Description

Quand Doreen Pernel arrive chez Scaleway en tant que VP Sales, l’équipe commerciale compte 25 personnes. Son défi : passer d’une plateforme « self-serve » à une force de frappe commerciale B2B structurée autours de profils “chasseurs”, capable d’ouvrir de nouveaux marchés, de signer des grands comptes et rivaliser avec les géants du cloud. Deux ans plus tard : 70 talents, des deals emblématiques signé, une stratégie de partenariat offensive et une marque reconnue à l’international qui s’invite désormais à la table des hyperscalers.

Dans ce nouvel épisode du President’s Club🎙️, la Chief Sales Officer de Scaleway revient sur les leviers — humains, process, sales et marketing — qui transforment un challenger en leader du marché, en nous partageant sa vision managériale pour reprendre une équipe commerciale et la conduire vers le succès.

💡 Au programme

• Comment reprendre une équipe commercial, l’emmener au changement jusqu’aux résultats - tout en anticipant les blocages à lever. Comment reprendre, aligner, scaler une équipe commerciale, et l’amener vers le succès - tout en anticipant les blocages à lever.

• Pourquoi une Sales Academy gamifiée divise par deux le temps de ramp-up et aligne tout le monde vers la performance / Comment créer une culture de performance autour du collectif, de la formation, de la spécialisation

• Comment transformer un business modèle orienté “product-led” en une machine commerciale orientée mid-market et grands comptes, jusqu’à l’international

• Comment elle mise sur l’ownership des équipes et l’automatisation des process pour une approche commerciale plus efficiente

• Sa vision du marketing “à l’américaine” pour accompagner l’ascension d’une marque encore peu connue en acteur renommé sur le marché / Comment repositionner une offre face aux hyperscalers grâce à un marketing d’inspiration américaine

• Comment elle a su ancrer l’audace dans la culture commerciale pour gagner en vélocité.

🎧 Écoutez l’épisode pou découvrir sa vision dont un Sales Leaders repend une force de vente, l’amene au résultat et fait passer son organisation de challenger à leader.

Pour les plus pressés, le résumé est disponible sur notre blog.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue sur un nouvel épisode du President's Club. Chez Rocket for Sales, nous avons lancé ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d'exception ayant un parcours remarquable dans la gestion d'équipes commerciales dans l'univers des logiciels. Nous avons la chance d'échanger aujourd'hui avec Dorine Pernell qui a un parcours remarquable dans le monde de la tech. En effet, elle a pu faire ses armes dans les très grandes sociétés américaines telles que Bloomberg, Box, Meta, mais surtout Elle est passionnée de management, donc elle a pu évoluer très vite et prendre des postes de management d'inside sales jusqu'à aujourd'hui de CRO chez Scaleway. Nous allons couvrir deux thématiques aujourd'hui passionnantes comme la reprise d'équipe et les amener vers le succès et également passer de challenger à leader. Bref, je vous laisse écouter mon échange avec Dorine Pernel. Bonjour Dorine.

• Speaker #1

  Hello Clément, ça va ?

• Speaker #0

  Eh bien écoute, ça va très très bien. Je te remercie de passer ce bon moment avec nous sur le President's Club. Je sais que tu es très prise et tu nous as fait l'honneur de prendre quelques minutes dans ton agenda pour nous délivrer un peu tout ton savoir. Je suis ravi de t'avoir avec nous parce que ça fait quelques années qu'on se connaît maintenant et je suis ravi de t'avoir avec nous aujourd'hui. Mais avant de commencer, l'idée c'était... que tu nous parles un petit peu de ce que tu n'as pas sur ton profil LinkedIn. Parce qu'il y a beaucoup de choses sur ton profil LinkedIn et tu as fait des très belles maisons et tu vas nous en parler juste après. Mais dis-nous un peu plus qui tu es au-delà de ton profil LinkedIn.

• Speaker #1

  J'aime bien la question. Donc, au-delà de mon profil LinkedIn, de ce que tout le monde peut dire, peut voir, je suis originaire du Havre. Je suis petite fille de Docker. Donc ça, ce n'est pas marqué sur LinkedIn et pourtant, ça fait vraiment partie de mon essence. Donc une très, très grande fierté. On ne peut pas voir non plus sur LinkedIn, sauf un petit peu entre les lignes que je suis maman d'un petit garçon qui va bientôt avoir 3 ans. Donc bien sûr, il n'a pas encore d'accès à LinkedIn. Donc pour le coup, les écrans, ce n'est toujours pas ça. Donc voilà, c'est les deux petites choses, je pense, qui ne sont pas faciles à voir.

• Speaker #0

  D'accord, donc tu as vécu à la mer. Et au Havre, et là, tu t'es enfouie à Paris. Ça n'a pas été trop dur, la jonction ?

• Speaker #1

  Non, parce que j'ai eu des étapes à l'étranger qui ont fait que ça a fait, on va dire, une petite pause sympa. Et je vais quand même très, très souvent au Havre. Le week-end dernier, j'y étais encore. Donc, pas de souci. Je retourne dans les bonnes terres normandes.

• Speaker #0

  Sauvé ! Et, bon, génial, ce qui nous fait une transition, parce que tu nous as parlé d'international, et j'ai cru comprendre que tu avais pas mal vadrouillé et démarré ta carrière là-bas. Est-ce que tu peux nous parler de ton parcours, d'où ça a commencé, et l'idée derrière, c'est de comprendre un petit peu ce qui t'a structuré, ce qui t'a formé au fur et à mesure.

