Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan Chénion et bienvenue dans ce 23e épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, je vous retrouve et j'ai le plaisir de recevoir le Dr Raphaël Matar, économiste et politologue, spécialiste des entreprises familiales et autrice d'une thèse passionnante sur la gouvernance familiale. Raphaël, merci beaucoup d'être avec nous.

• Speaker #1

  Bonjour Jonathan, merci de me recevoir.

• Speaker #0

  Pour commencer, Raphaël, pourriez-vous vous présenter et revenir sur votre parcours ? atypiques de sciences politiques, économie et gestion. Nous expliquez comment vous êtes arrivée à travailler avec les familles en affaires.

• Speaker #1

  Alors, en effet, je n'ai pas commencé par l'économie et la gestion. J'ai commencé par la science politique. J'ai fait un bachelier et puis un master à l'Université de Liège parce que j'aimais beaucoup poser des questions. C'est vraiment quelque chose qui m'intéressait. J'aimais bien le sens politique au sens du sens et non pas au niveau de la politique, ce qui est tout à fait différent. Et j'ai fait un mémoire ou une thèse de fin d'études sur les différences entre les aspects symboliques et les aspects économiques de la culture. Et c'est un mémoire qui a été apprécié et on m'a proposé de faire un doctorat en économie en gestion sur les entreprises familiales parce qu'il y avait tous ces aspects symboliques et culturels et économiques en tension. Et donc, j'ai accepté parce que je trouvais ça intéressant.

• Speaker #0

  Super. Vous avez un lien personnel avec l'entreprise.

• Speaker #1

  Voilà. Et j'allais dire parce que je pense qu'un peu comme les psychologues qui font un psy pour essayer de comprendre les problèmes qu'ils peuvent avoir. J'ai fait ça parce que je viens d'une entreprise familiale. Mon papa a créé une entreprise avec l'aide de son papa. Et puis, je trouvais ça intéressant de me plonger dedans. J'avais juste une condition, c'est que je voulais pouvoir importer mon background de sciences politiques puisque je n'étais pas économiste. Je suis devenue économiste avec un pur syndrome de l'imposteur. Et donc, j'ai vraiment décidé de faire une thèse en économie et en gestion, mais en amenant vraiment toute cette dimension plus politique au sein de cette thématique passionnante des entreprises familiales.

• Speaker #0

  Et donc aujourd'hui, on va y venir. Vous intervenez en Belgique, en France et dans d'autres pays européens. Avant de se lancer, parce que c'est quelque chose qui m'intéresse et c'est d'ailleurs une des thématiques d'une table ronde le 9 décembre au Family and Business Forum, vous intervenez en Europe. Et vous m'avez également partagé le fait que vous intervenez dans des pays anglo-saxons. Est-ce que vous observez des différences particulières dans la posture des familles, leur maturité, leur manière d'aborder les outils de gouvernance ?

• Speaker #1

  Alors oui, la culture, en fait, dans tous les aspects dont on peut parler, c'est super important. Il y a une chouette chercheure, ou en tout cas un livre très intéressant d'Erwin Mayer, qui est aussi ici en France, qui parle de cultural map. qui vaut la peine aussi d'être feuilletée ou en tout cas d'être vécue. C'est très important, même entre la Belgique, on parle de la Belgique, mais la Belgique, on a la Belgique francophone, la Belgique néerlandophone, la France, on pourrait croire que c'est très proche, ça ne l'est pas. Si on prend les exemples vraiment différents, par exemple en Belgique, on parle souvent de la culture du consensus. C'est vraiment quelque chose de très important. On a aussi cette volonté de ne pas trop aborder les sujets très sensibles. La gouvernance est considérée comme quelque chose de plus émotionnel, quelque chose qu'on peut faire soi-même. Il y a vraiment le côté du côté un peu bricolage qu'on peut retrouver parfois en Belgique, qu'on a moins en France, on peut le retrouver quand même. C'est plutôt une culture latine aussi, où on retrouve peut-être moins l'analogie du consensus, mais l'importance de l'égalité, c'est aussi une notion très importante. Là où dans les pays anglo-saxons, on va être beaucoup plus sur une gouvernance professionnalisée, plutôt en best practice, business driven. Donc, on est vraiment sur des choses tout à fait différentes et on peut y retrouver aussi l'influence de certaines normes, comme les normes de succession, aussi l'influence de certaines religions. La différence entre le protestantisme et le catholicisme a d'énormes répercussions sur la façon dont les familles voient les valeurs qui vont les fonder et qui vont avoir une certaine couleur dans les entreprises.

