- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Lucien Roy, créateur et animateur du podcast Le Family Office et Family Officer chez Ivesta. Lucien, merci d'avoir accepté cette invitation.
- Speaker #1
Bonjour Jonathan.
- Speaker #0
Pour commencer, pouvez-vous vous présenter à nos éditeurs, un peu au-delà de ce que je viens de faire, et nous dire comment vous êtes arrivé à créer le podcast, le Family Office, et à devenir Family Officer ?
- Speaker #1
Merci pour ton invitation, Jonathan. Je suis Lucien Roy, Family Officer chez Ivesta. Nous sommes un Family Office qui accompagne une centaine de clients avec un business model au plus proche des single Family Office, c'est-à-dire rémunéré uniquement par honoraires. et pas par des commissions sur les investissements que nous proposons. Et puis, la majorité de nos clients sont aussi actionnaires d'Yvesta. Et puis, sur le volet podcast, je suis l'hôte du podcast Le Famille Office. C'est le plus grand podcast sur la structuration patrimoniale des dirigeants, sur des angles plutôt juridiques et fiscaux. Et donc, j'ai le plaisir d'interviewer des notaires, des avocats avec lesquels on a l'habitude de travailler pour aborder tous les grands thèmes de la structuration patrimoniale des dirigeants. Et donc, je suis ravi. qu'on puisse en parler ensemble aujourd'hui.
- Speaker #0
Lucien, avant d'entrer justement dans le détail de la structuration patrimoniale, pouvez-vous nous donner votre vision globale par rapport à ce que vous venez de citer, des nombreux acteurs que vous rencontrez, du métier que vous exercez ? Quelles sont d'après vous les grandes problématiques que rencontrent les dirigeants d'entreprises et leurs familles avec leur patrimoine et comment cela influence leur réflexion sur l'organisation familiale et patrimoniale ?
- Speaker #1
Je pense que pour bien savoir où on met les pieds, il faut vraiment comprendre l'objectif premier de la structuration patrimoniale, et c'est simple, il y en a un seul, c'est de mettre le patrimoine au service de la vie de l'entrepreneur, et pas l'inverse. Et donc, moi j'ai la chance de travailler avec beaucoup d'entrepreneurs qui sont en activité, et donc qui n'ont pas forcément le temps, ni l'envie de se consacrer à leur patrimoine sur leur temps personnel, et donc autour d'eux, ils ont tout un écosystème pour les aider. Ils ont une banque, ils ont un notaire, ils ont un avocat, ils ont un expert comptable et parfois même encore d'autres conseils. Et donc notre rôle c'est de fluidifier les échanges, de simplifier le langage parfois complexe de tous les experts. Et puis s'ils le souhaitent, d'enlever une première douleur de ces entrepreneurs qui est ce temps, c'est de devenir chairman de leur patrimoine. On prend beaucoup d'analogies avec l'entreprise parce que nos clients sont des entrepreneurs. Et en fait, chairman de son patrimoine, ça veut dire qu'on n'a plus besoin, si on ne le souhaite pas, de... d'aller dans l'opérationnel de son patrimoine, et puis on est directement sur les décisions, on ne fait pas 40 ailleurs-tours entre le notaire, l'avocat, qui parfois ne se parle pas, et c'est compliqué. Donc on a en fait une sorte de comex qui est organisée par le family office et qui va s'occuper de prémâcher les décisions et puis de proposer des solutions qui sont déjà effectives. Et maintenant, c'est vrai que le problème qu'on évoque souvent dans le podcast, dans la structuration patrimoniale, c'est qu'on... On peut avoir trop facilement le réflexe de sauter vers l'investissement, de sauter vers la transmission tout de suite. Le patrimoine d'un entrepreneur, c'est une analogie qui marche bien, c'est que c'est comme une entreprise. Il faut de la stratégie, il faut prendre un petit peu de recul. Et pour ça, on a un peu deux grands thèmes sur lesquels on va se poser des questions qui vont nous permettre déjà d'orienter au départ. Et j'invite les auditeurs évidemment à se poser ces questions. D'abord, c'est quels sont mes besoins et mes projets ? Donc les besoins, c'est comme dans une entreprise, le BFR. C'est le train de vie que j'ai envie d'avoir, de quelle liquidité j'aurais besoin. Et puis les projets, c'est des projets d'investissement. C'est une résidence secondaire, c'est un bateau, un avion, c'est tout ce qu'on veut. Mais en tout cas, c'est important de les identifier parce que ça va avoir beaucoup d'implications. On aura l'occasion d'en parler dans la suite. Et puis le deuxième thème, c'est un peu le thème même de la structuration patrimoniale, c'est la transmission. C'est quelle est mon idée de la transmission, quelle est ma philosophie finalement, qui va bien sûr évoluer ensuite avec les enfants. Mais une fois qu'on a un petit peu cristallisé déjà une première mouture sur ces deux thèmes, on va pouvoir construire une feuille de route patrimoniale qui va permettre de donner de la cohérence entre l'entrepreneur, sa famille et ses investissements.
