President's Club - Episode 1 avec Richard Frajnd - by Rocket4Sales | President's Club by Rocket4Sales - Les Sales Leaders de la tech parlent de leurs stratégies à succès

Description

Bonjour à tous les passionnés de la vente ! En effet, Rocket4Sales a créé ce Podcast pour les passionnés de la vente tech et se destine à partager des expériences de Sales Leaders Français et internationaux dans le domaine de la vente de logiciels.

Pour cet épisode, nous avons le plaisir d'accueillir Richard Frajnd (ex-country Leader Oracle et SVP Sales EMEA (Europe) chez CA Technologies). Son profil Linkedin: (https://www.linkedin.com/in/richardfrajnd/).

Avec plus de 20 ans de management dans la vente BtoB allant jusqu’à la gestion de 2000 personnes et près de 200M€ de chiffre d’affaires, Richard a principalement évolué dans une culture anglo-saxonne pour ne pas dire américaine. Il a éxpérimenté tous les types de structure: les startups comme Hippip’in ou Séquence, ou encore les sociétés de taille moyenne comme Quest ou MicroStrategy et enfin les grands groupes tels que Oracle et CA Technologies.

Véritable meneur d’hommes avec une excellente compréhension du management du changement, il est extrêmement brillant dans la mise en place de stratégie de haut vol.

C’est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d’expérience après 7 ans chez Oracle dans une phase de profonde transformation vers la vente de Software As A Services.

Voici les principales thématiques abordées :

- Comment Oracle France est passé d'un modèle "on premise" vers un modèle SaaS ?

- Comment opérer le changement dans une organisation très performante de plus de 2000 personnes ?

- Comment faire adopter le changement au comité de direction ?

- Comment une image permet d'initier le parcours de transformation ?

- Faut-il se faire accompagner pour se transformer ?

- Quels sont les KPIs à regarder pour opérer ce changement ?

Pour nous contacter:

- https://rocket4sales.com/

Nous vous souhaitons une bonne écoute et bien entendu n'hésitez pas à en parler autour de vous !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue sur un nouvel épisode de President's Club. Chez Rocket for Sales, nous avons lancé récemment ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d'exception ayant un parcours remarquable dans la gestion d'équipes commerciales dans l'univers du logiciel. Aujourd'hui, nous avons un invité exceptionnel. Son nom est Richard Frey. En effet, Richard est une figure de la tech en France de par son parcours. Avec plus de 20 ans de management dans la vente Bitcoin, Allant jusqu'à 2000 personnes et près de 200 millions de chiffre d'affaires, en évoluant principalement dans une culture anglo-saxonne pour ne pas dire américaine. Richard a évolué dans tous les types de structures comme les start-up comme il pipine aujourd'hui ou Sequence encore au début de sa carrière ou bien des sociétés de moyenne taille comme Quest ou Microstrategie et enfin Oracle ou CA Technologies pour les grands groupes. Véritable meneur d'hommes avec une excellente compréhension du management du changement, mais également extrêmement brillant dans la mise en place de stratégies de haut prix. C'est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d'expérience chez Oracle de plus de 7 ans dans une phase de profonde transformation vers la vente de software as a service. Richard a tout de suite dit oui. Et c'est pourquoi, sans plus tarder, je laisse la place à mon invité du jour, monsieur Richard. Bonjour Richard.
Speaker #1
Bonjour Clément.
Speaker #0
Merci de nous rejoindre pour le podcast du President's Club. En guise d'introduction, j'ai évoqué votre parcours, notamment... votre rôle chez Oracle France. Et j'aimerais qu'on puisse revenir sur cette période riche de votre carrière pour commencer et nous parler un petit peu du contexte et de la transformation que vous avez pu opérer au sein d'Oracle France.
Speaker #1
D'accord, merci. Effectivement, c'était pour moi une chance extraordinaire d'avoir l'opportunité de mettre en œuvre la transformation d'une entreprise de 2000 personnes comme l'était Oracle France. Et ça a été... aussi une aventure humaine extraordinaire que j'ai pu partager avec mes équipes. Donc, ce n'est pas tout le temps dans une carrière que l'on a cette opportunité. Et donc, j'ai eu à le faire. Quand je dis j'ai eu, c'est parce que la genèse de cette transformation, comme beaucoup d'entreprises, on s'est transformé parce qu'on a été en partie disrupté par un nouveau business model qui était le SaaS, disrupté surtout par de nouveaux compétiteurs qui avaient adopté ce modèle. et qui avaient la taille suffisante pour nous faire réagir. Salesforce, Google, Amazon, pour ne citer que.
Speaker #0
D'ailleurs, Richard, c'est dans les années 2010, c'est ça ?
Speaker #1
Oui, un petit peu après. Moi, j'ai été au Chéorac de 2010 à 2016. Et le moment où on a senti que les choses changeaient, c'est plutôt vers 2014. Nous étions toujours dominants sur le marché, en tout cas sur nos marchés. que ce soit la base de données, que ce soit les applications, que ce soit les engineering systems. Les résultats étaient très bons, mais on voyait poindre ces nouvelles menaces alors que nous, nous étions bien évidemment dominants sur notre business model traditionnel et sur la vente de licences. Alors, c'était quoi les symptômes ? On avait des clients qui commençaient à manifester une certaine insatisfaction de la relation qu'ils avaient avec nous.
Speaker #0
Pardon Richard, je me permets de vous couper. Comment ça se manifestait cette résistance avec vos clients existants ?
Speaker #1
Sans doute, comme beaucoup de grosses entreprises, a fortiori quand vous dominez votre marché, sans doute on n'était plus suffisamment customer-centrique et un peu trop égocentrique. Et donc ça, les clients commençaient à le ressentir, commençaient à nous le faire savoir. Et leur satisfaction de leur produit, qui elle ne s'est jamais démentie. étaient toujours là, mais leur satisfaction de leur relation avec Oracle comme fournisseur, elle, était plus dégradée. Une autre chose que l'on voyait, c'est que cette rentrée globale du marché IT dans le monde digital faisait penser qu'on était à la croisée des chemins. C'est-à-dire, la question se posait de savoir, est-ce qu'on allait être un de ces grands éditeurs qui allait devenir old fashion ou est-ce qu'on allait passer le cap et rester un acteur majeur ? et recherchés à la fois par les clients comme par les salariés, comme par les candidats potentiels pour rejoindre l'aventure Aura. Voilà quelques symptômes qui se manifestaient, alors qu'on ne le voyait pas du tout dans les chiffres qui étaient toujours excellents et dans notre position sur le marché qui était toujours excellente aussi.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'allais dire. Vous étiez très performant sur le marché, voire même prédominant.
Speaker #1
L'objet, c'était… ce n'était pas de changer parce qu'on était en péril, c'était de changer avant qu'il ne soit trop tard pour garder notre leadership.
Speaker #0
C'est ce qui est formidable dans ces grands groupes qui ont cette capacité à se remettre en question, même lorsqu'on est au top. et de se dire comment on peut éviter de se faire disrupter.
Speaker #1
La mise en œuvre de ces changements est parfois anxiogène. Les décisions sont une chose, la vision en est une chose, l'exécution en est une autre.
Speaker #0
D'ailleurs, comment ça s'est passé ? Parce que j'imagine que c'est un peu le choc des cultures. Il y a le côté américain qui est souvent différent de l'état d'esprit français. Comment ça s'est passé ces deux différents... État d'esprit ?
Speaker #1
Alors, le début a été compliqué.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Le début a été compliqué, pas simplement par la différence de mentalité ou de fonctionnement entre Américains et Français, parce que oui, c'est vrai, on n'a pas forcément le même mode opératoire. Les États-Unis sont bien plus dans un mode exécution quand on est, nous, dans un mode de réflexion ou au mieux de réflexion plus action. Mais surtout, ils ont été difficiles sur le côté anxiogène. dont je parlais, c'est-à-dire que le changement est anxiogène, l'inconnu est anxiogène. Quand tout va mal, le bon terme, c'est on n'a rien à perdre, on a tout à gagner. Mais quand tout va bien, comme c'était le cas d'Ora, la perception, c'est on a tout à perdre d'un changement. Et la perception de beaucoup de mes troupes, avant qu'on mette en œuvre, avant qu'on mette en branle ce changement, cette transformation était pourquoi changer ? Tout va bien, on a tout à perdre à changer.
Speaker #0
Et du coup, comment ça a été vécu à la fois sur vos clients et peut-être aussi les équipes, j'imagine ?
Speaker #1
Oui, alors nos clients, en tout cas dans un premier temps, n'étaient pas non plus dans une situation de changement. Quels que soient les reproches que l'on pouvait éventuellement avoir sur la relation client, ils étaient très contents des produits. On n'avait pas à cette époque de demande sur un changement de business model. Je pense... qu'ils étaient dans l'attente d'un changement de la ralliation client sans peut-être trop y croire. Mais ça ne poussait pas plus fort que ça. Après, au niveau de l'équipe, je disais que c'était difficile. Le changement était difficile parce qu'il est toujours plus facile de changer quand on est dans l'échec que quand on est dans le succès. Mais en plus, tout n'était pas réuni pour qu'on puisse réussir au départ. D'abord, la transformation de Dorax, ce n'était pas que le SARS. Mais c'était aussi le SaaS. D'accord. Or, c'est un business model qui était regardé de manière très circonspecte par les équipes. Enfin, soyons pragmatiques, on passait de vente de licence avec des deals qui faisaient 7 à 8 chiffres à des ventes qui allaient de 5 à 6 digits. Donc, quand vous expliquez cela à un commercial, comme ça, déjà, vous n'avez pas spontanément son adhésion. Et quand vous parlez à 2000 personnes... c'est encore plus compliqué. Là, en l'occurrence, vous n'essayez pas de faire changer de cap un hors-bord, mais un paquebot. La taille de l'entreprise, le fait qu'on soit successful, le fait que le nouveau business model qui était un des changements importants de la transformation ne soit pas forcément comme ça au départ, très excitant pour les équipes, et notamment les équipes commerciales et techniques, était autant de... de freins à la capacité de changer. Donc ce qu'il a fallu mettre en place, c'est comment surmonter ces freins et comment emporter l'adhésion des équipes pour réussir ce changement.
Speaker #0
Donc j'imagine que ça a été amorcé par les États-Unis. Et combien de temps ça vous a pris à lancer cette phase d'initialisation et quel a été le déroulé ?
Speaker #1
C'est qu'effectivement, notre business model de vente de licences traditionnelles allait sans doute migrer. vers un monde SaaS, ou en tout état de cause à cette époque, aller cohabiter avec un monde SaaS. Après, on peut simplement changer de business model sans opérer une transformation profonde de l'entreprise. Ça peut marcher ou ça ne peut pas marcher, mais la vision purement française, pour revenir à ce qu'on a mis en place, était de dire que ça ne pourra marcher que si on a une transformation complète. de la manière dont on approche nos clients, dont on appréhende aussi nos équipes, dont on opère sur le marché. Et dans ce cadre-là, la transformation de notre modèle d'affaires d'une vente de licence à de la vente de services SaaS va être une étape de cette transformation. Elle n'en est pas la finalité. La finalité, c'est la transformation d'Oracle France. Et dans cette transformation, il y a un point qui est crucial. mais qui n'est pas unique, qui est la transformation du business model.
Speaker #0
Comment vous avez mis ça en place, Jacques ?
Speaker #1
Alors en fait, la stratégie que l'on a mise en place, elle a été encadrée par quatre actions principales. Expliquer d'abord, rassurer ensuite, accompagner et enfin exécuter. C'est les quatre grandes étapes de la stratégie que l'on a mise en place. Alors expliquer, ça veut dire quoi et comment on l'a fait. c'était énormément de communication sur le pourquoi on devait changer et sur l'urgence de ce changement. Deux points très importants par rapport à ce que j'ai pu vous dire précédemment. Communication aussi de pourquoi on doit changer, pas simplement parce que c'est mieux pour l'entreprise, mais parce que c'est mieux pour chacun des membres de l'entreprise. Pourquoi, à titre personnel, il faut que l'on change ? Et le dernier point, c'est communiquer sur les progrès que l'on peut faire. parce qu'effectivement quand la montagne semble haute, il n'est pas question de ne communiquer que quand on atteint le sommet. Il est très important pour garder les équipes motivées et focus de pouvoir communiquer à chaque étape sur les progrès que l'on a fait par rapport à la période précédente.
Speaker #0
Avez-vous un exemple de communication qui a eu un impact significatif ?
Speaker #1
Pour un oracle France en bonne santé, en pleine santé, ça a été une image, parce que comme vous le savez, les images parlent plus que le texte. Et donc, la première communication... que l'on a fait sur le sujet, a commencé par une image, c'était une étoile qui brillait dans un ciel. Et en fait, l'image derrière, on a demandé aux personnes de savoir ce que ça voulait dire, qu'est-ce qu'ils voyaient. Très vite, ils ont vu quand même que c'était une étoile qui brillait dans le ciel. Mais effectivement, le message au départ caché qu'on leur a donné, c'est c'est une étoile qui brille dans le ciel, mais sans que vous le sachiez, elle est peut-être déjà morte. Et bien sûr, c'était l'analogie avec... avec Oracle, qui était de dire « Nous sommes une étoile qui brille encore dans le ciel, mais peut-être que nous sommes déjà morts. Nous n'en avons juste pas conscience. » Et cette image, ce symbole, a eu un effet fort sur les gens. C'est-à-dire qu'effectivement, même si ce n'est qu'un symbole, ils ont pu faire le lien entre le fait que l'on brille encore, mais que ce n'était pas pour ça que ça voulait dire que notre brillance sur le marché allait perdurer au travers des années et des siècles.
Speaker #0
C'est très intéressant, car on se rend compte que grâce... à une simple image, on arrive à faire passer les messages d'une stratégie de société.
Speaker #1
Voilà, c'est la caractéristique de matérialiser cela à travers une image. Et donc, voilà, c'était le départ de notre communication. Après, quand j'ai dit rassurer, pourquoi rassurer ? Parce que quand beaucoup de choses changent, il faut aussi être capable de rassurer les gens en donnant des repères. Donc, avant de leur parler de changement, on a défini avec eux quels étaient les repères, c'est-à-dire ceux qui nous unissaient. Et c'est ce qui allait rester intangible. Et donc, à ce titre, on a défini, ensemble, dans des brainstormings, dans des workshops, quel était le vrai sens de notre action, quelle était notre mission, en tant qu'oracle France, en tant qu'individu au sein d'oracle France, quelles étaient les valeurs qu'on partageait. Ça, c'est amené à être intangible. Et effectivement, on a mis ce cadre qui était un programme de transformation pour que les gens, on ne dit pas juste on change, mais que les gens comprennent ce qu'on allait faire, dans quel domaine. comment ça s'inscrivait dans ce processus de changement. Et donc, on a défini un programme qui était autour de quatre thèmes. Le premier, c'était customer-centric. Le deuxième, c'était employee-centric. Le troisième, c'était autour de l'entreprise citoyenne. Et le quatrième, c'était autour de la communication digitale. Et donc, on a défini ces repères, ceux qui allaient être intangibles, pour mieux pouvoir aborder ce qui allait, par contre, lui, complètement bouger. Le troisième sujet qui était accompagné, Donc forcément, on a été amené à accompagner toute cette communication et tout ce processus. Alors on l'a accompagné comment ? Le début et notamment le pourquoi on doit changer. On s'est fait aider de coaching externe, juste pour qu'il soit sûr que l'idée de la transformation, ce n'était pas une idée saugrenue de Richard Frenn qui avait mis ça sur la table, mais qu'effectivement ça correspondait à ce qui se passait sur le marché. Et effectivement, quand on a une tendance à se retourner sur soi-même et à être égocentrique, c'est important d'avoir une voix extérieure, une vision extérieure qui nous explique comment les choses changent, pourquoi les choses changent et comment on peut s'inscrire dans ce changement. Donc, j'ai parlé tout à l'heure du symbole de l'étoile, mais très vite, on a enchaîné avec un external coaching qui a permis de sensibiliser tout le monde. au pourquoi du changement et à l'urgence de notre changement. Alors, après cet external coaching... on est allé dans une phase de training interne, puisque par définition, le fait de se transformer nécessitait pour l'ensemble des salariés d'Oracle à tous les niveaux un changement dans les comportements que l'on pouvait avoir, dans les skills, dans l'expertise que l'on pouvait avoir, dans la manière d'appréhender le marché, de le connaître, de le comprendre. C'est passé par toute une phase de training pour que chacun se sente prêt à ce changement et puisse... s'inscrire dans le changement de la filiale.
Speaker #0
Ça a pris combien de temps sur ces quatre piliers ?
Speaker #1
Il faut donner des repères, il faut aussi donner des repères temporels. Et donc, l'objectif qu'on s'était donné, c'était de dire, voilà notre programme en quatre phases, nous devons arriver à avoir atteint nos objectifs sur ces quatre phases sous 36 mois.
Speaker #0
D'accord. Donc, mine de rien, ça paraît long, 36 mois, mais ça peut être aussi rapide à l'échelle d'un… On racle France qui comporte plusieurs milliers de personnes. Et c'était quoi vos indicateurs, vos KPIs que vous suiviez quant à cette transformation ?
Speaker #1
Alors, il y avait beaucoup de KPIs selon les quatre thèmes. Après, les KPIs que suivait la Corp pour nous laisser faire ce programme restaient des KPIs très objectifs et liés aux résultats. C'est-à-dire qu'on voulait, dès la première année, faire deux choses. Un, être passé dans un vrai mode SAS avec une croissance à trois chiffres de nos ventres SAS. Deuxièmement, et ce qui était aussi un challenge, ne pas perdre le focus de là où on dominait et maintenir nos résultats licence positifs, sans objectifs de croissance particulière positifs. C'est-à-dire qu'il ne fallait pas que ce soit vaste communiquant. Il fallait qu'on puisse au moins maintenir nos résultats. on-premise et pouvoir faire une croissance à trois chiffres sur le SaaS. Après, bien évidemment, on avait d'autres KPI sur la Customer Satisfaction. J'avais des KPI Human Resources sur le fait d'avoir formé l'ensemble des salariés, sur aussi la transformation de la force de vente et de la force avant-vente parce qu'il y avait des besoins d'adaptation. J'avais des KPI sur l'impact digital. non seulement d'Oracle France, mais de chacun des salariés. Par exemple, sur le comité de direction d'Oracle France, j'avais lancé un concours sur l'empreinte digitale de chacun des membres du comité de direction.
Speaker #0
Et ça se modélise comment ?
Speaker #1
Vous avez effectivement des éléments de mesure qui mesurent votre impact d'audience LinkedIn, de l'ensemble des réseaux sociaux. L'objet, c'était d'être sûr que je vais faire l'humour de ce que... ne connaissaient pas sur LinkedIn juste pour mettre leur CV à jour et ne connaissaient pas sur Facebook juste pour savoir ce que faisaient leurs enfants. Ce qui était, au tout début, l'usage classique des membres du Codire dont je faisais partie.
Speaker #0
C'est super.
Speaker #1
On regardait chaque mois l'impact digital de l'entreprise et de chaque personne. Encore une fois, il n'y avait pas des objectifs pénalisants ou autres sur le sujet, c'était juste de dire… voilà pourquoi il faut que vous y soyez, pour l'entreprise comme pour vous, pour votre propre visibilité, pour votre propre employabilité. Et on va vous aider d'abord en vous formant et ensuite en vous accompagnant avec vous dans votre progression dans cette aventure.
Speaker #0
D'accord. En gros, Richard, vous avez évoqué les deux axes tout à l'heure qui étaient customer-centric et employee-centric. Qu'est-ce que vous avez mis en place ? Du coup, on a bien compris sur les employee-centric, formation, etc. Comment ça s'est concrétisé sur ces deux grands axes ? de transformation ?
Speaker #1
Alors, je vais commencer sur employé centrique puisque j'avais déjà démarré avec la formation, etc. On a effectivement défini les nouveaux job descriptions et responsabilités des gens. On a défini aussi de nouveaux critères de recrutement et on a lancé des recrutements pour enrichir les équipes qu'on avait à bord de nouvelles personnes, de nouvelles compétences, de nouvelles capacités et on a effectivement conçu un programme global d'employabilité mais au-delà de la propre entité d'Horacle France. mais c'était le challenge que je m'étais fixé. C'est compliqué de dire qu'on va être employé centrique en faisant une transformation complète de l'entreprise, parce que quand on fait une transformation complète de l'entreprise, on sait que certains salariés vont être moteurs sur le changement, d'autres vont réussir à évoluer avec l'entreprise, et malheureusement certains ne voudront pas ou ne pourront pas évoluer avec l'entreprise, parce qu'ils ne se reconnaîtront pas dans ce changement, parce que le nouvel oracle France... ne correspond pas à ce qu'ils avaient connu, à là où ils avaient développé des expertises. Et donc, le risque pour ces personnes-là est de se retrouver... entre guillemets, au bord du chemin. Et donc, c'est compliqué d'avoir ça et d'avoir un vrai objectif d'employé centrique. Donc, ce que l'on a fait, c'est de dire votre employabilité, ce n'est pas que l'employabilité d'Oracle France. On va développer votre employabilité en tant qu'Oracle France, c'est-à-dire que vous pourrez prendre éventuellement une fonction différente au sein d'Oracle France. Peut-être que ce sera au niveau du groupe Oracle et non pas d'Oracle France, parce qu'on est un groupe international et que si jamais les compétences que vous voulez développer ne sont plus utiles localement, ou vous ne pouvez pas les exercer localement comme vous le souhaitez, vous pouvez les exercer ailleurs dans le groupe, ou auprès de partenaires, ou sur le marché, quitte à ce que ce soit chez un de nos concurrents. Et donc, nous, la mission d'Employee Centric, c'était d'expliquer aux gens que ce qui était important pour eux, au-delà d'Oracle France, c'est eux-mêmes. Et que dans ce cadre-là, dans le cadre d'une transformation, nous allions les aider à adopter peut-être de... de nouvelles façons d'appréhender le marché, de nouveaux skills, et que de toute façon, notre objectif, que ce soit en les aidant sur la communication digitale, que ce soit en les aidant par des trainings ou autre, allait être globalement d'aider à leur employabilité. Si possible, pour qu'Oracle France en profite, sinon, pour qu'eux au moins en profitent. Et c'est ce qu'on a fait.
Speaker #0
On pourrait supposer qu'en fait, on laisse sur le bas-côté ceux qui n'arrivent pas à se mettre dans la roue du changement, mais ce n'était pas du tout la philosophie que vous aviez sur ce projet.
Speaker #1
absolument et c'est pour ça que la notion d'employee centric était quelque chose qui me semblait évident tout en sachant que je savais que ça allait être challenging pour mes équipes et moi mais je le voulais comme tel je voulais que ce soit un engagement fort de l'entreprise et sur la partie customer centric oui pardon la partie customer centric alors bien sûr le SaaS en lui-même nous obligeait déjà à changer notre centricité c'est-à-dire que par définition vous ne vendez plus une licence à un client vous lui vendez un service sur lequel il doit être satisfait. Donc déjà, l'approche vous oblige à être différent. Et en plus, vous arrivez sur un marché, ça, sur lequel vous êtes outsider et vous n'êtes plus leader. Donc même psychologiquement, ça vous met dans un autre état d'esprit. Donc ça, c'est un point très important. Et alors, ça s'est traduit par le changement des nominations. Voilà, les gens sont appelés Customer Satisfaction Executive, Customer Satisfaction Représentative, mais au-delà des mots, ce n'était pas du marketing. c'est que... la fonction qu'ils avaient à remplir était bien liée à sa satisfaction client puisque c'était aussi pour Oracle le seul moyen de s'assurer que nos clients adoptent ce modèle SaaS et le renouvellent et le développent. Donc ça, je dirais, c'est presque de l'automatique à partir du moment où on transformait notre business model. Mais bien sûr, on est au-delà de cela. On a pris différentes initiatives. Je peux en citer deux, trois. Le premier, c'est qu'on a mis en place place un Customer Advisory Board à côté du Codire traditionnel d'Oracle France. On a fait un Customer Advisory Board où nos clients « siégeaient » avec les membres du Codire d'Oracle France sur les grands axes stratégiques à développer pour Oracle France pour qu'on soit sûr qu'on puisse les écouter et qu'ils puissent s'exprimer au-delà des clubs utilisateurs etc. C'était vraiment prendre des gens qui, parmi nos clients, les plus significatifs dans différents domaines pour qu'on ait vraiment leur retour sur là où on devait aller et qui soit partie prenante de là où on voulait amener le nouvel Oracle France. Ça, c'est un exemple. Le deuxième exemple, qui est à la fois de l'employee-centric et du customer-centric, c'est qu'on a créé des hackathons où on mixait clients et personnes employées d'Oracle France. On a travaillé sur différents projets avec certains de nos clients. Je me rappelle notamment d'une initiative avec Gucci sur le sac connecté.
Speaker #0
Quel a été l'impact, par exemple, de ce projet-là, tant au niveau client et au niveau employé ?
Speaker #1
L'impact a été énorme. C'était un fonctionnement complètement différent entre vendre des licences à un client et collaborer en brainstorming de manière volontariste, parfois en dehors des heures et des jours ouvrés, parce que les gens se prenaient au jeu à des projets. pour que nos clients sur leur business soient rencontres du succès, sans arrière-pensée business derrière, c'était juste complètement nouveau. Et pour les salariés d'Oracle France, c'est assez nouveau aussi, parce qu'Oracle en règle générale est une société qui est très top-down. On est américain, donc les américains sont plutôt top-down, traditionnellement. Notre président fondateur est toujours là, et tant mieux pour l'entreprise, qui est Larry Ellison. Donc forcément, ça amène... une structure hiérarchique un petit peu pyramidale quand même. Et là, on renversait complètement la pyramide. Et donc, c'était une super initiative pour tout le monde. Si je veux citer à côté du hackathon, j'ai mis en place, pour utiliser des acronymes fun dont les gens se rappellent, j'ai mis en place quelque chose qui s'appelait, pour les collaborateurs, ACIDE.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Alors, il ne s'agissait pas d'oublier notre hacka-business en prenant des substances illicites.
Speaker #0
D'accord, oui, j'imagine.
Speaker #1
L'ACIDE, c'était comment renverser justement cette pyramide traditionnelle de fonctionnement. Le A d'ACID, c'était agile. Le C, c'était collaboratif. Le I, c'était innovatif. Le D, c'était diverse pour diversité. Et le E, c'était empowered. C'est-à-dire que je leur demandais en disant n'hésitez pas, entre guillemets, à prendre le pouvoir, travailler ensemble à améliorer Oracle France, travailler sur un mode agile, collaboratif, faire preuve d'innovation, encourager la diversité. Et moi, mon... mon challenge vis-à-vis ça, c'est que si vous faites ça, je dois vous empowerer, qui était le décide. Mon commitment, c'est ce que vous faites, ça ne va pas rester dans un coin, je m'engage à ce que ce soit mis en œuvre et à vous donner les moyens de le mettre en œuvre. Voilà le type d'initiative qu'on a pu prendre pour qu'effectivement cette transformation ait lieu.
Speaker #0
Et j'imagine que ça a été un succès parce qu'aujourd'hui, au RAC, j'imagine que ça fait sa mue sur ces différentes années. Et ça a été un succès, cette transformation.
Speaker #1
Je crois. Je ne peux commenter que les premiers résultats, puisque je suis parti fin 2016 d'Oracle, donc avant la fin de ce programme ou avant la fin de cette mue. Mais si je veux faire un point sur les premiers résultats, en étant humble, mais pas trop pour l'entreprise, je crois qu'on n'a pas eu d'idée géniale. Tout ce qu'on avait existait, il n'y a pas eu d'idée géniale, en tout cas pas de moi. Mais on a exécuté, on l'a fait, on l'a délivré. comme disent les Américains. Le deuxième point, c'est qu'on était au rendez-vous de l'accord, puisque à la fin de la première année de ce programme, les Américains qui avaient peur qu'on se disperse un peu à travers cela, on a annoncé effectivement une croissance à trois chiffres sur le SAS, et chose qu'on n'espérait même pas, une croissance à deux chiffres sur l'on-premise. Donc on était au rendez-vous des résultats de manière extrêmement pragmatique et de manière significative. Le troisième point, la plupart des initiatives... qu'on a mises en place à ce moment-là perdurent aujourd'hui. L'accélérateur de start-up qu'on avait mis en place perdure, la digital mission qui était l'hackathon perdure et tout un tas d'autres initiatives perdurent. Donc, j'en déduis qu'elles étaient plutôt pertinentes. Le dernier point, bien sûr, nous n'étions qu'Oracle France, nous ne sommes qu'Oracle France. Ce n'est pas nous qui avons changé la perception d'Oracle sur le marché. On ne l'a fait que sur le marché français. Mais je crois qu'aujourd'hui, Oracle est vraiment perçu comme un acteur majeur du monde SaaS. Je le disais il y a peu que Zoom avait été passé du SaaS d'Amazon au SaaS d'Oracle. Donc Zoom, société de la nouvelle économie, etc. Une société digitale va chez Oracle pour son développement. Je pense que c'est significatif du fait que Oracle est bien perçu aujourd'hui comme une société qui a un rôle majeur, qui est un acteur majeur du business model SaaS. ce qui était effectivement un point important de la transformation globale d'Oracle.
Speaker #0
J'imagine que ça devait être une expérience formidable. Et du coup, Richard, l'enseignement que vous en retirez de ces 6 ans et demi, 7 ans chez Oracle et cette transformation massive, c'est quoi le plus gros enseignement que vous en ressortez ?
Speaker #1
Écoutez, je vais essayer de reprendre peut-être la même analogie du bateau, enfin du paquebot et du herbor que j'ai mentionné tout à l'heure. Je vous... Je reste persuadé que quand un paquebot doit changer de cap, il faut un capitaine à bord qui sait où il va, qui inspire confiance à l'équipage et aux passagers. Et c'est lui qui donne la direction à prendre et qui s'assure que tout est réuni pour que le voyage se passe bien. Mais il a besoin de tout l'équipage derrière lui pour faire avancer le bateau. J'en ai tiré la même conclusion. C'est-à-dire que mon rôle a été de partager avec l'équipe l'ambition, la vision qui était la mienne pour Oracle France. Et certes, j'ai donné la direction à prendre et j'ai défini les objectifs à atteindre. Mais derrière ça, ça ne pouvait fonctionner, ça ne pouvait avancer que si l'équipe s'appropriait ce changement, s'appropriait cette ambition et cette vision.
Speaker #0
à tous les niveaux de l'organisation et à chaque étape du processus de changement. Et donc, je pense que c'est ça qui a fait le succès de l'initiative. C'est cette appropriation par l'équipe à tous les niveaux et à chaque étape du processus.
Speaker #1
C'est un super enseignement et je pense que ça pourra servir aux auditeurs, cette manière de penser. Au final, ce n'est pas uniquement le capitaine qui gère, mais c'est vraiment l'équipe qui emmène le changement complet de la société. On va passer un peu à la dernière question, Richard. un point qui est relativement important pour nous chez Rocket for Self, c'est un peu le conseil de carrière et pour vous, quel conseil vous pourriez donner à un sales leader sur le marché ?
Speaker #0
C'est une question difficile pour conclure, parce que je ne suis pas vraiment sûr d'être habilité à donner des conseils de carrière, parce que je crois que dans ma carrière, j'ai fait des choix qui ont été parfois très pertinents, et puis parfois moins. Et un choix de carrière, ça reste très personnel. pour répondre à des moteurs ou à des motivations qui peuvent être très différents d'un individu à un autre. Maintenant, ce que je peux juste bien humblement partager, c'est ce qu'ont été les miens, enfin, ce qui a été les moteurs à moi. Le premier, c'est sans doute d'être passionné par le challenge qui nous est proposé. C'est-à-dire que notre activité professionnelle occupe tellement de notre temps, on donne tellement de soi qu'il serait dommage de le faire sans passion. Le deuxième, je pense que la deuxième question à se poser, c'est... est-ce que l'entreprise que je rejoins donne un sens à mon action et est-ce qu'elle me permet de réussir à atteindre mes objectifs, qu'ils soient professionnels ou personnels ? Et le troisième, parce que si on est sales leader ou si on est VP sales ou autre, c'est important, c'est est-ce que mon égo est satisfait ? Alors, pour certains, c'est le niveau de rémunération, pour d'autres, c'est le revenu généré, le nombre de personnes managées, il y en a même pour qui c'est le titre sur la carte de visite. Voilà, si je partage le mien, c'est la capacité. à mesurer l'impact que mon équipe et moi pouvons avoir sur l'entreprise qui nous emploie.
Speaker #1
Je vous conseille, est-ce qu'on peut avoir un impact ? Est-ce qu'on partage la même ambition que l'entreprise ? C'est des choses qui sont très importantes à regarder. Merci beaucoup Richard pour votre temps et d'avoir partagé ce formidable retour d'expérience sur la transformation d'Oracle France vers le software as a service. Petite question avant de se quitter. Si nos auditeurs souhaitent vous joindre, quel est le meilleur moyen d'échanger avec vous ?
Speaker #0
On peut me trouver sur LinkedIn. Aucun problème. Je réponds. Je réponds, il n'y a pas de problème vis-à-vis de ça. Allez, on peut me trouver aussi auprès de deux startups pour lesquelles j'opère. Une première qui s'appelle E-Pipine et qui aide à l'inclusion dans le monde du travail des personnes neuro-atypiques. autistes, aspergers, hypersensibles, hyperactifs, justement des talents que doivent rechercher les entreprises qui veulent se transformer. Et la deuxième, qui s'appelle Alacarte.direct, qui est une startup que j'ai co-créée, qui est une startup solidaire de digitalisation et même de dématérialisation des cartes et menus, afin d'aider à la reprise des restaurants et des hôtels dans une période un petit peu difficile économiquement. et d'un point de vue sanitaire.
Speaker #1
C'est une très belle démarche. Merci Richard pour votre temps et votre partage. Je vous dis à très vite.
Speaker #0
A très vite. Merci beaucoup Clément, ce fut un plaisir.
Speaker #1
Tout d'abord, merci d'avoir écouté le Présidence Club jusqu'au bout. Et si vous avez aimé, n'hésitez pas à le partager à vos équipes et diffuser à votre réseau. Nous vous donnons rendez-vous prochainement dans un nouvel épisode de Personnalité 16 de la Terre. A bientôt.

