Speaker #0Bienvenue dans le podcast qui s'adresse aux dirigeants et cadres sous pression et qui explore comment retrouver de la clarté mentale et une performance durable en travaillant sur la façon dont votre esprit fonctionne au quotidien. Mon nom est Géraldine Breton, bienvenue dans Présence et Performance. Aujourd'hui, je veux vous parler d'une compétence que presque personne ne nomme. Et pourtant, quand on la cultive, ça se voit. Ça se voit dans notre façon de décider, dans notre façon de nous tenir et d'être là. Ça se voit aussi dans nos résultats. Cette compétence, c'est la métacognition. En clair, c'est notre capacité à nous regarder ou à nous entendre penser. Cette capacité à voir les histoires que notre cerveau nous raconte. pendant qu'on décide, pendant qu'on manage ou qu'on traverse nos journées. Cette capacité, c'est aussi notre façon de pouvoir réajuster les pensées au moment où elles viennent. Alors dans mon travail, j'ai un mot que je dis très souvent à mes clients. C'est un mot court et direct. Je leur dis souvent « faux » , c'est faux. Mais je le dis très souvent. Alors, Bien sûr, ce n'est pas pour juger, c'est pour pointer quelque chose d'essentiel. C'est pour pointer ce que la personne se raconte en ce moment et qui est non seulement une histoire, mais en plus une histoire qui ne l'aide pas. C'est une histoire construite par son cerveau, le plus souvent pour protéger la personne. Dans cet épisode, je vais vous partager trois cas réels de personnes que j'ai accompagnées. On va voir... comment leur penser, piloter leur décision sans qu'elles s'en rendent compte. On va voir aussi comment tout a changé à partir du moment où elles ont commencé à voir ce qu'elles se racontaient. Je dis « commencer à voir » , on peut dire aussi « quand elles ont commencé à entendre ce qu'elles se racontaient » . Ça dépend vraiment de votre mode de proprio-perception préféré. Ensuite, je vous proposerai trois exercices très concrets à faire cette semaine. Alors. Prenez de quoi écrire si vous pouvez, parce que ici on ne fait pas que parler, on pratique. Je vais vous parler de trois personnes, j'ai bien sûr modifié les prénoms. Il y a Nadia, manager, Olivier, directeur d'une entreprise de service et Marc, fondateur d'une PM. Les trois contextes sont très différents, ils ont un point commun, chacun croyez dur comme fer. des pensées qui n'étaient pas vraies, qui n'étaient pas des faits. Alors, avec Nadia, il y avait un conflit latent avec une collègue. Et il y avait une phrase qui revenait souvent. « Si je dis vraiment ce que je pense, ça va exploser. » À chaque fois que Nadia s'approchait du sujet, elle reculait. Alors, un jour, je lui ai posé une question très simple. « Est-ce que tu peux me donner des preuves concrètes que ça va forcément exploser ? » Silence. Et oui, ce n'était pas un fait, c'est une histoire que son cerveau se racontait pour se protéger. En fait, quand je dis « stichou » , ce n'est pas une baguette magique. Nadia, elle n'a pas décroché son téléphone le lendemain pour aller régler le conflit d'un coup, en une fois. Ça ne s'est pas passé comme ça, et ce n'est pas comme ça que ça marche d'ailleurs. Ce qui a changé d'abord, c'est qu'elle a commencé à observer la phrase. Elle a commencé à s'en rendre compte et à la voir arriver. Elle a réussi à reconnaître, ah, voilà mon cerveau qui repart sur ce film-là. Et ça, c'est déjà énorme. Parce que dès qu'on voit la pensée, en fait, on n'est plus dedans. On est un cran au-dessus. Progressivement, elle a commencé à se poser une nouvelle question. Qu'est-ce qui se passerait si je disais des clauses avec soin et pas avec agressivité ? Avec soin. Et la réponse était bien sûr très différente du film catastrophe que son cerveau lui projetait. Alors, pour tout vous dire, la conversation avec sa collègue a eu lieu. Pas