• Speaker #1

  Oui, donc déjà, dès mes études, j'avais très vite eu l'ambition d'apprendre et de voyager. Et je m'étais bien dit que si je voulais évoluer dans la tech, il fallait avoir quand même ce background international et être bilingue. Donc j'ai fait mes études sur deux écoles, l'école de commerce du Havre, à l'Université de Normandie, et aussi, après je suis partie du système français pour faire mon master à la Business School of Sydney, en Australie. Et parmi tous ces parcours, déjà d'apprendre à évoluer dans plusieurs cultures, rencontrer du monde qui va être vraiment issu de tout background possible. C'était génial. Et ensuite, j'ai commencé à travailler en Australie. Et je suis revenue en Europe. J'hésitais au début entre Dublin, Londres et la Suisse. Et c'est au fil des entretiens et aussi des opportunités, j'ai commencé vraiment à Londres dans la tech chez Bloomberg. J'avais des connaissances qui ne travaillaient pas chez Bloomberg, mais qui travaillaient dans la finance. Ça m'avait vraiment aussi encouragée en me disant que c'est une très bonne école. Et il faut bien retenir école. Bloomberg, c'est une école du monde du sales. Elle a tellement de choses à apprendre. Ils te forment, ils te remettent devant des professeurs. Tu apprends vraiment le monde. des marchés internationaux. Donc, c'est vraiment…

• Speaker #0

  On te forme plutôt sur la partie financière ou également sur la partie commerciale ?

• Speaker #1

  Un peu des deux, mais il y a une grosse partie financière aussi à prendre la gestion du terminal. Donc, ça, c'était assez fort. Et quand je suis arrivée à Bloomberg, j'avais déjà dit à mes N plus 1, N plus 2, N plus 3, toute la chaîne leadership que je voulais aller vivre aux États-Unis, à New York. Je voulais vraiment apprendre de l'écosystème pur Bloomberg et être sur les marchés américains. Et donc, pendant toute cette première année chez Bloomberg, on a tout mis en place pour que je puisse faire une relocation aux États-Unis. Donc, c'était assez fastidieux à l'époque, même à l'époque d'avoir un visa. Et au bout d'un an, je me suis retrouvée à être manager d'équipe entre New York et, pour le coup, le Brésil.

• Speaker #0

  Trop bien. Et donc là, manager d'équipe commerciale, toujours dessus, ou tu étais sur quelle partie ?

• Speaker #1

  Il y avait une grosse partie contractuelle, donc plus après-monte là aussi. Donc, c'était assez intéressant d'avoir les deux, de pouvoir avancer là-dessus. Et c'est aussi l'évolution des rôles avec plein de spécificités. Et j'ai fait un an. C'était le but de mon visa. Et puis, j'ai pu aussi reprendre quelques parties. partie de Montréal, etc. Je suis revenue ensuite à Londres. Et même si j'adore Bloomberg, et j'adorais Bloomberg, Bloomberg, ça restait une technologie qui avait été propulsée dans les années 80. J'avais envie de découvrir le vrai SaaS, la vente B2B SaaS dans les années 2018. c'était vraiment et c'était assez compétitif à Londres le hub était très fort et j'ai fait des applications un petit peu partout et j'ai voulu avancer avec Box génial

• Speaker #0

  qui était une des stars du marché aussi de l'époque c'est génial et tu prends quel poste en arrivant chez Box ?

• Speaker #1

  je commence en inside sales D'accord. vraiment au tout début, même mon premier mois, j'ai fait que du cold calling. Il faut savoir que chez Bloomberg, j'en avais jamais fait.

• Speaker #0

  Ah oui ?

• Speaker #1

  Bloomberg, c'est un produit qui était quand même presque sur un monopole. Certains clients n'avaient pas trop de choix de nous utiliser. Donc, ce n'était pas une vente typique. C'était très atypique. Mais quand tu es né dedans, tu ne te rends pas compte en fait des contrats. Tu les gères. Enfin, ce n'est pas la norme, on va dire. Et donc, vu que je n'avais jamais fait un call call, je suis arrivée chez Box et il a fallu que je me forme. J'avais des super leaders. Et en fait, tout le monde faisait du call calling. Tu es quand même en face de concurrents qui sont Microsoft et compagnie. Tu sais qu'il faut y aller. Tout le monde faisait du call calling. Donc, c'était un ADN, en fait.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc là, tu rentres en inside sales. et... Et du coup, tu découvres le cold calling. Comment se passe ton temps chez eux ? Comment ça évolue ?

• Speaker #1

  Ça va très vite. Déjà, ils t'envoient pendant quelques semaines en Californie pour te former sur le produit, sur les best practices. C'est vraiment, encore une fois, une école. C'est une académie qui est faite pour que ça aille vite dans les onboardings. Ça, c'est très important à retenir parce que ça m'a beaucoup formée pour la suite dans mes autres métiers. Et ensuite, je suis revenue et là, tout de suite, tu enchaînes avec la prospection, l'aide pour certains à eux. Ensuite, toi, tu montes sur ton closing. Et après, je suis retournée dans ma première appétence, ma première passion, c'est le management. Et c'était un deal qu'on avait sur le côté avec mon manager de l'époque. C'était, je reprends les bases pour retourner dans le management ensuite. Donc, ce n'était pas un step back parce qu'il fallait que j'apprenne. Et il n'y a rien de mieux que de le faire soi-même que d'apprendre. Et ensuite, j'ai repris une équipe.

• Speaker #0

  Donc là, tu reprends les billiards, c'est ça,

• Speaker #1

  chez Box ?

• Speaker #0

  Inside. Inside.

