils doivent voir en une matinée ou en une journée. Ce qui fait qu'à la fin de la journée, le spécialiste peut faire... un bilan de là où il a né de sa pathologie et du coup prévoir un projet de soins adapté à la personne. C'est là où c'est allé encore plus loin. Je trouve que le vrai changement et le aller-vers dans le domicile, c'est qu'en fait, on est allé chercher des soignants, donc diète, psychologue, infirmière libérale, kiné, qui sont... On a fait une cartographie de tous les patients de toutes ces spécialités-là dans le 31. Et donc pour un patient donné qui revient chez lui, on peut lui dire, voilà toutes les personnes avec qui on a travaillé et avec qui on a déjà « protocolisé » pour que vous puissiez continuer à prendre charge de votre soin. Et là où ce qu'on a le plus appris, c'est en fait l'important d'activer les gens et de les engager. Et le rôle de l'infirmier de coordination, voire même de motivation, qui est le plus important, c'est de les engager. Il va du coup appeler la personne pour lui dire, vous avez un rendez-vous, il faut y aller. Et en fait, l'étude en gros pour la vulgariser, les résultats montrent que dès le moment qu'un patient trouve une modalité, que ce soit chez la diète, chez le psy ou autre, qui lui parle et qui lui va, dès le moment où il fait plus de 10 rendez-vous dans une même société, il y a des résultats physiologiques majeurs sur cette personne. Parce qu'il devient acteur de sa pathologie puisqu'il est réussi. il commence à se dire qu'en fait, il n'est pas là pour la subir, mais pour agir et qu'il a des moyens d'agir dessus. Eh bien, il y a des choses positives qui se passent. Mais ce rôle-là, il est complètement nouveau. Et nous, il nous questionne énormément sur l'avenir des compétences qu'on va devoir chercher. Chercher des infirmiers qui soient forts en motivation, c'est un nouveau métier, en fait. Et ce n'est même pas une expertise sur une pathologie. En fait, on s'est rendu compte que... Ce qui était important, ce n'est pas l'expertise sur la pathologie, c'est même sa capacité à motiver quelqu'un à aller suivre un programme. Et ça, c'est extrêmement intéressant comme logique d'expérimentation et de se questionner de ce qu'on disait du parcours. Le retour à domicile et la continuation pour faire de la prévention secondaire pour ne pas que les gens reviennent dans le circuit de santé, ou en tout cas reviennent trop vite, c'est extrêmement important et intéressant.

• Speaker #0

  En liant, du coup, là c'est entièrement humain, où il y a des outils technologiques qui sont derrière, qui permettraient de compléter ? C'est très humain,

• Speaker #1

  malheureusement par absence d'outils. Après, fichiers Excel bien gérés peuvent faire beaucoup de choses. Mais en fait, on découvre aussi qu'il y a très peu de logiciels dans le monde de la santé qui savent gérer des pathologies chroniques. C'est un appel. Et nos logiciels reflètent... la vision de l'hôpital après-guerre, qui est la vision de le soin est hospitalo-centré autour d'un lit, et c'est dans un lit que ça se fait. Donc du coup, si vous voulez faire une maladie chronique, il faut soit laisser un épisode de soin ouvert infiniment, ou soit découper et faire du copier-coller pour rappeler l'historique patient. En fait, on n'a jamais trop réfléchi. On est devenu peut-être trop fort dans la gestion des pathologies pour transformer beaucoup de pathologies en des pathologies qui, avant, malheureusement, ont été de vie et de mort, et maintenant, qui deviennent des pathologies chroniques. Et donc, c'est là aussi, je pense, qu'on a un gros enjeu demain à suivre.

• Speaker #0

  Pour être capable de modéliser qu'est-ce qui se passe entre deux épisodes, c'est ça ?

• Speaker #1

  Et même, c'est juste d'avoir un bon sujet, une bonne coordination de tous les patients. Aujourd'hui, la coordination d'un parcours de soins dépend beaucoup trop de la bonne volonté de chacun des soignants. C'est-à-dire, ça se passe par le 06 du... Tu as juste un médecin traitant qui connaît un spécialiste parce qu'il va l'appeler, donc du coup il va vous l'envoyer, qui connaît l'infirmière libérale, donc ils vont s'appeler entre eux. Il n'y a pas de façon coordonnée, de logiciel, de dossier patient partagé ou des choses comme ça. En fait, on bricole et ce bricolage, il a un coût pour la Sécu, mais surtout pour les patients en fait, qui ont l'impression de se répéter en permanence entre chacun des soignants.

