Transcription

• Olivier My

  Tu marches dans un couloir avec une pile de bouquins qui te monte au-dessus de la tête. C'est beaucoup plus difficile pour une personne de venir te rajouter un bouquin sur ta pile, parce qu'il voit déjà que tu es en train de galérer. Alors que dans le monde intangible, il y a tout le monde qui vient te voir et qui dit « Tu ne pourrais pas faire ce truc-là, ça ne prendra que 5 minutes, etc. » Ou c'est urgent, c'est la même chose, tu vois. Quand tu gères des urgences, il y a la notion d'interruption derrière. Une interruption, ça a beaucoup plus de coûts qu'on pourrait le croire. Un dirigeant qui sent que c'est un peu compliqué, il y a des urgences partout et je suis un peu perdu. Première chose, c'est de matérialiser sur post-it. C'est quoi tous les trucs aujourd'hui qui sont en cours ? Mais le fait de matérialiser une idée, c'est beaucoup plus facile de la maîtriser et donc de la gérer.

• Julien Gueniat

  Il réalise tout d'un coup, il y a tous ces trucs à faire. Puis il dit purée, ça n'avance pas. Toi, quels sont tes modèles pour aider à prioriser ? Le meilleur conseil que j'aurais, c'est... Trois pensées. Trois affaires, si tout reste dans votre tête, c'est l'épuisement. Alors bienvenue dans Process Advantage, l'émission qui donne la parole à des experts et des entrepreneurs qui ont installé des processus pour développer leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser un avis honnête, c'est ce qui m'aide le plus à m'améliorer et à me faire connaître. Et si vous, vous souhaitez sortir des opérations de votre entreprise, alors tout commence par la structure de votre information. En 2000 chronos, vous pouvez obtenir la checklist des conseils partagés par mon invité du jour. et la possibilité de dialoguer de manière interactive avec les épisodes passés et à venir. Tout est gratuit, plus d'informations sur Organizologie.com, le lien est dans la description. C'est parti ! Donc aujourd'hui, je suis avec Olivier My. My, c'est ça. Voilà, super. T'aurais pu tenter. My, non, My, ok. Très enterré en tant que coach certifié Cambon University, executive coach INSEAD, c'est comme ça que ça se prononce ? INSEAD, ouais. Ok. Tu animes aussi un podcast Change & Chill ?

• Olivier My

  Exactement.

• Julien Gueniat

  On va parler d'un truc que beaucoup de dirigeants et d'entrepreneurs vivent, et même peut-être des managers, c'est les urgences qui font déraper les plannings, qui occupent les journées. Comment on essaie de reprendre le contrôle sur les urgences ? Tu m'as parlé de deux termes, expedite et standard.

• Olivier My

  Expedite et standard. Donc on donnera un peu de contexte à tout ça.

• Julien Gueniat

  Voilà, exactement. Donc moi ça m'intéresse beaucoup. Bienvenue dans Process Advantage. Merci. Est-ce que tu veux rajouter quelque chose à ma présentation qui était très sommaire ?

• Olivier My

  C'est très bien.

• Julien Gueniat

  C'est très bien ? C'est très bien, merci. Pour démarrer, qu'est-ce qui en toi reste présent, stable, quoi qu'il arrive ?

• Olivier My

  Je ne m'y attendais pas à ça.

• Julien Gueniat

  Ça, c'est un petit clin d'œil à ton livre.

• Olivier My

  Tout à fait.

• Julien Gueniat

  Qui vient de sortir, Libre comme l'eau. Libre comme l'eau,

• Olivier My

  comment toujours trouver sa voie dans un monde infévisible.

• Julien Gueniat

  Et c'est un passage que j'ai souligné, parce qu'en ce moment, moi, j'ai pas mal d'instabilité dans ma vie. Deux enfants en bas âge, etc. Et je me suis dit, c'est vrai, ça m'a fait réfléchir. Et je voulais savoir, toi, qu'est-ce qui reste ? Qu'est-ce qui reste présent, stable, quoi qu'il arrive ?

• Olivier My

  Moi c'est mes valeurs je pense.

• Julien Gueniat

  Qui sont ?

• Olivier My

  Qu'est-ce qui est important pour moi, c'est l'authenticité, la simplicité. Ce sont deux qui sont vraiment importantes pour moi. Pour pas que justement mon identité change par rapport aux événements qui vont avoir lieu. Donc l'intégrité par exemple, ce sont des choses qui sont importantes pour moi. Il y a des barrières, des frontières que je ne franchirais pas, ou en tout cas que je ne suis pas prêt à franchir aujourd'hui.

• Julien Gueniat

  Donne-moi en une, ça m'intéresse. Quand tu parles d'intégrité ou d'intensité, par exemple, dans le business ?

• Olivier My

  Je vais le dire dans un autre sens, c'est la cohérence. C'est-à-dire que moi, j'accompagne des individus, des équipes, des organisations, et je leur amène des choses. Je sais que c'est dur, ces trucs-là, à faire. En fait, j'essaie de me les appliquer à moi avant tout. C'est-à-dire que je ne viendrai jamais te dire un truc avec... énormément de convictions, c'est ça qu'il faut faire parce que je veux te le vendre, si moi-même je ne suis pas en mesure de pouvoir me l'appliquer parce que déjà, un, je pense que je n'aurai pas le bon discours et deux, je trouve que ce n'est pas honnête. Donc c'est ça que je mets dans l'intégrité et les barrières que je ne dépasserai pas. Autant que je n'amène pas le sujet et que je considère que ce n'est pas moi qui suis expert sur le sujet mais je vais toujours t'amener des choses que je vais m'appliquer à moi-même parce que du coup ce sera beaucoup plus facile pour moi de comprendre ce qui fait que c'est difficile pour toi de le mettre en oeuvre, etc.

• Julien Gueniat

  On est deux, ça fait plaisir. pour moi je te parle d'une petite anecdote la semaine passée j'étais dans un événement d'entrepreneur et puis tout d'un coup au milieu de cet événement il y avait une conférence sur un sujet je crois que c'était la neurocommunication et en fait il y avait une incohérence entre ce que la personne expliquait sur les slides et puis après ce qu'elle appliquait dans son discours donc moi ça me donne des boutons Tu vois, c'est comme une personne qui, je ne sais pas, un expert en gestion du stress qui est stressé quand il présente son programme sur la gestion du stress, tu vois. Après, je peux aussi comprendre que peut-être la personne, je l'ai chopé au mauvais moment et que tu vois, peut-être 95% du temps, elle est super alignée et que là, c'est peut-être un ancien slide ou...

• Olivier My

  Alors moi, dans cet exemple que tu donnes, c'est plus de se dire la personne est peut-être stressée parce que l'événement la stresse. Mais par contre, comment est-ce qu'elle te montre ? Comment elle gère son stress sur le moment ? Je trouve que ça, par contre, c'est quelque chose qui est exemplaire. C'est-à-dire que qu'elle soit stressée, c'est que ce n'est pas un robot, donc déjà, c'est plutôt une bonne chose. Mais par contre, le fait qu'elle ait ce regard d'elle-même vis-à-vis de la situation, je trouve que c'est encore plus apprenant. Oui,

• Julien Gueniat

  et qu'elle pourrait dire, vous voyez, là, je stresse parce que je suis face à 100 personnes et je vais appliquer cet exercice-là, on pourrait le faire ensemble. Exactement,

• Olivier My

  et je trouve que c'est encore plus fort. L'impact est plus fort et puis tu crées une connexion avec les gens. Je trouve que c'est ça aussi qui est intéressant quand tu es en live.

• Julien Gueniat

  Ouais, et que tu montres ta vulnérabilité qui est intéressante.

• Olivier My

  Ouais, tout à fait.

• Julien Gueniat

  Donc, qu'est-ce qui t'a motivé à écrire ce livre, Libre comme l'eau ?

• Olivier My

  Alors le livre, il a plusieurs... Je vais être honnête,

• Julien Gueniat

  je ne l'ai pas terminé encore.

• Olivier My

  Non mais c'est... déjà que tu l'as commencé, ça me fait plaisir. J'ai commencé,

• Julien Gueniat

  vu que ça allait vite notre organisation, tout d'un coup... Je comprends. Je me suis dit, ok, est-ce que je vais le commander par la poste ? Non, je l'ai pris sur Kindle, donc je ne peux pas le montrer là, mais...

• Olivier My

  Non mais t'inquiète pas.