• Speaker #0

  Et vous me citiez aussi en préparation l'importance des lois, notamment des lois fiscales sur la transmission qui ont une importance très forte.

• Speaker #1

  Vous savez qu'on ne peut pas déshériter ses enfants en Belgique ou en France, ce qui n'est pas le cas, par exemple, dans les milieux anglo-saxons. On pourrait décider de supprimer la possibilité pour un enfant d'avoir accès à quelque chose. En fait, ce qui est vraiment très intéressant, c'est que finalement les dynamiques ou les questions sont les mêmes, mais le temps de préparation n'est pas le même, la rapidité avec laquelle on va agir n'est pas la même non plus et la façon d'entrer dans la conversation n'est pas la même. Dans des régions comme chez nous, en France, en Belgique, on a vraiment besoin d'abord de construire une relation de confiance avant d'entamer des discussions avec un externe ou même en salon sur ces questions-là. Là où, au niveau anglo-saxon, on va être sur quelque chose de plus entrepreneurial et c'est beaucoup plus codifié. Oui, c'est un peu plus froid. C'est plus codifié. Ça a l'air d'être quelque chose de très business alors qu'en fait on a plus de mal à amener le côté un peu familial dans la discussion.

• Speaker #0

  Très intéressant, merci pour ce panorama. Dans vos travaux, Raphaël, vous expliquez qu'une famille actionnaire fonctionne un peu comme une mini société politique, je vous cite, où chacun arrive avec ses intérêts, ses attentes, parfois ses agendas cachés. Pourquoi cette grille de lecture vous paraît-elle si pertinente pour comprendre les entreprises familiales ?

• Speaker #1

  Alors, Jonathan, je pars du principe que tout est politique. Et dans les entreprises familiales, on fait face à des mini-sociétés, comme vous l'avez dit. Et ces politiques n'ont pas au sens partisan, mais au sens... profond. En fait, ça ramène à une relation de pouvoir. Et dans la relation de pouvoir, il y a bien cette question du pouvoir mouvant, intangible, changeant. Et tout ça est souvent très caché, pas nommé et omniprésent. Et donc, en fait, on va avoir des intérêts divergents, on va avoir des perceptions, des jalousies, des intérêts financiers, des valeurs qui ont été fondatrices parce que noyaux familiaux, parfois connexes mais différents, tout ça fait en sorte que vous avez... tous les ingrédients d'une société dans la société.

• Speaker #0

  D'une Assemblée nationale, finalement. Ce sera la seule montre. Votre thèse, bientôt disponible au grand public, analyse le sujet fascinant de la charte familiale. Vous me partagez le fait qu'elle était très bientôt disponible dans un article, je crois que c'est décembre. Vous me disiez que pour cette recherche, vous avez étudié un certain nombre de chartes familiales, et vous dites souvent qu'il y a de bonnes chartes et de mauvaises chartes. Qu'est-ce qui fait qu'une charte devient un outil utile ? Et qu'est-ce qui la rend contre-productive ou même dangereuse pour les familles, d'après ce que vous avez découvert ?

• Speaker #1

  La charte familiale, c'est un sujet un peu mystique dans les entreprises familiales. Et vous travaillez dans le conseil aussi, vous savez à quel point c'est un sujet qui revient souvent, qui est encore caché, qui entretient un petit peu une sorte de fantasme pour les entreprises familiales. Celles qui en ont le cache, celles qui n'en ont pas voudraient bien en voir une. Et donc, on est vraiment dans quelque chose d'intéressant. Il y a très peu de recherches sur le sujet. Et le problème principal, c'est qu'on le vend un peu comme un outil magique. La charte familiale va tout régler. Et souvent, quand les entreprises familiales n'ont pas encore mis en place de mécanisme, ils se tournent vers la charte familiale parce qu'on leur a vendu du rêve. Or, c'est un document qui formalise tout ce qui n'a pas encore été formalisé. Donc, c'est rarement le premier outil qu'on met en place. En tout cas, ce n'est peut-être pas par là qu'il faut commencer. Quand est-ce qu'une charte peut être utile ? Quand l'informel montre ses limites. Quand on a vraiment des différences entre les niveaux d'implication et les niveaux d'information, quand on a besoin de clarifier les principes sur lesquels on travaille, ou en tout cas, on pérennise un projet, qu'il soit entrepreneurial ou actionnarial, ensemble, là, alors, ça peut être intéressant. Deuxièmement, quand est-ce que ça peut être intéressant ? Avant que les frictions ou que les frustrations latentes ne deviennent explicites. Comme dans toute société, comme dans toute relation humaine, il y a des choses, des petits cailloux dans les chaussures qui peuvent parfois poser problème.