• Speaker #0

  Et de ne pas guérir aussi.

• Speaker #1

  Ça n'aide pas, disons, à la présence de se sentir acteur, si on a l'impression de se répéter en permanence. Je caricature un peu,

• Speaker #0

  mais c'est pas la bonne idée. Et de ne pas savoir surtout les axes prioritaires de travail, ou d'être acteur, en fait.

• Speaker #1

  Et de savoir où est-ce qu'ils en sont dans leur programme, qu'est-ce qui leur manque, etc.

• Speaker #0

  Ok, donc du coup, c'est ça, l'observation, c'est de dire que la motivation est un levier fort, donc si ça doit être généralisé, ça aurait.

• Speaker #1

  Et comment on le fait, qui le finance, etc. Parce que pour l'instant, tout ça, ça se fait sur les deniers de la clinique. Donc, c'est l'avantage, nous, d'être le centre qu'on est. C'est de pouvoir attester ce genre de choses-là. Mais on y voit une véritable valeur demain sur, à défaut de motivation, de coordination avancée. On est en train d'essayer de la décliner dans plusieurs parcours chez nous. Et d'ailleurs, on s'est réorganisé aussi en termes de parcours. On essaie de... L'innovation organisationnelle chez nous est un enjeu très important. En tout cas, je suis chevillé au corps. Il n'y a pas d'innovation technique sans innovation organisationnelle qui va avec. Et vice versa. Les deux sont les deux faces d'une même pièce. Si je vous donne une nouvelle techno et que vous l'utilisez de la même façon que vous l'utilisez la précédente, soit la techno n'a pas grand-chose de différent, soit c'est vraiment, on vous passe à côté d'une opportunité. Ça demande à se retravailler différemment. Et pareil, si vous voulez retravailler différemment, si vous le faites avec les mêmes outils, ça va être compliqué de le faire. C'est-à-dire quoi ?

• Speaker #0

  Comment on fait pour jongler entre les outils, entre les technologies ? C'est aussi un...

• Speaker #1

  Déjà, on fait confiance à ses équipes et on les écoute. Je pense que c'est surtout les gens qui sont là dans le quotidien qui vont avoir les réponses. Un exemple très concret, par exemple, c'est le développement de l'ambulatoire. L'ambulatoire, c'est une évolution technique avant tout, avec des techniques interventionnelles et chirurgicales de moins en moins invasives. Mais derrière, si on ne change pas notre organisation humaine pour gérer un flux d'ambulatoires, on n'en tire pas profit et le patient va mal vivre son expérience. Donc les deux vont au sens. Donc en fait, c'est du bon sens de se requestionner en permanence, de se dire... Est-ce qu'il n'y a pas mieux à faire ? C'est cette logique d'amélioration continue en permanence.

• Speaker #0

  Je sais que vous recevez beaucoup d'équipes internationales qui viennent visiter, voir, regarder. Qu'est-ce qu'ils viennent chercher ?

• Speaker #1

  Ils viennent chercher déjà de voir comment on travaille, des sources d'inspiration. Ils viennent surtout voir aussi des praticiens de renom. C'est surtout ça, ils viennent voir des gestes. Mais après, c'est vrai que l'organisation qui va avec, ça les intéresse aussi parce qu'en fait, les deux vont de pair. On ne peut pas avoir des praticiens de niveau mondial si on n'a pas derrière une organisation du même niveau. Donc, ce sont des sources d'inspiration. Et pour nous, c'est des moments de partage, donc des moments de fierté pour l'équipe. Et aussi de se rendre compte que quand on présente quelque chose, c'est souvent le meilleur moment quand on raconte sa propre histoire, qu'on se rend compte qu'il y a un trou dans l'histoire, qu'on est en train de faire une ellipse, et ça nous donne des idées pour les choses à faire. Il n'y a rien de mieux. C'est d'ailleurs un des principes éducatifs de base. Si vous voulez vous assurer que quelqu'un a compris quelque chose, il faut qu'il l'enseigne à la personne suivante. S'il n'est pas capable de le répéter et de le refaire, c'est qu'il ne l'a pas forcément nécessairement compris. Donc, c'est une très bonne opportunité pour nous à chaque fois de nous assurer de, mais est-ce qu'on a réellement intégré ? Est-ce que c'est vraiment clair ? Est-ce qu'on le vit ? Est-ce qu'on est capable de l'expliquer ? C'est toujours un très bon exercice. Ok,