• Julien Gueniat

  Ouais. Et en toute honnêteté, tu vois, alors je n'ai pas du tout lu de quoi il s'agissait. Je me suis dit, voilà. Et je me suis dit, bon, c'est quand qu'il y a du Kanban. Ça, ce n'est pas du tout là-dessus. Ce n'est pas sur du Kanban ou en tout cas, pas au début. Ou alors, il y a peut-être des fois des parallèles. En fait,

• Olivier My

  ce qu'il faut comprendre, c'est que quand on parle de Kanban, on voit le côté très industriel, froid, process. Toyota. Toyota, quoi. Et en réalité, derrière le Kanban, il y a cette philosophie de l'eau. C'est-à-dire que ce n'est pas moi qui l'ai inventé. Déjà, c'est Bruce Lee qui l'a amené. Donc, au-delà de la tête, voilà. Mais il y a une dimension où cette philosophie-là, je trouve que c'est quelque chose qui me parle. J'ai juste pris la métaphore et je l'ai étendue. Parce qu'en réalité, quand tu fais du Kanban en tant que tel, tu n'essayes pas de fracasser la roche qui est en face de toi, tu essaies plutôt de contourner l'obstacle pour aller là où tu veux aller. Moi, c'est toujours comme ça que je l'ai vu. C'est pour ça que j'ai souvent dit aussi que le Kanban, c'était une manière de faire du def perso sous un certain angle. est-ce qu'on pourrait reprendre les pratiques et le voir sous cet angle c'est une autre conversation qu'on pourrait avoir mais fondamentalement, libre comme l'eau c'est ça, et d'avoir l'impression que avec un monde imprévisible tel qu'il est aujourd'hui on se heurte toujours aux rochers qu'on n'avait pas vus comment est-ce qu'on accepte que les rochers font partie du paysage et comment est-ce qu'on réussit à toujours trouver notre voie autour l'idée en fait c'est ça et pourquoi le bouquin ? Tout simplement parce que 1. ça aide à poser des idées à l'instant T, parce que t'en parles de partout et le fait de devoir le structurer quelque part c'est pas mal la deuxième chose c'était de oser aller un petit peu dans le dev perso parce que j'ai toujours été ce consultant ou ce coach qui qui m'ait pas séparé vie pro vie perso parce que j'ai toujours considéré qu'on était une même une même personne et que les problèmes qu'on a dans la vie perso on a tendance à les amener vie pro et l'inverse est vrai et que dans la situation économique géopolitique qu'on a aujourd'hui c'est important de réussir à se rassembler soi-même pour pouvoir justement naviguer un monde un peu compliqué au quotidien. Donc pour moi, c'est tout ça que j'ai voulu mettre dans ce bouquin-là. Et au-delà de mes idées, parce que du coup, c'est un bouquin qui se veut être assez personnel, c'est-à-dire que je n'amène pas des grandes théories. C'est-à-dire que j'aurais très bien pu dire, voilà, il y a tel sujet, tel sujet, il est sourcé à tel endroit, à tel endroit. La science dit que, pour essayer de convaincre les gens, j'ai préféré faire quelque chose qui est très simple, dire, moi j'ai vécu ça, voilà les apprentissages que j'en ai. Voilà pourquoi je pense que ça pourrait vous servir. Voici quelques questions qui pourraient résonner chez vous. Et potentiellement, parce que je trouve qu'à plusieurs, on a moins peur, et c'était pour mettre à l'honneur aussi mes invités de podcast, il y a 30 témoignages de mes invités de podcast à l'intérieur qui nourrissent certains des chapitres. Parce que du coup, au-delà de moi, mon avis et de mon expérience, il y a des gens qui ont vécu des choses aussi.

• Julien Gueniat

  Bien sûr.

• Olivier My

  Et c'est une manière de donner un peu de chair et de cou. couleurs au discours. Donc pour moi c'est ça, c'est plus une manière de poser les choses, de voir si ça résonne avec des gens.

• Julien Gueniat

  C'est philosophique quand même, moi je trouve ça chouette. Il y a un peu cette idée-là que j'essaie de faire passer. Ouais, cool, génial. Et c'était quoi le truc le plus dur pour toi ? C'est ton premier bouquin ? Non, t'as co-écrit il me semble.

• Olivier My

  J'ai co-écrit un autre bouquin déjà de le faire tout seul, c'est pas pareil parce que tu dois réfléchir à C'est quoi le message que tu veux envoyer ? Le bouquin, c'était pas du tout celui que tu as commencé à lire. C'est pas du tout celui qui a commencé.

• Julien Gueniat

  Ça n'a pas du tout commencé comme ça.

• Olivier My

  Il y a eu un shift. En fait, c'est comment est-ce que tu assumes véritablement une idée et que tu vas jusqu'au bout avec cette idée-là. Parce qu'au début, je m'étais dit, tiens, je vais faire un bouquin de management. Et puis, le titre était un peu représentatif de ça. Mais il y a une résonance avec moi. Je me dis, mais en fait, ça ne me ressemble pas, ce truc-là. et le choix de dire tiens je vais faire un peu dans du dev perso ça a été une difficulté pour moi parce que c'est pas du tout le même genre de cible, le même genre d'impact que tu cherchais à avoir autant l'assumer parce que dans mes interventions c'est ce que je dis, ça commence par soi il y a du dev perso à l'intérieur c'est pas pour rentrer dans l'intime mais c'est de comprendre qu'on est des êtres humains qui interagissons les uns avec les autres et c'est quelque chose qui est important et donc c'est ça que vraiment j'ai voulu faire et pour moi c'est ça la grosse différence Merci. Le premier bouquin était beaucoup plus pratico-pratique, ce qui est déjà vachement différent. C'était un bouquin qui s'appelle Facilitateur d'un jour. Et donc c'est pour tous les gens qui un jour sortent de réunion et on leur dit « Ok, maintenant c'est toi qui vas animer le prochain atelier, comme ça tu vas. » Bonne chance. Bonne chance, tu vas. Et du coup, quand tu n'as pas les compétences, comment tu fais ? Et du coup, je décris comment est-ce que je fais moi pour faire mes ateliers de manière la plus simple et ludique possible.

• Julien Gueniat

  Ouais, intéressant ce sujet. J'avais lu un livre de Survival Workshop Guide ou quelque chose comme ça. Ça te dit quelque chose ? Deux Américains. Comme ça,

• Olivier My

  ça ne me dit rien.

• Julien Gueniat

  Aussi intéressant sur la félicitation. Et en fait, à un moment donné, je me suis dit « Ah, j'aimerais bien aller en entreprise. » Jusqu'à maintenant, les entreprises ne me rappelaient pas. Donc, je me disais que j'avais un problème, tu vois. Donc, je me suis dit « Ok, je vais acheter un livre. » Et au même moment, je scrollais sur Twitter et je vois un gars qui recommande ce livre, tu vois. Je me dis « Ok. » Donc, je le commande, comme souvent. je commande, j'applique et maintenant les entreprises assez souvent me rappellent et les gens, moi j'ai du plaisir les gens ont du plaisir et je trouve que c'est intéressant parce que c'est du design comment on structure la chose c'est super intéressant comme sujet après évidemment il y a aussi la touch la personne, l'animation, sentir, animer tout ça, mais déjà si t'as une bonne structure, un bon squelette tu pars bien quoi c'est un peu comme tout,

• Olivier My

  dans tous les métiers tu as la base un peu technique de la chose Puis ensuite, tu as la manifestation de la technique par la personne.

• Julien Gueniat

  La maîtrise. Oui, c'est ça.

• Olivier My

  Il y a ta propre identité qui se matérialise dans la manière dont tu fais les choses. Ça se voit dans la facilitation, ça se voit dans le coaching, ça se voit dans le consulting, dans le métier.

• Julien Gueniat

  Ce truc un peu difficile à saisir.

• Olivier My

  Tout à fait.

• Julien Gueniat

  C'est l'expertise.

• Olivier My

  C'est une expertise, mais pour moi, c'est la partie uniqueness.

• Julien Gueniat

  La magie un peu.

