Speaker #0Bienvenue dans le podcast qui s'adresse aux dirigeants et cadres sous pression et qui explore comment retrouver de la clarté mentale et une performance durable en travaillant sur la façon dont votre esprit fonctionne au quotidien. Mon nom est Géraldine Breton, bienvenue dans Présence et Performance. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet que beaucoup de dirigeants reconnaissent au quart de tour quand on le nomme les décisions en attente. Vous savez, ces décisions qui sont là en arrière-plan, vous n'êtes pas en train de les prendre, mais vous ne les avez pas non plus lâchées. Vous les portez. Dans votre agenda, dans vos réunions, dans votre tête et parfois la nuit. Dans cet épisode, je vais vous raconter l'histoire d'Olivier, directeur d'une entreprise de service, un homme actif, engagé, et pourtant constamment en retard sur lui-même. Je vais aussi vous donner deux repères théoriques très concrets. sur la fatigue décisionnelle et sur le coût de la non-décision. Et ensuite, on fera un exercice ensemble, un exercice simple, mais qui peut vraiment vous surprendre. Si vous pouvez, prenez un stylo et une feuille, ça va vous servir. Installez-vous, on y va ! Alors Olivier a 49 ans. Il dirige une entreprise de service B2B, une centaine de personnes, plusieurs sites, des enjeux de croissance, et en ce moment des enjeux de réorganisation. Quand il arrive en accompagnement, Il me dit une phrase que j'entends souvent, je suis toujours en retard sur mes décisions. Il accumule des dossiers qui traînent, des sujets qui reviennent en boucle en réunion, sans jamais vraiment être tranchés, des décisions que tout le monde attend et qui ne viennent pas. Son agenda est plein, ses journées sont pleines. Certains de ses choix restent en suspens depuis des semaines, parfois des mois. Alors en début de travail, je lui propose quelque chose de très simple. Je lui dis « fais la liste des décisions importantes que tu portes en ce moment, celles qui tournent dans ta tête, celles que tu repousses, consciemment ou pas. » Il prend le temps, il prend quelques minutes et il note cinq décisions. Est-ce qu'il ouvre un nouveau site dans une autre région ? Est-ce qu'il recrute un profil clé pour renforcer son comité de direction ? Comment il se positionne avec un client très exigeant qui épuise ses équipes ? La réorganisation interne dont tout le monde parle et qui n'avance pas ? Et enfin, est-ce qu'ils gardent ces projets historiques qui n'ont plus vraiment de sens stratégique ? Ce sont des sujets classiques de direction. Sauf que, quand on les regarde de plus près, chacune de ces décisions en attente consomme énormément. Des réunions répétées, sans conclusion, des discussions informelles dans les couloirs, des mails qui tournent. et des scénarios qui se rejouent dans sa tête le soir, la nuit et le week-end. Olivier n'est pas dans l'inaction, il est dans ce que j'appelle le portage. Il porte la charge de la décision sans la poser. Et ce portage a un coût pour lui, pour ses équipes, pour l'entreprise. Avant de vous guider dans l'exercice, je voudrais vous donner deux repères. Deux repères qui éclairent très bien ce que vit Olivier. et peut-être ce que vous vivez aussi. Alors le premier repère, c'est la fatigue décisionnelle. Les travaux en psychologie et en sciences cognitives sont assez clairs là-dessus. Notre capacité à décider n'est pas infinie. Plus vous prenez de décisions dans une journée, plus votre système s'épuise. Et au fil des heures, la qualité baisse. Il devient plus facile de remettre à demain ou de choisir par défaut, sans recul et sans discernement. Pour un dirigeant, c'est un enjeu majeur, parce que vos journées sont faites d'une succession d'arbitrages, bien plus que pour la plupart des métiers. Vous êtes donc particulièrement exposé, surtout si vos temps de récupération et vos espaces de réflexion sont réduits, voire inexistants. Alors le deuxième repère, c'est le coût de la non-décision. On parle souvent du coût d'une mauvaise décision, mais on parle beaucoup moins du coût de ne pas décider. Pourtant, il est souvent énorme. Ne pas décider, ce n'est pas neutre, c'est laisser une situation se dégrader, laisser des talents s'user, laisser des opportunités passer et des tensions se cristalliser. Dans beaucoup de comités de direction, les sujets les plus lourds reviennent d'un mois sur l'autre sans être tranchés. Officiellement, la décision n'est pas prise. En réalité, la non-décision produit déjà des effets. sur les équipes qui sont dans le flou, sur des conflits qui s'installent, sur une confiance qui s'érode peu à peu. Pour Olivier, ces deux dynamiques formaient un cercle vicieux. Plus il se sentait fatigué, plus il reportait les décisions importantes. En plus, ses décisions en attente venaient le fatiguer encore. Notre travail a donc consisté à faire trois choses. Rendre visibles les décisions en suspens. mesurer leurs coûts réels et créer des espaces pour décider, autrement que dans la précipitation ou dans l'épuisement. C'est ce que je vous propose de faire maintenant ensemble. Alors, la première étape consiste à lister. Prenez une feuille ou ouvrez une note sur votre téléphone et en haut écrivez « décision en attente » et laissez venir. Les décisions importantes que vous sentez en suspens aujourd'hui. Ça peut toucher votre activité, investir, arrêter une offre, changer de positionnement. Ça peut toucher votre organisation, réorganiser une équipe, ajuster