• Speaker #1

  Vous avez du closing sur du SMB.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et voilà, c'était vraiment une belle histoire d'amour avec Box. Et cette histoire d'amour, je me suis fait chasser par Facebook, par des leaders qui étaient très connus à l'époque sur le marché londonien. à ces deux Julien qui venaient de Microsoft. qui étaient chez Facebook. C'était très connu. Et donc, d'être dans leurs équipes. J'ai tout de suite dit oui. On ne s'est pas trop réfléchi à l'opportunité. Donc, tout allait très vite. Et je me suis retrouvée chez Facebook. Donc, à l'époque, c'était Facebook, bien sûr. Et ça a été très, très intense parce qu'on est rentré en pandémie. C'était pour

• Speaker #0

  Facebook Workplace, c'est ça ?

• Speaker #1

  C'est ça, exactement. Donc, on vendait un logiciel de communication. pour les entreprises. Donc, le concurrent connu, ça va être Slack, par exemple, ou Teams. Et donc, on se met à vendre ce produit en pleine pandémie. C'était très intense, mais positivement intense. Et là, je reprends le scope SMB et mid-market sur toute la partie Europe, EPAC et Amérique du Sud. On avait un autre manager comme moi qui faisait tous les américases sur le North America. Et j'ouvre le mid-market avec une équipe de deux personnes, des tueurs. Il y en a un, il s'appelle Alexis Pavlik et l'autre, c'est Lucia. Et Alexis, ensuite, a été chez Pigment, numéro 1 sales. Il a fait 10% du chiffre d'affaires de Pigment, enfin un tueur. Donc, il nous a ouvert le mid-market en 10 secondes.

• Speaker #0

  D'accord, cool. Et donc là, ça devait être une aventure géniale avec des gens aussi très costauds. Qu'est-ce que tu en ressors de cette aventure, Meta ?

• Speaker #1

  C'était vraiment une expérience très, très enrichissante de best practice, de leadership, des personnes très inspirantes, des personnes qui vont vraiment prendre le temps d'aider, de mentorer, d'écouter. ils avaient Les Juliens avaient un bureau, enfin c'était sur le bureau de Londres, mais aux couleurs de français, donc c'était assez marrant parce qu'il y avait le PSG, etc. Et la porte était tout le temps ouverte pour poser des questions, donner son avis, brainstormer des idées. J'allais souvent à Dublin parce qu'une grosse partie des équipes que je gérais étaient à Dublin. C'est vraiment la machine de guerre du partage de connaissances. Et c'était ça la force de Meta maintenant. C'est le partage de connaissances, les cerveaux qui se mélangent et qui créent des choses surhumaines.

• Speaker #0

  Et tu gérais combien de personnes au bout du compte ? Là,

• Speaker #1

  il y en avait 40-50 à peu près.

• Speaker #0

  Ah ouais, ça faisait déjà des grosses équipes là.

• Speaker #1

  Ouais, ça commençait à faire des équipes assez conséquentes. Il y avait une partie qui était un petit peu externalisée, ils n'avaient pas les mêmes badges que les Facebookiens. Mais ça aurait été des personnes qu'on gardait dans les équipes, qu'on faisait vraiment vivre et faire avec nous tout le cycle de vente.

• Speaker #0

  D'accord. Et c'était quoi le challenge à l'époque ? C'était de pouvoir délivrer suffisamment ? Quel était le challenge que tu rencontrais à cette époque ?

• Speaker #1

  Alors à cette époque-là, on n'avait pas un problème de pipeline, on avait un problème de process. c'était vraiment d'arriver à scale sur des process, enlever toutes les choses manuelles pour les équipes, arriver aussi à prendre le temps sur chacune des régions. Donc, j'avais quand même trois grosses régions sur des heures complètement différentes. Donc, c'est là où j'ai commencé à m'organiser. Certains jours, c'était plus EPAC. D'autres jours, c'était plus Amérique du Sud. Parce qu'en fait, les premières semaines, je me suis cramée. J'ai voulu faire tout. Ça n'a pas marché, soyons clairs. même si c'était la pandémie, j'avais que ça à faire. À un moment, le cerveau, c'est un... Il faut reprendre ses bases. Et donc, de vraiment bien s'organiser, c'était un de mes premiers rôles vraiment globaux. Donc ça, c'est en faisant qu'on l'apprend.

• Speaker #0

  Oui. Ça devait être à la fois galvanisant, mais aussi, il fallait faire attention de ne pas trop cramer. Donc, j'imagine... De ces trois expériences dans des techs internationales et américaines, qu'est-ce que tu ressors ? C'est quoi les enseignements clés que tu ressors de ces trois belles expériences ?