About President's Club by Rocket4Sales - Les Sales Leaders de la tech parlent de leurs stratégies à succès

Bonjour à tous, et bienvenue sur le podcast du President’s Club, proposé par Rocket4Sales.

Rocket4Sales est le premier cabinet d'agents dédiés à l'accompagnement de commerciaux experts de la tech. Notre vision ? Inverser la façon de faire du recrutement !

Nous connaissons l'univers de la vente SaaS par coeur et c'est pourquoi nous avons lancé ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d’exception, ayant un parcours remarquable dans la gestion d’équipe commerciale de l’univers des logiciels.

Notre objectif est d'échanger avec des Sales Leaders qui ont une carrière inspirante afin de vous transmettre leurs savoirs, leurs expériences ett leur recul sur des périodes marquantes de leur carrière.

Nous vous invitons à un voyage exceptionnel, à l'image du voyage récompensant chaque année les meilleurs commerciaux des plus grandes sociétés américaines. Lors de cette odysée, nous découvrirons ensemble les plus impressionnantes stratégies des meilleurs Directeurs Commerciaux de la tech.

Nous vous souhaitons une bonne écoute, et n'hésitez pas à nous partager vos impressions, vos remarques ou recommander des Sales Leaders qui vous inspirent.

Bonne écoute.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Véritable meneur d’hommes avec une excellente compréhension du management du changement, il est extrêmement brillant dans la mise en place de stratégie de haut vol.

C’est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d’expérience après 7 ans chez Oracle dans une phase de profonde transformation vers la vente de Software As A Services.

Voici les principales thématiques abordées :

- Comment Oracle France est passé d'un modèle "on premise" vers un modèle SaaS ?

- Comment opérer le changement dans une organisation très performante de plus de 2000 personnes ?

- Comment faire adopter le changement au comité de direction ?

- Comment une image permet d'initier le parcours de transformation ?

- Faut-il se faire accompagner pour se transformer ?

- Quels sont les KPIs à regarder pour opérer ce changement ?

Pour nous contacter:

- https://rocket4sales.com/

Nous vous souhaitons une bonne écoute et bien entendu n'hésitez pas à en parler autour de vous !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue sur un nouvel épisode de President's Club. Chez Rocket for Sales, nous avons lancé récemment ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d'exception ayant un parcours remarquable dans la gestion d'équipes commerciales dans l'univers du logiciel. Aujourd'hui, nous avons un invité exceptionnel. Son nom est Richard Frey. En effet, Richard est une figure de la tech en France de par son parcours. Avec plus de 20 ans de management dans la vente Bitcoin, Allant jusqu'à 2000 personnes et près de 200 millions de chiffre d'affaires, en évoluant principalement dans une culture anglo-saxonne pour ne pas dire américaine. Richard a évolué dans tous les types de structures comme les start-up comme il pipine aujourd'hui ou Sequence encore au début de sa carrière ou bien des sociétés de moyenne taille comme Quest ou Microstrategie et enfin Oracle ou CA Technologies pour les grands groupes. Véritable meneur d'hommes avec une excellente compréhension du management du changement, mais également extrêmement brillant dans la mise en place de stratégies de haut prix. C'est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d'expérience chez Oracle de plus de 7 ans dans une phase de profonde transformation vers la vente de software as a service. Richard a tout de suite dit oui. Et c'est pourquoi, sans plus tarder, je laisse la place à mon invité du jour, monsieur Richard. Bonjour Richard.
Speaker #1
Bonjour Clément.
Speaker #0
Merci de nous rejoindre pour le podcast du President's Club. En guise d'introduction, j'ai évoqué votre parcours, notamment... votre rôle chez Oracle France. Et j'aimerais qu'on puisse revenir sur cette période riche de votre carrière pour commencer et nous parler un petit peu du contexte et de la transformation que vous avez pu opérer au sein d'Oracle France.
Speaker #1
D'accord, merci. Effectivement, c'était pour moi une chance extraordinaire d'avoir l'opportunité de mettre en œuvre la transformation d'une entreprise de 2000 personnes comme l'était Oracle France. Et ça a été... aussi une aventure humaine extraordinaire que j'ai pu partager avec mes équipes. Donc, ce n'est pas tout le temps dans une carrière que l'on a cette opportunité. Et donc, j'ai eu à le faire. Quand je dis j'ai eu, c'est parce que la genèse de cette transformation, comme beaucoup d'entreprises, on s'est transformé parce qu'on a été en partie disrupté par un nouveau business model qui était le SaaS, disrupté surtout par de nouveaux compétiteurs qui avaient adopté ce modèle. et qui avaient la taille suffisante pour nous faire réagir. Salesforce, Google, Amazon, pour ne citer que.
Speaker #0
D'ailleurs, Richard, c'est dans les années 2010, c'est ça ?
Speaker #1
Oui, un petit peu après. Moi, j'ai été au Chéorac de 2010 à 2016. Et le moment où on a senti que les choses changeaient, c'est plutôt vers 2014. Nous étions toujours dominants sur le marché, en tout cas sur nos marchés. que ce soit la base de données, que ce soit les applications, que ce soit les engineering systems. Les résultats étaient très bons, mais on voyait poindre ces nouvelles menaces alors que nous, nous étions bien évidemment dominants sur notre business model traditionnel et sur la vente de licences. Alors, c'était quoi les symptômes ? On avait des clients qui commençaient à manifester une certaine insatisfaction de la relation qu'ils avaient avec nous.
Speaker #0
Pardon Richard, je me permets de vous couper. Comment ça se manifestait cette résistance avec vos clients existants ?
Speaker #1
Sans doute, comme beaucoup de grosses entreprises, a fortiori quand vous dominez votre marché, sans doute on n'était plus suffisamment customer-centrique et un peu trop égocentrique. Et donc ça, les clients commençaient à le ressentir, commençaient à nous le faire savoir. Et leur satisfaction de leur produit, qui elle ne s'est jamais démentie. étaient toujours là, mais leur satisfaction de leur relation avec Oracle comme fournisseur, elle, était plus dégradée. Une autre chose que l'on voyait, c'est que cette rentrée globale du marché IT dans le monde digital faisait penser qu'on était à la croisée des chemins. C'est-à-dire, la question se posait de savoir, est-ce qu'on allait être un de ces grands éditeurs qui allait devenir old fashion ou est-ce qu'on allait passer le cap et rester un acteur majeur ? et recherchés à la fois par les clients comme par les salariés, comme par les candidats potentiels pour rejoindre l'aventure Aura. Voilà quelques symptômes qui se manifestaient, alors qu'on ne le voyait pas du tout dans les chiffres qui étaient toujours excellents et dans notre position sur le marché qui était toujours excellente aussi.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'allais dire. Vous étiez très performant sur le marché, voire même prédominant.
Speaker #1
L'objet, c'était… ce n'était pas de changer parce qu'on était en péril, c'était de changer avant qu'il ne soit trop tard pour garder notre leadership.
Speaker #0
C'est ce qui est formidable dans ces grands groupes qui ont cette capacité à se remettre en question, même lorsqu'on est au top. et de se dire comment on peut éviter de se faire disrupter.
Speaker #1
La mise en œuvre de ces changements est parfois anxiogène. Les décisions sont une chose, la vision en est une chose, l'exécution en est une autre.
Speaker #0
D'ailleurs, comment ça s'est passé ? Parce que j'imagine que c'est un peu le choc des cultures. Il y a le côté américain qui est souvent différent de l'état d'esprit français. Comment ça s'est passé ces deux différents... État d'esprit ?
Speaker #1
Alors, le début a été compliqué.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Le début a été compliqué, pas simplement par la différence de mentalité ou de fonctionnement entre Américains et Français, parce que oui, c'est vrai, on n'a pas forcément le même mode opératoire. Les États-Unis sont bien plus dans un mode exécution quand on est, nous, dans un mode de réflexion ou au mieux de réflexion plus action. Mais surtout, ils ont été difficiles sur le côté anxiogène. dont je parlais, c'est-à-dire que le changement est anxiogène, l'inconnu est anxiogène. Quand tout va mal, le bon terme, c'est on n'a rien à perdre, on a tout à gagner. Mais quand tout va bien, comme c'était le cas d'Ora, la perception, c'est on a tout à perdre d'un changement. Et la perception de beaucoup de mes troupes, avant qu'on mette en œuvre, avant qu'on mette en branle ce changement, cette transformation était pourquoi changer ? Tout va bien, on a tout à perdre à changer.
Speaker #0
Et du coup, comment ça a été vécu à la fois sur vos clients et peut-être aussi les équipes, j'imagine ?
Speaker #1
Oui, alors nos clients, en tout cas dans un premier temps, n'étaient pas non plus dans une situation de changement. Quels que soient les reproches que l'on pouvait éventuellement avoir sur la relation client, ils étaient très contents des produits. On n'avait pas à cette époque de demande sur un changement de business model. Je pense... qu'ils étaient dans l'attente d'un changement de la ralliation client sans peut-être trop y croire. Mais ça ne poussait pas plus fort que ça. Après, au niveau de l'équipe, je disais que c'était difficile. Le changement était difficile parce qu'il est toujours plus facile de changer quand on est dans l'échec que quand on est dans le succès. Mais en plus, tout n'était pas réuni pour qu'on puisse réussir au départ. D'abord, la transformation de Dorax, ce n'était pas que le SARS. Mais c'était aussi le SaaS. D'accord. Or, c'est un business model qui était regardé de manière très circonspecte par les équipes. Enfin, soyons pragmatiques, on passait de vente de licence avec des deals qui faisaient 7 à 8 chiffres à des ventes qui allaient de 5 à 6 digits. Donc, quand vous expliquez cela à un commercial, comme ça, déjà, vous n'avez pas spontanément son adhésion. Et quand vous parlez à 2000 personnes... c'est encore plus compliqué. Là, en l'occurrence, vous n'essayez pas de faire changer de cap un hors-bord, mais un paquebot. La taille de l'entreprise, le fait qu'on soit successful, le fait que le nouveau business model qui était un des changements importants de la transformation ne soit pas forcément comme ça au départ, très excitant pour les équipes, et notamment les équipes commerciales et techniques, était autant de... de freins à la capacité de changer. Donc ce qu'il a fallu mettre en place, c'est comment surmonter ces freins et comment emporter l'adhésion des équipes pour réussir ce changement.
Speaker #0
Donc j'imagine que ça a été amorcé par les États-Unis. Et combien de temps ça vous a pris à lancer cette phase d'initialisation et quel a été le déroulé ?
Speaker #1
C'est qu'effectivement, notre business model de vente de licences traditionnelles allait sans doute migrer. vers un monde SaaS, ou en tout état de cause à cette époque, aller cohabiter avec un monde SaaS. Après, on peut simplement changer de business model sans opérer une transformation profonde de l'entreprise. Ça peut marcher ou ça ne peut pas marcher, mais la vision purement française, pour revenir à ce qu'on a mis en place, était de dire que ça ne pourra marcher que si on a une transformation complète. de la manière dont on approche nos clients, dont on appréhende aussi nos équipes, dont on opère sur le marché. Et dans ce cadre-là, la transformation de notre modèle d'affaires d'une vente de licence à de la vente de services SaaS va être une étape de cette transformation. Elle n'en est pas la finalité. La finalité, c'est la transformation d'Oracle France. Et dans cette transformation, il y a un point qui est crucial. mais qui n'est pas unique, qui est la transformation du business model.
Speaker #0
Comment vous avez mis ça en place, Jacques ?
Speaker #1
Alors en fait, la stratégie que l'on a mise en place, elle a été encadrée par quatre actions principales. Expliquer d'abord, rassurer ensuite, accompagner et enfin exécuter. C'est les quatre grandes étapes de la stratégie que l'on a mise en place. Alors expliquer, ça veut dire quoi et comment on l'a fait. c'était énormément de communication sur le pourquoi on devait changer et sur l'urgence de ce changement. Deux points très importants par rapport à ce que j'ai pu vous dire précédemment. Communication aussi de pourquoi on doit changer, pas simplement parce que c'est mieux pour l'entreprise, mais parce que c'est mieux pour chacun des membres de l'entreprise. Pourquoi, à titre personnel, il faut que l'on change ? Et le dernier point, c'est communiquer sur les progrès que l'on peut faire. parce qu'effectivement quand la montagne semble haute, il n'est pas question de ne communiquer que quand on atteint le sommet. Il est très important pour garder les équipes motivées et focus de pouvoir communiquer à chaque étape sur les progrès que l'on a fait par rapport à la période précédente.
Speaker #0
Avez-vous un exemple de communication qui a eu un impact significatif ?
Speaker #1
Pour un oracle France en bonne santé, en pleine santé, ça a été une image, parce que comme vous le savez, les images parlent plus que le texte. Et donc, la première communication... que l'on a fait sur le sujet, a commencé par une image, c'était une étoile qui brillait dans un ciel. Et en fait, l'image derrière, on a demandé aux personnes de savoir ce que ça voulait dire, qu'est-ce qu'ils voyaient. Très vite, ils ont vu quand même que c'était une étoile qui brillait dans le ciel. Mais effectivement, le message au départ caché qu'on leur a donné, c'est c'est une étoile qui brille dans le ciel, mais sans que vous le sachiez, elle est peut-être déjà morte. Et bien sûr, c'était l'analogie avec... avec Oracle, qui était de dire « Nous sommes une étoile qui brille encore dans le ciel, mais peut-être que nous sommes déjà morts. Nous n'en avons juste pas conscience. » Et cette image, ce symbole, a eu un effet fort sur les gens. C'est-à-dire qu'effectivement, même si ce n'est qu'un symbole, ils ont pu faire le lien entre le fait que l'on brille encore, mais que ce n'était pas pour ça que ça voulait dire que notre brillance sur le marché allait perdurer au travers des années et des siècles.
Speaker #0
C'est très intéressant, car on se rend compte que grâce... à une simple image, on arrive à faire passer les messages d'une stratégie de société.
Speaker #1
Voilà, c'est la caractéristique de matérialiser cela à travers une image. Et donc, voilà, c'était le départ de notre communication. Après, quand j'ai dit rassurer, pourquoi rassurer ? Parce que quand beaucoup de choses changent, il faut aussi être capable de rassurer les gens en donnant des repères. Donc, avant de leur parler de changement, on a défini avec eux quels étaient les repères, c'est-à-dire ceux qui nous unissaient. Et c'est ce qui allait rester intangible. Et donc, à ce titre, on a défini, ensemble, dans des brainstormings, dans des workshops, quel était le vrai sens de notre action, quelle était notre mission, en tant qu'oracle France, en tant qu'individu au sein d'oracle France, quelles étaient les valeurs qu'on partageait. Ça, c'est amené à être intangible. Et effectivement, on a mis ce cadre qui était un programme de transformation pour que les gens, on ne dit pas juste on change, mais que les gens comprennent ce qu'on allait faire, dans quel domaine. comment ça s'inscrivait dans ce processus de changement. Et donc, on a défini un programme qui était autour de quatre thèmes. Le premier, c'était customer-centric. Le deuxième, c'était employee-centric. Le troisième, c'était autour de l'entreprise citoyenne. Et le quatrième, c'était autour de la communication digitale. Et donc, on a défini ces repères, ceux qui allaient être intangibles, pour mieux pouvoir aborder ce qui allait, par contre, lui, complètement bouger. Le troisième sujet qui était accompagné, Donc forcément, on a été amené à accompagner toute cette communication et tout ce processus. Alors on l'a accompagné comment ? Le début et notamment le pourquoi on doit changer. On s'est fait aider de coaching externe, juste pour qu'il soit sûr que l'idée de la transformation, ce n'était pas une idée saugrenue de Richard Frenn qui avait mis ça sur la table, mais qu'effectivement ça correspondait à ce qui se passait sur le marché. Et effectivement, quand on a une tendance à se retourner sur soi-même et à être égocentrique, c'est important d'avoir une voix extérieure, une vision extérieure qui nous explique comment les choses changent, pourquoi les choses changent et comment on peut s'inscrire dans ce changement. Donc, j'ai parlé tout à l'heure du symbole de l'étoile, mais très vite, on a enchaîné avec un external coaching qui a permis de sensibiliser tout le monde. au pourquoi du changement et à l'urgence de notre changement. Alors, après cet external coaching... on est allé dans une phase de training interne, puisque par définition, le fait de se transformer nécessitait pour l'ensemble des salariés d'Oracle à tous les niveaux un changement dans les comportements que l'on pouvait avoir, dans les skills, dans l'expertise que l'on pouvait avoir, dans la manière d'appréhender le marché, de le connaître, de le comprendre. C'est passé par toute une phase de training pour que chacun se sente prêt à ce changement et puisse... s'inscrire dans le changement de la filiale.
Speaker #0
Ça a pris combien de temps sur ces quatre piliers ?
Speaker #1
Il faut donner des repères, il faut aussi donner des repères temporels. Et donc, l'objectif qu'on s'était donné, c'était de dire, voilà notre programme en quatre phases, nous devons arriver à avoir atteint nos objectifs sur ces quatre phases sous 36 mois.
Speaker #0
D'accord. Donc, mine de rien, ça paraît long, 36 mois, mais ça peut être aussi rapide à l'échelle d'un… On racle France qui comporte plusieurs milliers de personnes. Et c'était quoi vos indicateurs, vos KPIs que vous suiviez quant à cette transformation ?
Speaker #1
Alors, il y avait beaucoup de KPIs selon les quatre thèmes. Après, les KPIs que suivait la Corp pour nous laisser faire ce programme restaient des KPIs très objectifs et liés aux résultats. C'est-à-dire qu'on voulait, dès la première année, faire deux choses. Un, être passé dans un vrai mode SAS avec une croissance à trois chiffres de nos ventres SAS. Deuxièmement, et ce qui était aussi un challenge, ne pas perdre le focus de là où on dominait et maintenir nos résultats licence positifs, sans objectifs de croissance particulière positifs. C'est-à-dire qu'il ne fallait pas que ce soit vaste communiquant. Il fallait qu'on puisse au moins maintenir nos résultats. on-premise et pouvoir faire une croissance à trois chiffres sur le SaaS. Après, bien évidemment, on avait d'autres KPI sur la Customer Satisfaction. J'avais des KPI Human Resources sur le fait d'avoir formé l'ensemble des salariés, sur aussi la transformation de la force de vente et de la force avant-vente parce qu'il y avait des besoins d'adaptation. J'avais des KPI sur l'impact digital. non seulement d'Oracle France, mais de chacun des salariés. Par exemple, sur le comité de direction d'Oracle France, j'avais lancé un concours sur l'empreinte digitale de chacun des membres du comité de direction.
Speaker #0
Et ça se modélise comment ?
Speaker #1
Vous avez effectivement des éléments de mesure qui mesurent votre impact d'audience LinkedIn, de l'ensemble des réseaux sociaux. L'objet, c'était d'être sûr que je vais faire l'humour de ce que... ne connaissaient pas sur LinkedIn juste pour mettre leur CV à jour et ne connaissaient pas sur Facebook juste pour savoir ce que faisaient leurs enfants. Ce qui était, au tout début, l'usage classique des membres du Codire dont je faisais partie.
Speaker #0
C'est super.
Speaker #1
On regardait chaque mois l'impact digital de l'entreprise et de chaque personne. Encore une fois, il n'y avait pas des objectifs pénalisants ou autres sur le sujet, c'était juste de dire… voilà pourquoi il faut que vous y soyez, pour l'entreprise comme pour vous, pour votre propre visibilité, pour votre propre employabilité. Et on va vous aider d'abord en vous formant et ensuite en vous accompagnant avec vous dans votre progression dans cette aventure.
Speaker #0
D'accord. En gros, Richard, vous avez évoqué les deux axes tout à l'heure qui étaient customer-centric et employee-centric. Qu'est-ce que vous avez mis en place ? Du coup, on a bien compris sur les employee-centric, formation, etc. Comment ça s'est concrétisé sur ces deux grands axes ? de transformation ?
Speaker #1
Alors, je vais commencer sur employé centrique puisque j'avais déjà démarré avec la formation, etc. On a effectivement défini les nouveaux job descriptions et responsabilités des gens. On a défini aussi de nouveaux critères de recrutement et on a lancé des recrutements pour enrichir les équipes qu'on avait à bord de nouvelles personnes, de nouvelles compétences, de nouvelles capacités et on a effectivement conçu un programme global d'employabilité mais au-delà de la propre entité d'Horacle France. mais c'était le challenge que je m'étais fixé. C'est compliqué de dire qu'on va être employé centrique en faisant une transformation complète de l'entreprise, parce que quand on fait une transformation complète de l'entreprise, on sait que certains salariés vont être moteurs sur le changement, d'autres vont réussir à évoluer avec l'entreprise, et malheureusement certains ne voudront pas ou ne pourront pas évoluer avec l'entreprise, parce qu'ils ne se reconnaîtront pas dans ce changement, parce que le nouvel oracle France... ne correspond pas à ce qu'ils avaient connu, à là où ils avaient développé des expertises. Et donc, le risque pour ces personnes-là est de se retrouver... entre guillemets, au bord du chemin. Et donc, c'est compliqué d'avoir ça et d'avoir un vrai objectif d'employé centrique. Donc, ce que l'on a fait, c'est de dire votre employabilité, ce n'est pas que l'employabilité d'Oracle France. On va développer votre employabilité en tant qu'Oracle France, c'est-à-dire que vous pourrez prendre éventuellement une fonction différente au sein d'Oracle France. Peut-être que ce sera au niveau du groupe Oracle et non pas d'Oracle France, parce qu'on est un groupe international et que si jamais les compétences que vous voulez développer ne sont plus utiles localement, ou vous ne pouvez pas les exercer localement comme vous le souhaitez, vous pouvez les exercer ailleurs dans le groupe, ou auprès de partenaires, ou sur le marché, quitte à ce que ce soit chez un de nos concurrents. Et donc, nous, la mission d'Employee Centric, c'était d'expliquer aux gens que ce qui était important pour eux, au-delà d'Oracle France, c'est eux-mêmes. Et que dans ce cadre-là, dans le cadre d'une transformation, nous allions les aider à adopter peut-être de... de nouvelles façons d'appréhender le marché, de nouveaux skills, et que de toute façon, notre objectif, que ce soit en les aidant sur la communication digitale, que ce soit en les aidant par des trainings ou autre, allait être globalement d'aider à leur employabilité. Si possible, pour qu'Oracle France en profite, sinon, pour qu'eux au moins en profitent. Et c'est ce qu'on a fait.
Speaker #0
On pourrait supposer qu'en fait, on laisse sur le bas-côté ceux qui n'arrivent pas à se mettre dans la roue du changement, mais ce n'était pas du tout la philosophie que vous aviez sur ce projet.
Speaker #1
absolument et c'est pour ça que la notion d'employee centric était quelque chose qui me semblait évident tout en sachant que je savais que ça allait être challenging pour mes équipes et moi mais je le voulais comme tel je voulais que ce soit un engagement fort de l'entreprise et sur la partie customer centric oui pardon la partie customer centric alors bien sûr le SaaS en lui-même nous obligeait déjà à changer notre centricité c'est-à-dire que par définition vous ne vendez plus une licence à un client vous lui vendez un service sur lequel il doit être satisfait. Donc déjà, l'approche vous oblige à être différent. Et en plus, vous arrivez sur un marché, ça, sur lequel vous êtes outsider et vous n'êtes plus leader. Donc même psychologiquement, ça vous met dans un autre état d'esprit. Donc ça, c'est un point très important. Et alors, ça s'est traduit par le changement des nominations. Voilà, les gens sont appelés Customer Satisfaction Executive, Customer Satisfaction Représentative, mais au-delà des mots, ce n'était pas du marketing. c'est que... la fonction qu'ils avaient à remplir était bien liée à sa satisfaction client puisque c'était aussi pour Oracle le seul moyen de s'assurer que nos clients adoptent ce modèle SaaS et le renouvellent et le développent. Donc ça, je dirais, c'est presque de l'automatique à partir du moment où on transformait notre business model. Mais bien sûr, on est au-delà de cela. On a pris différentes initiatives. Je peux en citer deux, trois. Le premier, c'est qu'on a mis en place place un Customer Advisory Board à côté du Codire traditionnel d'Oracle France. On a fait un Customer Advisory Board où nos clients « siégeaient » avec les membres du Codire d'Oracle France sur les grands axes stratégiques à développer pour Oracle France pour qu'on soit sûr qu'on puisse les écouter et qu'ils puissent s'exprimer au-delà des clubs utilisateurs etc. C'était vraiment prendre des gens qui, parmi nos clients, les plus significatifs dans différents domaines pour qu'on ait vraiment leur retour sur là où on devait aller et qui soit partie prenante de là où on voulait amener le nouvel Oracle France. Ça, c'est un exemple. Le deuxième exemple, qui est à la fois de l'employee-centric et du customer-centric, c'est qu'on a créé des hackathons où on mixait clients et personnes employées d'Oracle France. On a travaillé sur différents projets avec certains de nos clients. Je me rappelle notamment d'une initiative avec Gucci sur le sac connecté.
Speaker #0
Quel a été l'impact, par exemple, de ce projet-là, tant au niveau client et au niveau employé ?
Speaker #1
L'impact a été énorme. C'était un fonctionnement complètement différent entre vendre des licences à un client et collaborer en brainstorming de manière volontariste, parfois en dehors des heures et des jours ouvrés, parce que les gens se prenaient au jeu à des projets. pour que nos clients sur leur business soient rencontres du succès, sans arrière-pensée business derrière, c'était juste complètement nouveau. Et pour les salariés d'Oracle France, c'est assez nouveau aussi, parce qu'Oracle en règle générale est une société qui est très top-down. On est américain, donc les américains sont plutôt top-down, traditionnellement. Notre président fondateur est toujours là, et tant mieux pour l'entreprise, qui est Larry Ellison. Donc forcément, ça amène... une structure hiérarchique un petit peu pyramidale quand même. Et là, on renversait complètement la pyramide. Et donc, c'était une super initiative pour tout le monde. Si je veux citer à côté du hackathon, j'ai mis en place, pour utiliser des acronymes fun dont les gens se rappellent, j'ai mis en place quelque chose qui s'appelait, pour les collaborateurs, ACIDE.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Alors, il ne s'agissait pas d'oublier notre hacka-business en prenant des substances illicites.
Speaker #0
D'accord, oui, j'imagine.
Speaker #1
L'ACIDE, c'était comment renverser justement cette pyramide traditionnelle de fonctionnement. Le A d'ACID, c'était agile. Le C, c'était collaboratif. Le I, c'était innovatif. Le D, c'était diverse pour diversité. Et le E, c'était empowered. C'est-à-dire que je leur demandais en disant n'hésitez pas, entre guillemets, à prendre le pouvoir, travailler ensemble à améliorer Oracle France, travailler sur un mode agile, collaboratif, faire preuve d'innovation, encourager la diversité. Et moi, mon... mon challenge vis-à-vis ça, c'est que si vous faites ça, je dois vous empowerer, qui était le décide. Mon commitment, c'est ce que vous faites, ça ne va pas rester dans un coin, je m'engage à ce que ce soit mis en œuvre et à vous donner les moyens de le mettre en œuvre. Voilà le type d'initiative qu'on a pu prendre pour qu'effectivement cette transformation ait lieu.
Speaker #0
Et j'imagine que ça a été un succès parce qu'aujourd'hui, au RAC, j'imagine que ça fait sa mue sur ces différentes années. Et ça a été un succès, cette transformation.
Speaker #1
Je crois. Je ne peux commenter que les premiers résultats, puisque je suis parti fin 2016 d'Oracle, donc avant la fin de ce programme ou avant la fin de cette mue. Mais si je veux faire un point sur les premiers résultats, en étant humble, mais pas trop pour l'entreprise, je crois qu'on n'a pas eu d'idée géniale. Tout ce qu'on avait existait, il n'y a pas eu d'idée géniale, en tout cas pas de moi. Mais on a exécuté, on l'a fait, on l'a délivré. comme disent les Américains. Le deuxième point, c'est qu'on était au rendez-vous de l'accord, puisque à la fin de la première année de ce programme, les Américains qui avaient peur qu'on se disperse un peu à travers cela, on a annoncé effectivement une croissance à trois chiffres sur le SAS, et chose qu'on n'espérait même pas, une croissance à deux chiffres sur l'on-premise. Donc on était au rendez-vous des résultats de manière extrêmement pragmatique et de manière significative. Le troisième point, la plupart des initiatives... qu'on a mises en place à ce moment-là perdurent aujourd'hui. L'accélérateur de start-up qu'on avait mis en place perdure, la digital mission qui était l'hackathon perdure et tout un tas d'autres initiatives perdurent. Donc, j'en déduis qu'elles étaient plutôt pertinentes. Le dernier point, bien sûr, nous n'étions qu'Oracle France, nous ne sommes qu'Oracle France. Ce n'est pas nous qui avons changé la perception d'Oracle sur le marché. On ne l'a fait que sur le marché français. Mais je crois qu'aujourd'hui, Oracle est vraiment perçu comme un acteur majeur du monde SaaS. Je le disais il y a peu que Zoom avait été passé du SaaS d'Amazon au SaaS d'Oracle. Donc Zoom, société de la nouvelle économie, etc. Une société digitale va chez Oracle pour son développement. Je pense que c'est significatif du fait que Oracle est bien perçu aujourd'hui comme une société qui a un rôle majeur, qui est un acteur majeur du business model SaaS. ce qui était effectivement un point important de la transformation globale d'Oracle.
Speaker #0
J'imagine que ça devait être une expérience formidable. Et du coup, Richard, l'enseignement que vous en retirez de ces 6 ans et demi, 7 ans chez Oracle et cette transformation massive, c'est quoi le plus gros enseignement que vous en ressortez ?
Speaker #1
Écoutez, je vais essayer de reprendre peut-être la même analogie du bateau, enfin du paquebot et du herbor que j'ai mentionné tout à l'heure. Je vous... Je reste persuadé que quand un paquebot doit changer de cap, il faut un capitaine à bord qui sait où il va, qui inspire confiance à l'équipage et aux passagers. Et c'est lui qui donne la direction à prendre et qui s'assure que tout est réuni pour que le voyage se passe bien. Mais il a besoin de tout l'équipage derrière lui pour faire avancer le bateau. J'en ai tiré la même conclusion. C'est-à-dire que mon rôle a été de partager avec l'équipe l'ambition, la vision qui était la mienne pour Oracle France. Et certes, j'ai donné la direction à prendre et j'ai défini les objectifs à atteindre. Mais derrière ça, ça ne pouvait fonctionner, ça ne pouvait avancer que si l'équipe s'appropriait ce changement, s'appropriait cette ambition et cette vision.
Speaker #0
à tous les niveaux de l'organisation et à chaque étape du processus de changement. Et donc, je pense que c'est ça qui a fait le succès de l'initiative. C'est cette appropriation par l'équipe à tous les niveaux et à chaque étape du processus.
Speaker #1
C'est un super enseignement et je pense que ça pourra servir aux auditeurs, cette manière de penser. Au final, ce n'est pas uniquement le capitaine qui gère, mais c'est vraiment l'équipe qui emmène le changement complet de la société. On va passer un peu à la dernière question, Richard. un point qui est relativement important pour nous chez Rocket for Self, c'est un peu le conseil de carrière et pour vous, quel conseil vous pourriez donner à un sales leader sur le marché ?
Speaker #0
C'est une question difficile pour conclure, parce que je ne suis pas vraiment sûr d'être habilité à donner des conseils de carrière, parce que je crois que dans ma carrière, j'ai fait des choix qui ont été parfois très pertinents, et puis parfois moins. Et un choix de carrière, ça reste très personnel. pour répondre à des moteurs ou à des motivations qui peuvent être très différents d'un individu à un autre. Maintenant, ce que je peux juste bien humblement partager, c'est ce qu'ont été les miens, enfin, ce qui a été les moteurs à moi. Le premier, c'est sans doute d'être passionné par le challenge qui nous est proposé. C'est-à-dire que notre activité professionnelle occupe tellement de notre temps, on donne tellement de soi qu'il serait dommage de le faire sans passion. Le deuxième, je pense que la deuxième question à se poser, c'est... est-ce que l'entreprise que je rejoins donne un sens à mon action et est-ce qu'elle me permet de réussir à atteindre mes objectifs, qu'ils soient professionnels ou personnels ? Et le troisième, parce que si on est sales leader ou si on est VP sales ou autre, c'est important, c'est est-ce que mon égo est satisfait ? Alors, pour certains, c'est le niveau de rémunération, pour d'autres, c'est le revenu généré, le nombre de personnes managées, il y en a même pour qui c'est le titre sur la carte de visite. Voilà, si je partage le mien, c'est la capacité. à mesurer l'impact que mon équipe et moi pouvons avoir sur l'entreprise qui nous emploie.
Speaker #1
Je vous conseille, est-ce qu'on peut avoir un impact ? Est-ce qu'on partage la même ambition que l'entreprise ? C'est des choses qui sont très importantes à regarder. Merci beaucoup Richard pour votre temps et d'avoir partagé ce formidable retour d'expérience sur la transformation d'Oracle France vers le software as a service. Petite question avant de se quitter. Si nos auditeurs souhaitent vous joindre, quel est le meilleur moyen d'échanger avec vous ?
Speaker #0
On peut me trouver sur LinkedIn. Aucun problème. Je réponds. Je réponds, il n'y a pas de problème vis-à-vis de ça. Allez, on peut me trouver aussi auprès de deux startups pour lesquelles j'opère. Une première qui s'appelle E-Pipine et qui aide à l'inclusion dans le monde du travail des personnes neuro-atypiques. autistes, aspergers, hypersensibles, hyperactifs, justement des talents que doivent rechercher les entreprises qui veulent se transformer. Et la deuxième, qui s'appelle Alacarte.direct, qui est une startup que j'ai co-créée, qui est une startup solidaire de digitalisation et même de dématérialisation des cartes et menus, afin d'aider à la reprise des restaurants et des hôtels dans une période un petit peu difficile économiquement. et d'un point de vue sanitaire.
Speaker #1
C'est une très belle démarche. Merci Richard pour votre temps et votre partage. Je vous dis à très vite.
Speaker #0
A très vite. Merci beaucoup Clément, ce fut un plaisir.
Speaker #1
Tout d'abord, merci d'avoir écouté le Présidence Club jusqu'au bout. Et si vous avez aimé, n'hésitez pas à le partager à vos équipes et diffuser à votre réseau. Nous vous donnons rendez-vous prochainement dans un nouvel épisode de Personnalité 16 de la Terre. A bientôt.