parfaitement, mais elle a eu lieu. Et l'explosion qu'elle anticipait depuis des mois, elle, n'a jamais eu lieu. Ensuite, je voulais vous parler d'Olivier. Pour lui, c'était autre chose. Il repoussait des décisions importantes depuis des mois et sa justification était très raisonnable en apparence. Il me disait « Tu comprends, je n'ai pas encore assez d'éléments pour décider. » Sauf que, on a creusé et il avait largement assez d'infos et depuis bien longtemps. À un moment, je lui ai dit « Faux, tu as assez d'éléments. » Ce qui te retient, c'est pas le manque d'infos, c'est plutôt la peur de te tromper. Et là, il a eu un moment de résistance. C'est normal, ça arrive souvent, parce que quand on met le doigt sur quelque chose de vrai, le cerveau cherche à se défendre. Tout de suite, Olivier m'a répondu « Oui, mais si je me trompe, ça a des conséquences réelles sur mon équipe. » Bon, ben moi j'ai répondu « Oui, absolument, et repoussé indéfiniment. » C'est aussi une décision et cela a aussi des conséquences réelles sur ton équipe. Alors, ce qu'il a débloqué, c'est quand on a travaillé sur la distinction entre décider parfaitement et décider suffisamment bien avec ce qu'on a. Son cerveau lui vendait l'idée qu'une bonne décision, c'est une décision sans risque. Et ça, pour moi, ça n'existe pas. Ça n'a jamais existé. Une fois qu'il a vu ça, qu'il a vraiment vu et qu'il n'a pas juste compris intellectuellement, il a pris trois décisions en deux semaines. Trois sujets qui traînaient depuis des mois. Et ce n'était pas parce qu'il avait plus d'infos, mais il avait moins peur d'avoir tort. Alors, même si ce n'est pas le sujet du podcast, je vous le redis, on avait travaillé sur la distinction entre décider parfaitement et décider suffisamment bien. Et d'ailleurs, si... le parfaitement est un peu un sujet chez vous, je vous invite vraiment à noter le suffisamment bien et à pouvoir à chaque fois tester. Si par exemple j'ai du mal à me mettre dans mon activité parce que pour cette tâche là il faudrait que ce soit parfait, essayez de voir ce que ça donne avec ce suffisamment bien. Je vais maintenant vous parler du dernier exemple avec Marc, c'était plutôt la culpabilité du dirigeant de déborder. La phrase qui tournait en boucle, c'était « je dois être capable de tout gérer » . Comme si être un bon leader, c'était absorber sans jamais craquer, sans jamais déléguer et surtout sans poser de limites. Donc, faux, personne ne peut tout gérer. Ce que Marc vivait, c'était la preuve que son rôle a changé et que son organisation, elle, n'a pas suivi. Avec Marc, ce qui était particulièrement fort, c'est qu'on a remonté ensemble d'où venait cette croyance. Parce que « je dois tout gérer, ça sort pas de nulle part » . Pour lui, ça venait de très loin. Une image du fondateur solo qui porte tout, qui ne montre pas sa fatigue, qui reste debout quand tout s'effondre. Une image qu'il s'était construite lui-même au fil des années. Et je lui ai demandé « est-ce que tu admirerais cette posture chez quelqu'un d'autre ? » Honnêtement, il a réfléchi, il m'a dit non. Il m'a dit que si un de ses associés se comportait comme ça, il lui dirait de déléguer, de se reposer et bien sûr de faire conscience à son équipe. On est souvent bien plus bienveillants avec les autres qu'avec nous-mêmes. Je le constate tous les jours avec mes clients. Alors la suite pour lui, ça a été un travail concret de redistribution des responsabilités. Une redistribution pas spectaculaire, progressive. mais ancré dans quelque chose de nouveau. Il avait arrêté de croire que tout porter était une vertu. Dans ces trois cas-là, la bascule s'est produite au même moment, au moment où ils ont vu la phrase, vraiment vu la phrase. Puis après, ça leur a permis d'entendre quand je leur ai dit « c'est faux » . Et quand ils ont compris qu'ils n'étaient