• Speaker #1

  Alors, je pense déjà le numéro un, c'est un peu ce que j'ai dit au tout début qu'il fallait retenir, c'est créer des écoles d'onboarding. Vraiment d'avoir ce moment important quand la personne arrive, qu'elle soit embarquée dans l'histoire de l'entreprise, la culture, le produit. les méthodes internes et d'avoir une académie. Et c'est ce que, par exemple, j'ai mis en place chez Scaleway via notre Sales Enablement Manager, Charlie, où on a créé une Sales Académie pure et dure. Et ça, c'est très important d'avoir les certifications, les diplômes, que ça soit un peu comme un jeu, si tu veux. Et ça aide à avoir une ligne directrice pour les premières semaines et les premiers mois. La deuxième chose qui est importante et que je retiens de ces expériences américaines, c'est d'avoir des process et des structures. C'est savoir comment tout est connecté au niveau de nos logiciels, mais aussi humainement parlant. Que chacun connaisse la ligne de commande, connaisse les bonnes personnes à qui parler, d'avoir le plus de connaissances qui va être bien répertoriées, etc. pas perdre de temps, on va dire, dans les recherches. Maintenant, avec l'IA, ça devient de plus en plus simple, mais il faut reprendre aussi les bases de quand ça n'existait pas. Et je pense que la troisième chose, c'est ce que je disais un petit peu, c'est la force du collectif de prendre ce temps, de brainstormer, même si maintenant on vit dans un monde où il y a beaucoup d'hybrides, où les gens travaillent de la maison. Non, il faut quand même se voir un petit peu au bureau. d'être ensemble, de passer du temps, à mélanger nos cerveaux, à faire des actions tous ensemble, même prendre le téléphone tous ensemble, c'est pas du tout pareil que de le faire tout seul chez soi. Et d'imposer ces moments collectifs, parce que le collectif ensemble, ça va très très loin, et ça aide énormément les entreprises.

• Speaker #0

  Oui, oui, donc du coup, c'est un impact, et aujourd'hui on le voit, les... Et les premiers à avoir fait ça, c'est les sociétés américaines, de revenir de plus en plus au bureau. Ce n'est pas par hasard. Super, merci beaucoup Dorine pour ce retour. Et du coup, la suite de ces aventures américaines, c'est que tu as choisi de revenir à tes premiers amours, qui est la France au final. Et donc du coup, tu rejoins Dataiku, c'est ça ?

• Speaker #1

  Exactement. Donc je rejoins Dataiku en sortie de pandémie. et donc pour le coup un retour qui était au début un peu personnel de vouloir être en France et je me suis dit il y a quand même depuis que je suis partie une explosion de la French Tech et donc j'ai sorti un petit peu de ce cocon très confortable des boîtes américaines où j'avais un CV parfait pour retrouver un job, j'aurais pu aller chez un Salesforce, un HubSpot etc très facilement je me suis dit allez Merci. On va essayer de changer les habitudes et aller dans une entreprise plus petite de la French Tech. Et je voulais rester quand même dans une technologie inspirante et innovante. Et j'ai fait la rencontre de Grégory Herbert, qui était à l'époque le GM côté Europe de Data & Co. Et j'ai été embarquée par son leadership, parce qu'avoir les deux Julien côté méta... Fallait quand même trouver. J'aime ça que tu sois aussi inspirant. Et Grégory, je l'ai encore vu il n'y a pas longtemps. Dès que tu le vois, tu ressors, tu es motivé. Tu as l'impression d'avoir pris trois shots de café. Ce sont des personnes qui sont juste de plein de bonté et plein d'énergie. Ce sont des shoots d'adrénaline. Tu les vois. Ça m'a attirée chez Data & Co.

• Speaker #0

  D'accord. Et là, c'est quoi ton rôle quand tu prends le rôle ? Quel était ton père maître ?

• Speaker #1

  Donc au début, c'était que la France, mais il y avait cet accord tacite que j'allais monter sur l'Europe juste après. Donc en fait, j'ai fait que quelques semaines sur la France en attendant que des changements internes se fassent. Ensuite, je suis montée sur l'Europe. Et ensuite, le scope est devenu IMEA parce qu'on a ouvert Dubaï. Et là, on a fortement accéléré. On avait des équipes inside sales qui étaient à Londres. à Paris, en Allemagne, à Dubaï. On recrutait un petit peu dans d'autres offices. Donc, on avait tout cet apport de business development et aussi de tout ce qui était SMB, mid-market, de faire un peu une découverte du sales cycle. Data & Co a touché d'abord les grands comptes et de voir est-ce qu'on peut vendre à du plus petit compte, comment on fait pour vendre à du SMB mid-market, de la data science. C'est un peu démocratiser un marché.

• Speaker #0

  D'accord. Du coup, ça devait être challenging parce que ce n'était pas leur sweet spot, mais c'était à toi d'emmener les équipes pour en faire quelque chose qui marche. C'était ça le gros challenge.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça. Donc, on a créé un rôle qui s'appelait SAA, Strategic Account Associate, pour faire des tests, pour regarder, pour découvrir la pipeline, voir sur les événements. C'était hyper intéressant d'être dans ce mode constructif et de recherche. J'avais déjà ouvert des marchés à Meta avec le mid-market que je t'ai dit juste avant. Donc, moi, j'aimais bien et tout en faisant un business development côté outbound qui était très, très fort. Notre CMO et notre VP marketing côté IMEA. faisait en sorte qu'on ait un ABM, donc un account-based marketing, qui était aussi très enrichi. Donc, c'était vraiment impressionnant de voir cette exécution.

• Speaker #0

  Ouais. Donc, du coup, tu travaillais de concert avec le marketing pour faire une grosse lead gen. Et du coup, même si tu es sur un mid-market, enfin, quand même des grosses structures, il fallait quand même avoir une bonne connaissance du marché, quoi.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça. C'est ça. Et donc, en sortie de Covid, il n'y avait pas tous les événements qu'il y a maintenant à nouveau. Donc, c'était aussi de trouver la petite touche des événements en ligne, comment on allait toucher le plus de personnes avec des partenariats à droite et à gauche. Mais c'était vraiment une très belle expérience. Et après trois ans, je suis partie.