• Speaker #0

  Les irritants.

• Speaker #1

  Exactement, les irritants. Il n'est pas toujours nécessaire d'aller trop vite dans la mise en place d'outils. Mais à un moment, quand on sent que ce n'est plus un caillou, que ça devient un frein, il est temps alors peut-être de formaliser et de réduire un peu l'ambiguïté avec laquelle on avance pour justement essayer d'avoir une compréhension commune. La troisième raison pour laquelle elle peut être utile. c'est clarifier la légitimité des rôles. La légitimité des rôles des générations qui arrivent, la légitimité des rôles des générations qui s'en vont. Parce qu'on parle souvent d'un ex-gène, un sujet qui est absolument oublié et pourtant essentiel, c'est aussi la difficulté des wise genes, donc des générations seniors, de lâcher prise. Parce qu'au-delà d'un travail, on néglige vraiment l'aspect identitaire de ce que représente le fait de céder. son rôle dans l'entreprise familiale. C'est céder son rôle dans une entreprise, c'est céder son statut social, c'est céder le contrôle qu'on a sur ses finances, c'est aussi parfois céder sa place de patriarche ou de matriarche dans une famille. Et donc, tout ça permet de clarifier aussi la légitimité des rôles, l'évolution et de se préparer, en fait, d'anticiper. Dans ces cas-là, elle peut être utile. Mais parfois, on n'en est pas là. Parfois, on est une famille très opérationnelle qui fonctionne assez bien de façon plus informelle, où on prend une décision autour de la machine à café et la décision peut aller vite et on est assez raccord. Il n'y a peut-être pas toujours besoin alors de formaliser aussi fort dans une charte familiale les aspects et les principes sur lesquels on a envie de travailler. Par contre, il peut être intéressant de faire des espaces dédiés à des questions familiales ou des espaces dédiés à des questions d'actionnaires familiaux. C'est-à-dire, on voudrait peut-être faire un investissement, on n'est pas tout à fait sûr. Bon, oui, le père ou la mère est CEO, mais les enfants voudraient pouvoir en parler. au lieu d'en parler peut-être le dimanche autour du poulet avec les conjoints et les conjointes, les enfants. Et finalement... ennuyer les autres membres familiaux ou faire en sorte que ça prenne une place qui n'est pas la bonne, créer un petit conseil de famille. Alors, on n'est pas obligé de l'appeler conseil de famille, on peut juste dire réunion familiale en amont, dans les heures de travail, dans un cadre posé qui soit bien dédié à ça, est super important. Parce qu'il ne faut pas non plus phagocyter le conseil d'administration qui n'a peut-être pas non plus besoin de savoir ce que les actionnaires veulent faire parce qu'eux sont là aussi pour exécuter la stratégie des actionnaires.

• Speaker #0

  Et parfois, c'est mieux de dépolluer cette instance. Il y a finalement, dans ce que vous dites, deux niveaux. Il y a les familles très opérationnelles qui ont besoin de commencer à réfléchir en tant qu'actionnaires, ce qui n'est pas toujours le cas. On voit surtout l'opérationnel et on est dans les soucis du quotidien, etc. Donc, ça peut permettre de se mettre autour de la table et de pouvoir évoquer ces sujets-là. Et puis, pour certaines familles, vous l'avez un petit peu cité, finalement, c'est la première fois qu'ils vont travailler ensemble autour d'un document. Et donc, c'est déjà un peu... peut-être un moment fondateur pour ces familles-là qui peuvent être ou peuvent avoir été un peu loin de ces sujets-là jusqu'à ce qu'on se mette tous autour de la table et qu'on commence à parler avec un langage commun.