• Speaker #0

  je comprends, pour boucler la boucle. Et si, comme dernière question, si on essaie de donner des, je ne sais pas si c'est conseils, mais au moins des... Manière de regarder concrète pour des établissements un peu plus classiques, standards en France, qui se disent « bon, je n'ai pas le calibre, je n'ai pas les moyens, je n'ai pas l'organisation de la technique pasteur, mais j'aimerais quand même apporter ce genre de dynamique, ce genre de regard » . Comment on commence ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question, mais déjà, je pense qu'on commence avec ses propres équipes. C'est-à-dire que si vous êtes seul à vous poser cette question-là, c'est dès là votre premier problème. Je pense que c'est une démarche collective. Je pense que ça fonctionne à la clinique parce que justement, on a tout ce qui a pu être fait, que ce soit la mise en place, parler des robots d'automatisation sur la pharmacie, sur la PUI, ou de dispensation à usage unique. Ça a été possible parce qu'on a une culture de l'innovation et que les gens acceptent que tester des choses nouvelles, c'est cool, c'est fun et ça les emballe. Moi, si je n'avais pas ça... Ils ont un peu la bande passante pour le faire,

• Speaker #0

  c'est ça ?

• Speaker #1

  Ils ont l'appétit. Et c'est quelque chose dans leur ADN, et c'est quelque chose qui leur parle. Si vous êtes seul à qui ça parle, les gens vont juste voir du changement pour le prédire du changement. C'est pour ça que je vous dis, commencez déjà par équipe, de se dire, est-ce que vous êtes déjà d'accord sur le diagnostic collectif ? Qu'il y a un besoin de changement, il y a un besoin d'amélioration sur certains process, ou de sécurisation de process. Et après, j'ai envie de dire, c'est à vous de connaître votre établissement pour savoir... Voilà, pour utiliser un anglicisme, je crois beaucoup à la logique de storytelling dans le management. C'est quel est l'angle de l'histoire que vous allez choisir qui va parler aux gens de votre équipe. Donc moi, je sais que l'angle d'innovation est un angle qui parle beaucoup chez moi. Chez d'autres, ça va être une logique de visualisation du patient, par exemple.

• Speaker #0

  ou de faire toucher du doigt de l'empathie humaine, de se dire, regardez ce que vit notre patient sur cette logique-là. Mais il faut trouver les leviers qui vont dire aux gens, oui, OK, il faut qu'on change, oui, OK, il faut qu'on tente de nouvelles choses. Et dans ce cas-là, vous pouvez réfléchir à différentes approches de modernisation. Et vous êtes toujours les bienvenus à la Clinique Pasteur pour voir des sources d'inspiration et se retrouver de stimulation intellectuelle.

• Speaker #1

  J'aimerais reboucler sur, quand même, dans 10 ans, comment se projette la Clinique Pasteur, ressemble à quoi ? Le système de santé français, vous l'imaginez comment ? Sachant que, je reboucle avec le début, on abordait à peine le fait qu'effectivement, il y a des IA qui permettent de remodeler complètement le rapport aux problèmes et aux solutions.

• Speaker #0

  Je vais vous donner la version optimiste, parce que je suis quelqu'un d'optimiste. Et pareil, c'est une idée qui a été piquée à Larry Page, qui disait souvent que le but de la technologie, c'est de libérer du temps pour que les humains puissent faire ce que seuls les humains savent faire, c'est-à-dire connecter avec d'autres humains. Donc si on réussit ça dans le système de soins, et que les IA ou autres nous font gagner du temps pour que le temps gagné, il soit à discuter, sourire à un patient. Je reviens sur ce point-là de sourire, c'est dans les retours patients que j'aime bien lire ou autres, on se rend compte que la nuance entre être une unité où il y a un fort volume qui est vécu comme une usine et versus un centre d'excellence, elle est extrêmement ténue. Et elle ne tient pas à grand-chose, parce qu'en fait, l'endroit physique va faire que quand il y a du volume, il y a beaucoup de passion. Par contre, à chaque fois, ça se tient à un moment, il y a quelqu'un qui m'a souri, il y a quelqu'un qui m'a parlé, il y a quelqu'un qui est venu me voir et qui, du coup, a rendu l'expérience où j'ai oublié tout ce qui se passait autour de moi. Et ça, si avec la techno, on est capable de libérer ce temps-là pour qu'on ait plus de ça. Temps passé avec des gens pour leur dire qu'ils ne sont pas seuls, que ça va bien se passer, qu'il y a un sentiment de confiance qui se crée. Je pense que les effets seront énormes. Concrètement, comment ça va se faire ? Je n'en sais rien et c'est toujours ça qui est le plus excitant, j'ai envie de dire. Et qu'on a la chance d'avoir un système de santé incroyable, avec des gens incroyables qui travaillent dedans. Donc, si on peut réussir à trouver des angles d'attaque pour que derrière, l'IA soit utile et plutôt que subie, c'est quelque chose qui sera bénéfique pour tout le monde.