• Speaker #0

  Alors, raconte-nous, tu es chez Scaleway. donne nous un peu les contours de ton poste qu'on mesure la dimension du projet qui est assez costaud,

• Speaker #1

  dis nous tout donc pour le coup je reviens de congé maternité et comme beaucoup de femmes qui font ce changement de vie j'ai fait une petite écoute du marché et mon réseau m'a porté jusqu'à ce qu'elle est Une superbe découverte et j'ai eu, oui dire, des investissements et j'ai eu la chance de pouvoir rencontrer Aude Durand et Xavier Niel dans mes entretiens. Et là, je comprends les investissements dans l'IA et tout de suite très intéressée et de pouvoir aussi monter vraiment from scratch une équipe B2B vente dans la tech. Avant, ScaleWest est plus une entreprise de sales serve, donc les clients... achetés sur la console, etc., consommés, grandissés à un fort potentiel. Donc, le but, c'était de mettre une équipe de chasseurs, d'aller chercher des comptes entreprises ou du high-mid market et ensuite d'accélérer avec ces comptes et d'avoir la motion in place. Et donc, il a fallu tout créer, les process, les équipes et même les industries. de mettre tout en place avec mon DG et bien sûr le reste du Codire qui m'entoure. C'est vraiment une histoire commune. Chaque personne, au final, vend chez ScaleWeb. C'est une machine de guerre là-dessus. Et donc, on a commencé par les bases. On a créé une sales academy. On a mis en place les process et on a recruté les équipes. On est passé d'une équipe de 20 à 70 ans. Et donc, on a mis en place des équipes qui sont avec moi. Donc, on va avoir Business Development, les accounts exécutifs qui font closing, les Customer Success Manager qui s'occupent des clients existants. On a tout ce qui est Pre-Sales, donc ça s'appelle des Pre-Solutions Architects qui vont s'occuper de l'avant-vente. Une équipe Partner qui est très, très importante pour les alliances pour pouvoir faire de la vente tripartite. On a une équipe Sales Operation, une équipe Sales Admin qui va s'occuper de tout ce qu'on peut imaginer autour des invoices et puis du recouvrement, etc. L'équipe Sales Enablement que j'ai déjà parlé. Et donc tous ensemble, toutes ces équipes vont vraiment être interconnectées via déjà le même leadership, les mêmes process, des targets qui sont alignés. Donc ça crée un momentum et ça donne aussi une grosse équipe qui est sur le même floor presque. Il y en a certains qui sont dans différentes villes et différents pays, vu qu'on est partout en Europe. Mais on se retrouve au moins une fois par quarter, tous ensemble à Paris. C'est assez fort.

• Speaker #0

  Félicitations, parce que c'est un magnifique poste que tu as là. Vraiment bravo. Et en plus, tu arrives à tout jumeler de concerts, vie de famille, plus un poste comme celui-là. donc Top, Dorine. Et je te propose qu'on passe à la thématique du jour qui est une chose pas si évidente, qui est de comment reprendre des effectifs et les amener vers le succès. Parce que quand tu es arrivé, tu le disais, j'avais 25 personnes. Aujourd'hui, 75. Donc du coup, comment tu fais pour reprendre ça ? Et là, c'est un vrai succès parce que passer de 25 à 65, si ça ne marchait pas, tu n'en aurais pas autant. Donc du coup, est-ce que tu peux nous raconter un petit peu comment se sont passées ces étapes ? Comment tu reprends des équipes et les amener vers cette manière de faire ? Et j'imagine que tu reprends des mécaniques que tu as vues dans les boîtes américaines également.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Donc pour le coup, il y a eu déjà un état des lieux à refaire. parce que pendant mes entretiens, on va dire en mode sous-marin, je commençais à comprendre et à voir, mais je n'avais pas rencontré les personnes. Donc pour moi, il fallait refaire cet état des lieux en découvrant les personnes et j'ai fait des one-on-one avec toutes les personnes des équipes présentes et leur expliquer le plan d'action. J'avais fait un plan de 30, 60, 90 jours et leur montrer aussi la stratégie qui va être en place pour aller chercher les fameux grands comptes, etc. Et donc, tout de suite, on voit les personnes qui sont emportées, les autres qui le sont moins, les autres, en fait, qui te disent « Mais moi, je ne suis pas un chasseur. » Et ce n'est pas grave, parce qu'avant, leur métier, ce n'était pas ça. Donc, c'est un peu de retrouver pour tout le monde la bonne place. Et ceux qui sont emportés, ils continuent l'aventure toujours avec nous. Et c'est aussi aider ces personnes à être dans leur nouveau métier. On a fait beaucoup de formations, que ce soit, comme je disais tout à l'heure, du call calling, mais aussi closer quelqu'un que tu as été chassé versus closer un inbound, ce n'est pas pareil. On a aussi inculqué toute la vente tripartite via les partenaires. Il faut nourrir les partenaires, si tu veux être nourri ensuite. Il y a eu pas mal de choses à mettre en place. Ensuite, c'est de processer les équipes, que ce soit de façon humainement parlant de les mettre ensemble, mais aussi de créer leur industrie, de créer les expertises. d'enlever tous les petits silos qui s'étaient créés, de casser toutes ces barrières et ensuite de rallier toutes les équipes sales au reste de l'entreprise. Qu'il y ait vraiment un pont avec les produits, avec les ingés, avec le reste du codire et qu'on arrive à avoir une unité et tous le même pitch au final autour de ce qu'elle est et avoir au centre tout ce qui est... Produits, sales, marketing, engineering, d'avancer avec les opérations, d'être tous en fait comme un orchestre.