- Speaker #0
Et une fois que le dirigeant ou sa famille, justement, ils ont pris conscience de cette dimension patrimoine, quelles sont les étapes clés et les outils centraux pour cette structuration finalement ? Vous l'avez dit, on pense tout de suite aux outils. Et ça, on le voit aussi dans ce que nous faisons chez Family & Co. On vient nous voir pour parler holding, on vient nous voir pour parler transmission. Quels sont ces outils centraux ? Et comment finalement aborder concrètement cette structuration patrimoniale des dirigeants et de leur famille ?
- Speaker #1
Concrètement, on va faire les choses en deux temps. D'abord, on va chercher à éviter le pire. Et puis ensuite, on va essayer de préparer le meilleur. Alors pourquoi on procède comme ça ? Parce qu'on sait qu'une transmission, ça prend du temps. Dans les entreprises, on parle souvent de 10 ans pour transmettre une gouvernance. Et pour les entrepreneurs et leur patrimoine personnel, c'est même encore plus long parce que les enfants ont besoin de grandir. Et donc, ça prend de nombreuses années. Le problème, c'est que pendant toutes ces années, où en plus on va réfléchir et puis nos idées vont évoluer, on court certains risques et donc on veut éviter le pire parce que ces risques font courir un risque très important sur le patrimoine. Et puis ensuite, on va se poser des questions plus profondes. Pour commencer par éviter le pire, il y a deux scénarios du pire. Le premier, c'est l'incapacité. C'est le cas Choubarreur, vous faites du ski, vous tombez dans le coma. Que se passe-t-il ? Que se passe-t-il à plusieurs niveaux ? D'abord, au niveau de votre entreprise. Ensuite, au niveau de votre patrimoine personnel et puis ensuite au niveau de votre personne. Donc nous, avec les notaires, on travaille toujours avec eux sur ce genre de sujet. On rentre généralement par les sujets qui sont du patrimoine parce que c'est un peu les plus simples. Et puis généralement, ça mène aussi à toute une réflexion au sein de l'entreprise. Parce que quand on démarre son business avec son associé, le premier truc auquel on pense, c'est pas de tomber dans le commun. Donc généralement, on n'a pas forcément pensé à cette structure de gouvernance de s'il y en a un qui n'est plus là, comment on fait pour décider ? Et puis, sur le plan patrimonial, ça se matérialise généralement par un mandat de protection future qui est donc préparé avec le notaire et qui permet sur mesure de savoir quelles sont les personnes de confiance à qui je vais confier mon patrimoine, ma vie personnelle et puis également mon entreprise, même si l'entreprise, ça se gère plus dans des statuts, dans des pactes d'associés. Et puis, le décès, c'est le deuxième cas du pire. Il y a deux questions dans le décès. Quel type de gouvernance on va devoir mettre en place sur le patrimoine ? Et sur l'entreprise, et donc là c'est un petit peu les mêmes questions qu'au niveau de l'incapacité, puisque finalement dans un cas comme dans l'autre, vous n'êtes plus là pour pouvoir décider à ce moment-là. Et puis la deuxième partie, c'est la fiscalité, parce qu'en France, vous n'êtes pas sans savoir qu'on paye jusqu'à 45% d'impôts. Quand on a un outil professionnel important et qu'on doit payer des dizaines de millions d'euros d'impôts, c'est assez rare, sans aucune préparation, qu'on puisse les payer. Et la problématique, c'est que pour conserver un patrimoine, devoir vendre des actifs en urgence pour payer les droits de succession, ce n'est pas généralement la meilleure technique. Et donc, à ce moment-là, on va devoir mettre en place plusieurs solutions qui ne sont pas du tout des solutions optimales et ce n'est pas leur but. Ça va juste être de parer au pire, comme le nom de la section l'indique. Ça va être souvent par un testament, par le régime matrimonial qui peut aussi aider, l'assurance vie, une assurance décès. Ça, ce n'est pas toujours très utilisé, mais ça permet en payant une prime régulièrement de pouvoir être assuré. un petit peu comme une assurance habitation finalement si votre maison brûle ou si vous mourez, pour le coup l'assureur paye les droits de succession si vous êtes assuré au bon niveau. Et puis des dutérés préventifs aussi qui sont assez courts. Donc ça c'est vraiment la première étape, j'allais dire, ça ne se fait pas en une semaine, mais ça se fait dans les deux trois premiers mois quand on rencontre les clients, parce que c'est facile, on ne cherche pas l'optimum, on veut juste se protéger. Et puis ensuite, une fois qu'on est un peu à l'abri, on peut commencer à se poser des vraies questions. sur la structuration patrimoniale. Et là, c'est le cœur de votre métier, c'est de se poser des questions familiales. C'est de se dire, quel est mon projet ? Quel est le projet ? Généralement, c'est une réflexion en couple au début. Puis ensuite, c'est une réflexion qui intègre les enfants. Et puis, c'est un projet qui mûrit, qui évolue, dans lequel il faut garder pas mal de souplesse. Et en fonction de ces projets, et en fonction de la situation de la famille, on va utiliser différents outils. Et là, c'est là qu'on peut commencer à réfléchir aux outils. Ça va être le pacte du trade pour transmettre l'entreprise.