• Speaker #1

  En tout cas, ça donne envie.

• Speaker #0

  Oui, ça donne envie, bien sûr.

• Speaker #1

  De contribuer.

• Speaker #0

  Il faut venir travailler dans les établissements de santé.

• Speaker #1

  Dans les pharmacies, c'était déjà digitalisé, votre pharmacie ? Ou l'idée, c'est d'apporter un robot qui apporte toute la digitalisation ?

• Speaker #0

  En fait, c'est une réflexion de fond, parce que la traçabilité dans le circuit du médicament, c'est forcément quelque chose de clé dans un établissement de santé. Et c'est vrai que nous, on s'est questionnés de... Il y a plusieurs façons de faire de la traçabilité. On peut faire de la traçabilité par du papier, on peut faire de la traçabilité par de l'être humain qui va ramener de l'information. Mais plus on est capable, et ça après c'est mon biais aussi personnel d'expérience, plus on est capable de les déléguer à un système, qui est notre pense-bête, plus on est capable de... C'est toujours difficile de faire scanner des choses à des gens. Une fois qu'ils ont compris que quand j'ai scanné une boîte ou quand j'ai scanné un endroit ou des choses comme ça, l'information est prise. Donc, je n'ai pas besoin de me prendre la tête de savoir est-ce que je l'ai bien rangé au bon endroit. On pourra toujours venir voir est-ce que c'était bien fait. Le système va pouvoir me le dire et ça aide énormément. Donc, forcément, quand nous, on a pu aborder la chose avec, entre autres, un partenaire qui est Rova, qui nous a aidé sur toute la partie automatisation et à nouveau, surtout de dispensation de boîtes, mais aussi de stockage, on a pu réfléchir. La zone de production, c'est-à-dire le robot qui va nous sortir, qui va stocker nos médicaments et qui va sortir ce dont on a besoin comme dotation dans une unité, mais aussi l'armoire connectée qui nous permet à la fois de ranger le produit et de s'assurer de sa traceabilité sur déjà de la réception, mais aussi au niveau de la gestion de ce qu'a besoin le patient et qui va venir chercher ce médicament-là. Et donc surtout quand des médicaments à haut risque ou des stupéfiants ou des choses comme ça, on a une véritable traceabilité. Quel soignant est venu chercher quel produit ? Ça n'ouvre que la case qu'il faut, donc ça libère de la charge mentale pour le soignant. C'est-à-dire, ok, je n'ai que là à prendre et je fais mon pilulier pour ce monsieur X, etc. Et ça, cette libération de la charge mentale, le but, ce n'est pas de gagner, parce que parfois, c'est un peu l'approche qu'ont pas certains. Ok, qu'est-ce que ça va me faire gagner comme équivalent de temps plein ou autre ? Non, ça va vous faire gagner déjà que vos équipes auront envie de rester. Et donc vous allez gagner en expertise, vous allez gagner en expérience, et donc du coup vous allez gagner en fluidité, et donc ça va mieux fonctionner quoi qu'il arrive. Et si vous avez de la croissance à absorber, ce qui est quand même le cas je pense de la majorité, ou en tout cas de beaucoup d'établissements ou de la variabilité à accepter, ça aide à rendre plus résilient le système. Et c'est cette logique de libération de charge mentale, parce que l'information, elle est stockée, c'est le système lui-même qui est capable de nous assurer son suivi, qui quand même aide grandement à, j'allais dire, la qualité du soin, mais aussi la qualité perçue par le soignant de sa tranquillité d'esprit.

• Speaker #1

  Oui, là aussi, la peur de ne pas faire d'erreur, d'être assuré de ne pas avoir de risque d'erreur supplémentaire. Donc ça veut dire que, forcément, sur ce genre d'investissement, on va regarder le ROI. Ça veut dire que vous l'avez regardé, mais que vous avez aussi accepté qu'il y ait des marges non mesurables ?