• Olivier My

  La magie que toi, tu réussis à mettre en œuvre alors qu'une autre personne pourrait faire la même chose que toi. mais qu'est-ce qui fait que c'est toi qu'on veut à tel endroit pour telle ou telle raison c'est ça le côté un peu unique et qui est des fois difficile à nommer tout à fait exactement c'est ça que j'allais dire c'est que moi il y a plein de choses je ne sais pas que c'est ça que les gens aiment chez moi et du coup c'est pour ça que j'ai besoin des retours des gens pour savoir typiquement c'est un exercice que j'avais fait quand je m'étais aussi lancé en freelance, c'était un truc dont j'avais besoin, mais c'était aussi un exercice pour moi, pour essayer de savoir qu'est-ce que j'apporte aujourd'hui véritablement. J'avais demandé des recos LinkedIn, par exemple, à une vingtaine, trentaine de personnes. Et ce qui est vachement intéressant, donc déjà, il faut quand même orienter la question, c'est sur quels aspects que tu veux des retours, ça aide les gens à te donner une réponse. Mais du coup, au-delà du fait que ça te caresse dans le sens du poil, parce que c'est une reco, donc il en sent gentil, c'est qu'est-ce que des gens qui ne se connaissent pas disent de similaires sur toi. Et donc ça crée un fil.

• Julien Gueniat

  Un corpus aussi.

• Olivier My

  Et du coup ça permet de voir, ok, c'est ça que j'inspire aux gens quand j'interviens. Et ensuite la question c'est, est-ce que ce que tu inspires aux gens de par les feedbacks que tu obtiens, est-ce que c'est vraiment ce que tu veux que les gens y retiennent de toi ? Bon ça c'est cohérent pour moi, mais je trouve que l'exercice est intéressant, parce que du coup, des fois tu veux faire des choses pour les gens, et puis en fait tu ne comprends pas pourquoi ça ne marche pas.

• Julien Gueniat

  Ah ouais, c'est clair. On a mentionné Kanban, pour les personnes qui nous écoutent, si tu peux nous faire la petite histoire Kanban, ce que c'est Kanban, on pose le décor, comme ça on le dit une fois, et puis comme ça après on pourra comprendre pourquoi les urgences ça fout le bordel et comment essayer de reprendre le contrôle avec ce contexte Kanban, parce que t'es quand même un spécialiste du sujet.

• Olivier My

  Ok, donc très rapidement, si on devait donner une définition, parce que c'est assez intéressant quand on demande aux gens de dire c'est quoi Kanban, et on te dit en fait c'est de la visuation, c'est plein de trucs, etc. Mais en fait, si on devait juste donner une définition, en tout cas qui vient de la Canevan University, qui est l'organisme pionnier, je dirais, sur le sujet.

• Julien Gueniat

  Avec Anderson, c'est ça ?

• Olivier My

  Avec David Anderson, typiquement. Déjà, c'est une méthode de gestion du travail qui est adaptée à tous les services professionnels. Donc en fait, dans cette définition-là, c'est important de comprendre que c'est une méthode de gestion du travail et pas des gens, et qui est adaptée à tous les services. Donc derrière le terme service, il y a la notion d'intangible. Parce que Kanban, du coup, c'est originaire, on va dire inspiré de Toyota, mais qui est le monde industriel. Et il y a une grande différence, étonnamment malgré que ce soit une inspiration, entre le monde industriel, donc physique, et le monde du travail intellectuel créatif qui est donc intangible. Et donc Kanban, c'est ça. Comment est-ce qu'on réussit à gérer le travail intangible dans la plupart des métiers ? qu'on appelle services, tant qu'ils sont intangibles. Pour moi, c'est ça.

• Julien Gueniat

  C'est vrai qu'il y a une immense différence, dans le sens où, déjà, ce ne sont pas les mêmes lois physiques.

• Olivier My

  Déjà.

• Julien Gueniat

  Ensuite, il y a le gros problème qui est l'invisibilité du travail.

• Olivier My

  Tout à fait.

• Julien Gueniat

  Qui fait que... Les décisions qui s'empilent, tu ne les vois pas forcément, alors que des stocks de bois qui traînent, le patron qui arrive au dépôt, il dit « Bon purée, c'est quoi ces stocks ? C'est argent qui dort ! » Oui,

• Olivier My

  tout à fait. Mais tu vois, un exemple que je donne souvent, c'est tu te balades, toi, avec une pile de bouquins. Tu marches dans un couloir avec une pile de bouquins qui te montent au-dessus de la tête. C'est beaucoup plus difficile pour une personne de venir te rajouter un bouquin sur ta pile, parce qu'il voit déjà que tu es en train de galérer. Alors que dans le monde intangible, il y a tout le monde qui vient te voir et qui dit « tu ne pourrais pas faire ce truc-là, ça ne te prendra que 5 minutes, etc. » Ou c'est urgent, c'est la même chose, tu vois. Mais en fait, tu ne vois pas le stock d'idées intangibles. Et donc du coup, c'est beaucoup plus facile de te surcharger. Et c'est pour ça que c'est difficile. Parce que tout ce que l'on met dans le Kanban, mais même dans l'organisation de manière générale, c'est qu'on essaie de se contraindre avec des règles que l'on peut beaucoup plus facilement... transgresser, si tu veux. Alors qu'il y a plein de choses dans le monde du physique qui sont natifs.

• Julien Gueniat

  Bien sûr, c'est imposé par la réalité d'une certaine manière. Et ça, c'est vraiment un point super important, c'est une notion de visible. Je pense aussi qu'il y a un intérêt pour l'utilisateur de voir déjà tout ce qu'il a à faire. Moi, je le vois, c'est quand on affiche le travail en cours, ça devient un petit peu plus facile, alors ça dépend des personnes, des tempéraments, mais de Merci. de dire peut-être pas maintenant ou peut-être plus tard ou est-ce qu'on peut faire ça parce que tu le vois alors que si tu le vois pas ou si tout ton travail est dispersé dans les emails, dans un peu des post-its des to-do list, des trucs, des machins et bien en fait c'est très difficile d'avoir une vue d'ensemble de ok, c'est quoi le truc en cours je te rejoins,

• Olivier My

  en fait moi ce que je dis souvent c'est tu passes d'une impression de bordel à une réalité de bordel donc du coup, tu racontes que t'es stressé mais au moins tu le vois Et en fait, c'est aussi pour ça que dans le monde d'avant, que j'aime bien appeler le monde d'avant, où on mettait beaucoup de post-it, même si je le fais toujours. En fait, l'idée initiale de mettre une idée sur un post-it, au-delà de faire joli sur un mur, c'était de rendre matériel et physique une idée. C'est pour ça qu'ensuite, quand tu la déplaces en campant ou autre, mais du coup sur l'espace, ça te permet de te dire cette idée, elle est à tel endroit. Plutôt que de la garder dans ta tête et te dire cette idée, elle est à peu près là. qui est mélangé à plein d'autres choses, etc.

• Julien Gueniat

  Et puis elle revient au milieu de la nuit.

• Olivier My

  Et surtout, tu peux la sortir de ta tête. Tu vois, cette notion de charge mentale, c'est un truc qui est très réel, mais qui est très difficile à matérialiser. En tout cas, on le sait que quand il y en a trop, on le sent quand il y en a vraiment trop. Mais le fait de matérialiser une idée, c'est beaucoup plus facile de la maîtriser et donc de la gérer, comme tu le disais tout à l'heure.

• Julien Gueniat

  Tu parlais de post-it, c'est quand on parle un peu de Camban à des personnes qui... qui connaissent à peine, qui ont effleuré le sujet comment, ils vont souvent te dire, bon, ben, c'est trois colonnes à faire en cours fait avec des post-it.

• Olivier My

  Tout à fait, ouais.

• Julien Gueniat

  Mais il y a six règles, sauf erreur, cinq ou six règles que tu avais expliquées dans un autre podcast que j'ai écouté en venant ici. Et je trouve que c'est une bonne explication. Est-ce que tu pourrais nous expliquer ? Je peux tenter. Ouais.

• Olivier My

  Je peux tenter. Tenter, le gars qui ne le fait pas tous les jours, tu sais déjà. Ouais, ouais. Alors, il y a déjà un aspect, déjà, de vocabulaire que je trouve être important. C'est que souvent, les gens, ils disent... j'ai un Kanban et dans leur tête c'est la représentation d'un tableau avec des post-it alors qu'en réalité Kanban c'est la méthode Kanban donc derrière une méthode il y a souvent un peu plus que juste une matérialisation physique qu'un outil, donc déjà c'est un aspect du coup du langage qui amène un peu à ces aberrations si je puis dire donc ça c'est un aspect la méthode Kanban c'est au niveau de la Kanban University encore, je le précise parce qu'en fait il y a un autre organisme aujourd'hui qui est tout aussi intéressant, qui s'appelle Procandane, et qui amène un mouvement légèrement différent sur le camp.