• Speaker #0

  Et combien de temps ça t'a pris de voir les premiers signaux arriver ? Parce que ça ne se fait pas en trois semaines, ou du moins tu serais super forte. En trois semaines,

• Speaker #1

  soyons clairs. Je suis arrivée le 9 mai. Et le premier grand compte qu'on a closé, c'était au mois de décembre. D'accord. C'était le groupe Lagardère, c'était Hachette. Donc, ça nous a pris quand même du temps parce qu'il faut mettre en place les process, créer la pipeline, mettre aussi les nouveaux contrats en place parce que tout ce qu'on met en place, il faut aussi le mettre dans un cadre légal. Donc, ça nous a pris quelques mois. C'est le plus dur, c'est d'avoir le premier. Ensuite, on… on continue et on avait quand même une base existante de plusieurs milliers de clients. Donc, on a réussi aussi à prendre ça, à prendre l'existant, le faire monter en compétences. C'était très intense. Et tout en créant une marque Scaleway et en faisant sortir de terre vraiment Scaleway aux grandes entreprises, au grand public. Maintenant, Scaleway, tout le monde connaît.

• Speaker #0

  Oui, bonjour.

• Speaker #1

  et c'est de continuer pour ceux qui ne connaissent pas encore de prendre le temps le marketing ça se travaille c'est un métier et c'est très important

• Speaker #0

  Est-ce que tu as un exemple dans tes équipes où là tu te dis ça y est les équipes prennent ils embarquent est-ce que tu as quelques exemples comme ça où ça a été révélateur tu te dis ah ouais là je suis sur la bonne foi j'ai réussi à les embarquer

• Speaker #1

  Je pense que je pourrais prendre l'exemple d'une personne sur un des pods, donc l'une des industries, ça va être quand on a été à l'expansion internationale sur la Pologne, de vraiment voir tout le partnership qui s'est mis en place autour d'une seule personne. C'était une account executive qui a sorti de terre une région en allant chercher des partenariats sur place avec le groupe Ilia, les premiers clients en faisant le marketing, en me disant Dorine, j'ai besoin d'un ISR, d'un Precells. Elle a fait tout, son PNL, etc. Et je dis, oui, donc on va te donner toutes ces ressources. Et voilà, et là, maintenant, elle a une ASR. On est en train de closer un Pre-Sales. Et en fait, c'est une misée sur l'humain.

• Speaker #0

  Et c'est vraiment de prendre les bonnes personnes pour ouvrir ces expansions internationales. On a fait pareil en Italie, ça fonctionne super bien avec quelqu'un qui s'appelle Jacopo et son ISR Francisco. On est en train de répéter la même chose pour la Suède. Et la personne pour la Suède a commencé même ce matin. Donc, c'est vraiment d'embarquer ces belles histoires pour les répéter ensuite. Et c'est de miser sur l'humain qui sait utiliser les process.

• Speaker #1

  Oui. Ok. Oui, c'est... C'est des gens qui savent prendre des initiatives aussi, qui savent embarquer les équipes, parce que toi aussi, ils sont venus te vendre les choses. Super intéressant. Et comment tu as bâti ton plan d'action ? Comment tu as structuré ça ? Quelles ont été tes priorités au début ? Quand tu t'arrives, tu prends un poste comme ça, qui est très ambitieux, où tu repars. reprendre des équipes. Comment tu as réussi à bâtir ton plan d'action ?

• Speaker #0

  Alors, je l'ai fait sur plusieurs semaines. Déjà, quand tu passes des entretiens, souvent, tu dois déjà montrer tes plans d'action, comment tu vas te mettre en place. C'était plus de les fine-tuner, au final. En rencontrant l'humain, tu te rends compte de ce qu'il faut faire en premier, tes priorités. J'ai très vite compris que la première priorité, c'était de créer une équipe partenaire, de sortir de terre un partenaire programme, de faire les premières constructions d'une marketplace. Et c'est aussi en regardant un peu la concurrence. Tu te dis, OK, ils en sont où ? Nous, les parts de marché qu'on a envie d'avoir, mettre en place les targets, arriver à créer du lien entre chaque équipe. Et les premiers mois, je faisais presque ton métier. C'était du recrutement. C'est beaucoup axé sur l'humain tout en créant des process. Et c'est un tick-the-box exercise. Tu te dis, OK, ça, c'est fait. Là, c'est bon. tout en étant dans un raz-de-marée pour être dans les événements, faire connaître la marque. Tu ne te rends pas compte. Là, tu me dis, viens, on le refait. Non. Tu vois, tu l'as fait une fois et là, tu prends un petit peu, tu récoltes les fruits de ton effort, mais on ne s'en rendait pas compte parce qu'on était tellement dans l'engouement que tu es tellement heureux de le faire. Tu ne te rends pas compte ?

• Speaker #1

  Oui. Ça a toujours été according to plan ou il y a eu des allers-retours avant-arrière ?

• Speaker #0

  Ah mais oui. Il y a toujours des allers-retours avant-arrière. Même maintenant, il y a un plan, mais des fois, il y a quelque chose qui close plus vite ou quelque chose qui close pas. Il y a un partenariat qui tombe dessus. T'es hyper contente. Ils te disent qu'il faut qu'on signe à la fin du mois. Vous êtes notre partenaire exclusif. Il y a aussi la géopolitique qu'on ne maîtrise pas, mais qui peut jouer en la faveur de certaines technologies. Donc, c'est according to plan, mais il y a des plans C et D, des fois, qui sont mis en place.

• Speaker #1

  Oui, j'imagine. Et du coup, quand tu montes là-dessus, il y a quand même à voir le buying interne qui est important, à la fois sur le top management, sur tes boss. mais également en dessous. Est-ce que tu peux nous parler de ça, sur comment tu as procédé, comment tu procèdes pour faire en sorte que ça soit un vrai succès ?