• Speaker #0

  En fait, on l'a regardé parce qu'on sait qu'on va libérer du temps de préparateur. On sait qu'on a d'autres endroits où on aimerait qu'il soit dépensé. Et que c'était d'autres opportunités. Vous avez ouvert un peu l'équation ? Exactement, sur la conciliation. de l'aide aux pharmaciens sur la préparation de commandes ou des choses comme ça. On savait qu'on était léger sur ces sujets-là et qu'il y avait de la valeur à aller créer. Et donc, du coup, notre ROI, il se calcule assez facilement sur le nombre de... Combien on libère de temps pour aller faire autre chose. Nous, en plus, on a la chance d'être en croissance. Donc, en fait, je sais que quand je suis en croissance, j'anticipe mes embauches de demain, en fait. Et le temps libéré, c'est du temps que, de toute façon, j'allais embaucher. Et je m'assure que je pense que ça sera toujours plus facile de maintenir et de garder quelqu'un dans la durée en tant que préparateur parce qu'il utilise son cerveau en tant que préparateur plutôt que comme des jambes et des mains pour aller chercher une boîte. Donc c'est ça qui m'intéresse, qu'il réfléchisse plutôt aux ruptures, qu'il réfléchisse plutôt à... qu'est-ce qui se passe dans l'unité et comment on peut y aller.

• Speaker #1

  C'est très fin comme mesure, c'est-à-dire que c'est des choses qui ne sont pas mesurées dans leur journée, on ne sait pas exactement.

• Speaker #0

  Exactement, c'est pour ça qu'il y a un petit côté, un pas dans le vide. Intuition. C'est plus facile, nous, on l'a eu, plus simple, sur la dispensation unitaire, où en gros, c'est les petits sachets qu'on vient mettre dans l'HAD pour faire les préparations, parce que là, on avait beaucoup de pertes de produits, parce qu'en fait, dès qu'on l'a envoyé dans l'HAD, dès qu'un médicament sort de chez nous, tous les médicaments qui reviennent, on est obligé de les jeter légalement. Donc ça, ça se mesure et ça se mesure à une centaine de milliers d'euros, ce qui fait que pour ce type de robot, on avait un ROI de moins de deux ans, je crois. Tellement c'était colossal. Parce qu'en fait, vu qu'on ne pouvait pas se balader tout le temps sur le territoire et amener des produits, on donnait 14 jours de dotation de médicaments pour le patient. Sauf qu'en fait, si sa prescription change, tout le reste est à jeter. Donc le simple fait de pouvoir produire que 7 jours plus facilement et plus rapidement. Vous gagnez du temps. Chose qu'on n'est pas allé chercher sur l'autre robot, sur le robot Rova, sur la dispensation et sur les boîtes, c'est qu'on gagne un espace de stockage. Puisqu'on est capable, aujourd'hui, avant il nous fallait toute une journée, en une heure et demie, on produit la même chose que ce qu'il nous fallait toute une journée pour le faire. Ce qui fait qu'on peut produire plus souvent. Donc ça veut dire qu'on peut réapprovisionner plus souvent, ça veut dire qu'on a moins besoin de stocker au plus proche de l'unité. Et au prix des mètres carrés dans une clinique ou dans un hôpital, ça a une vraie valeur aussi en fait. Donc ça, la gestion des péremptions, la sérialisation aussi, le robot le fait lui-même, sérialisation pour ceux qui ne connaissent pas, c'est on est obligé nous en tant qu'établissement de santé de garantir que le produit n'est pas un faux. Donc on vient scanner le code barre de D ou autre, et on vient interroger un site web pour dire est-ce que tu connais ce produit-là ? Et si oui, ok, ça veut dire qu'il est vrai. Ça, le robot s'en charge tout seul, c'est du gain de temps. Pareil, parce que d'avoir des gens qui passaient leur vie à scanner des palettes entières, c'était difficile de... de trouver de la valeur. Par contre là maintenant ils ont plus de temps pour aller faire une réclamation sur une palette parce qu'elle était cassée et avant ils n'avaient pas le temps parce qu'ils devaient, ils étaient entre deux choses. Là maintenant on peut mieux gérer nos litiges par exemple, ce qui a aussi une valeur. C'est là où je dis, on peut toujours trouver des maths, ça c'est l'ancien consultant qui parle, on peut toujours trouver un modèle dans lequel on démontre la chose. Après il y a un moment aussi une logique de conviction et d'envie de se projeter dans dans une dynamique, dans une époque et encore une fois plus quoi, je veux dire Moi j'ai trouvé fou quand Rova nous a dit qu'on était le premier établissement privé à avoir un robot de dispensation. Toutes les officines, non non quoi. Qu'est-ce qu'on attend ? Au bout d'un moment, si tout le monde le fait, c'est qu'il y a quand même une vraie logique. Les officines, généralement, le font pour des logiques d'espace. Je pense qu'on a aussi les mêmes logiques d'espace chez nous en fait. Il y a plusieurs angles et je pense qu'il faut être assez ouvert et créatif sur ça. Et on en revient de, est-ce qu'on a envie de se poser la question ? Est-ce qu'on a envie de creuser ? C'est juste aussi simple que ça.

