- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de continuer les portraits de famille et portraits de dirigeantes et de recevoir Aurélie Boileau, présidente d'ImoPropre, donc l'entreprise historique et utile agréable. Aurélie, un grand merci d'avoir accepté mon invitation. Et pour commencer, pourriez-vous vous présenter à celles et ceux qui nous écoutent ?
- Speaker #1
Bonjour à toutes et à tous, je suis Aurélie Boileau, j'ai 46 ans et je suis présidente d'un groupe d'entreprise de nettoyage spécialisé dans l'entretien des parties communes d'immeubles. Ce groupe s'appelle IMO-PROPRE et contient les sociétés utiles et agréables, sociétés historiques, ARNG, L'Arc-en-Ciel, Copronet, Netimmeuble et Votre Solution Poubelle.
- Speaker #0
Aurélie, nous avons prévu d'évoquer aujourd'hui les thématiques de parcours d'intégration. et nous reviendrons sur votre expérience, de transmission plus généralement, mais aussi de transformation qui a vu la PME de 5 millions d'euros de chiffre d'affaires que vous intégrez en 2007 devenir ce beau groupe aujourd'hui que vous pilotez de 60 millions d'euros de chiffre d'affaires et que vous dirigez aujourd'hui avec votre mari, et on y reviendra, avec son lot évidemment de difficultés dans ce parcours d'intégration, d'apprentissage, de réussite sur ce beau chemin. Vous m'avez confié très tôt que ce n'est pas un sujet que vous avez l'habitude de partager. Et je vous remercie de prendre le temps de le faire, car je pense que cela peut être très intéressant pour celles et ceux qui sont dans des situations similaires.
- Speaker #1
Merci beaucoup Jonathan. C'est vrai que la reprise d'une entreprise familiale est une aventure enrichissante, passionnante, mais qu'elle présente un certain nombre d'écueils, qu'elle est parfois assortie de difficultés, voire même d'une forme de souffrance, car on est dans une aventure de famille. Et donc, je suis ravie de pouvoir partager quelques conseils et mon expérience.
- Speaker #0
Comme je le disais, vous avez rejoint l'entreprise familiale en 2007. Après que votre père vous a proposé de réfléchir à l'avenir de l'entreprise avec vous et votre frère, quelle était votre situation à ce moment-là ? Peut-être l'état des réflexions ou des échanges au sein de la famille à cette époque ?
- Speaker #1
Alors moi, j'étais diplômée d'HEC Entrepreneur deux ans auparavant et je travaillais auprès d'un dirigeant d'une entreprise dans le B2C. Et effectivement, mon père s'ouvre à mon frère et moi en disant qu'il a une proposition de vente de l'entreprise, ce qui était le cas, et se tourne vers nous pour nous demander si ça pourrait intéresser mon frère et moi. Mon frère répond assez rapidement que non, il a un projet très très clair et ce n'est pas celui-ci. Et moi, cette aventure me tente. J'avais déjà effectué un petit stage d'un ou deux mois auparavant pour organiser la logistique des tournées de sortie de poubelle. Et je me suis dit que c'était une belle opportunité, parce que c'était une PME en pleine croissance, dans un secteur qui était à la fois d'impact d'utilité sociale et très humain. Donc je trouvais quelque chose d'intéressant là. Et aussi que c'était un secteur en pleine friche, donc on pouvait largement innover. Voilà, donc je viens, sans trop me poser la question malgré tout du poste, de la feuille de route ou de la bonne manière de travailler avec mon père.
- Speaker #0
Je suppose qu'il vous la pose nous. pas non plus cette question ?
- Speaker #1
Non, pas vraiment. L'idée est qu'il est censé vendre l'entreprise. Moi, je pense assez naturellement que son intention, c'est de partir. Évidemment, ce n'était pas vraiment ça le cas. Et surtout, il avait 60 ans. C'est un homme qui a toujours beaucoup travaillé. Donc, c'était une illusion de penser que son projet était de partir. Mais cette question n'est pas posée. Voilà comment je suis rentrée dans l'entreprise.