des rôles, recruter ou pas. Ça peut toucher votre trajectoire personnelle, déléguer davantage, recentrer votre rôle, changer de posture. Formulez chaque décision en une phrase. Une phrase qui commence par un verbe. Par exemple, « Décidez si je recrute un directeur adjoint. » « Décidez si je garde ce client dans le portefeuille. » « Décidez si j'ouvre une antenne dans telle ville. » Visez cinq décisions. Alors, si vous en avez moins, c'est très bien. Si vous en avez plus, commencez par celles qui reviennent le plus souvent dans vos pensées. Vous pouvez mettre pause. Prenez une à deux minutes. pour en noter tranquillement. L'étape 2 va consister à mesurer le coût. Vous avez vos décisions sous les yeux, celles qui vous pèsent le plus. Je vous invite à les regarder et sous chacune d'entre elles, tracer 4 rubriques. Temps, énergie mentale, impact sur les autres et impact business. Au niveau du temps, combien de temps cette décision vous a-t-elle déjà coûté sans être tranchée ? Des réunions, compter le temps, des discussions, des mails, des réflexions solitaires, donner un ordre de grandeur bien sûr même approximatif. Ensuite, l'énergie mentale. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point cette décision occupe votre esprit ? Combien de place prend-elle dans vos pensées, dans vos ruminations ? Écrivez juste un chiffre, de 1 à 10, à quel point cette décision occupe mon esprit. Et là, on a de l'énergie mentale. Ensuite, je vous invite à mesurer l'impact sur les autres. Qui est en attente de cette décision ? Que vivent ces personnes tant que vous ne tranchez pas ? Confusion ? Démotivation, tension, sentiment d'être dans le flou, être dans le flou. Notez les premiers mots qui viennent. Enfin, sur la question de l'impact business, demandez-vous qu'est-ce que l'entreprise gagne ou perd. Allez, c'est ça en suspens. Coût financier, opportunité retardée, risque qui augmente. Notez ce qui vous paraît le plus juste et pas besoin d'être précis au centime, bien sûr. Faites une pause si besoin pour explorer ces aspects de vos décisions. Une fois que vous l'avez fait, je vous propose de nommer le vrai coup. Regardez ce que vous venez d'écrire et posez-vous cette question très simplement. Qu'est-ce que cette décision en attente me coûte ? vraiment. Ça peut ressembler à « Cette décision me coûte déjà plus cher que le risque que j'essaie d'éviter. » Ou « En ne décidant pas, je paye chaque jour ce que je n'ose pas trancher. » Notez cette phrase, celle qui vous vient, parce qu'elle dit quelque chose d'important. Alors, quand Olivier a fait cet exercice, quelque chose a bougé assez vite. Il a réalisé que certaines décisions en attente lui coûtaient chaque mois bien plus que le scénario risqué qu'il essayait d'éviter. en ne décidant pas. L'ouverture du nouveau site, par exemple. Ça lui avait déjà coûté des dizaines d'heures de réunion, des mois de discussions informelles, une fatigue mentale permanente. Simplement parce que rien n'avait jamais été posé, clairement. Il a aussi réalisé que ses équipes vivaient dans un flou assez usant. Elles attendaient un signal. Et elles ne savaient pas s'il viendrait ni quand. À partir de là, il a pris trois engagements concrets. Le premier, bloquer des temps de décision dans son agenda. Des créneaux dédiés distinguent des temps d'exécution et de réunion. Le deuxième, limiter le nombre de décisions majeures qu'il garde simultanément en suspens. Pas 10, pas 7, 2 ou 3 maximum. C'est ce que nous avons fixé. Troisième, accepter l'idée de décision suffisamment bonne. au lieu de chercher une décision parfaite qui n'arrivera jamais. Acceptez l'idée d'une décision, de décisions qui sont suffisamment bonnes. Je vous invite maintenant à regarder votre feuille et je vous propose d'entourer la décision qui vous semble aujourd'hui la plus coûteuse. Posez-vous cette question. Quel serait le premier pas concret pour lui donner un vrai espace de décision ? Alors peut-être bloquer un créneau dédié, peut-être demander un éclairage précis à une personne clé, peut-être vous fixer une date à laquelle vous vous engagez à trancher. Ça peut être aussi de cadrer un test, une phase pilote plutôt qu'un engagement définitif. Il arrive qu'on ait besoin que cette décision continue à travailler. Dans le fond, en arrière-plan, c'est une bonne stratégie. Dans ce cas-là, on se note juste la date à laquelle nous trancherons. Et on la laisse vivre en arrière-plan. Les décisions en attente ne sont pas de simples dossiers en cours. Elles forment un système parallèle, fait de charges mentales, de temps dilué, de confiance entamée. Un système qui pèse sur vous et sur vos équipes. C'est souvent la conséquence de la situation. d'une pression prolongée, d'un système nerveux saturé et de journées où aucun espace n'est vraiment dédié à la décision. Aujourd'hui, vous avez commencé à rendre visible ce qui restait en arrière-plan, c'est déjà un pas important. Vous pouvez réutiliser cet exercice sur d'autres décisions. Vous pouvez l'apporter à votre comité de direction pour ouvrir un vrai temps de réflexion sur ce qui reste en suspens dans votre organisation. Et si vous sentez que vous avez besoin d'un espace pour travailler l'art de décider sous pression, on peut le faire ensemble dans un accompagnement dédié. Toutes les infos sont dans la description de l'épisode. Merci d'avoir pris ce temps pour vous. On se retrouve mercredi prochain à 8h pour un nouvel épisode de Présence et Performance.