• Julien Gueniat

  Pour se différencier, quoi.

• Olivier My

  Pour se différencier. Mais c'est pour ça que, du coup, je précise, parce que, du coup, ce n'est pas une vérité absolue.

• Julien Gueniat

  Il y a la partie business.

• Olivier My

  C'est ça. On ne rentrera pas dans ce sujet. Why not ? En tout cas, moi, de l'histoire, si vraiment on veut rentrer dans ça, de ce qu'on m'a dit, c'était qu'initialement, c'était des personnes qui travaillaient ensemble. à la Cane Man University, et puis comme dans beaucoup de boîtes, ils ne se sont pas entendus, et du coup, ça s'est splitté, donc ils ont créé deux choses différentes. Mais au-delà de ça, les deux ont de la valeur, c'est toujours intéressant d'avoir deux variantes pour te faire ta propre idée ensuite. Donc je trouve que c'est assez intéressant, tu as d'un côté David Anderson, qui a ses avantages et ses inconvénients quand tu le rencontres, et de l'autre côté, tu as Dan Vacanti, je ne sais pas si c'est quelqu'un que tu connais. mais qui est très très bon sur les dimensions de métrique. Ok. Donc sur ce qui est très mesurable, très process, du coup. Et donc moi, du coup, j'aime bien les deux, pour le coup, pour en fait leur qualité. Mais pourquoi est-ce que j'aime bien la partie Canva University ? Parce que, en tout cas, de ce que je connais de la Canva University, c'est qu'il y a un focus assez important sur la partie change. quel est l'impact que ça a sur les gens et comment est-ce qu'on aide les gens à prendre des meilleures décisions ensemble donc je ne connais pas de l'autre côté mais effectivement quand j'entends parler les gens qui sont plus de l'autre côté c'est très process très métrique etc donc j'entends pas ce qui moi résonne

• Julien Gueniat

  chez moi tu disais il a des inconvénients quand tu le rencontres,

• Olivier My

  parle moi de cette partie là c'est intéressant si tu peux si tu veux si tu peux en fait c'est une personne qui est je trouve assez brillante à sa manière, même si lui va toujours te dire que c'est quelqu'un en fait qui est plutôt lent, qui met du temps etc. Il a créé un truc aujourd'hui qui s'appelle le Canman Maturity Model qui est un modèle qui porte très mal son nom parce que du coup on a l'impression que c'est un modèle de maturité cambant alors que c'est un modèle de maturité organisationnelle qui sur lequel en fait s'appuient les pratiques cambants. Tu peux aider ton organisation à progresser avec un ensemble de pratiques Kanban. Je le redécrirai tout à l'heure parce que c'était ta question initiale. Il y a six grandes pratiques Kanban. Mais quand tu regardes le Kanban Maturity Model, tu peux passer de 6 à plus de 160. Donc, il y a vraiment au-delà du nombre, c'est de se dire, en fait, il y a une subtilité intéressante à développer au travers de ce Kanban Maturity Model. Et dans l'histoire de David Anderson en France, C'est que, fut un temps, il y avait une conférence qui s'appelle le Lean Camp en France. Et il était invité régulièrement parce que du coup c'était un des pionniers et qui amenait ça. Et en tout cas, j'ai ouï d'hier qu'il y a eu des problèmes qui sont liés à la fois à sa personnalité et peut-être ses demandes, etc. Ouais, bien sûr. Donc je sais qu'il y a eu des accrochages à cet endroit-là.

• Julien Gueniat

  Il demandait peut-être 1000 M&M's rouges comme un célèbre rockeur, je sais plus quel, je disais. Si je n'ai pas les 1000 MMM rouges dans les loges, je ne viens pas. Parce que ça veut dire que vous n'êtes pas organisés, les gars. Et que le concert, ce sera le débâcle.

• Gaelle

  Bonjour, c'est Gaëlle, la monteuse du podcast. Je me permets d'interrompre quelques instants l'épisode pour celles et ceux qui sont sur les plateformes audio. Vous n'aurez pas le fact-checking qui s'est affiché à l'écran sur YouTube à propos de cette histoire de MNMS. Alors, je vous le donne. Déjà, l'histoire à laquelle Julien fait référence concerne le groupe de rock Van Halen. C'est vrai, le groupe Van Halen exigeait un bol de M&M's dans sa loge. Ce n'était pas 1000 M&M's rouges, mais un bol qui ne devait contenir aucun M&M's marron. La clause était cachée au milieu du contrat. Alors, si le groupe découvrait dans sa loge un M&M's marron, ça révélait que le contrat n'avait pas été lu en détail. Et donc, potentiellement, ça révélait d'autres failles organisationnelles. Je vous laisse avec l'épisode. N'oubliez pas de laisser un avis à Julien. à l'aide de beaucoup.

• Olivier My

  En tout cas, voilà, j'ai entendu qu'il y a eu des problèmes, ce qui fait que aujourd'hui, effectivement, la partie camp-banque qui déjà a du mal à se propager au-delà du tableau et des post-it, le fait qu'il n'y ait plus de représentants, c'était un peu compliqué. Et il a toujours eu une certaine rancœur par rapport à la communauté agile.

• Julien Gueniat

  Ok.

• Olivier My

  D'accord ? Ce qui est... Alors, c'est mon interprétation, mais je trouve ça intéressant, c'est que... Je ne sais plus si c'est un titre... Mais c'est la manière dont il présente Kanban pour lui. Kanban, c'est le chemin alternatif à l'agilité. Ce qui fait que parfois, dans ses formations, il a un peu des relents de rocker sur... Mais quand on fait de l'agilité, c'est ça et c'est pas très bien. Mais dans ses cours, il n'y a que des gens qui sont des agilistes au départ. Donc il oscille entre ces deux aspects-là. Mais au-delà de ça, on a tous nos trucs.

• Julien Gueniat

  Bien sûr.

• Olivier My

  Mais je trouve que quand il intervient, il a des trucs qui sont quand même assez pertinents. C'est-à-dire que c'est quelqu'un qui est très pragmatique dans sa manière d'amener les choses. Donc moi, à chaque fois que j'ai fait des formations avec lui, j'ai toujours essayé d'être avec lui, parce que du coup, je trouve qu'il a un recul et une manière de t'amener les choses où tu dis, c'est vrai, en fait, on pourrait aller directement là, plutôt que des fois de faire un peu trop de folie, qu'on voit dans la communauté agile, du coup, qui fait un peu bise-nours des fois. Il a ce côté pragmatique que je trouve intéressant.

• Julien Gueniat

  Straight to the point, quoi.

• Olivier My

  Ouais, c'est ça. C'est comme tout, il y a des personnes qui ont... Enfin, il faut filer avec la personne. Mais si tu ne prends simplement que ce qu'il peut t'apporter, je trouve qu'il a pas mal de choses, de belles choses à apporter. Oui,

• Julien Gueniat

  puisqu'il a créé quand même. C'est en soi, juste ça. C'est ça.

• Olivier My

  Rien que ça, tu te dis, il a quand même amené un truc. C'est partie d'une expérience à lui, au départ, dans un jardin japonais, tu vois. Et il s'est dit, tiens, on pourrait mettre ça en œuvre. Donc, je trouve qu'au-delà de ça, on peut le remercier de ce qu'il a pu amener.

• Julien Gueniat

  Donc parle-nous du Kanban pour les personnes qui ne nous ont pas écouté, enfin pas qui ne nous ont pas écouté parce qu'elles sont toujours là donc je vous remercie, mais pour les personnes qui disent ok moi le Kanban je vois ça comme un tableau mais le tableau avec les post-its c'est la partie visible outils, de quoi il s'agit le Kanban ?