- Speaker #0
Petite séquence name dropping, allons-y.
- Speaker #1
Ça va être le pacte du trade, ça va être la soult qui a été évoquée par Aurélie Boileau, 10 mots propres, dans les derniers épisodes de votre podcast. Très intéressant parce qu'en fait, ça permet de plus intéresser l'enfant repreneur que les autres à l'entreprise qu'il va reprendre, ce qui paraît... En tout cas, logique de lui donner un petit peu plus de pouvoir, peut-être un peu plus de capital aussi.
- Speaker #0
Et souvent, ça permet de libérer les conversations au sein de la famille. Donc, c'est vraiment très utile.
- Speaker #1
C'est ça, quand on a un grand patrimoine professionnel et qu'on n'a pas forcément 100 millions d'immobilier en face de ces 100 millions de sociétés. Et donc, on a besoin de partager au sein de la valeur de la société, mais sans forcément donner plus de capital à ceux qui ne sont pas intéressés par l'entreprise. On parle aussi de transgénérationnel, de deux assurances en session, de holding, de family buy-out. On a vraiment tout un arsenal de solutions qui vont se calquer une fois qu'on a lu ces réflexions.
- Speaker #0
Y a-t-il des moments dans la vie de l'entreprise ou de la famille où les dirigeants passent à côté de ces questions importantes ? Et finalement, quels sont les conseils que vous donneriez pour éviter les erreurs fréquentes ?
- Speaker #1
Ça, c'est une question très intéressante parce que nous, c'est justement notre rôle en étant dans ce comex patrimonial que j'évoquais, c'est de poser les bonnes questions au bon moment et de lancer les réflexions. Mais pour ceux qui nous écoutent, je pense qu'il y a deux grands types de moments dans lesquels il faut se poser des questions. Le premier type de moment, c'est les grandes étapes professionnelles. C'est un LBO, c'est une session, c'est une restructuration du groupe. C'est des moments où il est très difficile de réfléchir. à sa structuration patrimoniale parce qu'on a mille autres choses à faire. C'est pour ça qu'on essaie d'amorcer les réflexions avant. En revanche, ce sont des moments où beaucoup de choses sont mouvantes. Et donc, en termes de structuration patrimoniale, on peut aller vraiment très loin et ça permet d'être dans du sur-mesure total. Le deuxième type de moment, c'est les grandes étapes personnelles. Et donc, là, on parle de mariage, de divorce, de succession et des étapes des enfants aussi, qui grandissent, qui vont pouvoir prendre en responsabilité, qui vont pouvoir... développer leur expertise. et prendre de la place dans leur vie et dans le patrimoine. C'est un peu dans ces deux types de moments où il est opportun de se poser des questions parce qu'on va avoir justement un petit peu de mou dans le patrimoine. C'est très dur de faire bouger un patrimoine et de le structurer, entre guillemets, s'il n'y a pas d'autres raisons de faire bouger les choses. Donc là, au moins, on utilise ce mouvement et on optimise les choses.