About President's Club by Rocket4Sales - Les Sales Leaders de la tech parlent de leurs stratégies à succès

Bonjour à tous, et bienvenue sur le podcast du President’s Club, proposé par Rocket4Sales.

Rocket4Sales est le premier cabinet d'agents dédiés à l'accompagnement de commerciaux experts de la tech. Notre vision ? Inverser la façon de faire du recrutement !

Nous vous souhaitons une bonne écoute, et n'hésitez pas à nous partager vos impressions, vos remarques ou recommander des Sales Leaders qui vous inspirent.

Bonne écoute.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Véritable meneur d’hommes avec une excellente compréhension du management du changement, il est extrêmement brillant dans la mise en place de stratégie de haut vol.

C’est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d’expérience après 7 ans chez Oracle dans une phase de profonde transformation vers la vente de Software As A Services.

Voici les principales thématiques abordées :

- Comment Oracle France est passé d'un modèle "on premise" vers un modèle SaaS ?

- Comment opérer le changement dans une organisation très performante de plus de 2000 personnes ?

- Comment faire adopter le changement au comité de direction ?

- Comment une image permet d'initier le parcours de transformation ?

- Faut-il se faire accompagner pour se transformer ?

- Quels sont les KPIs à regarder pour opérer ce changement ?

Pour nous contacter:

- https://rocket4sales.com/

Nous vous souhaitons une bonne écoute et bien entendu n'hésitez pas à en parler autour de vous !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue sur un nouvel épisode de President's Club. Chez Rocket for Sales, nous avons lancé récemment ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d'exception ayant un parcours remarquable dans la gestion d'équipes commerciales dans l'univers du logiciel. Aujourd'hui, nous avons un invité exceptionnel. Son nom est Richard Frey. En effet, Richard est une figure de la tech en France de par son parcours. Avec plus de 20 ans de management dans la vente Bitcoin, Allant jusqu'à 2000 personnes et près de 200 millions de chiffre d'affaires, en évoluant principalement dans une culture anglo-saxonne pour ne pas dire américaine. Richard a évolué dans tous les types de structures comme les start-up comme il pipine aujourd'hui ou Sequence encore au début de sa carrière ou bien des sociétés de moyenne taille comme Quest ou Microstrategie et enfin Oracle ou CA Technologies pour les grands groupes. Véritable meneur d'hommes avec une excellente compréhension du management du changement, mais également extrêmement brillant dans la mise en place de stratégies de haut prix. C'est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d'expérience chez Oracle de plus de 7 ans dans une phase de profonde transformation vers la vente de software as a service. Richard a tout de suite dit oui. Et c'est pourquoi, sans plus tarder, je laisse la place à mon invité du jour, monsieur Richard. Bonjour Richard.
Speaker #1
Bonjour Clément.
Speaker #0
Merci de nous rejoindre pour le podcast du President's Club. En guise d'introduction, j'ai évoqué votre parcours, notamment... votre rôle chez Oracle France. Et j'aimerais qu'on puisse revenir sur cette période riche de votre carrière pour commencer et nous parler un petit peu du contexte et de la transformation que vous avez pu opérer au sein d'Oracle France.
Speaker #1
D'accord, merci. Effectivement, c'était pour moi une chance extraordinaire d'avoir l'opportunité de mettre en œuvre la transformation d'une entreprise de 2000 personnes comme l'était Oracle France. Et ça a été... aussi une aventure humaine extraordinaire que j'ai pu partager avec mes équipes. Donc, ce n'est pas tout le temps dans une carrière que l'on a cette opportunité. Et donc, j'ai eu à le faire. Quand je dis j'ai eu, c'est parce que la genèse de cette transformation, comme beaucoup d'entreprises, on s'est transformé parce qu'on a été en partie disrupté par un nouveau business model qui était le SaaS, disrupté surtout par de nouveaux compétiteurs qui avaient adopté ce modèle. et qui avaient la taille suffisante pour nous faire réagir. Salesforce, Google, Amazon, pour ne citer que.
Speaker #0
D'ailleurs, Richard, c'est dans les années 2010, c'est ça ?
Speaker #1
Oui, un petit peu après. Moi, j'ai été au Chéorac de 2010 à 2016. Et le moment où on a senti que les choses changeaient, c'est plutôt vers 2014. Nous étions toujours dominants sur le marché, en tout cas sur nos marchés. que ce soit la base de données, que ce soit les applications, que ce soit les engineering systems. Les résultats étaient très bons, mais on voyait poindre ces nouvelles menaces alors que nous, nous étions bien évidemment dominants sur notre business model traditionnel et sur la vente de licences. Alors, c'était quoi les symptômes ? On avait des clients qui commençaient à manifester une certaine insatisfaction de la relation qu'ils avaient avec nous.
Speaker #0
Pardon Richard, je me permets de vous couper. Comment ça se manifestait cette résistance avec vos clients existants ?
Speaker #1
Sans doute, comme beaucoup de grosses entreprises, a fortiori quand vous dominez votre marché, sans doute on n'était plus suffisamment customer-centrique et un peu trop égocentrique. Et donc ça, les clients commençaient à le ressentir, commençaient à nous le faire savoir. Et leur satisfaction de leur produit, qui elle ne s'est jamais démentie. étaient toujours là, mais leur satisfaction de leur relation avec Oracle comme fournisseur, elle, était plus dégradée. Une autre chose que l'on voyait, c'est que cette rentrée globale du marché IT dans le monde digital faisait penser qu'on était à la croisée des chemins. C'est-à-dire, la question se posait de savoir, est-ce qu'on allait être un de ces grands éditeurs qui allait devenir old fashion ou est-ce qu'on allait passer le cap et rester un acteur majeur ? et recherchés à la fois par les clients comme par les salariés, comme par les candidats potentiels pour rejoindre l'aventure Aura. Voilà quelques symptômes qui se manifestaient, alors qu'on ne le voyait pas du tout dans les chiffres qui étaient toujours excellents et dans notre position sur le marché qui était toujours excellente aussi.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'allais dire. Vous étiez très performant sur le marché, voire même prédominant.
Speaker #1
L'objet, c'était… ce n'était pas de changer parce qu'on était en péril, c'était de changer avant qu'il ne soit trop tard pour garder notre leadership.
Speaker #0
C'est ce qui est formidable dans ces grands groupes qui ont cette capacité à se remettre en question, même lorsqu'on est au top. et de se dire comment on peut éviter de se faire disrupter.
Speaker #1
La mise en œuvre de ces changements est parfois anxiogène. Les décisions sont une chose, la vision en est une chose, l'exécution en est une autre.
Speaker #0
D'ailleurs, comment ça s'est passé ? Parce que j'imagine que c'est un peu le choc des cultures. Il y a le côté américain qui est souvent différent de l'état d'esprit français. Comment ça s'est passé ces deux différents... État d'esprit ?
Speaker #1
Alors, le début a été compliqué.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Le début a été compliqué, pas simplement par la différence de mentalité ou de fonctionnement entre Américains et Français, parce que oui, c'est vrai, on n'a pas forcément le même mode opératoire. Les États-Unis sont bien plus dans un mode exécution quand on est, nous, dans un mode de réflexion ou au mieux de réflexion plus action. Mais surtout, ils ont été difficiles sur le côté anxiogène. dont je parlais, c'est-à-dire que le changement est anxiogène, l'inconnu est anxiogène. Quand tout va mal, le bon terme, c'est on n'a rien à perdre, on a tout à gagner. Mais quand tout va bien, comme c'était le cas d'Ora, la perception, c'est on a tout à perdre d'un changement. Et la perception de beaucoup de mes troupes, avant qu'on mette en œuvre, avant qu'on mette en branle ce changement, cette transformation était pourquoi changer ? Tout va bien, on a tout à perdre à changer.
Speaker #0
Et du coup, comment ça a été vécu à la fois sur vos clients et peut-être aussi les équipes, j'imagine ?
Speaker #1
Oui, alors nos clients, en tout cas dans un premier temps, n'étaient pas non plus dans une situation de changement. Quels que soient les reproches que l'on pouvait éventuellement avoir sur la relation client, ils étaient très contents des produits. On n'avait pas à cette époque de demande sur un changement de business model. Je pense... qu'ils étaient dans l'attente d'un changement de la ralliation client sans peut-être trop y croire. Mais ça ne poussait pas plus fort que ça. Après, au niveau de l'équipe, je disais que c'était difficile. Le changement était difficile parce qu'il est toujours plus facile de changer quand on est dans l'échec que quand on est dans le succès. Mais en plus, tout n'était pas réuni pour qu'on puisse réussir au départ. D'abord, la transformation de Dorax, ce n'était pas que le SARS. Mais c'était aussi le SaaS. D'accord. Or, c'est un business model qui était regardé de manière très circonspecte par les équipes. Enfin, soyons pragmatiques, on passait de vente de licence avec des deals qui faisaient 7 à 8 chiffres à des ventes qui allaient de 5 à 6 digits. Donc, quand vous expliquez cela à un commercial, comme ça, déjà, vous n'avez pas spontanément son adhésion. Et quand vous parlez à 2000 personnes... c'est encore plus compliqué. Là, en l'occurrence, vous n'essayez pas de faire changer de cap un hors-bord, mais un paquebot. La taille de l'entreprise, le fait qu'on soit successful, le fait que le nouveau business model qui était un des changements importants de la transformation ne soit pas forcément comme ça au départ, très excitant pour les équipes, et notamment les équipes commerciales et techniques, était autant de... de freins à la capacité de changer. Donc ce qu'il a fallu mettre en place, c'est comment surmonter ces freins et comment emporter l'adhésion des équipes pour réussir ce changement.
Speaker #0
Donc j'imagine que ça a été amorcé par les États-Unis. Et combien de temps ça vous a pris à lancer cette phase d'initialisation et quel a été le déroulé ?
Speaker #1
C'est qu'effectivement, notre business model de vente de licences traditionnelles allait sans doute migrer. vers un monde SaaS, ou en tout état de cause à cette époque, aller cohabiter avec un monde SaaS. Après, on peut simplement changer de business model sans opérer une transformation profonde de l'entreprise. Ça peut marcher ou ça ne peut pas marcher, mais la vision purement française, pour revenir à ce qu'on a mis en place, était de dire que ça ne pourra marcher que si on a une transformation complète. de la manière dont on approche nos clients, dont on appréhende aussi nos équipes, dont on opère sur le marché. Et dans ce cadre-là, la transformation de notre modèle d'affaires d'une vente de licence à de la vente de services SaaS va être une étape de cette transformation. Elle n'en est pas la finalité. La finalité, c'est la transformation d'Oracle France. Et dans cette transformation, il y a un point qui est crucial. mais qui n'est pas unique, qui est la transformation du business model.
Speaker #0
Comment vous avez mis ça en place, Jacques ?
Speaker #1
Alors en fait, la stratégie que l'on a mise en place, elle a été encadrée par quatre actions principales. Expliquer d'abord, rassurer ensuite, accompagner et enfin exécuter. C'est les quatre grandes étapes de la stratégie que l'on a mise en place. Alors expliquer, ça veut dire quoi et comment on l'a fait. c'était énormément de communication sur le pourquoi on devait changer et sur l'urgence de ce changement. Deux points très importants par rapport à ce que j'ai pu vous dire précédemment. Communication aussi de pourquoi on doit changer, pas simplement parce que c'est mieux pour l'entreprise, mais parce que c'est mieux pour chacun des membres de l'entreprise. Pourquoi, à titre personnel, il faut que l'on change ? Et le dernier point, c'est communiquer sur les progrès que l'on peut faire. parce qu'effectivement quand la montagne semble haute, il n'est pas question de ne communiquer que quand on atteint le sommet. Il est très important pour garder les équipes motivées et focus de pouvoir communiquer à chaque étape sur les progrès que l'on a fait par rapport à la période précédente.
Speaker #0
Avez-vous un exemple de communication qui a eu un impact significatif ?
Speaker #1
Pour un oracle France en bonne santé, en pleine santé, ça a été une image, parce que comme vous le savez, les images parlent plus que le texte. Et donc, la première communication... que l'on a fait sur le sujet, a commencé par une image, c'était une étoile qui brillait dans un ciel. Et en fait, l'image derrière, on a demandé aux personnes de savoir ce que ça voulait dire, qu'est-ce qu'ils voyaient. Très vite, ils ont vu quand même que c'était une étoile qui brillait dans le ciel. Mais effectivement, le message au départ caché qu'on leur a donné, c'est c'est une étoile qui brille dans le ciel, mais sans que vous le sachiez, elle est peut-être déjà morte. Et bien sûr, c'était l'analogie avec... avec Oracle, qui était de dire « Nous sommes une étoile qui brille encore dans le ciel, mais peut-être que nous sommes déjà morts. Nous n'en avons juste pas conscience. » Et cette image, ce symbole, a eu un effet fort sur les gens. C'est-à-dire qu'effectivement, même si ce n'est qu'un symbole, ils ont pu faire le lien entre le fait que l'on brille encore, mais que ce n'était pas pour ça que ça voulait dire que notre brillance sur le marché allait perdurer au travers des années et des siècles.
Speaker #0
C'est très intéressant, car on se rend compte que grâce... à une simple image, on arrive à faire passer les messages d'une stratégie de société.
Speaker #1
Voilà, c'est la caractéristique de matérialiser cela à travers une image. Et donc, voilà, c'était le départ de notre communication. Après, quand j'ai dit rassurer, pourquoi rassurer ? Parce que quand beaucoup de choses changent, il faut aussi être capable de rassurer les gens en donnant des repères. Donc, avant de leur parler de changement, on a défini avec eux quels étaient les repères, c'est-à-dire ceux qui nous unissaient. Et c'est ce qui allait rester intangible. Et donc, à ce titre, on a défini, ensemble, dans des brainstormings, dans des workshops, quel était le vrai sens de notre action, quelle était notre mission, en tant qu'oracle France, en tant qu'individu au sein d'oracle France, quelles étaient les valeurs qu'on partageait. Ça, c'est amené à être intangible. Et effectivement, on a mis ce cadre qui était un programme de transformation pour que les gens, on ne dit pas juste on change, mais que les gens comprennent ce qu'on allait faire, dans quel domaine. comment ça s'inscrivait dans ce processus de changement. Et donc, on a défini un programme qui était autour de quatre thèmes. Le premier, c'était customer-centric. Le deuxième, c'était employee-centric. Le troisième, c'était autour de l'entreprise citoyenne. Et le quatrième, c'était autour de la communication digitale. Et donc, on a défini ces repères, ceux qui allaient être intangibles, pour mieux pouvoir aborder ce qui allait, par contre, lui, complètement bouger. Le troisième sujet qui était accompagné, Donc forcément, on a été amené à accompagner toute cette communication et tout ce processus. Alors on l'a accompagné comment ? Le début et notamment le pourquoi on doit changer. On s'est fait aider de coaching externe, juste pour qu'il soit sûr que l'idée de la transformation, ce n'était pas une idée saugrenue de Richard Frenn qui avait mis ça sur la table, mais qu'effectivement ça correspondait à ce qui se passait sur le marché. Et effectivement, quand on a une tendance à se retourner sur soi-même et à être égocentrique, c'est important d'avoir une voix extérieure, une vision extérieure qui nous explique comment les choses changent, pourquoi les choses changent et comment on peut s'inscrire dans ce changement. Donc, j'ai parlé tout à l'heure du symbole de l'étoile, mais très vite, on a enchaîné avec un external coaching qui a permis de sensibiliser tout le monde. au pourquoi du changement et à l'urgence de notre changement. Alors, après cet external coaching... on est allé dans une phase de training interne, puisque par définition, le fait de se transformer nécessitait pour l'ensemble des salariés d'Oracle à tous les niveaux un changement dans les comportements que l'on pouvait avoir, dans les skills, dans l'expertise que l'on pouvait avoir, dans la manière d'appréhender le marché, de le connaître, de le comprendre. C'est passé par toute une phase de training pour que chacun se sente prêt à ce changement et puisse... s'inscrire dans le changement de la filiale.
Speaker #0
Ça a pris combien de temps sur ces quatre piliers ?
Speaker #1
Il faut donner des repères, il faut aussi donner des repères temporels. Et donc, l'objectif qu'on s'était donné, c'était de dire, voilà notre programme en quatre phases, nous devons arriver à avoir atteint nos objectifs sur ces quatre phases sous 36 mois.
Speaker #0
D'accord. Donc, mine de rien, ça paraît long, 36 mois, mais ça peut être aussi rapide à l'échelle d'un… On racle France qui comporte plusieurs milliers de personnes. Et c'était quoi vos indicateurs, vos KPIs que vous suiviez quant à cette transformation ?
Speaker #1
Alors, il y avait beaucoup de KPIs selon les quatre thèmes. Après, les KPIs que suivait la Corp pour nous laisser faire ce programme restaient des KPIs très objectifs et liés aux résultats. C'est-à-dire qu'on voulait, dès la première année, faire deux choses. Un, être passé dans un vrai mode SAS avec une croissance à trois chiffres de nos ventres SAS. Deuxièmement, et ce qui était aussi un challenge, ne pas perdre le focus de là où on dominait et maintenir nos résultats licence positifs, sans objectifs de croissance particulière positifs. C'est-à-dire qu'il ne fallait pas que ce soit vaste communiquant. Il fallait qu'on puisse au moins maintenir nos résultats. on-premise et pouvoir faire une croissance à trois chiffres sur le SaaS. Après, bien évidemment, on avait d'autres KPI sur la Customer Satisfaction. J'avais des KPI Human Resources sur le fait d'avoir formé l'ensemble des salariés, sur aussi la transformation de la force de vente et de la force avant-vente parce qu'il y avait des besoins d'adaptation. J'avais des KPI sur l'impact digital. non seulement d'Oracle France, mais de chacun des salariés. Par exemple, sur le comité de direction d'Oracle France, j'avais lancé un concours sur l'empreinte digitale de chacun des membres du comité de direction.
Speaker #0
Et ça se modélise comment ?
Speaker #1
Vous avez effectivement des éléments de mesure qui mesurent votre impact d'audience LinkedIn, de l'ensemble des réseaux sociaux. L'objet, c'était d'être sûr que je vais faire l'humour de ce que... ne connaissaient pas sur LinkedIn juste pour mettre leur CV à jour et ne connaissaient pas sur Facebook juste pour savoir ce que faisaient leurs enfants. Ce qui était, au tout début, l'usage classique des membres du Codire dont je faisais partie.
Speaker #0
C'est super.
Speaker #1
On regardait chaque mois l'impact digital de l'entreprise et de chaque personne. Encore une fois, il n'y avait pas des objectifs pénalisants ou autres sur le sujet, c'était juste de dire… voilà pourquoi il faut que vous y soyez, pour l'entreprise comme pour vous, pour votre propre visibilité, pour votre propre employabilité. Et on va vous aider d'abord en vous formant et ensuite en vous accompagnant avec vous dans votre progression dans cette aventure.
Speaker #0
D'accord. En gros, Richard, vous avez évoqué les deux axes tout à l'heure qui étaient customer-centric et employee-centric. Qu'est-ce que vous avez mis en place ? Du coup, on a bien compris sur les employee-centric, formation, etc. Comment ça s'est concrétisé sur ces deux grands axes ? de transformation ?
Speaker #1
Alors, je vais commencer sur employé centrique puisque j'avais déjà démarré avec la formation, etc. On a effectivement défini les nouveaux job descriptions et responsabilités des gens. On a défini aussi de nouveaux critères de recrutement et on a lancé des recrutements pour enrichir les équipes qu'on avait à bord de nouvelles personnes, de nouvelles compétences, de nouvelles capacités et on a effectivement conçu un programme global d'employabilité mais au-delà de la propre entité d'Horacle France. mais c'était le challenge que je m'étais fixé. C'est compliqué de dire qu'on va être employé centrique en faisant une transformation complète de l'entreprise, parce que quand on fait une transformation complète de l'entreprise, on sait que certains salariés vont être moteurs sur le changement, d'autres vont réussir à évoluer avec l'entreprise, et malheureusement certains ne voudront pas ou ne pourront pas évoluer avec l'entreprise, parce qu'ils ne se reconnaîtront pas dans ce changement, parce que le nouvel oracle France... ne correspond pas à ce qu'ils avaient connu, à là où ils avaient développé des expertises. Et donc, le risque pour ces personnes-là est de se retrouver... entre guillemets, au bord du chemin. Et donc, c'est compliqué d'avoir ça et d'avoir un vrai objectif d'employé centrique. Donc, ce que l'on a fait, c'est de dire votre employabilité, ce n'est pas que l'employabilité d'Oracle France. On va développer votre employabilité en tant qu'Oracle France, c'est-à-dire que vous pourrez prendre éventuellement une fonction différente au sein d'Oracle France. Peut-être que ce sera au niveau du groupe Oracle et non pas d'Oracle France, parce qu'on est un groupe international et que si jamais les compétences que vous voulez développer ne sont plus utiles localement, ou vous ne pouvez pas les exercer localement comme vous le souhaitez, vous pouvez les exercer ailleurs dans le groupe, ou auprès de partenaires, ou sur le marché, quitte à ce que ce soit chez un de nos concurrents. Et donc, nous, la mission d'Employee Centric, c'était d'expliquer aux gens que ce qui était important pour eux, au-delà d'Oracle France, c'est eux-mêmes. Et que dans ce cadre-là, dans le cadre d'une transformation, nous allions les aider à adopter peut-être de... de nouvelles façons d'appréhender le marché, de nouveaux skills, et que de toute façon, notre objectif, que ce soit en les aidant sur la communication digitale, que ce soit en les aidant par des trainings ou autre, allait être globalement d'aider à leur employabilité. Si possible, pour qu'Oracle France en profite, sinon, pour qu'eux au moins en profitent. Et c'est ce qu'on a fait.
Speaker #0
On pourrait supposer qu'en fait, on laisse sur le bas-côté ceux qui n'arrivent pas à se mettre dans la roue du changement, mais ce n'était pas du tout la philosophie que vous aviez sur ce projet.
Speaker #1
absolument et c'est pour ça que la notion d'employee centric était quelque chose qui me semblait évident tout en sachant que je savais que ça allait être challenging pour mes équipes et moi mais je le voulais comme tel je voulais que ce soit un engagement fort de l'entreprise et sur la partie customer centric oui pardon la partie customer centric alors bien sûr le SaaS en lui-même nous obligeait déjà à changer notre centricité c'est-à-dire que par définition vous ne vendez plus une licence à un client vous lui vendez un service sur lequel il doit être satisfait. Donc déjà, l'approche vous oblige à être différent. Et en plus, vous arrivez sur un marché, ça, sur lequel vous êtes outsider et vous n'êtes plus leader. Donc même psychologiquement, ça vous met dans un autre état d'esprit. Donc ça, c'est un point très important. Et alors, ça s'est traduit par le changement des nominations. Voilà, les gens sont appelés Customer Satisfaction Executive, Customer Satisfaction Représentative, mais au-delà des mots, ce n'était pas du marketing. c'est que... la fonction qu'ils avaient à remplir était bien liée à sa satisfaction client puisque c'était aussi pour Oracle le seul moyen de s'assurer que nos clients adoptent ce modèle SaaS et le renouvellent et le développent. Donc ça, je dirais, c'est presque de l'automatique à partir du moment où on transformait notre business model. Mais bien sûr, on est au-delà de cela. On a pris différentes initiatives. Je peux en citer deux, trois. Le premier, c'est qu'on a mis en place place un Customer Advisory Board à côté du Codire traditionnel d'Oracle France. On a fait un Customer Advisory Board où nos clients « siégeaient » avec les membres du Codire d'Oracle France sur les grands axes stratégiques à développer pour Oracle France pour qu'on soit sûr qu'on puisse les écouter et qu'ils puissent s'exprimer au-delà des clubs utilisateurs etc. C'était vraiment prendre des gens qui, parmi nos clients, les plus significatifs dans différents domaines pour qu'on ait vraiment leur retour sur là où on devait aller et qui soit partie prenante de là où on voulait amener le nouvel Oracle France. Ça, c'est un exemple. Le deuxième exemple, qui est à la fois de l'employee-centric et du customer-centric, c'est qu'on a créé des hackathons où on mixait clients et personnes employées d'Oracle France. On a travaillé sur différents projets avec certains de nos clients. Je me rappelle notamment d'une initiative avec Gucci sur le sac connecté.
Speaker #0
Quel a été l'impact, par exemple, de ce projet-là, tant au niveau client et au niveau employé ?
Speaker #1
L'impact a été énorme. C'était un fonctionnement complètement différent entre vendre des licences à un client et collaborer en brainstorming de manière volontariste, parfois en dehors des heures et des jours ouvrés, parce que les gens se prenaient au jeu à des projets. pour que nos clients sur leur business soient rencontres du succès, sans arrière-pensée business derrière, c'était juste complètement nouveau. Et pour les salariés d'Oracle France, c'est assez nouveau aussi, parce qu'Oracle en règle générale est une société qui est très top-down. On est américain, donc les américains sont plutôt top-down, traditionnellement. Notre président fondateur est toujours là, et tant mieux pour l'entreprise, qui est Larry Ellison. Donc forcément, ça amène... une structure hiérarchique un petit peu pyramidale quand même. Et là, on renversait complètement la pyramide. Et donc, c'était une super initiative pour tout le monde. Si je veux citer à côté du hackathon, j'ai mis en place, pour utiliser des acronymes fun dont les gens se rappellent, j'ai mis en place quelque chose qui s'appelait, pour les collaborateurs, ACIDE.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Alors, il ne s'agissait pas d'oublier notre hacka-business en prenant des substances illicites.
Speaker #0
D'accord, oui, j'imagine.
Speaker #1
L'ACIDE, c'était comment renverser justement cette pyramide traditionnelle de fonctionnement. Le A d'ACID, c'était agile. Le C, c'était collaboratif. Le I, c'était innovatif. Le D, c'était diverse pour diversité. Et le E, c'était empowered. C'est-à-dire que je leur demandais en disant n'hésitez pas, entre guillemets, à prendre le pouvoir, travailler ensemble à améliorer Oracle France, travailler sur un mode agile, collaboratif, faire preuve d'innovation, encourager la diversité. Et moi, mon... mon challenge vis-à-vis ça, c'est que si vous faites ça, je dois vous empowerer, qui était le décide. Mon commitment, c'est ce que vous faites, ça ne va pas rester dans un coin, je m'engage à ce que ce soit mis en œuvre et à vous donner les moyens de le mettre en œuvre. Voilà le type d'initiative qu'on a pu prendre pour qu'effectivement cette transformation ait lieu.
Speaker #0
Et j'imagine que ça a été un succès parce qu'aujourd'hui, au RAC, j'imagine que ça fait sa mue sur ces différentes années. Et ça a été un succès, cette transformation.
Speaker #1
Je crois. Je ne peux commenter que les premiers résultats, puisque je suis parti fin 2016 d'Oracle, donc avant la fin de ce programme ou avant la fin de cette mue. Mais si je veux faire un point sur les premiers résultats, en étant humble, mais pas trop pour l'entreprise, je crois qu'on n'a pas eu d'idée géniale. Tout ce qu'on avait existait, il n'y a pas eu d'idée géniale, en tout cas pas de moi. Mais on a exécuté, on l'a fait, on l'a délivré. comme disent les Américains. Le deuxième point, c'est qu'on était au rendez-vous de l'accord, puisque à la fin de la première année de ce programme, les Américains qui avaient peur qu'on se disperse un peu à travers cela, on a annoncé effectivement une croissance à trois chiffres sur le SAS, et chose qu'on n'espérait même pas, une croissance à deux chiffres sur l'on-premise. Donc on était au rendez-vous des résultats de manière extrêmement pragmatique et de manière significative. Le troisième point, la plupart des initiatives... qu'on a mises en place à ce moment-là perdurent aujourd'hui. L'accélérateur de start-up qu'on avait mis en place perdure, la digital mission qui était l'hackathon perdure et tout un tas d'autres initiatives perdurent. Donc, j'en déduis qu'elles étaient plutôt pertinentes. Le dernier point, bien sûr, nous n'étions qu'Oracle France, nous ne sommes qu'Oracle France. Ce n'est pas nous qui avons changé la perception d'Oracle sur le marché. On ne l'a fait que sur le marché français. Mais je crois qu'aujourd'hui, Oracle est vraiment perçu comme un acteur majeur du monde SaaS. Je le disais il y a peu que Zoom avait été passé du SaaS d'Amazon au SaaS d'Oracle. Donc Zoom, société de la nouvelle économie, etc. Une société digitale va chez Oracle pour son développement. Je pense que c'est significatif du fait que Oracle est bien perçu aujourd'hui comme une société qui a un rôle majeur, qui est un acteur majeur du business model SaaS. ce qui était effectivement un point important de la transformation globale d'Oracle.
Speaker #0
J'imagine que ça devait être une expérience formidable. Et du coup, Richard, l'enseignement que vous en retirez de ces 6 ans et demi, 7 ans chez Oracle et cette transformation massive, c'est quoi le plus gros enseignement que vous en ressortez ?
Speaker #1
Écoutez, je vais essayer de reprendre peut-être la même analogie du bateau, enfin du paquebot et du herbor que j'ai mentionné tout à l'heure. Je vous... Je reste persuadé que quand un paquebot doit changer de cap, il faut un capitaine à bord qui sait où il va, qui inspire confiance à l'équipage et aux passagers. Et c'est lui qui donne la direction à prendre et qui s'assure que tout est réuni pour que le voyage se passe bien. Mais il a besoin de tout l'équipage derrière lui pour faire avancer le bateau. J'en ai tiré la même conclusion. C'est-à-dire que mon rôle a été de partager avec l'équipe l'ambition, la vision qui était la mienne pour Oracle France. Et certes, j'ai donné la direction à prendre et j'ai défini les objectifs à atteindre. Mais derrière ça, ça ne pouvait fonctionner, ça ne pouvait avancer que si l'équipe s'appropriait ce changement, s'appropriait cette ambition et cette vision.
Speaker #0
à tous les niveaux de l'organisation et à chaque étape du processus de changement. Et donc, je pense que c'est ça qui a fait le succès de l'initiative. C'est cette appropriation par l'équipe à tous les niveaux et à chaque étape du processus.
Speaker #1
C'est un super enseignement et je pense que ça pourra servir aux auditeurs, cette manière de penser. Au final, ce n'est pas uniquement le capitaine qui gère, mais c'est vraiment l'équipe qui emmène le changement complet de la société. On va passer un peu à la dernière question, Richard. un point qui est relativement important pour nous chez Rocket for Self, c'est un peu le conseil de carrière et pour vous, quel conseil vous pourriez donner à un sales leader sur le marché ?
Speaker #0
C'est une question difficile pour conclure, parce que je ne suis pas vraiment sûr d'être habilité à donner des conseils de carrière, parce que je crois que dans ma carrière, j'ai fait des choix qui ont été parfois très pertinents, et puis parfois moins. Et un choix de carrière, ça reste très personnel. pour répondre à des moteurs ou à des motivations qui peuvent être très différents d'un individu à un autre. Maintenant, ce que je peux juste bien humblement partager, c'est ce qu'ont été les miens, enfin, ce qui a été les moteurs à moi. Le premier, c'est sans doute d'être passionné par le challenge qui nous est proposé. C'est-à-dire que notre activité professionnelle occupe tellement de notre temps, on donne tellement de soi qu'il serait dommage de le faire sans passion. Le deuxième, je pense que la deuxième question à se poser, c'est... est-ce que l'entreprise que je rejoins donne un sens à mon action et est-ce qu'elle me permet de réussir à atteindre mes objectifs, qu'ils soient professionnels ou personnels ? Et le troisième, parce que si on est sales leader ou si on est VP sales ou autre, c'est important, c'est est-ce que mon égo est satisfait ? Alors, pour certains, c'est le niveau de rémunération, pour d'autres, c'est le revenu généré, le nombre de personnes managées, il y en a même pour qui c'est le titre sur la carte de visite. Voilà, si je partage le mien, c'est la capacité. à mesurer l'impact que mon équipe et moi pouvons avoir sur l'entreprise qui nous emploie.
Speaker #1
Je vous conseille, est-ce qu'on peut avoir un impact ? Est-ce qu'on partage la même ambition que l'entreprise ? C'est des choses qui sont très importantes à regarder. Merci beaucoup Richard pour votre temps et d'avoir partagé ce formidable retour d'expérience sur la transformation d'Oracle France vers le software as a service. Petite question avant de se quitter. Si nos auditeurs souhaitent vous joindre, quel est le meilleur moyen d'échanger avec vous ?
Speaker #0
On peut me trouver sur LinkedIn. Aucun problème. Je réponds. Je réponds, il n'y a pas de problème vis-à-vis de ça. Allez, on peut me trouver aussi auprès de deux startups pour lesquelles j'opère. Une première qui s'appelle E-Pipine et qui aide à l'inclusion dans le monde du travail des personnes neuro-atypiques. autistes, aspergers, hypersensibles, hyperactifs, justement des talents que doivent rechercher les entreprises qui veulent se transformer. Et la deuxième, qui s'appelle Alacarte.direct, qui est une startup que j'ai co-créée, qui est une startup solidaire de digitalisation et même de dématérialisation des cartes et menus, afin d'aider à la reprise des restaurants et des hôtels dans une période un petit peu difficile économiquement. et d'un point de vue sanitaire.
Speaker #1
C'est une très belle démarche. Merci Richard pour votre temps et votre partage. Je vous dis à très vite.
Speaker #0
A très vite. Merci beaucoup Clément, ce fut un plaisir.
Speaker #1
Tout d'abord, merci d'avoir écouté le Présidence Club jusqu'au bout. Et si vous avez aimé, n'hésitez pas à le partager à vos équipes et diffuser à votre réseau. Nous vous donnons rendez-vous prochainement dans un nouvel épisode de Personnalité 16 de la Terre. A bientôt.

About President's Club by Rocket4Sales - Les Sales Leaders de la tech parlent de leurs stratégies à succès

Bonjour à tous, et bienvenue sur le podcast du President’s Club, proposé par Rocket4Sales.