• Olivier My

  Donc, si je reprends tout à l'heure ta question initiale que je reconnecte à celle-là, c'est... Donc, le corps, il y a 9 valeurs, 6 principes. et 6 pratiques. Donc je vais enlever la partie qu'on considère théorique. Pour venir sur les pratiques. Pour comprendre ce que ça veut dire au quotidien. Et je vais les raconter dans un certain ordre. Pas qu'il faut faire cet ordre-là, mais je trouve que dans l'histoire, il y a une certaine cohérence. La première pratique, c'est de visualiser le flux. Donc au-delà du terme flux qui peut apparaître technique, c'est déjà visualiser le travail. Comment est-ce qu'on matérialise nos idées intangibles, ce que l'on a à faire, intangible ? C'est là. où on transforme l'illusion ou l'impression de bordel en réalité de bordel. Quand on voit que c'est le bordel et qu'on l'a matérialisé dans un process, c'est ça qu'on appelle flux, du coup, on a plusieurs cas qui peuvent s'offrir à nous. Soit on voit que c'est le bordel partout, soit on voit que c'est le bordel juste à une étape. Et auquel cas, la démarche, elle est similaire, c'est qu'il faut arrêter de faire rentrer des trucs. On en arrive du coup à la deuxième approche. Parce que si c'est le chaos,

• Julien Gueniat

  La deuxième pratique, c'est ça ?

• Olivier My

  La deuxième pratique, qui est limiter le travail en cours. Dit autrement, pour réussir à rééquilibrer la demande à la capacité, il faut en faire moins en même temps. Et en réalité, ça c'est une pratique qui est la plus difficile à mettre en œuvre au départ, et pourtant c'est exactement ce qui se fait quand tu vas au solde, par exemple. Tu fais les soldes dans les magasins, en fait dans Les magasins, en tout cas, qui ont peut-être réfléchi à la notion de fil d'attente, ils bloquent à l'entrée du magasin pour qu'à l'intérieur, les gens puissent aller payer rapidement et sortir. Quand tu laisses rentrer tout le monde, c'est le bordel et tu as une queue de monstres parce que tu n'arrives pas à gérer. C'est exactement le même système. Première pratique, on voit les choses. Deuxième pratique, on les limite. Et quand on commence à limiter, on regagne du contrôle, de la maîtrise sur le travail. Ça ne veut pas dire qu'on arrive à délivrer et on atteint tous les objectifs qu'on avait au départ, mais au moins, on regagne. un sentiment de maîtrise sur la chose. Troisième pratique, c'est gérer le flux. Mais derrière gérer le flux, il y a une notion de mesure qui commence à arriver. C'est-à-dire que quand tu fais la première pratique, tu visualises, tu vois, c'est très bien, et tu peux gérer ton quotidien. Tu vois tous tes problèmes et tu les vois revenir aussi. Deuxième, tu limites le travail en cours. Ça te permet d'avoir un peu plus de résultats parce que tu traites moins de choses et tu es plus focalisé. Donc, tu as une sensation de mieux. Du coup... troisième pratique, mesurer, tu essaies de rendre plus objective cette sensation de mieux. Et du coup, tu rajoutes quelques métriques très simples comme par exemple combien d'éléments tu sors par mesure de temps et combien de temps un élément met entre l'entrée et la sortie de ton système. C'est déjà pas mal. Donc là, on a les trois premières pratiques qui sont les trois pratiques opérationnelles. Et ensuite, tu as trois autres pratiques qui sont des pratiques dites managériales. Pour ce que ça veut dire encore, ça ne veut pas dire que c'est forcément les managers, mais tu vas voir ce que c'est. La quatrième pratique, du coup, c'est rendre les règles du système ou du processus explicites. Et ça, c'est une pratique que j'ai souvent sous-estimée. C'est-à-dire que quand tu poses une question à un groupe de personnes en disant « est-ce que votre processus est clair ? » , tout le monde va dire oui. Et puis quand tu vas les faire travailler individuellement pour dire « maintenant, décris-moi le processus » , c'est dans la subtilité que se joue. finalement la nuance d'incompréhension que tu as entre les gens. Quand tu rends quelque chose d'explicite, au moins tout le monde est d'accord sur quand on prend une décision de telle manière, c'est comme ça qu'on la prend. Est-ce qu'on le prend par le haut, par le bas, de la fin vers le début, etc. Rendre explicite la chose, parce qu'on lit la même chose. Et ça, le fait de rendre explicite les règles, c'est extraordinairement puissant, non seulement pour le quotidien, mais aussi pour l'onboarding. Parce que moi je vois tellement de boîtes où l'onboarding est chaotique. tu perds beaucoup d'argent parce que la personne n'arrive pas à rentrer dans l'équipe. Donc le fait de rendre les règles explicites, c'est une manière aussi d'unborder.

• Julien Gueniat

  Ou alors je prends la balle au bon, mais il y a des règles qui sont implicites, qui sont acceptées par effet de filtre avec les années par les personnes qui restent dans la boîte, mais qui n'ont jamais été rendues explicites. Et donc il y a un mismatch, ça ne colle pas. C'est-à-dire que la personne me dit « je ne peux pas venir travailler en tongs » . Moi c'est un no-go parce que j'ai des mycosopiés, j'en sais rien. moi je dois pouvoir venir travailler en tongs vous ne me l'avez pas dit c'est un genre sauvage c'est des exemples mais la problématique elle est sérieuse au fond rendre explicite les règles ça permet d'avoir les bonnes conversations après ça c'est extrêmement important c'est pour ça que j'appuie

• Olivier My

  beaucoup dessus ce qui ne veut pas dire qu'il faut qu'elle soit exhaustive et j'appuie aussi dessus c'est quelles sont les règles fondamentales sur lesquelles il faut bien qu'on soit tous d'accord typiquement une phrase qu'on entend beaucoup en commun, c'est arrêter de commencer, commencer à terminer. Ça, ça peut faire partie des règles explicites. Parce que quand tu as une règle comme ça, personne ne peut dire dans le futur, je ne sais pas quoi faire après. Donc rendre les règles explicites, c'est une manière de standardiser, même si je n'aime pas ce terme-là, les règles que tu as mises dans la visualisation, les limites et les éléments de mesure. Tu redonnes du sens à ces trois premières pratiques. C'est pour ça qu'arriver en quatrième, ce n'est pas plus mal. parce que ça te permet d'avoir l'expérience des trois et de dire ok on essaie de figer un instant T des règles qui nous correspondent cinquième c'est comment est-ce que ces règles là on s'assure qu'elles sont durables dans le temps et donc la cinquième pratique c'est implémenter des boucles de feedback parce que c'est des boucles de feedback qui vont nous permettre de nous rappeler si effectivement la visualisation, les limites et les mesures sont bien adaptées à ce qu'on est en train de traiter maintenant pourquoi ? parce qu'on n'est plus dans le monde industriel, où on fait toujours la même chose et on essaie juste d'accélérer la production, on est dans du travail intellectuel créatif ou en anglais le knowledge work, travail de la connaissance, tu vois, qui est toujours un petit peu différent. Et donc tu veux avoir cette capacité de pouvoir t'adapter. Des fois ça va être plus gros, plus complexe, plus simple, etc. Donc c'est ça que tu veux réussir à adapter. Donc c'est les points de rencontre entre les gens pour se synchroniser. Et du coup la dernière pratique, c'est tu as un système, un instant T qui doit évoluer dans le temps. Et donc c'est améliorer collaborativement, évoluer expérimentalement, en utilisant l'approche scientifique, pour ce que ça veut dire, encore une fois. Mais ça veut dire que tu améliores les choses, pas une personne qui arrive et qui dit maintenant vous allez faire ça. C'est ensemble qu'on y réfléchit parce qu'à plusieurs têtes, souvent on arrive à avoir quelque chose qui est plus pertinent. Et on évolue expérimentalement, c'est que véritablement on ancre une nouvelle pratique que lorsqu'on l'a expérimentée et qu'on a vu qu'elle était valable.

• Julien Gueniat

  Notamment avec les chiffres.

• Olivier My

  qui ont été mis avant en place qui aident en fait à être un peu plus sines il y a une cohérence je trouve dans cet ordre là pour comprendre où est-ce qu'on va et on comprend aussi qu'il y a une sorte de profondeur différente, c'est pour ça que la plupart des gens s'arrêtent à la première qui est simplement la visualisation du flux donc ils ont l'impression que c'est juste un tableau avec des post-it ou on aime bien faire les processus et donc du coup on met des règles un peu ces deux là

• Julien Gueniat

  mais tu fais vraiment du cambans où tu commences à avoir cette impression de maîtrise que quand tu commences à mettre des limites et les chiffres quand même t'y aident donc il y a toute cette dimension là qui pour moi est fondamentale je trouve qu'il y a un truc très intéressant parce que tu disais que tu gères du travail et pas des personnes et donc en fait à partir du moment où tu gères du travail tu vois qu'il y a des moments où le travail s'accumule et donc attend et donc en fait l'une des approches serait pas forcément d'accélérer là où le travail est fait mais plutôt réduire là où le travail attend où il stagne. Oui, en tout cas,

• Olivier My

  le point d'attention est là où le travail stagne, ce qui est assez intéressant.