• Speaker #1

  Oui, mais après, la motivation est aussi liée certainement à l'investissement que ça demande. Et du coup, ça permet de construire un modèle qui est un peu plus attractif, c'est ça ? Pour, en fait, ouvrir aussi des choses qu'on ne regarde pas forcément.

• Speaker #0

  Exactement, parce que c'est souvent ce que je dis souvent aux équipes, c'est facile de voir certains coûts évidents, mais on ne voit pas ce que nous coûte parfois notre système en fait. Si vous voulez aller jusqu'au bout, un système qui vous crée énormément de turnover, vous allez voir que vous changez les gens, mais est-ce que vous avez pris en compte le coût de votre service RH qui est nécessaire pour recruter les personnes ? Est-ce que vous avez pris en compte la différence de tarification entre un CDD et un CDI ? Un NTRMR et un CDD ? Tant que vous ne faites pas ça, vous n'avez pas un modèle qui vous... Vous êtes aveugle sur une partie du coût du système actuel, en fait. Et donc, c'est ça, toute la difficulté. C'est que parfois, en fait, c'est déjà d'ouvrir les yeux, de se dire, attends, mais mon système, en fait, il me coûte beaucoup plus que ce que je ne vois. Puis après,

• Speaker #1

  la beauté du geste, je pense aussi de découvrir que le switcher permet encore des gains qu'on n'avait même pas imaginés.

• Speaker #0

  Exactement. Et c'est là qu'on en revient sur un minimum de conviction et d'histoire et de storytelling qu'on a envie de raconter de qui nous sommes et ce que ça veut dire de nous, de prendre ce risque, de prendre cette opportunité. Il y a des logiques de mutualisation aussi qui sont intéressantes à avoir, je pense, entre plusieurs établissements. Je pense que demain, je ne serais pas surpris si les pharmacies à usage interne devenaient de plus en plus mutualisées entre plusieurs établissements. Parce que c'est extrêmement compliqué de le faire fonctionner pour un seul. Quand on voit des établissements qui ont 0,5, 1,1 TP pharmaciens, c'est quand même compliqué. Donc... À un moment, on aura peut-être des réflexions qui vont commencer aussi de mutualisation et de se faciliter la vie.

• Speaker #1

  Ok, rationaliser.

• Speaker #0

  Rationaliser et anticiper.

• Speaker #1

  Anticiper, le mot-clé. Allez, une dernière question qui me titille, on n'a pas eu la réponse, c'est que, bien sûr, en venant de chez Google, de chez YouTube et du e-commerce, je veux bien cette volonté personnelle de vouloir postuler à la Clinique Pasteur, mais ma question, c'est comment s'est perçu parler ? Le système de recrutement interne.

• Speaker #0

  Ah, c'est une très bonne question.

• Speaker #1

  Ça ne me paraît pas évident.

• Speaker #0

  Je sens derrière cette question une sempiternelle question sur... ou en tout cas des ressentis sur les services RH de France et de Navarre, voire même d'ailleurs. Ce qui va me lancer sur... Pas de jugement. Je vais répondre spécifiquement et après je répondrai plus largement parce que c'est un sujet qui me tient énormément à cœur. La fonction RH. Moi, en fait, je ne suis pas passé par le service RH. Vu que c'était le recrutement des directeurs, c'était directement le PDG, qui est donc le président directeur général de la clinique, est un médecin en fonction, M. Bernard Rassoun, qui est cardiologue. Et donc, du coup, j'ai envoyé ma candidature. Je lui ai envoyé, mais en fait, il m'a renvoyé après vers le cabinet de... recrutement qui a pris en charge après la candidature. Donc c'est passé par le cabinet de recrutement. La petite histoire, c'est que quand même, le cabinet de recrutement m'a gentiment expliqué que je n'étais pas le candidat qu'on cherchait, ce qui était normal, parce qu'ils cherchaient déjà un établissement de santé,

• Speaker #1

  ce qui est normal.