- Speaker #0
Comment vous avez vécu cette situation ? Et quelles sont peut-être vos premières impressions ? Peut-être au moment où vous vous rendez compte de cet écart entre vous ?
- Speaker #1
Oui. Alors, je mets peut-être du temps à me rendre compte de l'écart. Ce que je peux dire, c'est que mon arrivée, elle n'est pas organisée. On est dans une toute petite PME. Mon père, il n'a pas fait d'études. Donc, il a créé cette entreprise de manière assez artisanale. Et je ne suis pas préparée. Donc, quand l'année où j'arrive, on fait l'acquisition de plusieurs petites sociétés. Moi, je m'occupe du process qualité, de toutes les réclamations clients. et d'intégrer aussi, de l'aider à intégrer ces sociétés. Mais c'était son projet encore, les sociétés achetées. Donc j'évolue à côté de mon père, assez rapidement quand même, je me retrouve en position de diriger, de manager les équipes, mais en même temps, mon père est toujours là, et je n'ai pas la pleine responsabilité de ça. Ce n'est pas évident de mettre un mot là-dessus. C'est-à-dire que lui est très présent, il est là à 7h du matin, il serre les mains de tous les salariés, il prodigue les conseils, et puis naturellement... dans un secteur très masculin, c'est un homme de soixantaine d'années, très charismatique. Sans le vouloir, il ne me laisse pas la place. il dira que c'est difficile de grandir sous l'ombre d'un grand chêne.
- Speaker #0
Une expression qu'on entend souvent d'ailleurs. Moment parfois délicat dans les entreprises familiales, la transmission du capital, comment ça s'organise chez vous et peut-être aussi dans l'échange avec votre frère sur ce sujet ?
- Speaker #1
C'est vrai que la transmission a lieu en 2015, que mon père profite d'un pacte d'Utreil au moment de sa mise à la retraite, soit déjà retraite en tout cas. avec un engagement qui est pour ma part de rester quatre ans à un poste de direction. Mon frère est très compréhensif sur le fait que je récupère une grande majorité du capital. Donc, mon père continue d'avoir 30% du capital. Moi, la grande majorité, mon frère, juste un tout petit peu. Il comprend ça. Il comprend que c'est important pour moi dans le cadre de mon projet entrepreneurial. Donc, vraiment, c'est un sujet qui s'est passé plutôt bien chez moi, grâce à la générosité de mon père. Il était content de transmettre son patrimoine, parce que son patrimoine, mon patrimoine, c'est l'entreprise. Donc, il était intéressé de transmettre le patrimoine. Moi, j'ai pu le faire par un mécanisme de soult vis-à-vis de ma mère, parce qu'il a aussi fait une nation à la mère, et de mon frère. Donc, grâce à la générosité de mon père, et puis la compréhension de mon frère, ce qui n'est pas forcément évident, mais lui, il l'a bien compris. Et il a été très intelligent dans cette démarche.
- Speaker #0
Et donc, finalement, ce sujet se passe plutôt bien chez vous. En tout cas, les échanges se passent bien. Vous devenez actionnaire majoritaire, dirigeante de l'entreprise. Est-ce que vous êtes déjà dirigeante de l'entreprise à ce moment-là, sur le papier ?