- Speaker #0
Merci Lucien. Est-ce que vous pouvez nous donner un ou deux exemples concrets où une bonne structuration patrimoniale a vraiment fait la différence pour une famille ? Et peut-être des impacts sur la gouvernance familiale, sur la transmission, sujet, comme vous l'évoquiez, sur lequel nous pouvons intervenir, d'ailleurs avec complémentarité parfois.
- Speaker #1
Dans les exemples, j'en ai un premier en tête, qui part vraiment du début, qui part du stade embryonnaire, et puis on va aller assez vite pour arriver jusqu'à la fin. C'est au départ, souvent, quand on va commencer à intégrer les enfants, on va se poser la question de que veut dire le patrimoine ? Parce que pour le dirigeant, c'est assez cher. C'est l'histoire de sa vie finalement, d'avoir construit ce patrimoine. Ça peut aussi être une histoire familiale. Mais pour les enfants, ce n'est pas du tout ça. Ce n'est pas du tout clair. Pour certains, c'est un poids. Pour certains, c'est une responsabilité trop grande. Pour d'autres, c'est une excitation de faire la fête. Il y a tous les scénarios possibles. Et donc en fait, quand on interroge les enfants, la famille, qu'on fait un peu un sondage, on va se rendre compte de beaucoup de choses intéressantes. Et là, j'ai en tête un entrepreneur qui... avait envie de projets communs. Il avait envie de projets communs dans la famille. Et puis, naturellement, comme un entrepreneur, il s'était dit que la holding, ce serait le lieu de ses projets communs pour avoir un projet économique commun. Parce que c'est sa matrice mentale d'entrepreneur de créer des projets économiques. Le problème, c'est que ça ne faisait pas du tout rêver ses enfants. Ils avaient l'impression qu'on allait enfermer tout le patrimoine dans la holding, qu'ils n'allaient jamais en voir la couleur, qu'en fait, les projets de papa, merci. et donc Il fallait trouver une autre solution. Et donc en avançant, en se posant des questions, finalement on trouve que dans les thèmes communs de la famille, il y a vraiment un thème qui ressort pour tout le monde, c'est l'art. Ils sont tous très intéressés par l'art. Et donc finalement, au lieu d'avoir cette holding qui allait enfermer tout le monde, en tout cas les enfants avaient ce sentiment, on est passé par plus de séparation. On a pu faire des donations en réduction de capital par exemple, pour évoquer un autre outil. pour permettre aux enfants d'avoir du patrimoine personnel de façon plus importante et de créer un fonds de dotation artistique dans lequel chacun a pu travailler ensemble et vraiment créer ce projet commun. Et donc là, c'est un exemple où, j'allais dire, on a frôlé la catastrophe quelque part d'un projet réfléchi unilatéralement, un peu un rêve de l'entrepreneur de dire « je veux travailler avec mes enfants dans notre lit » qui s'est transformé en un projet, j'allais dire, épanouissant pour tout le monde. parce qu'il a été réfléchi ensemble et on le voit en entreprise pour emporter l'adhésion. Il faut aussi faire participer les gens. C'était un peu le thème d'une de vos dernières études. Et puis, si on prend un deuxième exemple, c'est un exemple vraiment en plein dans le mille sur la gouvernance familiale. C'est des nouveaux clients qui arrivent, ils ont une grosse holding familiale. Ils sont tous dedans, toute la famille rapprochée, donc les parents, les enfants. et puis on peut En théorie, toute la gouvernance est transmise. Donc, c'est les enfants qui décident de tout. Sauf qu'il n'y a pas une décision qui se prend. C'est-à-dire que tout est bloqué. Et ils ne comprennent pas exactement pourquoi. En tout cas, ça n'avance à rien et ils n'y arrivent pas. Et donc, en fait, quand on arrive dans cette situation, ils sont au stade où ils se disent qu'on va splitter la holding. On va complètement séparer les actifs. Et puis, les questions patrimoniales, on ne va plus en parler ensemble. Et donc là... On arrive avec les questions que j'évoquais au début, qui sont quels sont les besoins et les projets de l'entrepreneur ? Et puis, quelles sont ses idées sur la transmission ? Donc, les idées sur la transmission, en théorie, étaient hyper claires parce que tout était déjà transmis, mais on voyait bien que de façon sous-jacente, ça ne marchait pas. Et puis, la deuxième partie sur les besoins et les projets, c'est là qu'en fait, on a trouvé ce qui ne marchait pas. C'est que les parents vivaient d'un dividende annuel de la holding et que sans ce dividende, en fait, ils ne vivaient pas. Donc, ils étaient sur la paille. Et donc, ils étaient prêts à donner tous les rênes à leurs enfants, sauf que si leurs enfants faisaient une bêtise, ils ne pouvaient plus assurer leur train de vie. Donc, à ce moment-là, il a fallu se poser et se dire, peut-être que c'est ça qui bloque. Vous n'avez pas envie que vos enfants prennent une mauvaise décision, donc vous êtes dans le micro-management des décisions de vos enfants. Et donc, c'est là qu'il y a évidemment toute une réflexion qui s'est engagée, avec plein de pistes qui ont été évoquées. Ici, on veut encore une fois parler d'outils. On a finalement décidé qu'il fallait que les parents soient sécurisés sans cette holding. Donc on a fait des réductions de capital pour permettre aux parents de récupérer des fonds. D'ailleurs, une partie en quasi-usufruit, parce qu'ils avaient probablement un peu trop transmis avec l'envie de transmettre en anticipation. Et ça leur a permis ensuite de complètement libérer la holding et de vraiment donner la main à leurs enfants. qui, cette fois-ci, pouvaient décider sans mettre en péril le train de vie de leur parent.