• Julien Gueniat

  Parlons un peu de cet aspect-là, parce qu'en fait, c'est contre-intuitif.

• Olivier My

  En fait, il y a deux choses qui me viennent à l'esprit. Moi, j'ai vu des entreprises, par exemple IT, où ils avaient l'impression que ça ne sortait pas assez vite. Du coup, ils se sont dit qu'il faut rajouter des développeurs. Il y a une sorte de logique de « c'est les développeurs qu'il faut rajouter si il faut sortir quelque chose » . Et il s'avérait que le travail ne stagnait pas au niveau du développement, mais au niveau du test qui était juste après. Ce qui fait que du coup, le fait de rajouter des développeurs, ça ne change strictement rien à la sortie. C'est parce que c'est la partie test qui ne sort plus des choses. En fait, tu achètes une activité supplémentaire qui ne te fait que des coûts supplémentaires.

• Julien Gueniat

  C'est ça, parce qu'au final, le client, il attend toujours autant.

• Olivier My

  Exactement. C'est ça,

• Julien Gueniat

  en fait.

• Olivier My

  Exactement. Et c'est pour ça que le fait de… Donc,

• Julien Gueniat

  la valeur pour le client, elle est nulle.

• Olivier My

  Tout à fait. Mettez couille, ils augmentent. Exactement. Et c'est pour ça que le fait de regarder de la fin vers le début a un gros intérêt. Arrêter de commencer, commencer à terminer. Et du coup, le deuxième sujet, quand justement on rentre dans cette vision de stock dans un processus, c'est ce qu'on met derrière la théorie des contraintes. Et la théorie des contraintes, elle nous dit que dans un processus, il y a… toujours une étape de ce processus qui est la contrainte du système et donc qui a un impact direct sur les résultats du système. Donc dans ce cas-là, par exemple, on verrait qu'au niveau des tests, il y a finalement un bottleneck, donc un goulet d'étranglement et du coup, il faudrait d'abord assujettir toute l'entrée à ce bottleneck pour s'assurer qu'il est toujours maximisé et ensuite travailler à sortir d'abord les éléments avant d'en rentrer. Donc ça donne une dimension stratégique de la gestion de ton travail. Et là, on n'a pas parlé des gens. C'est ça qui est intéressant et qui est pour moi un renversement assez important dans la manière de réfléchir parce que dans la plupart des boîtes dans lesquelles je suis allé, c'est l'optimisation de la ressource avant tout. Dit autrement, est-ce que les gens sont chargés à 100% ? C'est exactement pas ce qu'on veut faire quand on fait du camp.

• Julien Gueniat

  C'est intéressant, le taux d'occupation en dit long en fait sur le retard qu'un projet va prendre. Donc, taux d'occupation, c'est si tes personnes sont complètes... Enfin, pas. Parle-nous du taux d'occupation, c'est intéressant.

• Olivier My

  Je pense que la définition vient des mots qu'on utilise. Les taux d'occupation, c'est à quel point une personne est occupée dans son temps. Et effectivement, ce qui est très difficile à matérialiser, c'est qu'on se dit qu'il faut rentabiliser la personne. Si tu veux rentabiliser la personne, tu fais 100% et tu as plein de gens qui se targuent. Des fois, ils disent « moi, je suis à 120, 130, etc. » Ce qui n'a aucun sens au départ. Parce que du coup, dans le travail intellectuel créatif, grosso modo, Et donc un bouquin que tu as lu de monsieur Reinhardt Sen. Incroyable au passage. Incroyable au passage, imbitable, mais incroyable.

• Julien Gueniat

  T'as dit quoi ? Imbuvable ?

• Olivier My

  Imbuvable, imbitable. Mais effectivement, c'est très matheux. C'est très matheux, mais il y a un intérêt parce que du coup, ça rend objectif les choses. Mais du coup, il y a une courbe qui nous montre, qui est intéressante, qui est la relation entre le pourcentage, donc le taux d'occupation d'une personne ou d'un système, et la longueur de la file d'attente. dit autrement en fait de tout ce qui va se stocker et ce qu'il montre et d'ailleurs il y a un atelier que tu peux faire qui te recrée la courbe parce que moi j'aime bien ce genre de truc là parce qu'au delà de croire une personne parce qu'elle a fait une courbe dans un bouquin c'est est-ce que tu peux le resimuler ? Le démontrer assez facilement c'est quand même une cinquantaine de lancers de dés mais ça te montre en fait que si tu charges à plus de 70% grosso modo tu ne peux plus gérer les imprévus. Et malheureusement, les imprévus, il y en a tout le temps. Et donc, en fait, ça explose. Donc ça, c'est un truc qui est extrêmement important à comprendre. Mais du coup, il faut vraiment avoir cette vision du travail intellectuel créatif et avoir la notion des imprévus à l'intérieur. Parce que quand tu veux juste rentabiliser les personnes, tu vas totalement les bloquer et tout va se stocker en entrée.

• Julien Gueniat

  Moi, ça a été une révélation. Alors, j'avais déjà lu le travail que tu dois connaître de Dominika Desgrandis. Making Work Visible.

• Olivier My

  J'en ai fait une conférence.

• Julien Gueniat

  Ah ouais ? Tu l'as vue à une conférence ? Non,

• Olivier My

  j'en ai fait une conférence. Ah,

• Julien Gueniat

  t'en as fait une conférence. Ah ouais, incroyable. Parce que du coup,

• Olivier My

  je vais... Moi,

• Julien Gueniat

  elle m'a énormément inspiré, cette femme.

• Olivier My

  Ouais, j'ai pas eu l'honneur de la rencontrer. Moi non plus. Mais quand j'ai vu le bouquin, j'en ai créé une conférence qui s'appelle À la chasse des voleurs de temps.

• Julien Gueniat

  Ouais.

• Olivier My

  Parce que du coup, c'était une manière pour moi d'amener, on va dire, du Lean, du Kanban, sans parler de Lean et de Kanban. mais plutôt de le prendre sous l'angle de la gestion du temps.

• Julien Gueniat

  Exact.

• Olivier My

  Et je trouve que c'est très pertinent ce qu'elle a amené, et du coup, il y a beaucoup de visualisation à l'intérieur.

• Julien Gueniat

  Et donc, justement, là-dedans, elle parle de l'autoroute. pour justement parler des files d'attente et le taux d'occupation je trouve que c'est une métaphore qu'on a tous ressenti, c'est celle où en fait on est sur une autoroute, d'ailleurs c'est une image que tu utilises souvent et en gros l'autoroute, si le taux d'occupation est à 100% ça avance plus c'est à dire que toute la route est remplie de voitures et déjà même si on est à 80-90% En fait, dès qu'il y a un renard qui passe devant une voiture 2 km devant, le premier, il plante. Après, ça crée une sorte de dynamique particulière qui fait qu'il y a un bouchon qui se forme. Donc, le premier va peut-être pouvoir redémarrer, mais le gars tout derrière, ça va lui prendre, je ne sais pas combien de temps. Tout à fait, oui. Et cette image, je la trouve vraiment forte.

• Olivier My

  Il y a une phrase qu'elle dit, il me semble, parce que ça commence à dater pour moi, mais qui disait, en fait, ce n'est pas le taux d'occupation qui compte, c'est la valeur délivrée. Et dans beaucoup d'entreprises, c'est assez intéressant de voir que ce qui compte, Ce qui rassure les gens, c'est est-ce que les gens sont chargés à 100% ?

• Julien Gueniat

  Ce qui rassure le patron, parce qu'il ne veut pas perdre de l'argent. Il dit je paye ces personnes qui me coûtent une blinde. Exactement, oui. Et donc en fait, je les vois à la machine à café tranquille ou en train de lire un livre ou limite. Mais en fait, oui, techniquement, ça marche de sécurité.