- Speaker #1
Non, je deviens officiellement dirigeante en 2017. C'est toujours flou, mais je suis quand même en position. Pour moi, la transition du capital a eu lieu. Mon père me dit, c'est toi qui dirige l'entreprise. Je suis dirigeante, mais il continue à être très présent dans tout le fonctionnement. Et ça devient trop difficile. Ça devient vraiment très, très difficile parce que moi, je suis quelqu'un de responsabilité. J'ai le capital. J'ai envie de diriger cette entreprise. Je pense que j'en ai toutes les capacités à ce moment-là. Et puis, il est là, toujours présent. Et sa présence est trop importante sur tous les sujets. Donc, c'est une phase vraiment très difficile pour moi, surtout que je me mets dans l'idée qu'il est hors de question que je me fâche en famille. Donc, je prends beaucoup sur moi. Et je suis poincée dans l'entreprise par le pacte du trade puisque je me suis engagée pendant quatre ans. Sinon, je serais partie. Je serais partie à ce moment-là parce que je trouvais que le jeu n'en valait pas la chandelle de se dire que ça va être très, très difficile, alors que mon parcours académique me permet aussi de faire d'autres choses. Et que si mon père a envie de rester, après tout, s'il ne sait pas me le dire, il montre en étant là qu'il a envie de rester, ce n'est pas à moi de l'empêcher, en tout cas de ça. Mais les choses ne sont jamais dites, c'est ça un peu le problème. Donc, comme je suis coincée, entre guillemets, je décide, après une mûre réflexion, Merci. de prendre en main un sujet complètement et de lui dire, ce sujet-là, tu ne le touches pas. Et je prends l'ensemble des équipes commerciales, en recrutant des gens d'ailleurs, qui vont constituer une guerre très rapprochée pour moi, et je change même de locaux. J'ai un salle près de chez moi, moi je suis une jeune maman à ce moment-là, j'ai déjà deux enfants en bas âge, et donc je m'occupe intégralement du service commercial, je lui dis, tu n'en occupes pas, et je lui enlève de la vue, parce que sinon, ce n'est pas possible. Et donc là, s'en suit un vrai succès commercial, de relationnel avec les syndicats de copropriété qui se met en œuvre, et une vraie réussite.
- Speaker #0
Vous avez mentionné finalement l'importance d'avoir une feuille de route lorsqu'on rejoint une entreprise familiale. Est-ce qu'il y a d'autres apprentissages qui ont marqué ce début de parcours ou tout le parcours complet ?
- Speaker #1
Oui, alors c'est sûr, la feuille de route, c'est vraiment essentiel. La présentation des objectifs de chacun, il faut qu'il puisse s'exprimer. Donc moi, j'ai un père très pudique, ça ne s'exprimait pas. Donc, c'est très, très important de le faire. Moi, c'est vrai qu'après mes études, je ne venais pas non plus pour être à cette qualité ou bras droit d'une entreprise de 5 ou 10 millions d'euros. Je voulais prendre en main cette entreprise. Et donc, ça a clairement manqué de feuilles de route. Moi, j'aurais été capable de comprendre qu'il veuille rester, mais encore fallait-il qu'il l'exprime et que chacun ait son poste de responsabilité clair. Donc ça, c'est très, très important. La feuille de route, l'objectif. J'irais même que ça doit être assorti d'un plan stratégique. Ce que je vais faire quelques années plus tard, c'est le deuxième point, quand je vais prendre conseil. Je prends conseil auprès de Family & Co, que je contacte à ce moment-là. J'ai trouvé très peu d'informations sur le sujet des entreprises familiales. HEC, ce n'est vraiment pas du tout à l'époque un endroit où on parlait des entreprises familiales. Donc, je trouve très peu de conseils, mais on me met en relation avec Family & Co. Et là, je discute avec Frédéric Lucet et il me dit de vraiment présenter un projet stratégique pour l'entreprise sur cinq ans. Ce que je fais, parce que j'avais plein, plein d'idées. Et il reçoit mon père et moi pour que chacun s'engage sur des objectifs très clairs. C'est-à-dire que moi, j'avais à force, je suis très volontariste, mais j'avais pris peur peut-être de prendre l'instabilité sur certains sujets parce qu'il était tout le temps en train de s'immiscer. Donc que moi, je prenne mes responsabilités et que lui tienne son calendrier de désengagement. Donc ça, prendre un conseil extérieur, et Famili & Co a été extraordinaire dans ce projet, c'est vraiment très, très important quand le discours arrive mal à s'établir dans la famille. Voilà, quand on n'est pas avec des gens qui ont l'habitude de ça. Mon père n'était pas dans son habitude, les règles de l'entreprise, de réunions, de discussions, ce n'était pas son truc. Voilà, un autre point, c'est de assez rapidement se positionner sur un sujet clé de l'entreprise. Quand je suis partie, je travaillais pour Bernard Kennedy, qui était un grand dirigeant d'une entreprise dans le B2C. Et il m'avait dit, écoute Aurélie, ça va être compliqué la légitimité de ton père, depuis déjà 20 ans dans la boîte, un milieu d'hommes. Il faut que tu te positionnes sur la vente. Parce que la vente, ce n'est pas discutable. Tu vas ramener du chiffre et tu feras mieux que d'autres. Et tout de suite, tu auras ta légitimité.