• Speaker #1

  En effet, et là, j'aimerais pointer quelque chose que vous mettez sur la table et qui est très intéressant, c'est parfois d'utiliser la charte familiale comme une porte d'entrée tangible pour aborder certains sujets. Parce que parfois, vous avez certains patriarches ou matriarches qui ont un peu de mal avec ces approches plus soft. Et le fait de savoir qu'on va peut-être avoir un document tangible comme quelque chose de technique rassure aussi et permet d'ouvrir la porte. Alors là, c'est autre chose. C'est une super bonne opportunité. Mais ne nous trompons pas, l'idée n'est pas d'avoir un document, l'idée est d'avoir un processus. Et c'est vraiment la différence. La charte en tant que telle, le document seul n'a aucune valeur, ni juridique. On peut en parler parce que c'est quelque chose de compliqué, ça rend pas mal de documents caduques. Ce qui est intéressant, c'est l'alignement, c'est la façon dont la famille va se mettre d'accord autour de principes pour gérer. dans les 5, 10, 15 années à venir, le patrimoine familial qu'ils ont en commun.

• Speaker #0

  Justement, vous évoquez le sujet du document en tant que tel. Quelles sont ces chartes qui ne fonctionnent pas ou qui sont presque contre-productives que vous avez étudiées ?

• Speaker #1

  Alors en fait, il y a en effet des chartes qui fonctionnent bien. Il y a des familles qui sont heureuses sans chartes. Il y a des familles qui sont heureuses avec une charte. Et puis, il y a aussi des familles qui sont malheureuses avec une charte. Et c'est ça qu'il faut vraiment éviter aujourd'hui dans le monde du conseil et dans le monde de l'entrepreneuriat familial. quand est-ce qu'on voit qu'elles peuvent être contre-productives ou dangereuses ? Premièrement, quand on fait une usine à gaz. Vraiment, quand elles sont, pour utiliser peut-être des mots plus académiques, surinstitutionnalisées. C'est-à-dire que vous partez d'un exemple, d'une autre famille, d'une famille beaucoup plus grande, qui n'a peut-être pas la même réalité que vous, et on le voit très fort aujourd'hui dans les plus petites familles. Je fais un écart, mais parce que c'est vraiment important. Les chartes familiales, elles viennent en fait à la base d'une culture de grande famille. Parce qu'il y a des différences entre les actifs et les passifs, parce que... C'est plutôt un outil qu'on utilise dans les familles actionnariales bien implantées. On en a fait un outil intéressant, le Juicy Business. Donc, on en fait aujourd'hui un outil pour les plus petites familles, les plus petites entreprises familiales. Mais il ne faut pas se tromper, il faut l'adapter. Ça ne sert à rien d'aller chercher une charte familiale qui fait 15, 20, 30, 50 pages avec des ramifications business très compliquées pour une famille qui travaille à 5, 6, 7 sur un site depuis 30 ou 50 ans. Donc ça, c'est vraiment très important.

• Speaker #0

  Finalement, ce que vous dites, c'est pas de copier-coller pour ces chartes.

• Speaker #1

  Mais au-delà de ça, pas de copier-coller, ça, c'est la première chose. Mais surtout, pas de complexification. Ça ne sert à rien d'aller mettre des choses que vous savez à l'avance, que vous ne respecterez pas. Moi, mon travail consiste aujourd'hui principalement dans la révision des chartes familiales. Je suis beaucoup appelée pour ça, notamment dans des familles qui sont extrêmement déçues ou qui sont mal à l'aise avec un document qu'elles ont écrit ou que leur père ou leur mère ont écrit il y a des années et qu'on n'est pas obligé de signer. Parce qu'en fait, ils ne savent pas quoi faire. Il y a quelque chose de sacralisé. Parfois, le parent ou le grand-parent est décédé. On a l'impression d'avoir quelque chose de testamentaire, presque un artefact de légacie auquel on ne peut pas toucher, mais avec lequel on n'a aucune affinité. Parce qu'il n'y a rien qui a été mis en place. Ça ne correspond pas du tout à la façon dont il fonctionne. Donc, le fait de faire une usine à gaz n'a pas de sens. Si vous savez que vous n'allez pas mettre en place un conseil de famille, vous n'allez pas vous réunir toutes les trois semaines comme vous pensez pouvoir le mettre dans votre charte ou comme quelqu'un vous a dit qu'il fallait le faire, ne l'écrivez pas. Par contre, si vous vous dites, ok, nous on s'engage à se dire qu'une fois tous les trois mois, on met une réunion et on la fait gérer par un externe ou on la gère nous-mêmes et que vous savez que vous allez vous engager et que c'est peut-être la seule chose sur laquelle vous avez envie de vous engager, mais n'écrivez peut-être que ça.