• Speaker #0

  C'est ce qu'on leur demandait en termes d'accueil des charges. Il s'est juste passé que six mois plus tard, ils ne trouvaient toujours personne et pas de chaussures à leurs pieds. Et c'est qu'à ce moment-là, il y a eu un moment de... Est-ce que je cherchais toujours ? Et je suis juste venu et là, c'était une vraie... Belle histoire d'aventure d'entreprise, en tout cas d'entrepreneuriat, où je me suis retrouvé face au conseil d'administration. Pendant trois heures, on a discuté. Et le lendemain, on a décidé de travailler ensemble. Et ça s'est fait une rencontre humaine. Je t'y dis,

• Speaker #1

  mais je pense que c'est peut-être à ce moment-là que ça se joue aussi, le destin de l'établissement.

• Speaker #0

  Ça se joue sur l'effet. Je pense qu'il faut être assez fou de chaque côté pour pouvoir se lancer dans cette aventure. et que ça en dit beaucoup sur le type d'établissement aussi qui est capable de faire ça, à la fois en termes de structure aussi, de savoir prendre quelqu'un qui n'a pas l'expérience. D'accepter aussi,

• Speaker #1

  par le plaisir qu'ils puissent être capables d'accepter ça aussi.

• Speaker #0

  Exactement, donc ça dit beaucoup. Et après, pour revenir sur le sujet du RH et la question latente dessous, de ce que les RH et cette fameuse porte des RH et comment les gens vivent les RH ou autres, Je reste. persuader que la fonction RH doit être avant tout incarnée par le dirigeant de l'entreprise. Mon job principal est de recruter le talent et de faire s'assurer que la culture de l'entreprise reste la même ou évolue dans le bon sens pour les années qui viennent. Je ne vais pas me déresponsabiliser de ça vis-à-vis d'une équipe externe. C'est pareil pour mes managers. Je veux que ce soit mes managers qui recrutent les gens qui sont dans leurs équipes. Les RH, c'est une fonction d'expertise. Vous expliquez ce qu'est le droit du travail, ils vont vous aider à organiser un pipeline de recrutement ou autre. Ils seront très forts pour vous aider pour du screening, une fois que vous êtes clair sur ce que vous voulez sur le screening. Mais après, derrière, c'est à vous de savoir avec qui vous avez envie de travailler et comment vous allez prendre cette personne, l'accueillir, lui donner envie de rester et la développer. pas être un service qui ne connaît rien à votre métier, qui va faire ça pour vous. Ce qui veut dire aussi que quand il y a des choses, des mauvaises nouvelles à annoncer, c'est à vous de le faire. Ce n'est pas d'aller voir l'ARH pour dire, là, va gérer ça. Non, s'il y a des mauvaises nouvelles, c'est vous qui préparez le dossier, c'est la responsabilité de tout le monde. Moi, je vis toujours par... J'aime beaucoup les adages, vous l'avez peut-être compris, mais... Je dis toujours à mes équipes, c'est celui qui vit avec la décision qui prend la décision. Et donc mon job, ce n'est pas de prendre la décision pour les gens. J'essaie parce que parfois je vais un peu vite en besogne et comme tout le monde, ça arrive. Mais de dire aux gens, tu veux une logique à question RH sur ton équipe, on en discute. Je suis un mur sur lequel tu jettes une balle et on fait des allers-retours. mais à la fin. C'est toi qui vas décider de savoir si tu veux garder cette personne, si tu veux pas garder cette personne, parce que les conséquences de la garder ou pas, c'est toi qui vas vivre avec. Soit vis-à-vis des autres, parce que ça dit quelque chose de ce qu'on est capable de tolérer, ou pas. Mais ça, c'est pas moi, je suis beaucoup trop loin pour pouvoir te dire quelle est la bonne façon de le faire. Mais ça, cette culture-là, c'est dur à mettre en place. parce que ça demande beaucoup de ses managers quand même, qui est un taf quand même qui peut vite devenir assez ingrat si on n'a pas envie de le faire. Et c'est pour ça qu'aussi je milite pour que manager est un boulot à temps plein. On ne peut pas être manager et opérationnel. En tout cas, c'est à proscrire tant qu'on le peut. Parce que le job de manager, c'est d'être disponible. Ce n'est pas d'être occupé. Et si on n'est pas capable de faire ça, ça devient compliqué. Et c'est surtout, il faut comprendre que c'est un métier à part. Ce n'est pas parce que vous étiez bon maçon que vous serez un bon architecte. Parce qu'en fait, le job, c'est de faire faire plutôt que de faire. Donc ça, c'est aussi une vraie logique de reprogrammation des personnes. Parce qu'on a plutôt tendance toujours à promouvoir les gens qui étaient les meilleurs opérateurs. Ça ne veut pas dire que ce sera les meilleurs managers. Donc vous voyez comment on est, j'ai un sujet que je pourrais parler à nos élanes, mais pour moi c'est un sujet extrêmement important parce qu'en fait, en effet, c'est une histoire, ben moi c'est mon histoire personnelle. personnel de pouvoir rejoindre cette clinique-là. Ça se joue parfois à pas grand-chose. Et on a besoin de cette humanité à un moment ou un autre du process pour libérer du temps pour qu'à la fin, ça reste une décision humaine. Et ça, c'est que les gens qui vivent au quotidien qui vont pouvoir le faire. Donc, voilà. J'ai des idées très fortes sur les RH.