- Speaker #0
Mais vous avez choisi la qualité.
- Speaker #1
Ce n'est pas que je choisis la qualité. Mon père m'a dit, tu vas commencer par t'occuper des réclamations clients. Et moi, je lui ai dit OK. Mais en tout cas, je n'ai pas forcé. Il se trouve que c'était ma mère qui faisait le commercial aussi. Donc, ça représentait une difficulté. C'est toujours ça dans les boîtes de famille. Ma mère faisait les devis. Donc, c'est vrai dire. que en plus de mon père, il fallait que je rentre en sujet avec ma mère pour prendre ce sujet. Ou alors l'intégrer dans mon équipe parce que ce n'était pas possible. Ce que j'ai dû faire quand même en 2015. Je lui ai dit, écoute, tu as ma mère, écoute, toi, c'est fini en tout cas. Je m'occupe du service commercial. Donc en tout cas, se positionner sur un sujet clé de l'entreprise. Être bras droit, connaître l'entreprise, c'est important. Mais assez rapidement, on doit faire ses preuves, montrer aux autres qu'on sait faire sur un sujet clé. Voilà, puis l'autre truc important que j'ai fait en 2015-16, mais j'aurais dû faire un petit peu avant, c'est de constituer ma garde, de recruter mes propres salariés. J'ai toujours choisi de conserver les anciens fidèles de mon père qui sont toujours en poste aujourd'hui. Et je pense que c'est important parce que c'est l'ADN de l'entreprise. En tout cas, moi, j'étais sensible à ça. Mais il faut aussi, il ne faut pas avoir peur de le faire, de prendre, de recruter, de faire ses propres recrutements.
- Speaker #0
Encore plus dans un groupe qui change de dimension, puisque vous passez de 5 millions à plus de 60 aujourd'hui. Et donc, je suppose que ça change aussi la façon dont on manage et la façon dont on réfléchit à la suite. En plus de ces défis, ou en tout cas de ces apprentissages appris sur le tard, vous avez également eu des victoires importantes, des moments peut-être charnières, et vous en avez cité quelques-uns. Est-ce qu'on peut prendre le temps sur ces moments ? Et est-ce qu'il y a une petite liste qui peut s'établir, peut-être, si on regarde en arrière, dans le rétrovisa ?
- Speaker #1
Oui. Comme je le disais, en tout cas, si je résume les deux ou trois points que j'ai dit avant, il y a la feuille de route et la feuille de route de transformation. C'est-à-dire que quand Family & Co nous reçoit avec mon père en 2016 ou 2017 déjà, je pense, deux ans après la transition du capital, ils me demandent de donner ma feuille de route et j'ai plein d'idées. Donc là, je suis dans un plan de transformation de l'entreprise.
- Speaker #0
On se tourne vers l'avenir.