Rocket4Sales est le premier cabinet d'agents dédiés à l'accompagnement de commerciaux experts de la tech. Notre vision ? Inverser la façon de faire du recrutement !

Nous vous souhaitons une bonne écoute, et n'hésitez pas à nous partager vos impressions, vos remarques ou recommander des Sales Leaders qui vous inspirent.

Bonne écoute.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Véritable meneur d’hommes avec une excellente compréhension du management du changement, il est extrêmement brillant dans la mise en place de stratégie de haut vol.

C’est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d’expérience après 7 ans chez Oracle dans une phase de profonde transformation vers la vente de Software As A Services.

Voici les principales thématiques abordées :

- Comment Oracle France est passé d'un modèle "on premise" vers un modèle SaaS ?

- Comment opérer le changement dans une organisation très performante de plus de 2000 personnes ?

- Comment faire adopter le changement au comité de direction ?

- Comment une image permet d'initier le parcours de transformation ?

- Faut-il se faire accompagner pour se transformer ?

- Quels sont les KPIs à regarder pour opérer ce changement ?

Pour nous contacter:

- https://rocket4sales.com/

Nous vous souhaitons une bonne écoute et bien entendu n'hésitez pas à en parler autour de vous !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue sur un nouvel épisode de President's Club. Chez Rocket for Sales, nous avons lancé récemment ce podcast car nous sommes extrêmement privilégiés. Nous rencontrons des personnes d'exception ayant un parcours remarquable dans la gestion d'équipes commerciales dans l'univers du logiciel. Aujourd'hui, nous avons un invité exceptionnel. Son nom est Richard Frey. En effet, Richard est une figure de la tech en France de par son parcours. Avec plus de 20 ans de management dans la vente Bitcoin, Allant jusqu'à 2000 personnes et près de 200 millions de chiffre d'affaires, en évoluant principalement dans une culture anglo-saxonne pour ne pas dire américaine. Richard a évolué dans tous les types de structures comme les start-up comme il pipine aujourd'hui ou Sequence encore au début de sa carrière ou bien des sociétés de moyenne taille comme Quest ou Microstrategie et enfin Oracle ou CA Technologies pour les grands groupes. Véritable meneur d'hommes avec une excellente compréhension du management du changement, mais également extrêmement brillant dans la mise en place de stratégies de haut prix. C'est donc pourquoi nous avons demandé à Richard de partager son retour d'expérience chez Oracle de plus de 7 ans dans une phase de profonde transformation vers la vente de software as a service. Richard a tout de suite dit oui. Et c'est pourquoi, sans plus tarder, je laisse la place à mon invité du jour, monsieur Richard. Bonjour Richard.
Speaker #1
Bonjour Clément.
Speaker #0
Merci de nous rejoindre pour le podcast du President's Club. En guise d'introduction, j'ai évoqué votre parcours, notamment... votre rôle chez Oracle France. Et j'aimerais qu'on puisse revenir sur cette période riche de votre carrière pour commencer et nous parler un petit peu du contexte et de la transformation que vous avez pu opérer au sein d'Oracle France.
Speaker #1
D'accord, merci. Effectivement, c'était pour moi une chance extraordinaire d'avoir l'opportunité de mettre en œuvre la transformation d'une entreprise de 2000 personnes comme l'était Oracle France. Et ça a été... aussi une aventure humaine extraordinaire que j'ai pu partager avec mes équipes. Donc, ce n'est pas tout le temps dans une carrière que l'on a cette opportunité. Et donc, j'ai eu à le faire. Quand je dis j'ai eu, c'est parce que la genèse de cette transformation, comme beaucoup d'entreprises, on s'est transformé parce qu'on a été en partie disrupté par un nouveau business model qui était le SaaS, disrupté surtout par de nouveaux compétiteurs qui avaient adopté ce modèle. et qui avaient la taille suffisante pour nous faire réagir. Salesforce, Google, Amazon, pour ne citer que.
Speaker #0
D'ailleurs, Richard, c'est dans les années 2010, c'est ça ?
Speaker #1
Oui, un petit peu après. Moi, j'ai été au Chéorac de 2010 à 2016. Et le moment où on a senti que les choses changeaient, c'est plutôt vers 2014. Nous étions toujours dominants sur le marché, en tout cas sur nos marchés. que ce soit la base de données, que ce soit les applications, que ce soit les engineering systems. Les résultats étaient très bons, mais on voyait poindre ces nouvelles menaces alors que nous, nous étions bien évidemment dominants sur notre business model traditionnel et sur la vente de licences. Alors, c'était quoi les symptômes ? On avait des clients qui commençaient à manifester une certaine insatisfaction de la relation qu'ils avaient avec nous.
Speaker #0
Pardon Richard, je me permets de vous couper. Comment ça se manifestait cette résistance avec vos clients existants ?
Speaker #1
Sans doute, comme beaucoup de grosses entreprises, a fortiori quand vous dominez votre marché, sans doute on n'était plus suffisamment customer-centrique et un peu trop égocentrique. Et donc ça, les clients commençaient à le ressentir, commençaient à nous le faire savoir. Et leur satisfaction de leur produit, qui elle ne s'est jamais démentie. étaient toujours là, mais leur satisfaction de leur relation avec Oracle comme fournisseur, elle, était plus dégradée. Une autre chose que l'on voyait, c'est que cette rentrée globale du marché IT dans le monde digital faisait penser qu'on était à la croisée des chemins. C'est-à-dire, la question se posait de savoir, est-ce qu'on allait être un de ces grands éditeurs qui allait devenir old fashion ou est-ce qu'on allait passer le cap et rester un acteur majeur ? et recherchés à la fois par les clients comme par les salariés, comme par les candidats potentiels pour rejoindre l'aventure Aura. Voilà quelques symptômes qui se manifestaient, alors qu'on ne le voyait pas du tout dans les chiffres qui étaient toujours excellents et dans notre position sur le marché qui était toujours excellente aussi.
Speaker #0
Oui, c'est ce que j'allais dire. Vous étiez très performant sur le marché, voire même prédominant.
Speaker #1
L'objet, c'était… ce n'était pas de changer parce qu'on était en péril, c'était de changer avant qu'il ne soit trop tard pour garder notre leadership.
Speaker #0
C'est ce qui est formidable dans ces grands groupes qui ont cette capacité à se remettre en question, même lorsqu'on est au top. et de se dire comment on peut éviter de se faire disrupter.
Speaker #1
La mise en œuvre de ces changements est parfois anxiogène. Les décisions sont une chose, la vision en est une chose, l'exécution en est une autre.
Speaker #0
D'ailleurs, comment ça s'est passé ? Parce que j'imagine que c'est un peu le choc des cultures. Il y a le côté américain qui est souvent différent de l'état d'esprit français. Comment ça s'est passé ces deux différents... État d'esprit ?
Speaker #1
Alors, le début a été compliqué.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Le début a été compliqué, pas simplement par la différence de mentalité ou de fonctionnement entre Américains et Français, parce que oui, c'est vrai, on n'a pas forcément le même mode opératoire. Les États-Unis sont bien plus dans un mode exécution quand on est, nous, dans un mode de réflexion ou au mieux de réflexion plus action. Mais surtout, ils ont été difficiles sur le côté anxiogène. dont je parlais, c'est-à-dire que le changement est anxiogène, l'inconnu est anxiogène. Quand tout va mal, le bon terme, c'est on n'a rien à perdre, on a tout à gagner. Mais quand tout va bien, comme c'était le cas d'Ora, la perception, c'est on a tout à perdre d'un changement. Et la perception de beaucoup de mes troupes, avant qu'on mette en œuvre, avant qu'on mette en branle ce changement, cette transformation était pourquoi changer ? Tout va bien, on a tout à perdre à changer.
Speaker #0
Et du coup, comment ça a été vécu à la fois sur vos clients et peut-être aussi les équipes, j'imagine ?
Speaker #1
Oui, alors nos clients, en tout cas dans un premier temps, n'étaient pas non plus dans une situation de changement. Quels que soient les reproches que l'on pouvait éventuellement avoir sur la relation client, ils étaient très contents des produits. On n'avait pas à cette époque de demande sur un changement de business model. Je pense... qu'ils étaient dans l'attente d'un changement de la ralliation client sans peut-être trop y croire. Mais ça ne poussait pas plus fort que ça. Après, au niveau de l'équipe, je disais que c'était difficile. Le changement était difficile parce qu'il est toujours plus facile de changer quand on est dans l'échec que quand on est dans le succès. Mais en plus, tout n'était pas réuni pour qu'on puisse réussir au départ. D'abord, la transformation de Dorax, ce n'était pas que le SARS. Mais c'était aussi le SaaS. D'accord. Or, c'est un business model qui était regardé de manière très circonspecte par les équipes. Enfin, soyons pragmatiques, on passait de vente de licence avec des deals qui faisaient 7 à 8 chiffres à des ventes qui allaient de 5 à 6 digits. Donc, quand vous expliquez cela à un commercial, comme ça, déjà, vous n'avez pas spontanément son adhésion. Et quand vous parlez à 2000 personnes... c'est encore plus compliqué. Là, en l'occurrence, vous n'essayez pas de faire changer de cap un hors-bord, mais un paquebot. La taille de l'entreprise, le fait qu'on soit successful, le fait que le nouveau business model qui était un des changements importants de la transformation ne soit pas forcément comme ça au départ, très excitant pour les équipes, et notamment les équipes commerciales et techniques, était autant de... de freins à la capacité de changer. Donc ce qu'il a fallu mettre en place, c'est comment surmonter ces freins et comment emporter l'adhésion des équipes pour réussir ce changement.
Speaker #0
Donc j'imagine que ça a été amorcé par les États-Unis. Et combien de temps ça vous a pris à lancer cette phase d'initialisation et quel a été le déroulé ?
Speaker #1
C'est qu'effectivement, notre business model de vente de licences traditionnelles allait sans doute migrer. vers un monde SaaS, ou en tout état de cause à cette époque, aller cohabiter avec un monde SaaS. Après, on peut simplement changer de business model sans opérer une transformation profonde de l'entreprise. Ça peut marcher ou ça ne peut pas marcher, mais la vision purement française, pour revenir à ce qu'on a mis en place, était de dire que ça ne pourra marcher que si on a une transformation complète. de la manière dont on approche nos clients, dont on appréhende aussi nos équipes, dont on opère sur le marché. Et dans ce cadre-là, la transformation de notre modèle d'affaires d'une vente de licence à de la vente de services SaaS va être une étape de cette transformation. Elle n'en est pas la finalité. La finalité, c'est la transformation d'Oracle France. Et dans cette transformation, il y a un point qui est crucial. mais qui n'est pas unique, qui est la transformation du business model.
Speaker #0
Comment vous avez mis ça en place, Jacques ?
Speaker #1
Alors en fait, la stratégie que l'on a mise en place, elle a été encadrée par quatre actions principales. Expliquer d'abord, rassurer ensuite, accompagner et enfin exécuter. C'est les quatre grandes étapes de la stratégie que l'on a mise en place. Alors expliquer, ça veut dire quoi et comment on l'a fait. c'était énormément de communication sur le pourquoi on devait changer et sur l'urgence de ce changement. Deux points très importants par rapport à ce que j'ai pu vous dire précédemment. Communication aussi de pourquoi on doit changer, pas simplement parce que c'est mieux pour l'entreprise, mais parce que c'est mieux pour chacun des membres de l'entreprise. Pourquoi, à titre personnel, il faut que l'on change ? Et le dernier point, c'est communiquer sur les progrès que l'on peut faire. parce qu'effectivement quand la montagne semble haute, il n'est pas question de ne communiquer que quand on atteint le sommet. Il est très important pour garder les équipes motivées et focus de pouvoir communiquer à chaque étape sur les progrès que l'on a fait par rapport à la période précédente.
Speaker #0
Avez-vous un exemple de communication qui a eu un impact significatif ?
Speaker #1
Pour un oracle France en bonne santé, en pleine santé, ça a été une image, parce que comme vous le savez, les images parlent plus que le texte. Et donc, la première communication... que l'on a fait sur le sujet, a commencé par une image, c'était une étoile qui brillait dans un ciel. Et en fait, l'image derrière, on a demandé aux personnes de savoir ce que ça voulait dire, qu'est-ce qu'ils voyaient. Très vite, ils ont vu quand même que c'était une étoile qui brillait dans le ciel. Mais effectivement, le message au départ caché qu'on leur a donné, c'est c'est une étoile qui brille dans le ciel, mais sans que vous le sachiez, elle est peut-être déjà morte. Et bien sûr, c'était l'analogie avec... avec Oracle, qui était de dire « Nous sommes une étoile qui brille encore dans le ciel, mais peut-être que nous sommes déjà morts. Nous n'en avons juste pas conscience. » Et cette image, ce symbole, a eu un effet fort sur les gens. C'est-à-dire qu'effectivement, même si ce n'est qu'un symbole, ils ont pu faire le lien entre le fait que l'on brille encore, mais que ce n'était pas pour ça que ça voulait dire que notre brillance sur le marché allait perdurer au travers des années et des siècles.
Speaker #0
C'est très intéressant, car on se rend compte que grâce... à une simple image, on arrive à faire passer les messages d'une stratégie de société.
Speaker #1
Voilà, c'est la caractéristique de matérialiser cela à travers une image. Et donc, voilà, c'était le départ de notre communication. Après, quand j'ai dit rassurer, pourquoi rassurer ? Parce que quand beaucoup de choses changent, il faut aussi être capable de rassurer les gens en donnant des repères. Donc, avant de leur parler de changement, on a défini avec eux quels étaient les repères, c'est-à-dire ceux qui nous unissaient. Et c'est ce qui allait rester intangible. Et donc, à ce titre, on a défini, ensemble, dans des brainstormings, dans des workshops, quel était le vrai sens de notre action, quelle était notre mission, en tant qu'oracle France, en tant qu'individu au sein d'oracle France, quelles étaient les valeurs qu'on partageait. Ça, c'est amené à être intangible. Et effectivement, on a mis ce cadre qui était un programme de transformation pour que les gens, on ne dit pas juste on change, mais que les gens comprennent ce qu'on allait faire, dans quel domaine. comment ça s'inscrivait dans ce processus de changement. Et donc, on a défini un programme qui était autour de quatre thèmes. Le premier, c'était customer-centric. Le deuxième, c'était employee-centric. Le troisième, c'était autour de l'entreprise citoyenne. Et le quatrième, c'était autour de la communication digitale. Et donc, on a défini ces repères, ceux qui allaient être intangibles, pour mieux pouvoir aborder ce qui allait, par contre, lui, complètement bouger. Le troisième sujet qui était accompagné, Donc forcément, on a été amené à accompagner toute cette communication et tout ce processus. Alors on l'a accompagné comment ? Le début et notamment le pourquoi on doit changer. On s'est fait aider de coaching externe, juste pour qu'il soit sûr que l'idée de la transformation, ce n'était pas une idée saugrenue de Richard Frenn qui avait mis ça sur la table, mais qu'effectivement ça correspondait à ce qui se passait sur le marché. Et effectivement, quand on a une tendance à se retourner sur soi-même et à être égocentrique, c'est important d'avoir une voix extérieure, une vision extérieure qui nous explique comment les choses changent, pourquoi les choses changent et comment on peut s'inscrire dans ce changement. Donc, j'ai parlé tout à l'heure du symbole de l'étoile, mais très vite, on a enchaîné avec un external coaching qui a permis de sensibiliser tout le monde. au pourquoi du changement et à l'urgence de notre changement. Alors, après cet external coaching... on est allé dans une phase de training interne, puisque par définition, le fait de se transformer nécessitait pour l'ensemble des salariés d'Oracle à tous les niveaux un changement dans les comportements que l'on pouvait avoir, dans les skills, dans l'expertise que l'on pouvait avoir, dans la manière d'appréhender le marché, de le connaître, de le comprendre. C'est passé par toute une phase de training pour que chacun se sente prêt à ce changement et puisse... s'inscrire dans le changement de la filiale.
Speaker #0
Ça a pris combien de temps sur ces quatre piliers ?
Speaker #1
Il faut donner des repères, il faut aussi donner des repères temporels. Et donc, l'objectif qu'on s'était donné, c'était de dire, voilà notre programme en quatre phases, nous devons arriver à avoir atteint nos objectifs sur ces quatre phases sous 36 mois.
Speaker #0
D'accord. Donc, mine de rien, ça paraît long, 36 mois, mais ça peut être aussi rapide à l'échelle d'un… On racle France qui comporte plusieurs milliers de personnes. Et c'était quoi vos indicateurs, vos KPIs que vous suiviez quant à cette transformation ?
Speaker #1