• Speaker #0

  Là, ce que j'entends aussi, c'est la notion de charte figée dans le temps, puisque c'est un document qui doit pouvoir vivre, qui doit pouvoir vivre avec son temps, avec la génération, avec la maturité de la famille. Et donc ça, il faut également éviter. On a l'habitude de proposer un document pour cinq ans ou un moment très important de transmission ou un moment très important parce que... L'entreprise a vraiment changé de dimension ou au contraire a été cédée. C'est assez important de montrer le fait que ça doit pouvoir vivre.

• Speaker #1

  En effet, et deuxième danger, je vais revenir là-dessus, c'est quand on a une charte qui est écrite mais pas vécue. C'est-à-dire que le document est piccobello, comme on dit chez moi, très beau, très parfait. Le document est parfait, par contre, il n'est absolument pas incarné. Ça, vraiment, ce n'est pas intéressant. On ne cherche pas la perfection. On cherche quelque chose qui correspond à la famille, qui va pouvoir l'aider en fait à... Faire en sorte d'avoir un langage commun, d'avoir des principes vivants. Et vous le disiez, une charte qui ne vit pas ne sert à rien. Alors, vous, vous parlez de révision tous les cinq ans. Moi, je viens d'un contexte institutionnel. Alors, j'aurais envie de dire plus compliqué. Et finalement, non, puisque vous êtes en train d'être des champions. Mais en Belgique, on parle de révision de la Constitution et de réforme. En fait, il faut pouvoir faire aussi une différence entre petite révision, relecture, alignement à la marge et réforme. Quand on prend le temps d'écrire une charte familiale ou de la réviser, ça peut prendre jusqu'à un an et demi, deux ans.

• Speaker #0

  C'est un travail assez important qui demande beaucoup de temps,

• Speaker #1

  beaucoup d'influence, beaucoup d'implication personnelle de la part des membres familiaux qui prennent le temps de le faire. Donc, une révision majeure tous les cinq ans, c'est très ambitieux. Maintenant, il y a des familles qui le font. J'ai le plaisir de faire ça avec certaines familles. Certaines familles vont dire, nous, on ne préfère pas ce... se bloquer avec une révision majeure. Par contre, on fait une relecture, une révision à la marge où on se donne rendez-vous. Et là, ça peut même être tous les ans ou tous les deux ans où on s'oblige, lors d'un forum familial, d'un conseil de famille, d'un conseil d'administration, à voir si on est bien en bien raccord. Et même, parfois, avoir un garde-fou qui fait en sorte de mettre un cadre pour être sûr que tout soit mis en place. Parce qu'on sait aussi qu'avoir une charte familiale, finalement, c'est le moins compliqué. du processus. Ce qui est le plus important, c'est de la mettre en place et de faire vivre tous les outils, tous les mécanismes, toutes les décisions qu'on aura prises. Et donc, aujourd'hui, ce qu'on fait souvent dans un sujet assez compliqué qui est l'intégration des next-gen, au-delà de dire qu'on a des critères, moi, je participe à beaucoup de comités aujourd'hui, on appelle les Family Talent Committee ou les People Committee, où on va tester la next-gen, former la next-gen, voir si oui ou non, ils font partie de ces critères, informer les parents en disant, tiens, voilà. Vous avez des enfants qui, objectivement, sont en lacune de ces critères-là. Si vous voulez leur donner une chance par rapport à ce qui a été décidé, d'avoir un rôle ou pas, il va falloir compléter XY compétences. Ou, écoutez, ça ne va pas être possible, mais par contre, il y a d'autres rôles. Informer aussi sur l'évolution de l'entreprise, parce que les générations précédentes n'auront pas donné la même entreprise que celles qu'ils auront reçues. Une entreprise de deuxième génération n'a rien à voir avec une entreprise de quatrième génération la plupart du temps. Et donc, les rôles opérationnels ne sont pas les mêmes non plus.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et donc, ça, ça peut être vraiment intéressant d'avoir un garde-fou comme quelqu'un de garant de la charte familiale qui va vraiment faire en sorte que l'exécution se fasse, ce qui permet souvent d'éviter les déceptions des membres familiaux qui s'évertuent à le faire, mais qui manquent d'objectivité et à qui on a souvent tendance à dire, oui, mais bon, toi, tu dis ça, mais c'est facile pour toi parce que tes enfants sont comme ça. Donc, voilà. Peut-être le troisième risque, c'est quand elle n'est pas respectée. C'est le pire... C'est le pire, le plus gros risque que vous faites jouer à toute votre gouvernance et même à votre gestion. Quand vous ne respectez pas un document que vous avez signé, premièrement, vous vous engagez quand même avec certaines notions de droit privé. C'est-à-dire que la signature vaut engagement. Il faut faire attention à ce qu'on écrit aussi, parce que parfois, on a tendance à croire que la charte familiale n'a pas de vocation juridique. Sauf que si vous écrivez une charte familiale de la façon dont vous écrivez une convention, elle peut porter le nom de charte familiale. C'est la même chose qu'une convention.