• Speaker #0

  Oui. Donc, il y a beaucoup de communication. Donc déjà, trois semaines, un mois après mon arrivée, j'avais mis tout le monde dans une salle, toutes mes équipes, pour leur présenter le plan, comment ça allait se passer, les fondations, les valeurs que... que je voulais qu'on partage, les piliers, etc. Et c'est d'avoir un rythme où on peut donner vraiment des updates, leur dire ce qui se passe. Et à côté de ça, c'est aussi connaître ce nouveau codire et les convaincre de tout ce qu'on met en place. Ça prend beaucoup, beaucoup de temps à être avec l'humain, mais je pense que c'est crucial. Quand tu arrives dans une entreprise, que tu es recruté pour des changements cruciaux et stratégiques, de juste prendre le temps. Et encore aujourd'hui, il faut refaire des passes, parce qu'on fait toujours plus d'investissements, plus de changements. Ce n'est pas un non-fave tranquille, la tech, tu le sais bien. Avec l'équipe, ça ne s'arrête jamais.

• Speaker #1

  Quelle récurrence tu mets ou peut-être qu'il n'y a pas de récurrence, c'est plus quand il y a des grands changements. Comment tu articules ça sur cette communication ?

• Speaker #0

  Alors, on a des sales et marketing bi-weekly. On est tous ensemble. On invite aussi le produit à venir. Ils viennent, ça dépend. Et ensuite, on a bien sûr les QBR, une fois par quarter. Ça, c'est vraiment pour la team, les moments où il y a de l'information. Puis des fois, c'est entre deux. Il faut faire un meeting. Venez. Ça dépend. Mais on a déjà ces récurrences qu'on passe.

• Speaker #1

  Oui, tu as déjà ces récurrences. Et au niveau du C-Level, du... la direction de Scaleway, voire de l'actionnariat. Comment tu as réussi à avoir aussi ce buying pour faire en sorte que ça marche ? Il faut que ça délivre, j'imagine.

• Speaker #0

  Il y a un reporting qui est fait tous les mois. C'est complètement normal. Dans le groupe Iliad, on reporte au groupe. Ça, c'est tout à fait normal. Et nous aussi, on a des all-hands mensuels pour toute l'entreprise. où on présente toujours les chiffres, ce qui se passe, les événements, etc.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Et on passe à la deuxième partie. Quand on avait préparé l'échange, j'ai retenu un moment qui était assez intéressant sur comment passer de challenger à leader sur le marché, ce qui est loué. Du coup, prend une place assez prépondérante en ce moment et depuis quelques temps. En gros, c'est quoi la recette magique de Dorine ? Parce que c'est dur à faire et vous avez fait du super boulot. Est-ce que tu peux nous parler un petit peu de cette recette, s'il te plaît ?

• Speaker #0

  Oui, en plus, ce n'est pas la recette Dorine, c'est la recette Scale West. Mais c'est vraiment, et là je vais quoter Jean-Baptiste Canf, notre CTO, c'est de faire du marketing comme outre-mer, outre-Atlantique. C'est d'être des Américains, de savoir mettre les investissements, de savoir communiquer. En Europe et en France, on n'est pas des fois les meilleurs communicants, on n'est pas les meilleurs à faire du branding, à faire du marketing. Ça, c'est quelque chose qu'on... qu'on a pu voir dans le passé dans pas mal de boîtes qui ont des super produits, des super innovations, mais qui ont du mal à le marketer. Et donc là, pour le coup, c'était vraiment de dire Scaleway, c'est une marque. Scaleway est associée à ABCD. Et c'était de mettre le produit en avant, de mettre des personnes en avant, de porter vraiment les couleurs de Scaleway et nos valeurs. Il y a plusieurs personnes qui sont très reconnaissables. que ce soit sur les réseaux, dans les médias, dans les événements. Il y a beaucoup, beaucoup de scalers, leadership ou même des contributeurs individuels qui vont être sur le terrain et toujours à pitcher ce qu'elle veut et à expliquer ce qu'elle veut. Et à côté de ça, c'est aussi de créer une marque marketing. Donc, on a très vite... Je suis arrivée au mois de mai. Au mois de novembre, on faisait notre événement AI Pulse pour la première fois. première fois avec de superbes annonces, de superbes guests. On avait Saadé, on avait Smith, on avait Jensen qui était aussi en remote. On a eu une très belle vidéo d'Emmanuel Macron qui remerciait les scalers de leur travail dans l'IA et dans la tech. Donc, c'est aussi de s'entourer des personnes influentes et d'aller rêver. quand on a fait AI Pulse, on s'est dit, c'est qui le rêve ? Quelle tête d'affiche on veut avoir ? Et on marche toujours comme ça sur tous les événements qu'on fait, sur tout le marketing qu'on met en place. On veut toujours se mettre des objectifs assez fous pour aller les chercher. Et je pense qu'en Europe, on a ce défaut de peut-être des fois ne pas rêver assez fort. Et donc, on veut se mettre plus que challenger. on est leader on est à côté de 3 hyperscalers américains et 1 ou 2 asiatiques qui sont très compliqués qui ont beaucoup de parts de marché du passé et de l'existant donc ça aide à aller chercher ces parts de marché une par une on va les chercher et c'est l'investissement de l'humain c'est aussi de délivrer en temps et en heure d'avoir un super support Pour nos clients, c'est un travail de tous les jours, vraiment. Et je suis très contente maintenant quand j'explique que je travaille chez Scaleway. Ah oui, oui, je vois bien Scaleway. Je sais, je l'ai aimé.