- Speaker #1
On se tourne vers l'avenir et on fait des choses. que le patriarche n'a pas fait de la même manière. Et on le dit qu'on va le faire comme ça. Donc ça, c'est important. Feuille de route. Et puis que chacun soit très, très clair sur la manière dont les choses vont se passer, sur les différentes étapes, si elles sont nécessaires. Mais d'être honnête, parce qu'on n'est pas père et fille dans l'entreprise. On est aussi président et dirigeant. Donc, il faut être très, très clair sur ça. Hyper important. Et pour ça, le tir de confiance, comme je l'ai dit, qui a été familien et co, a été essentiel. Et pourtant, ça n'a pas été facile. Mon père n'était pas du tout content au départ de venir chez Familialico. Mais je crois qu'il a apprécié, parce que lui aussi, finalement, ça ne mettait quand même pas dans une position confortable d'un point de vue familial, même s'il avait du mal à comprendre. Parce que pour lui, il n'était pas gênant. Il était là dans les bureaux, mais c'est moi qui décidais. Ce qui n'était pas vraiment comme ça que ça se passait en réalité. Voilà de conquérir sa légitimité sur un sujet clé. En particulier quand l'entreprise est vraiment payable comme elle l'était chez moi, quand je l'ai prise, c'est-à-dire 5-10 millions d'euros. après les acquisitions de 2007, il faut tout de suite se mettre sur un sujet de responsabilité. Voilà, moi, je me suis aussi beaucoup engagée dans la Fédération des entreprises de propreté. Donc ça, ça m'a apporté pas mal de légitimité parce que j'ai été administratrice de la Fédération Île-de-France. Après, j'ai été vice-présidente de la Fédération nationale. Et ça, ça m'a donné accès à de l'information juridique, sociale très importante et à une place dans le marché qui était incontestable. Donc ça, c'était très, très bien aussi. Voilà, après il y a eu quelques idées intéressantes. Moi j'étais très sensible de garder l'ADN de l'entreprise. Donc en tout cas Utilagrab qui est la société historique a vraiment conservé l'ADN de mon père. et moi j'étais sensible à ça, et on m'avait conseillé d'aller chercher au moment du départ de mon père les valeurs de l'entreprise. Qu'est-ce que mon père avait créé comme valeur dans l'entreprise, et pour ça d'aller interroger les salariés eux-mêmes. Donc on a fait des brainstorms de salariés pour aller faire émerger ces valeurs, que sont chez Utilagrab la gentillesse, vraie et belle valeur, et la réactivité comme valeur principale. Et donc ça, ça permettait de reposer sur autre chose que l'image de mon père. mais sur ces valeurs qui sont un socle commun et qui sont toujours aujourd'hui. Voilà, je crois sur ces quelques conseils, enfin, quelques apprentissages que j'ai faits.
- Speaker #0
Vous pilotez aujourd'hui l'entreprise avec votre mari, je le citais en introduction. Comment ça s'est passé et quel est un peu le projet autour de ça ?
- Speaker #1
Alors, c'était donc il y a à peu près un peu plus de cinq ans. Mon mari avait le désir d'entreprendre et moi, j'arrivais à une phase dans l'entreprise. où je sortais de mon engagement du pacte du Trey. Et j'étais fatiguée. J'étais fatiguée. Je venais de faire un recrutement d'un directeur des opérations que j'ai dû licencier, qui avait été très compliqué. Et la question est soit de vendre, soit de trouver quelqu'un dont je ne peux pas douter de la confiance. Donc là, on a parlé de ce projet avec Sébastien. Et là, on a fait les choses vraiment très différemment. grâce à l'expérience que j'avais acquise précédemment. Tout de suite, on a pris conseil auprès de Familia & Co. pour s'assurer du projet commun. Ce projet commun, on l'avait vraiment travaillé. C'était vraiment une feuille d'une nouvelle partie de la vie de l'entreprise. Il y a une stratégie de build-up, d'étendre, racheter plein de sociétés, de nettoyage d'immeubles et de les consolider. ce que le marché le permettait. Donc, un projet très accéléré de développement et de transformation. C'est à ce moment-là qu'on a le projet de dire on a 20 millions, on va passer à 50 millions. En trois ans, finalement, on est passé à 60 millions très vite. Et autre chose, j'ai joué le jeu là aussi d'un point de vue capital. L'idée n'était pas qu'il soit mon salarié ou que mon mari soit mon salarié. que ce soit inégal. Donc, on est reparti vraiment dans une nouvelle aventure. On a refinancé l'entreprise au même moment où on a racheté deux sociétés de taille assez importante, la RNG et l'Arc-en-Ciel. Et il a pris la moitié du capital. On a le capital à part égale. Donc, on a vraiment une nouvelle entité, immo propre, qui est toute une nouvelle image de l'entreprise. D'ailleurs, je vais vous dire, c'est à ce moment-là de l'arrivée de Sébastien que finalement, mon père comprend vraiment Il avait compris un peu avant, mais c'était encore un peu résistant. Il comprend vraiment qu'il doit laisser la main maintenant.