• Speaker #0

  Oui, bien souvent, les principes qui sont dans la charte sont ensuite traduits dans des pactes, sont ensuite traduits éventuellement dans des modifications de statut. Et donc là, il y a vraiment du juridique. Plus on monte normalement vers la charte, il y a un peu moins de juridique, mais ça peut être aussi utilisé.

• Speaker #1

  Oui, et alors le problème, c'est qu'on a l'impression parfois qu'une charte familiale n'est pas importante et on la signe plus facilement. Puis on se rend compte qu'en fait, on n'est pas nécessairement d'accord avec ces principes ou on n'a pas fait attention, on a écrit une charte familiale sans... lire en parallèle les conventions juridiques qui nous engagent, et on a mis des choses contradictoires. Et en fait, alors là, le problème, c'est comme c'est signé par la famille et qu'elle arrive après la convention, même si on a une clause qui dit que la convention prévaut sur tout autre type de clause, ça crée quand même une source d'interprétation en cas de problème juridique.

• Speaker #0

  Justement, Raphaël, on en vient dans les propos à une deuxième thématique qu'on avait imaginée ensemble, qui est très proche d'ailleurs de vos travaux. Vous parlez du concept fort, et je vous cite une nouvelle fois, d'hypocrisie organisationnelle, qui est la différence entre l'écart entre ce que la famille dit et ce que la famille fait réellement, ce qu'on retrouve également dans la gouvernance. On l'a vu plusieurs fois, nous, dans les familles que nous avons rencontrées, ou que nous accompagnons, c'est nous souhaitons ouvrir le sujet éventuellement des RH familiales. Et finalement, on leur dit, mais vous avez déjà écrit des principes assez clairs dans votre charte. donc on va peut-être faire la relecture de la charte que nous avions écrite. Donc on se rend compte de cet écart entre ce qui devrait être mis en place ce qui a été mis en place à un moment donné et puis ce qui est vraiment vécu, mais c'est des éléments que vous partagiez à l'instant est-ce que vous pouvez nous en dire plus sur ces décalages et quelles sont les conséquences sur la prise de décision et même de la cohésion parfois ?