pas obligés de croire que tout ce que leur cerveau produisait, c'est ça la métacognition. C'est vraiment ne pas croire tout ce qu'on pense. Et c'est de loin la chose la plus intelligente à faire, à la fois pour notre santé mentale et puis aussi pour nos résultats. Alors maintenant, je vous propose de passer à la partie pratique, aux exercices. Je vais avoir plusieurs exercices. Le premier, c'est le journal de pensée en situation. Je vous propose de choisir une situation à venir dans les prochains jours. Peut-être une réunion de direction, un entretien délicat, une négociation, ou simplement un échange avec quelqu'un qui vous active beaucoup. Notez le nom de cette situation en haut de votre page, et nous allons travailler en trois temps. Nous allons travailler le avant, le pendant et l'après. Je vous invite à appuyer sur pause et à pouvoir noter cette situation. Ce que je vous propose par rapport à la question du avant, c'est de vous poser ces deux questions. Qu'est-ce que je me raconte déjà sur cette situation ? Laissez venir les phrases brutes sans les filtrer. Par exemple, ça va être encore long, ils ne m'écoutent jamais, je me dois d'être irréprochable, ils vont penser que... Vraiment, notez ce qui vous vient. Et puis la deuxième étape, ça va être de vous demander comment je me sens quand je crois ces phrases. Et vous pouvez écrire à côté de chacune des phrases. Peut-être fatigué, crispé, sur la défensive, en colère. Notez tout ça, vous pouvez mettre pause pour le faire. Maintenant, si on travaille sur le juste après la situation, on va se dire quelles pensées ont été les plus présentes pendant la situation. Souvent, c'est différent de ce qu'on anticipait. Et ces pensées ont produit quoi dans ma façon d'être là, d'écouter ? de décider. Est-ce que vous avez parlé plus vite ? Est-ce que vous avez coupé la parole ? Est-ce que vous avez évité un sujet ou durci le ton ? Ce simple aller-retour révèle quelque chose de fondamental. Notre pensée va générer une émotion qui, elle, va entraîner un comportement. Et ce comportement va définir la qualité de notre décision. C'est le fil. Et une fois qu'on voit ce fil, on ne peut plus l'ignorer. Je vous le redis, penser qui entraîne l'émotion, qui définit un comportement, et qui entraîne la qualité de la décision. Ensuite, le deuxième exercice que je vous propose, c'est de pouvoir faire une pause métacognitive sur une décision. Alors prenez une décision en cours, un vrai sujet, votre vrai sujet du moment. Peut-être recruter ou pas, peut-être garder ou lâcher un client, changer une organisation, dans un registre plus personnel, déménager. Écrivez, décidez si, et puis le sujet. Donc décidez si je recrute ou pas, si je garde ou pas ce client, si je change mon organisation. Vous choisissez. Je vais maintenant vous poser. Quatre questions et je vais vous demander d'y répondre sans vous censurer. Donc vous avez écrit la phrase par exemple « décider si je recrute ou pas » et la première des quatre questions c'est « de quoi est-ce que j'ai peur dans cette décision ? » Notez, pour exemple, ça pourrait être la peur de se tromper, la peur de décevoir, de perdre quelque chose, de déclencher un conflit. La deuxième question est Merci. Quel scénario catastrophe mon cerveau me projette ? C'est différent de la peur, c'est encore plus poussé. C'est des films qui tournent vite, souvent la nuit. On va perdre le client, l'équipe va mal le prendre, je vais être jugée très durement. La troisième question, c'est celle qui va vraiment nous aider. Quels faits je regarde et surtout, lesquels j'ignore complètement ? C'est-à-dire... que là, il est question de regarder ce qu'on utilise pour justifier notre hésitation. Et qu'est-ce qu'on ne regarde pas du tout ? Les signaux faibles, les données positives, les retours de mon entourage. Là, ça devient