• Olivier My

  Il y a un peu de ça, oui. Mais c'est très émotionnel. C'est ça qui est intéressant. C'est-à-dire que derrière, tu peux avoir des gens qui délivrent bien. Est-ce que par rapport à leurs objectifs, ils délivrent bien dans la manière dont ils le font ? Oui, non. Mais si tu ne regardes pas les résultats, tu ne peux pas critiquer après la manière dont les gens font les choses. Et aujourd'hui, il y a beaucoup d'entreprises, en tout cas que j'ai pu côtoyer ou que j'entends de par des collègues, qui par exemple se disent, voilà, l'objectif c'est de livrer à telle date. Donc du coup, les gens livrent à la date, mais ils acceptent que ce qu'ils livrent ne soit pas suffisamment de qualité, parce que ce qui est important c'est de livrer à la date. et du coup Tout ce qui n'est pas suffisamment de qualité revient plus tard. Mais soit ça a été déporté dans une autre équipe, parce que du coup, c'est le mode de fonctionnement qui est comme ça. Soit en fait, c'est du coup invisible, que les gens vont se rajouter derrière. Donc en fait, le projet n'est pas terminé en réalité.

• Julien Gueniat

  Il y a des bugs, il y a des trucs, ça dépend du travail.

• Olivier My

  C'est juste que c'est des lignes budgétaires différentes, ce genre de trucs-là. Mais la réalité du sujet, c'est est-ce que la valeur a été délivrée ? S'il y a encore des bugs sur certains sujets ? Encore une fois, je parle des bloquants, des choses comme ça, parce que le bug zéro n'existe pas. Mais est-ce que la valeur principale était délivrée ? Oui ou non. Et en fait, des fois, ce n'est pas ça qui est mesuré. C'est ce que je trouve dommage.

• Julien Gueniat

  Et qu'est-ce que tu dis ? Parce que moi, ce que je trouve le plus difficile à faire comprendre, c'est cette notion de limite. C'est-à-dire faire comprendre, en fait, que tu vas faire plus de choses si tu en fais moins en même temps. Je vais le prendre dans un autre sens. Oui, vas-y, vas-y.

• Olivier My

  C'est-à-dire que... Effectivement, qu'est-ce qui fait que c'est dur de limiter le travail ? C'est qu'on a l'impression que plus on commence, plus on peut terminer vite. Et c'est souvent l'exemple que je donne, enfin l'exemple c'est la phrase que j'ai, je dis voilà. Ce qui justifie le fait que les limites n'auraient pas de sens, c'est si la phrase « plus vite je commence, plus vite je termine » est vraie. Et en fait cette phrase, elle n'a de réalité que sous trois conditions. La première... je ne fais qu'une seule chose. La deuxième, je suis seul à pouvoir faire cette chose-là. C'est-à-dire que si j'ai des dépendances, c'est déjà un problème. Et trois, je ne suis jamais interrompu pendant que je suis en train de la faire. Et ce qui est intéressant, c'est qu'en entreprise, ça, ça n'arrive jamais. Ce qui fait qu'on prend énormément de décisions à commencer quelque chose sur un postulat qui, par principe, est faux. Donc déjà, c'est un premier aspect qui, quand on en parle avec les personnes que je forme, les personnes avec qui j'interagis, Ça fait déjà un petit éclair dans la pensée de se dire que c'est vrai, c'est un peu cool.

• Julien Gueniat

  On est biaisé.

• Olivier My

  Et ensuite, il y a un atelier que je fais avec eux qui leur permet aussi de leur montrer, parce que ça c'est extrêmement contre-intuitif, de se dire que tu pourrais terminer quelque chose plus tôt en le commençant plus tard que si tu l'avais commencé plus tôt. Et en fait, ce n'est pas super intuitif ça. Ce qui aide à se dire que, en fait, tu pourrais limiter le travail en cours. Ça veut dire commencer quelque chose plus tard. Oui,

• Julien Gueniat

  elle est intéressante.

• Olivier My

  Et le terminer plus tôt que si tu l'avais commencé plus tôt. Mais tu vois, ça, c'est des choses où il faut les expérimenter.

• Julien Gueniat

  Il faut les sentir.

• Olivier My

  Oui, c'est-à-dire que, de toute façon, l'explication rationnelle...

• Julien Gueniat

  Elle ne fonctionne pas.

• Olivier My

  C'est assez dur parce que, du coup, il y a quelque chose d'émotionnel très fort. C'est-à-dire que quand les gens commencent quelque chose, ce n'est pas juste pour t'emmerder toi ou etc. C'est parce qu'ils ont une volonté d'être productif, de faire plaisir, de tous ces trucs-là. De bien faire,

• Julien Gueniat

  de ne pas frustrer, de ne pas devoir.

• Olivier My

  se confronter ou non c'est juste que quand tu fais ça tu réponds à une situation locale qui est ponctuelle parce qu'en disant oui à quelqu'un de nouveau Du coup, tu vas impacter tous ceux à qui tu as dit oui juste avant. Et du coup, si tu es dans une logique d'urgence permanente, tu impactes tout le monde à chaque fois. Et ça, c'est une difficulté. Mettre en place des limites, c'est une manière de regagner en maîtrise, mais aussi de mieux satisfaire les clients à qui tu dis oui. La difficulté, elle est là. C'est comment est-ce que tu changes un regard de juste local et ponctuel, qui marche au demeurant sur le moment, mais qui n'est pas pérenne dans le temps.

• Julien Gueniat

  Oui, parce que concrètement, c'est des gens qui souffrent, c'est de charges, c'est des clients qui ne sont pas contents, c'est des offres perdues, c'est assez catastrophique.

• Olivier My

  En fait, il y a souvent ce côté de, si je dis non maintenant, je risque de perdre ce client-là, mais les gens ne se rendent pas compte que parfois, en disant oui à ce client-là, ils risquent de perdre tous les autres. Parce que du coup, insatisfaction de ce qui est en cours, etc. Et en même temps, les clients vont tous avoir l'impression d'attendre. Et les personnes qui font, ça se trouve, vont partir en burn-out parce qu'elles ont trop de choses à faire. Donc, je suis un peu extrême, mais ce n'est pas si étonnant de la réalité.

• Julien Gueniat

  Pas si loin de ce que je vois, ce que les gens ressentent. Mais non sur les urgences. Les urgences. Oui, parle-moi des urgences. Parce que dans le travail, je veux dire, on peut... Quand on est sur de la production, on n'est pas sûr du travail du savoir. Au bout d'un moment, les urgences vont souvent venir des mêmes endroits. C'est plus facile à mettre en place une chaîne de montage, de mettre des stocks, etc. Mais dans le travail du savoir, quand on est interrompu, c'est très difficile de savoir déjà quand, par où ça va venir, combien de temps ça va durer, combien de temps ça va prendre. Et donc, ça fait que c'est très difficile de gérer. Typiquement, un coup de téléphone, ça peut complètement chambouler notre journée comme ça peut... être rien et on raccroche c'est un gars qui essaie de nous vendre une assurance on sent l'expérience ouais donc en gros comment tu parle nous des urgences et surtout sur le sujet du jour qui concerne tout le monde comment est-ce qu'on gère les urgences pour que on puisse pour que celle-ci ait le moins d'impact négatif sur le travail à rendre voilà en gros ok Voilà.

• Olivier My

  Je vais prendre le sujet déjà pour se dire que le terme urgence est extrêmement trompeur. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, quand on parle d'urgence, c'est plutôt une urgence importante. Pour ceux qui sont fans de la matrice d'Eisenhower, qui est très pertinente intellectuellement en parlant, mais qui est incroyablement difficile à utiliser dans la réalité.

• Julien Gueniat

  C'est marrant que tu parles de ça parce que je suis... Je suis en train d'écrire un article sur le sujet.