- Speaker #0
Très intéressant, c'est souvent un sujet chez les parents. Je vous invite d'ailleurs à regarder le dernier livre de Philippe Desporteurs que nous avons reçu sur le podcast, c'est « L'argent, poison ou trésor ? » qui fait un peu le lien avec les questions que vous avez ouvertes maintenant, Lucien. Pour nos auditeurs qui souhaitent aller plus loin, Quels seraient vos deux, trois conseils clés, même s'il y en a déjà eu beaucoup dans ce que vous nous avez partagé, pour les familles qui veulent structurer leur patrimoine, pour les dirigeants également, qui veulent les structurer de manière durable et efficace ?
- Speaker #1
Je pense que le premier conseil, c'est de prendre son temps. Parce qu'on l'a vu, on peut être poussé par des fenêtres d'opportunités fiscales à penser des transmissions qui sont plutôt négatives pour la famille. c'est difficile pour les entrepreneurs de le voir, mais nous, en tant que conseil, on le voit. Quand on est dans la fenêtre la plus favorable, demain, il ne sera plus aussi efficace, mais il y aura toujours des solutions, il y aura toujours des moyens de faire en sorte que ça se passe bien. Un bon coût fiscal ne vaut pas une mauvaise entente familiale, ça, tout le monde est d'accord. Le deuxième point, c'est de créer des occasions pour penser à cette structuration patrimoniale, parce que le risque de prendre son temps, c'est aussi de louper le train de la transmission et finalement de... toujours reporter les choses et puis de se retrouver à 70, 80 ans, n'avoir rien transmis et puis avoir des enfants qui ont fait leur vie, qui sont complètement désintéressés du patrimoine parce qu'en fait, on ne leur a jamais donné l'opportunité de s'intéresser. Donc, je pense que c'est, si je devais le recommander, ce serait d'y penser en couple parce qu'à deux, c'est plus simple, surtout quand il y en a un qui n'a pas le nez dans le guidon par rapport à vous. Et puis de se poser justement dans les deux moments que j'évoquais, les grands moments professionnels, les grands moments personnels, de prendre le temps de réfléchir un petit peu. Et puis le deuxième, le troisième conseil, le dernier, c'est finalement de se poser la question de quel est le temps et quel est mon niveau d'expertise ? Qu'est-ce que j'ai envie de consacrer à la gestion de mon patrimoine ? Quand on a un grand patrimoine, ça prend énormément de temps. Moi, j'ai huit clients qui prennent 100% de mon temps et je ne suis pas tout seul à travailler pour eux. Donc c'est pour dire à quel point ça prend... C'est un boulot à plein temps de gérer son patrimoine. Et avoir un comex patrimonial qui digère les sollicitations, parce qu'on a du deflo quand on est entrepreneur. qui crée des solutions, qui sont, j'allais dire, déjà prêtes à décider. On aime bien utiliser ce terme. C'est un gain de temps et un gain de liberté mentale qui est important. Parfois, c'est organisé autour d'un notaire. Parfois, c'est un avocat. Et je crois quand même que c'est, j'allais dire, le cœur du business de tous les family office.
- Speaker #0
Merci beaucoup, Lucien, pour ces éclairages précieux.
- Speaker #1
Merci, Jonathan.
- Speaker #0
Merci à tous d'avoir écouté cet épisode et d'être fidèles à ce court rendez-vous. À très bientôt pour un nouvel épisode du Family & Business Podcast.