intéressant. Et enfin, la quatrième question, si je résume ma façon de décider, là, en une phrase, ça donne quoi ? Ça pourrait être, je cherche à avoir zéro risque. Je veux plaire à tout le monde, je repousse pour rester dans ce que je connais. Et quand vous allez relire vos réponses, vous allez repérer une ou deux phrases qui reviennent. Ces phrases, c'est celles que vous croyez sans jamais les questionner. Et c'est souvent là que je suis amenée à dire en séance, faux, c'est pas la réalité, c'est une hypothèse, c'est une peur, c'est une vieille histoire qui revient. Alors vous n'avez pas à me croire sur parole, mais vous pouvez reconnaître que ce n'est pas un fait. Et ça, juste ça, c'est déjà une forme de liberté. Maintenant je vous propose un dernier exercice. Cet exercice, j'invite mes clients à le faire plutôt en fin de journée. C'est un exercice où en fait on va voir si on a été en pilote automatique ou si on a été dans notre présence. Le soir, prenez deux minutes, un carnet ou une note sur votre téléphone. Vous tracez deux colonnes, la première, pilote automatique. et la deuxième, présence. Reprenez votre journée par grands blocs. Le matin, le début d'après-midi, fin de journée. Pour chaque bloc, notez deux ou trois moments où vous étiez en pilote automatique et un moment où vous étiez vraiment là. Alors, pilote automatique, par exemple, dire oui à une réunion sans réfléchir, répondre mécaniquement aux mails, lancer un réflexe de contrôle sans même s'en apercevoir. La présence, Ça ressemble à prendre une vraie respiration avant de répondre. Par exemple, poser une question avant de réagir. Décider consciemment à quelle heure vous terminez. Se sentir là, être là, dans une conversation qui compte par exemple. Terminer par une phrase. Qu'est-ce qui m'a aujourd'hui aidé à être plus présent ? Ça peut être un moment seul. Ça peut être un regard sur votre corps, un silence, une phrase que vous êtes dite. Ce rituel simple installe la métacognition comme un réflexe. Vous apprenez à voir ce qui nourrit votre présence et ce qui vous remet en pilotage automatique à chaque fois. Ce rituel a un intérêt au moment où vous allez le faire et il déploie toute sa puissance durant vos journées, pendant que vous êtes en train de vivre vos situations de pilotage automatique ou de présence. C'est un petit peu comme l'exercice des points de satisfaction. Sur le moment, ça nous fait beaucoup de bien de relever ce qui a été satisfaisant dans la journée. Et petit à petit, alors que nous vivons des moments satisfaisants, grâce à cet exercice, on les vit de plus en plus pleinement. C'est l'idée de cet exercice-là pour limiter les moments. de pilote automatique. Alors, la métacognition, ce n'est pas un concept de chercheur, vous l'avez compris. C'est une compétence de terrain, une compétence de vie. Ça se joue au quotidien et surtout quand on doit décider, quand on doit diriger. C'est la compétence. Quand vous commencez à entendre vos propres histoires et à vous dire est-ce que c'est vrai ? Ou juste à vous dire... Attends, qu'est-ce que je me raconte ? En fait, vous reprenez la main. Sur vos réactions, sur la pression que vous mettez sur vous-même, sur la qualité de ce que vous décidez. Aujourd'hui, je vous ai proposé trois portes d'entrée. Le journal de pensée en situation, la pause métacognitive sur une décision et le scan pilote automatique contre présence. Alors bien sûr, vous n'avez pas besoin de tout faire. Choisissez une seule pratique. Cette semaine est observée. Et si vous sentez que vous avez besoin d'un espace pour regarder plus finement ce que vous racontez, et pour transformer ça en performance durable, toutes les infos sont dans la description de l'épisode. Merci d'avoir pris ce temps pour vous. On se retrouve mercredi prochain à 8h pour un nouvel épisode de Présence et Performance.