Alors, il y avait beaucoup de KPIs selon les quatre thèmes. Après, les KPIs que suivait la Corp pour nous laisser faire ce programme restaient des KPIs très objectifs et liés aux résultats. C'est-à-dire qu'on voulait, dès la première année, faire deux choses. Un, être passé dans un vrai mode SAS avec une croissance à trois chiffres de nos ventres SAS. Deuxièmement, et ce qui était aussi un challenge, ne pas perdre le focus de là où on dominait et maintenir nos résultats licence positifs, sans objectifs de croissance particulière positifs. C'est-à-dire qu'il ne fallait pas que ce soit vaste communiquant. Il fallait qu'on puisse au moins maintenir nos résultats. on-premise et pouvoir faire une croissance à trois chiffres sur le SaaS. Après, bien évidemment, on avait d'autres KPI sur la Customer Satisfaction. J'avais des KPI Human Resources sur le fait d'avoir formé l'ensemble des salariés, sur aussi la transformation de la force de vente et de la force avant-vente parce qu'il y avait des besoins d'adaptation. J'avais des KPI sur l'impact digital. non seulement d'Oracle France, mais de chacun des salariés. Par exemple, sur le comité de direction d'Oracle France, j'avais lancé un concours sur l'empreinte digitale de chacun des membres du comité de direction.
Speaker #0
Et ça se modélise comment ?
Speaker #1
Vous avez effectivement des éléments de mesure qui mesurent votre impact d'audience LinkedIn, de l'ensemble des réseaux sociaux. L'objet, c'était d'être sûr que je vais faire l'humour de ce que... ne connaissaient pas sur LinkedIn juste pour mettre leur CV à jour et ne connaissaient pas sur Facebook juste pour savoir ce que faisaient leurs enfants. Ce qui était, au tout début, l'usage classique des membres du Codire dont je faisais partie.
Speaker #0
C'est super.
Speaker #1
On regardait chaque mois l'impact digital de l'entreprise et de chaque personne. Encore une fois, il n'y avait pas des objectifs pénalisants ou autres sur le sujet, c'était juste de dire… voilà pourquoi il faut que vous y soyez, pour l'entreprise comme pour vous, pour votre propre visibilité, pour votre propre employabilité. Et on va vous aider d'abord en vous formant et ensuite en vous accompagnant avec vous dans votre progression dans cette aventure.
Speaker #0
D'accord. En gros, Richard, vous avez évoqué les deux axes tout à l'heure qui étaient customer-centric et employee-centric. Qu'est-ce que vous avez mis en place ? Du coup, on a bien compris sur les employee-centric, formation, etc. Comment ça s'est concrétisé sur ces deux grands axes ? de transformation ?
Speaker #1
Alors, je vais commencer sur employé centrique puisque j'avais déjà démarré avec la formation, etc. On a effectivement défini les nouveaux job descriptions et responsabilités des gens. On a défini aussi de nouveaux critères de recrutement et on a lancé des recrutements pour enrichir les équipes qu'on avait à bord de nouvelles personnes, de nouvelles compétences, de nouvelles capacités et on a effectivement conçu un programme global d'employabilité mais au-delà de la propre entité d'Horacle France. mais c'était le challenge que je m'étais fixé. C'est compliqué de dire qu'on va être employé centrique en faisant une transformation complète de l'entreprise, parce que quand on fait une transformation complète de l'entreprise, on sait que certains salariés vont être moteurs sur le changement, d'autres vont réussir à évoluer avec l'entreprise, et malheureusement certains ne voudront pas ou ne pourront pas évoluer avec l'entreprise, parce qu'ils ne se reconnaîtront pas dans ce changement, parce que le nouvel oracle France... ne correspond pas à ce qu'ils avaient connu, à là où ils avaient développé des expertises. Et donc, le risque pour ces personnes-là est de se retrouver... entre guillemets, au bord du chemin. Et donc, c'est compliqué d'avoir ça et d'avoir un vrai objectif d'employé centrique. Donc, ce que l'on a fait, c'est de dire votre employabilité, ce n'est pas que l'employabilité d'Oracle France. On va développer votre employabilité en tant qu'Oracle France, c'est-à-dire que vous pourrez prendre éventuellement une fonction différente au sein d'Oracle France. Peut-être que ce sera au niveau du groupe Oracle et non pas d'Oracle France, parce qu'on est un groupe international et que si jamais les compétences que vous voulez développer ne sont plus utiles localement, ou vous ne pouvez pas les exercer localement comme vous le souhaitez, vous pouvez les exercer ailleurs dans le groupe, ou auprès de partenaires, ou sur le marché, quitte à ce que ce soit chez un de nos concurrents. Et donc, nous, la mission d'Employee Centric, c'était d'expliquer aux gens que ce qui était important pour eux, au-delà d'Oracle France, c'est eux-mêmes. Et que dans ce cadre-là, dans le cadre d'une transformation, nous allions les aider à adopter peut-être de... de nouvelles façons d'appréhender le marché, de nouveaux skills, et que de toute façon, notre objectif, que ce soit en les aidant sur la communication digitale, que ce soit en les aidant par des trainings ou autre, allait être globalement d'aider à leur employabilité. Si possible, pour qu'Oracle France en profite, sinon, pour qu'eux au moins en profitent. Et c'est ce qu'on a fait.
Speaker #0
On pourrait supposer qu'en fait, on laisse sur le bas-côté ceux qui n'arrivent pas à se mettre dans la roue du changement, mais ce n'était pas du tout la philosophie que vous aviez sur ce projet.
Speaker #1
absolument et c'est pour ça que la notion d'employee centric était quelque chose qui me semblait évident tout en sachant que je savais que ça allait être challenging pour mes équipes et moi mais je le voulais comme tel je voulais que ce soit un engagement fort de l'entreprise et sur la partie customer centric oui pardon la partie customer centric alors bien sûr le SaaS en lui-même nous obligeait déjà à changer notre centricité c'est-à-dire que par définition vous ne vendez plus une licence à un client vous lui vendez un service sur lequel il doit être satisfait. Donc déjà, l'approche vous oblige à être différent. Et en plus, vous arrivez sur un marché, ça, sur lequel vous êtes outsider et vous n'êtes plus leader. Donc même psychologiquement, ça vous met dans un autre état d'esprit. Donc ça, c'est un point très important. Et alors, ça s'est traduit par le changement des nominations. Voilà, les gens sont appelés Customer Satisfaction Executive, Customer Satisfaction Représentative, mais au-delà des mots, ce n'était pas du marketing. c'est que... la fonction qu'ils avaient à remplir était bien liée à sa satisfaction client puisque c'était aussi pour Oracle le seul moyen de s'assurer que nos clients adoptent ce modèle SaaS et le renouvellent et le développent. Donc ça, je dirais, c'est presque de l'automatique à partir du moment où on transformait notre business model. Mais bien sûr, on est au-delà de cela. On a pris différentes initiatives. Je peux en citer deux, trois. Le premier, c'est qu'on a mis en place place un Customer Advisory Board à côté du Codire traditionnel d'Oracle France. On a fait un Customer Advisory Board où nos clients « siégeaient » avec les membres du Codire d'Oracle France sur les grands axes stratégiques à développer pour Oracle France pour qu'on soit sûr qu'on puisse les écouter et qu'ils puissent s'exprimer au-delà des clubs utilisateurs etc. C'était vraiment prendre des gens qui, parmi nos clients, les plus significatifs dans différents domaines pour qu'on ait vraiment leur retour sur là où on devait aller et qui soit partie prenante de là où on voulait amener le nouvel Oracle France. Ça, c'est un exemple. Le deuxième exemple, qui est à la fois de l'employee-centric et du customer-centric, c'est qu'on a créé des hackathons où on mixait clients et personnes employées d'Oracle France. On a travaillé sur différents projets avec certains de nos clients. Je me rappelle notamment d'une initiative avec Gucci sur le sac connecté.
Speaker #0
Quel a été l'impact, par exemple, de ce projet-là, tant au niveau client et au niveau employé ?
Speaker #1
L'impact a été énorme. C'était un fonctionnement complètement différent entre vendre des licences à un client et collaborer en brainstorming de manière volontariste, parfois en dehors des heures et des jours ouvrés, parce que les gens se prenaient au jeu à des projets. pour que nos clients sur leur business soient rencontres du succès, sans arrière-pensée business derrière, c'était juste complètement nouveau. Et pour les salariés d'Oracle France, c'est assez nouveau aussi, parce qu'Oracle en règle générale est une société qui est très top-down. On est américain, donc les américains sont plutôt top-down, traditionnellement. Notre président fondateur est toujours là, et tant mieux pour l'entreprise, qui est Larry Ellison. Donc forcément, ça amène... une structure hiérarchique un petit peu pyramidale quand même. Et là, on renversait complètement la pyramide. Et donc, c'était une super initiative pour tout le monde. Si je veux citer à côté du hackathon, j'ai mis en place, pour utiliser des acronymes fun dont les gens se rappellent, j'ai mis en place quelque chose qui s'appelait, pour les collaborateurs, ACIDE.
Speaker #0
D'accord.
Speaker #1
Alors, il ne s'agissait pas d'oublier notre hacka-business en prenant des substances illicites.
Speaker #0
D'accord, oui, j'imagine.
Speaker #1
L'ACIDE, c'était comment renverser justement cette pyramide traditionnelle de fonctionnement. Le A d'ACID, c'était agile. Le C, c'était collaboratif. Le I, c'était innovatif. Le D, c'était diverse pour diversité. Et le E, c'était empowered. C'est-à-dire que je leur demandais en disant n'hésitez pas, entre guillemets, à prendre le pouvoir, travailler ensemble à améliorer Oracle France, travailler sur un mode agile, collaboratif, faire preuve d'innovation, encourager la diversité. Et moi, mon... mon challenge vis-à-vis ça, c'est que si vous faites ça, je dois vous empowerer, qui était le décide. Mon commitment, c'est ce que vous faites, ça ne va pas rester dans un coin, je m'engage à ce que ce soit mis en œuvre et à vous donner les moyens de le mettre en œuvre. Voilà le type d'initiative qu'on a pu prendre pour qu'effectivement cette transformation ait lieu.
Speaker #0
Et j'imagine que ça a été un succès parce qu'aujourd'hui, au RAC, j'imagine que ça fait sa mue sur ces différentes années. Et ça a été un succès, cette transformation.
Speaker #1
Je crois. Je ne peux commenter que les premiers résultats, puisque je suis parti fin 2016 d'Oracle, donc avant la fin de ce programme ou avant la fin de cette mue. Mais si je veux faire un point sur les premiers résultats, en étant humble, mais pas trop pour l'entreprise, je crois qu'on n'a pas eu d'idée géniale. Tout ce qu'on avait existait, il n'y a pas eu d'idée géniale, en tout cas pas de moi. Mais on a exécuté, on l'a fait, on l'a délivré. comme disent les Américains. Le deuxième point, c'est qu'on était au rendez-vous de l'accord, puisque à la fin de la première année de ce programme, les Américains qui avaient peur qu'on se disperse un peu à travers cela, on a annoncé effectivement une croissance à trois chiffres sur le SAS, et chose qu'on n'espérait même pas, une croissance à deux chiffres sur l'on-premise. Donc on était au rendez-vous des résultats de manière extrêmement pragmatique et de manière significative. Le troisième point, la plupart des initiatives... qu'on a mises en place à ce moment-là perdurent aujourd'hui. L'accélérateur de start-up qu'on avait mis en place perdure, la digital mission qui était l'hackathon perdure et tout un tas d'autres initiatives perdurent. Donc, j'en déduis qu'elles étaient plutôt pertinentes. Le dernier point, bien sûr, nous n'étions qu'Oracle France, nous ne sommes qu'Oracle France. Ce n'est pas nous qui avons changé la perception d'Oracle sur le marché. On ne l'a fait que sur le marché français. Mais je crois qu'aujourd'hui, Oracle est vraiment perçu comme un acteur majeur du monde SaaS. Je le disais il y a peu que Zoom avait été passé du SaaS d'Amazon au SaaS d'Oracle. Donc Zoom, société de la nouvelle économie, etc. Une société digitale va chez Oracle pour son développement. Je pense que c'est significatif du fait que Oracle est bien perçu aujourd'hui comme une société qui a un rôle majeur, qui est un acteur majeur du business model SaaS. ce qui était effectivement un point important de la transformation globale d'Oracle.
Speaker #0
J'imagine que ça devait être une expérience formidable. Et du coup, Richard, l'enseignement que vous en retirez de ces 6 ans et demi, 7 ans chez Oracle et cette transformation massive, c'est quoi le plus gros enseignement que vous en ressortez ?
Speaker #1
Écoutez, je vais essayer de reprendre peut-être la même analogie du bateau, enfin du paquebot et du herbor que j'ai mentionné tout à l'heure. Je vous... Je reste persuadé que quand un paquebot doit changer de cap, il faut un capitaine à bord qui sait où il va, qui inspire confiance à l'équipage et aux passagers. Et c'est lui qui donne la direction à prendre et qui s'assure que tout est réuni pour que le voyage se passe bien. Mais il a besoin de tout l'équipage derrière lui pour faire avancer le bateau. J'en ai tiré la même conclusion. C'est-à-dire que mon rôle a été de partager avec l'équipe l'ambition, la vision qui était la mienne pour Oracle France. Et certes, j'ai donné la direction à prendre et j'ai défini les objectifs à atteindre. Mais derrière ça, ça ne pouvait fonctionner, ça ne pouvait avancer que si l'équipe s'appropriait ce changement, s'appropriait cette ambition et cette vision.
Speaker #0
à tous les niveaux de l'organisation et à chaque étape du processus de changement. Et donc, je pense que c'est ça qui a fait le succès de l'initiative. C'est cette appropriation par l'équipe à tous les niveaux et à chaque étape du processus.
Speaker #1
C'est un super enseignement et je pense que ça pourra servir aux auditeurs, cette manière de penser. Au final, ce n'est pas uniquement le capitaine qui gère, mais c'est vraiment l'équipe qui emmène le changement complet de la société. On va passer un peu à la dernière question, Richard. un point qui est relativement important pour nous chez Rocket for Self, c'est un peu le conseil de carrière et pour vous, quel conseil vous pourriez donner à un sales leader sur le marché ?
Speaker #0
C'est une question difficile pour conclure, parce que je ne suis pas vraiment sûr d'être habilité à donner des conseils de carrière, parce que je crois que dans ma carrière, j'ai fait des choix qui ont été parfois très pertinents, et puis parfois moins. Et un choix de carrière, ça reste très personnel. pour répondre à des moteurs ou à des motivations qui peuvent être très différents d'un individu à un autre. Maintenant, ce que je peux juste bien humblement partager, c'est ce qu'ont été les miens, enfin, ce qui a été les moteurs à moi. Le premier, c'est sans doute d'être passionné par le challenge qui nous est proposé. C'est-à-dire que notre activité professionnelle occupe tellement de notre temps, on donne tellement de soi qu'il serait dommage de le faire sans passion. Le deuxième, je pense que la deuxième question à se poser, c'est... est-ce que l'entreprise que je rejoins donne un sens à mon action et est-ce qu'elle me permet de réussir à atteindre mes objectifs, qu'ils soient professionnels ou personnels ? Et le troisième, parce que si on est sales leader ou si on est VP sales ou autre, c'est important, c'est est-ce que mon égo est satisfait ? Alors, pour certains, c'est le niveau de rémunération, pour d'autres, c'est le revenu généré, le nombre de personnes managées, il y en a même pour qui c'est le titre sur la carte de visite. Voilà, si je partage le mien, c'est la capacité. à mesurer l'impact que mon équipe et moi pouvons avoir sur l'entreprise qui nous emploie.
Speaker #1
Je vous conseille, est-ce qu'on peut avoir un impact ? Est-ce qu'on partage la même ambition que l'entreprise ? C'est des choses qui sont très importantes à regarder. Merci beaucoup Richard pour votre temps et d'avoir partagé ce formidable retour d'expérience sur la transformation d'Oracle France vers le software as a service. Petite question avant de se quitter. Si nos auditeurs souhaitent vous joindre, quel est le meilleur moyen d'échanger avec vous ?
Speaker #0
On peut me trouver sur LinkedIn. Aucun problème. Je réponds. Je réponds, il n'y a pas de problème vis-à-vis de ça. Allez, on peut me trouver aussi auprès de deux startups pour lesquelles j'opère. Une première qui s'appelle E-Pipine et qui aide à l'inclusion dans le monde du travail des personnes neuro-atypiques. autistes, aspergers, hypersensibles, hyperactifs, justement des talents que doivent rechercher les entreprises qui veulent se transformer. Et la deuxième, qui s'appelle Alacarte.direct, qui est une startup que j'ai co-créée, qui est une startup solidaire de digitalisation et même de dématérialisation des cartes et menus, afin d'aider à la reprise des restaurants et des hôtels dans une période un petit peu difficile économiquement. et d'un point de vue sanitaire.
Speaker #1
C'est une très belle démarche. Merci Richard pour votre temps et votre partage. Je vous dis à très vite.
Speaker #0
A très vite. Merci beaucoup Clément, ce fut un plaisir.
Speaker #1
Tout d'abord, merci d'avoir écouté le Présidence Club jusqu'au bout. Et si vous avez aimé, n'hésitez pas à le partager à vos équipes et diffuser à votre réseau. Nous vous donnons rendez-vous prochainement dans un nouvel épisode de Personnalité 16 de la Terre. A bientôt.

About President's Club by Rocket4Sales - Les Sales Leaders de la tech parlent de leurs stratégies à succès

Bonjour à tous, et bienvenue sur le podcast du President’s Club, proposé par Rocket4Sales.

Rocket4Sales est le premier cabinet d'agents dédiés à l'accompagnement de commerciaux experts de la tech. Notre vision ? Inverser la façon de faire du recrutement !

Nous vous souhaitons une bonne écoute, et n'hésitez pas à nous partager vos impressions, vos remarques ou recommander des Sales Leaders qui vous inspirent.

Bonne écoute.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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