• Speaker #1

  Ah bah ouais, tu te dis, on a gagné une victoire. Et oui, d'un point de vue people, tu me parlais de back to the basics, c'est comment... Comment je peux les ramener à comment faire du business dessus ? Est-ce que tu peux nous en dire quelques mots là-dessus, sur ce que tu as en tête par rapport à Back to the Basics pour tes équipes, pour les emmener et devenir leader et avoir cet impact aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Oui. Donc, on a mis pas mal de choses automatisées dans nos process. D'accord. On a pas mal d'IA qui nous aide à faire automatiquement beaucoup de tâches pour les sales. ce qui fait qu'on peut passer beaucoup de temps avec l'humain, donc c'est à dire le back to basic c'est savoir où est ton prospect tu regardes sur LinkedIn tu cherches, bah aller aux mêmes événements, être au bon endroit au bon moment on a commencé même à refaire du door to door de prendre le temps sur le terrain de prendre le temps aussi d'être présent sur les réseaux de communiquer le but d'automatiser le plus de tâches Merci. C'est aussi de faire ce qu'on fait le mieux, d'être de vrais sales. Un sales derrière un écran et à faire beaucoup d'admins, ça ne s'éclate pas beaucoup.

• Speaker #1

  Oui, je suis d'accord avec toi. Et c'est très vrai. C'est d'aller voir le client, de passer du temps avec lui. C'est ce qui fait que tu es visible et ça finit par payer. Et d'un point de vue produit, en gros, comment vous avez positionné ça ? pour faire en sorte que, face à des grands noms qu'on connaît dessus, vous soyez pertinent et comment vous avez réussi ce pari ?

• Speaker #0

  Oui, donc on a tout de suite mis en place des points différenciants, que ce soit sur la souveraineté, l'immunité aux lois extraterritoriales, l'IA, la plus grosse puissance de calcul en Europe, et vraiment d'appuyer sur les différences et aussi... tout ce qui est nos solutions qui sont basées sur l'open source, de vraiment pouvoir dire, il n'y a pas de ligne de code américaine ou autre. Et cela attire l'honnêteté, la simplicité du pitch. On n'utilise pas des grands mots que personne ne comprend. Ce sont des choses à la portée de tout le monde. Et en ayant un focus vers la différence versus nous sommes les meilleurs, nous sommes les meilleurs. Merci. s'auto-proclamer quelque chose, c'est vraiment d'aller chercher ces cas d'usage que les clients et les prospects ont besoin. Et c'est là où la différence s'est faite rapidement.

• Speaker #1

  Génial. En fait, c'est assez clair. En gros, là où Scaleway a réussi son pari aujourd'hui, c'est un, les people en faisant en sorte d'être présent chez le client, avec le client et Merci. ce que potentiellement les autres ne feront pas, la partie produit de trouver comment je me différencie sur le marché, et ce que j'ai adoré dans ce que tu dis, et c'est très vrai, c'est d'être américain dans son marketing, parce que c'est presque eux qui sont les meilleurs dans ce sujet-là, et vous avez réussi, et ce que tu disais. aujourd'hui je présente Skyway ah bah oui je connais qu'on t'aurait peut-être pas dit il y a deux ans ou il y a trois ans donc merci beaucoup Dorine pour tous ces enseignements et là on passe à ma partie favorite au final qui est le conseil de carrière c'est un peu notre métier du quotidien et est-ce que tu peux nous donner un petit nuggets comme ça quel serait ton conseil de carrière pour des gens de l'écosystème que tu côtoies au quotidien également ?

• Speaker #0

  Oui, ce que je dis souvent, et je l'ai déjà mentionné une fois, c'est « don't ask for permission, ask for forgiveness » . Ça, c'est très important. Plus tu demandes la permission de faire des choses, plus ça prend de temps, plus le train est déjà passé. Sois plutôt désolé d'avoir fait quelque chose 50% du temps, voire plus. Ça ne sera que positif. et c'est ces personnes-là qui sont les vrais chasseurs, les vrais innovants. Il faut y aller, il faut foncer et on apprend de toute façon même des erreurs. Donc, ça ne sera que positif à la fin.

• Speaker #1

  C'est très vrai. Tu as réussi à créer ça avec tes équipes. C'est ce que tu nous as dit aussi avec tes équipes en Italie, sur le lancement. Donc, bravo. Et merci pour ce conseil, Dorine. Et comment on peut te joindre si un des auditeurs souhaite te joindre LinkedIn ?

• Speaker #0

  Toujours LinkedIn. Je réponds à tous les messages, même si c'est pour dire que je ne suis pas intéressée ou quoi que ce soit. Je réponds toujours, j'essaie toujours d'aider la communauté, c'est hyper important de mentorer, d'aider. Si tu ne donnes pas, tu ne reçois pas, donc n'hésitez pas.

• Speaker #1

  C'est super, merci beaucoup Dorine, n'hésitez pas à la contacter. En tout cas, un grand merci pour ton temps, d'avoir passé ce beau moment avec nous. Et puis, je te dis à la prochaine.

• Speaker #0

  À la prochaine, merci Clément, bye bye.

• Speaker #1

  Tout d'abord, merci de nous avoir écouté jusqu'au bout et nous espérons que l'épisode vous a plu. N'hésitez pas à partager ce podcast autour de vous et nous faire part de vos commentaires qui nous aident bien entendu à grandir. Je vous dis à bientôt pour un prochain épisode du President's Club.