• Speaker #1

  Très clair. Et... C'est lié, c'est une question sur l'ARH, mais qui est... C'est du coup, sans vouloir faire exactement pareil qu'à la Génique Pasteur, mais ça veut dire mettre un ingénieur qui vient d'un parcours tech, e-commerce, c'est l'avenir des établissements de santé ?

• Speaker #0

  L'avenir, ça serait bien présomptueux. Non, je pense que ça serait intéressant d'avoir plus d'ingénieurs dans le monde de la santé. Pour la raison que j'avais exprimée au début, c'est-à-dire cette logique de complémentarité de perspective, où on a plus tendance à avoir une logique systémique, une logique de flux, une logique d'individualité, et les deux, je trouve extrêmement complémentaires. On n'est pas les seuls à le faire. De ce que j'en ai compris, l'APHP pour tous les cadres de blocs sont des ingénieurs, généralement, ou encore régulièrement des ingénieurs. Donc, dès qu'on peut, c'est intéressant de pouvoir ramener. Après, ce n'est plus dur dans des petites structures parce que souvent, les gens ont besoin d'experts métiers. L'ingénieur peut vite apprendre, mais ça ne va pas être d'une évidence folle au démarrage. Mais j'invite tout le monde et les ingénieurs aussi qui sont parfois en recherche de sens, parce qu'on n'en a pas parlé, mais c'est sûr que moi, le virage après l'e-commerce... Et la revente, la logique était plutôt d'aller voir des fonds d'investissement et de vendre ses compétences pour faire autre chose. Mais moi, j'avais besoin de sens. J'avais besoin aussi d'aider une logique de service public. Et je pense que je ne suis pas le seul dans cette démarche-là. Et je pense que c'est difficile parce qu'il y en a qui viennent me voir et tout. Mais comment rentrer ? Il y a les départements qualité qui sont des bonnes portes d'entrée, les départements techniques. Et après ? Je pense qu'il y a une vraie flexibilité. Les soignants et le monde des établissements de santé, c'est quand même des gens extrêmement flexibles. Une fois que vous êtes dedans et que vous avez pu rentrer, il y a des perspectives qui peuvent être extrêmement intéressantes. Et d'amener cette perspective-là, en effet, c'est quelque chose qui est très complémentaire et qui aide.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour ce large panorama dans le monde de demain, j'ai l'impression. Effectivement, on a un modèle. qui est à part, mais qui a permis de démontrer que le temps long permet aussi de faire des choses sur le temps long. Et de se projeter, on a la pensée ingénieure qui nous montre que standardiser, c'est la seule manière de réussir à personnaliser à l'échelle. Aussi libérer du temps soignant, de penser flux et logistique sans déshumaniser. Ça fait beaucoup de variables ensemble, mais on se dit que effectivement, les notions aussi de coordination, Merci. qui sont de plus en plus fortes, qui pèsent aussi sur le système, sont aussi hyper intéressantes d'adresser là-dessus. Mais je vois aussi qu'il y a un peu d'audace. Il faut avoir un moment aussi les dirigeants qui mettent un petit pied dans le vide, avec une intuition. Un dernier mot peut-être ? Je vous laisse un dernier mot.

• Speaker #0

  C'est très gentil. Déjà, merci beaucoup pour l'opportunité et sur l'échange. Et comme ce que je disais dans mes paroles précédentes, je trouve toujours l'exercice intéressant parce que à se raconter, on finit toujours par trouver des idées, des choses à faire à différentes. Et donc, je quitte cet entretien avec d'autres idées et d'autres pistes d'amélioration.

• Speaker #1

  Super. Alors, à une prochaine fois.

• Speaker #0

  Avec plaisir.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Merci d'avoir écouté cet épisode de PharmaMinds. Si cet échange vous a inspiré, abonnez-vous à la chaîne et partagez cet épisode à quelqu'un que ça fera réfléchir. Et pour aller plus loin, retrouvez mes décryptages et conseils leadership dans la newsletter. Le lien est juste en dessous. A très bientôt !