• Speaker #1

  Alors, j'aime beaucoup ce concept parce que je le trouve très intéressant, il vient de la littérature de la sociologie des organisations et en fait Merci. Ça montre le décalage qu'on peut avoir ou les inconsistances, les incohérences entre les discussions qu'on peut avoir ou les accords informels, les décisions qu'on va écrire de façon formelle ou qui sont portées par les hiérarchies, et puis les actes, ce qui va vraiment être mis en place sur le terrain. Et tout ça, en fait, montre souvent la tension qu'on peut avoir entre des objectifs qui sont en compétition ou qui sont difficiles à concilier. Et donc, tout ça, en fait... ce n'est pas juste de la mauvaise foi de la part des familles, c'est simplement qu'en fonction des personnes qui vont rendre l'accord formel et puis l'exécuter, on a des intérêts divergents, on a parfois un manque de clarté sur le cadre et une volonté de faire passer certains intérêts ou certains objectifs plus forts que d'autres. Et donc cette hypocrisie organisationnelle, elle est vraiment importante parce qu'elle va avoir des énormes conséquences sur la façon dont on va gérer sa gouvernance. Si vous prenez par exemple une famille qui dit « Oui, nous, on est une famille... » Très respectueuse de l'environnement, on met beaucoup de choses en place et qu'en fait, dans les faits, il n'y a rien qui est mis en place. Premièrement, elle perd beaucoup en réputation. C'est-à-dire une parole qui n'a rien comme effet ou comme aspect tangible, finalement, perd beaucoup de crédibilité. Donc ça, c'est très mauvais. Deuxième chose, une décision qui serait prise mais qui n'est ni relue, ni mobilisée, ni révisée, n'a pas vocation à tenir dans le temps. Vous vous condamnez à devoir retravailler tout le temps des cadres nouveaux et en fait à réinventer la roue. vous ne le révisez pas, donc vous recommencez chaque fois le travail. Troisième chose, dans les actions, vous avez des comportements réels qui sont alors en contradiction complète avec ce que vous faites. Et donc là, de nouveau, vous perdez beaucoup de gens dans la façon dont vous expliquez vos messages et puis surtout, vous créez une réelle déception dans la famille. Et ça, c'est le plus compliqué. Si vous avez mobilisé, on va reprendre l'exemple de la charte familiale, évidemment, gros sujet pour ce sujet de ma tasse de doctorat, une charte familiale où vous avez impliqué des membres de la génération, la next gen. Vous leur avez demandé de formaliser, de vraiment, vous leur avez donné un rôle, ils ont formalisé ça dans une décision et puis vous, vous êtes plutôt dans l'opérationnel, vous ne le prenez pas en compte, vous créez des déceptions. Ou certaines personnes vont respecter les critères d'entrée pour avoir un rôle opérationnel et d'autres pas. Vous rendez une règle caduque, ce qui veut dire que vous rendez potentiellement toute la perception de la charte caduque, parce que là où vous n'allez pas respecter une règle, peut-être que d'autres vont dire, si lui, il n'a pas respecté celle-là, moi, je ne vais pas respecter celle-là non plus. et donc là en fait on a vraiment un risque pour tout toute la gouvernance, qu'elle soit corporelle ou familiale, et surtout un retour des tensions historiques en force. C'est du sable mouvant pour les familles et pour les conseillers externes aussi, parce que c'est très compliqué de revenir une fois que vous avez...

• Speaker #0

  Un problème d'équilibre.

• Speaker #1

  Si vous partez dans un mécanisme de réparation qui vous permet d'avancer, que vous remettez un cadre où on sent qu'il y a encore des tensions, mais où la famille a vraiment fait l'effort d'essayer de sauver quelque chose, de se remettre autour de la table et de discuter, et puis qu'en un coup de cuir à peau, vous mettez ça par terre... vous renforcez les tensions historiques beaucoup plus fortes que ce qu'elles l'étaient avant. Il vaut mieux pas de règles ou pas de décisions. formelle qu'une action en contradiction avec une décision formelle de façon très volontaire.

• Speaker #0

  La PIA, dans son guide pratique sur la gouvernance, nous dit que le système de gouvernance, c'est des textes, des acteurs, des instances et des attitudes. C'est finalement un peu ce que vous dites ici. Et c'est la cohérence entre ces quatre-là qui fera qu'on a un système qui est solide. Chez Famille & Co, on est convaincu qu'une gouvernance doit être vivante, mise à jour, incarnée, avec des itérations également à certains moments. C'est un champ lexical que nous utilisons beaucoup sur cette notion de gouvernance vivante. D'où l'intérêt d'y travailler, d'y retravailler. Vous l'avez dit, une charte seule ne suffit pas. Il faut l'organiser, la faire vivre, peut-être la relire. C'est ce que vous dites, relire peut-être tous les ans ou tous les deux ans avec une personne éventuellement garante de cette relecture. De votre expérience, quels sont les ingrédients d'une gouvernance réellement vivante et efficace ?