- Speaker #0
Que c'est maintenant une nouvelle aventure. Merci Aurélie pour ces partages. C'est un passage obligé. Il y a eu plein de partages de bonnes pratiques, etc. Mais est-ce que vous avez encore trois conseils clés pour les actionnaires familiaux ou les futurs dirigeants et dirigeantes qui nous écoutent ?
- Speaker #1
Dans la lignée de ce que je viens de dire, je pense premier conseil. se positionner sur un sujet clé et transformer. Être dans la stratégie tout de suite de ce qu'on veut faire de l'entreprise qu'on reprend. Deuxième conseil, c'est se faire épauler. Enfin, se faire épauler. Constituer son équipe. Aujourd'hui, moi, je suis entourée de gens que j'ai recrutés il y a 10-12 ans qui sont des alliés très fidèles, qui sont extrêmement compétents, qui sont même mes amis. c'est euh C'est presque ma plus grande fierté aujourd'hui, c'est d'avoir réussi aussi à recruter ces personnes-là, les avoir fait monter. Et ça, c'est essentiel. Ce n'est pas du tout superflu. Il ne faut pas avoir peur de le faire en disant « Quelle est ma légitimité à recruter alors qu'il y a quelqu'un qui est très bien déjà ? » Non, il faut y aller. Je pense que c'est important. Et se faire accompagner par familien co, par un tiers externe, de confiance, c'est important. Parce que les familles, elles ont leur nom dit. Moi, je trouve que c'est beaucoup plus facile avec mon mari que si elle avait été avec mon père. parce que une fille devant son père, elle a toujours un peu ses couettes. Elles n'osent pas toujours, mais c'est très important d'avoir un tiers de confiance pour que les choses s'expriment. Ce n'est pas facile à faire, parce que les familles n'ont pas l'habitude comme ça.
- Speaker #0
De s'ouvrir. Oui,
- Speaker #1
de s'ouvrir, de partager. Mais il faut franchir le pas de le faire. C'est vraiment très bien.
- Speaker #0
Une dernière petite question qui n'était pas prévue, Aurélie. Que fait votre père aujourd'hui ?
- Speaker #1
Alors, mon père a repris la société de son frère, qui est dans le nettoyage d'immeubles, aussi. Donc il a une petite société de 2 millions d'euros, dont il nous dit tous les 4 matins qu'il faut vraiment qu'il nous la vende. Donc on attend ce moment. Mais en tout cas, il aime travailler, donc je suis ravie qu'il puisse faire ce projet, même si ce n'est pas exactement comme il aurait voulu, cette petite société. Mais en tout cas, c'est quelqu'un qui est très actif.
- Speaker #0
Merci beaucoup Aurélie pour ce partage, cet échange. Merci d'avoir partagé aussi cette expérience de la transmission pour celles et ceux qui sont dans ce chemin également. J'espère que ce témoignage justement résonnera. Et puis à très bientôt pour un nouvel épisode.