• Speaker #1

  Alors, il y en a plusieurs. J'ai envie de t'en citer. peut-être 5-6. Premièrement, c'est un travail collectif et un processus d'improvisation moins, vraiment moins, justement. Deuxième chose, c'est des attentes clarifiées en amont. Parce que là aussi, on a tendance à partir comme un seul homme après une décision un peu sympa, une réunion familiale où oui, on est tous d'accord. Oui, mais qu'est-ce qu'on attend, en fait, de ce processus ou de ce mécanisme qu'on va mettre en place ? Troisième chose, c'est des espaces de dialogue réguliers et des safe spaces, en fait. C'est vraiment des espaces qui sont dédiés à ça. Ce n'est pas intercalé dans une réunion COMEX ou dans un conseil d'administration ou dans un conseil de surveillance. Vraiment, ça prend le temps. Il faut faire une place à l'actionnaire familial avec des représentations en fonction du nombre. Je travaille parfois avec des familles où on est 50, 100, 150 actionnaires. On ne peut pas faire une réunion avec tout le monde. Donc, on choisit et on crée des espaces où les membres qui font partie du groupe de travail reportent. Oui, bien sûr. Des réunions, des révisions planifiées, vraiment. Comme vous l'avez dit, ça peut être des relectures, ça peut être des révisions un peu plus importantes, des réformes. Une articulation entre le formel et l'informel. Parce que c'est ça aussi la gouvernance familiale. C'est tous les non-dits qui ont quand même une place dans la pièce. C'est la compréhension des tensions historiques. C'est la façon dont on sait que certains ne peuvent pas avoir une relation saine. Et il faut pouvoir quand même arriver et pouvoir confronter tout ça dans un cadre clair. Donc il faut comprendre le formel et l'informel et toujours articuler les deux. et puis garder une attention continue à la légitimité qui est mouvante, en fait. Certains vont avoir une certaine légitimité, autant que t'es, l'auront plus par la suite. Et gardez toujours, et bien être sûr aussi que le groupe que vous avez choisi ou le groupe qui représente la famille dans ce cadre-là, a bien la légitimité de la famille. Donc, en fait, comme vous l'avez dit, la gouvernance, c'est pas un outil précis, c'est un écosystème vivant. Et je voudrais peut-être revenir juste sur une chose par rapport à l'hypocrisie organisationnelle. Ça fait très peur, on a toujours cet écart entre ce qui est dit et ce qui est fait. qui peut poser problème, mais je voudrais quand même rassurer un peu les familles. La question n'est pas de savoir comment, mais de se préparer à savoir quand. Parce qu'en fait, on est tous confrontés, un jour ou l'autre, à avoir un écart entre ce qu'on a dit et ce qu'on va faire. Une charte familiale, c'est où un conseil de famille peut planifier, anticiper beaucoup de choses et écrire dans une charte familiale, par exemple, que les réunions devront se tenir en présentiel. Oui, bon, après, il y a eu le Covid. on n'a pas pu tenir les réunions en présentiel. Et ça fait un écart entre ce qui est dit et ce qui est fait. Et peut-être que par la suite, alors qu'aujourd'hui on peut le faire, on a quand même gardé une culture un peu hybride entre les deux. Ce n'est pas grave. Tant qu'on conscientise, qu'on confronte et que le système familial a la possibilité d'accepter ou de réviser. C'est-à-dire de dire, on est conscient, on l'accepte, on a eu la possibilité de se mettre d'accord autour de ça. Et alors on avance et on ne met pas tout en péril. donc les execution gaps donc les différences entre ce qu'on dit arrivent toujours Ce n'est pas de savoir comment on va faire pour éviter que ça arrive, c'est juste de savoir quand ça arrive, comment on va les gérer. Si on ne les gère pas, alors ça crée des problèmes.

• Speaker #0

  Passionnant, Raphaël, merci beaucoup. Pour conclure, si vous deviez donner trois conseils concrets aux familles qui souhaitent avancer sereinement dans leur gouvernance, quels seraient ces trois conseils ?

• Speaker #1

  Alors, d'abord, parler avant de décider de mettre quoi que ce soit comme outil. Le dialogue, c'est le premier outil de la gouvernance, qu'elle soit corporelle ou familiale. Ça commence toujours par là. Deuxièmement, faites simple et faites vivre. Il vaut beaucoup mieux avoir une certaine régularité qu'une certaine perfection. Troisièmement, préparez les générations. Les générations qui sortent, les générations qui entrent et puis les générations qui évoluent aussi dans l'entreprise et dans la façon dont le projet actionnaire familial se développe. Donc, quatre mots pour la gouvernance, c'est clarifier, simplifier, outiller et réviser.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour ce regard scientifique, ce regard riche et nourri par votre expérience aux côtés des familles. A toutes et à tous qui nous écoutez, merci à tous d'avoir écouté cet épisode. J'espère que ce format vous plaît. Et puis, on attend avec impatience, Raphaël, de découvrir cet article qui va paraître sur le mois de décembre. A très bientôt pour un nouvel épisode du Family Business Podcast.