• Olivier My

  Ok, mais en tout cas, je pense qu'on est d'accord sur le sujet. Je trouve que c'est très beau intellectuellement parlant, mais c'est très difficile à matérialiser parce qu'on a toujours l'impression que c'est urgent et important. C'est très difficile de matérialiser quelque chose qui est urgent en disant que ce n'est pas important. Même si, tu vois, j'ai des exemples de trucs comme ça, mais en fait, c'est dur à matérialiser dans la tête. Donc, le terme urgent est problématique. Ce qu'il faut avoir en tête, c'est qu'urgent, il y a une notion de temps derrière, pas forcément une notion de valeur, qui est donc l'importance. Déjà, je différencie. Il y a un aspect qui est important à avoir en tête, c'est, tu l'as évoqué au tout début, c'est la direction dans laquelle je vais aller. C'est la notion de coût du délai. Le coût du délai, donc, c'est combien ça me coûte de ne pas faire ce truc tout de suite. Et en réalité, dans le monde de la priorisation, c'est ça qui a le plus d'intérêt au départ, au-delà de toutes les mécaniques théoriques qu'on peut avoir, c'est combien ça me coûte de ne pas faire ce truc-là tout de suite. Et donc si ça me coûte beaucoup, autant le faire maintenant. D'accord ? C'est ça l'idée. Et au sens comment du terme, on nous décrit un certain nombre d'archétypes, de classes de services, mais on va enlever ce terme-là, donc de notions de coût du délai. Et il y en a deux en particulier que je trouve intéressantes, c'est celles qu'on a évoquées au tout début. Une qu'on appelle l'expedite et l'autre qu'on appelle le standard. Et j'aime bien mettre un autre terme que urgent, du coup, c'est pour ça que j'aime bien utiliser le terme expedite, que je contextualise avec ça. L'expedite, si on devait faire un graphe, un graphe du coût du délai, coût du délai. Donc, vous imaginez qu'on a le délai qui est en abscisse, le coût qui est en ordonnée. D'accord ? Je ne sais pas dans quel sens je suis, mais... Et l'expedite, c'est ça brûle. Donc, c'est quelque chose qui me coûte très cher tout de suite. L'expedite, c'est si je ne le traite pas rapidement, c'est risque de mort du système. C'est ça l'expedite. C'est quelque chose qui brûle tellement fort que généralement, tu en entends parler même si tu ne veux pas en entendre parler.

• Julien Gueniat

  Tu as un exemple ?

• Olivier My

  C'est quoi ?

• Julien Gueniat

  C'est le serveur Amazon qui est hors ligne, quoi.

• Olivier My

  Par exemple.

• Julien Gueniat

  Jeff Bezos commence à se dire « Oh purée, là… »

• Olivier My

  Non mais oui, c'est ce genre de truc-là. En fait, qu'est-ce qui te fait perdre des milliers, millions d'euros toutes les secondes ? C'est con, ça peut être aussi une virgule qui se déplace du mauvais côté. Du coup, les gens achètent, Et plus ils achètent, plus tu perds de l'argent, tu vois. C'est des choses comme ça. Ou des incapacités que ton système a pour des personnes, tu vois. et ne peuvent plus utiliser leur système, donc elles ne peuvent plus gagner de l'argent ou servir leurs clients. Ça, c'est des trucs qui sont extrêmement importants pour une boîte. C'est ça, en fait, les expedites. Et du coup, une expedite, ça justifie une interruption. C'est ça, en fait, qu'il faut comprendre. C'est que quand tu gères des urgences, il y a la notion d'interruption derrière qu'il faut gérer parce qu'une interruption, ça a beaucoup plus de coûts qu'on pourrait le croire. Expedite, coût immédiat extrêmement fort et risque de mort du système. Donc, interruption OK est nécessaire. Tout simplement parce que si tu ne t'interromps pas, tu ne pourras pas faire le reste parce que ta boîte aura coulé. C'est aussi simple que ça. Et du coup, de l'autre côté, le deuxième archétype, c'est le standard. Le standard, il faut imaginer que c'est en gros 80-90% des tâches que l'on fait de manière générale. Plus on prend de temps, plus ça va nous coûter. C'est pour ça qu'on essaie de les faire en moins de temps possible. On fait de notre mieux. C'est ça le standard. Du coup, Quand tu as une personne qui vient, qui te dit en fait c'est une urgence, la question qui se pose c'est est-ce que c'est une expédite qui mérite donc maintenant tu t'interrompes ou est-ce que c'est potentiellement une standard de haute priorité ? Et du coup la nuance entre les deux c'est que si c'est une expédite, tu t'interromps.

• Julien Gueniat

  Donc tu ne peux pas le planifier ?

• Olivier My

  De toute façon que ce soit l'une ou l'autre, ça se trouve tu ne peux pas le planifier. Mais c'est plus comment tu prends une décision par rapport à ça. La première, expedite, tu lâches tout, mais ça veut dire, parce que ça les gens oublient, tu lâches tout, tu acceptes que tout le reste de ce qui est en cours coûte plus cher. Ça veut dire que tout le reste, tu n'y touches plus.

• Julien Gueniat

  Oui, c'est ça.

• Olivier My

  Donc ça n'avance plus. C'est pour ça que quand je te disais, la gestion des urgences, il y a quelque chose de très ponctuel. Tu réponds à un truc ponctuellement, tu satisfais quelqu'un ponctuellement, mais d'une manière long terme ou moyen terme, en fait, tu impactes tout le reste.

• Julien Gueniat

  parce qu'en fait ce qui était planifié Michel vient, il me dit Michel il m'envoie 5 mails parce qu'il a pas reçu sa facture et puis il met urgent dans tous les titres de mails donc admettons mon collaborateur il arrête le travail qu'il faisait pour Jean il répond à Michel il voit les autres emails, il dévie etc le travail de Jean qui devait être fait n'est pas fait Jean le lendemain dit écoute il est où mon dossier donc t'as un peu ce truc vicieux de l'urgence est générée parce qu'il n'a pas été fait potentiellement.

• Olivier My

  Mais c'est exactement ça ou qui a crié plus fort à l'instant T. C'est pour ça que premier cas expedite l'interruption est ok parce que l'investissement sur ce truc là en vaut la peine, en vaut le coût standard de haute priorité quand on est dans la logique j'arrête de commencer, je commence à terminer ça veut dire que c'est la prochaine chose que je vais prendre, mais ça veut dire que je vais d'abord terminer ce que je suis en train de faire Donc, je vais d'abord servir la personne à qui j'ai dit oui juste avant. Et ensuite, c'est le premier truc que je prendrai. Ce qui veut dire que tant que je n'ai pas commencé quelque chose, je peux changer l'ordre. Et donc, il y a plein de choses qui peuvent arriver, tu vois, entre-temps. Et donc, la priorisation peut se refaire. Mais est-ce que j'ai une nécessité de m'interrompre ? C'est rarement le cas. Et pour moi, c'est sur ça qu'il faut vraiment travailler. Parce que du coup, ce dont on ne se rend pas compte, c'est que quand on s'interrompt, ça, il y a des exemples justement dans Making Work Visible, de dire qu'il y a trois types d'interruptions. Tu as l'interruption qui est courte et qui est liée à ton sujet. L'interruption qui est longue et qui est liée à ton sujet. Et puis l'interruption qui est longue et qui n'est pas liée à ton sujet. Et du coup, plus l'interruption est longue et moins elle est liée à ton sujet, plus c'est long pour te remettre dans le sujet aussi. Donc ce coût supplémentaire que tu as, c'est aussi un problème. Bien sûr. Et d'ailleurs, par rapport à ça, j'avais vu un truc il n'y a pas longtemps à ce sujet. Ce qui ne veut pas dire qu'il faut prendre tous les expédites, encore une fois, mais c'est pour limiter le coût de la reprise, c'est que si tu dois t'interrompre véritablement sur un sujet, une bonne pratique, c'est de noter là où tu en es dans le sujet sur lequel tu es et la prochaine action que tu voulais faire. Comme ça, en fait, au moins quand tu reviens, c'est plus rapide pour te remettre en mouvement. Et ça, je trouve que c'est un truc qui est vachement intéressant.

• Julien Gueniat

  C'est un petit calepin sur le bureau.

• Olivier My

  Exactement. Mais pour le coup, voilà. Pour moi, la notion d'urgence, donc d'expedite, en termes de vocabulaire, c'est ça qui change. Interruption, OK. Ou c'est simplement la prochaine chose que je fais. Ce qui fait que quand tu réussis à organiser ce qui arrive et que tu ne prévois pas déjà de cette manière-là, c'est beaucoup plus facile de prendre une décision de manière plus sereine.

• Julien Gueniat

  Mais il y a un travail en amont qui doit être fait aussi, parce que là tu parlais de standard HP haute priorité. J'imagine qu'il y a du moyen de priorité, après tu as une sorte de triage qui est fait ?

• Olivier My

  Généralement,

• Julien Gueniat

  tu le fais en amont. Dans le standard, tu vas avoir une sorte de priorisation qui est établie.

• Olivier My

  Standard, c'est 80-90% des trucs que tu as à faire. Effectivement, tu es obligé d'avoir un ordre de base. C'est juste que dans la logique qu'on vend, vu qu'on veut terminer avant de commencer, tu veux retarder le démarrage de quelque chose au maximum parce que ça se trouve, il y a autre chose qui sera plus prioritaire qui va arriver. Donc, autant que tu ne l'aies pas commencé.

• Julien Gueniat

  Et quand ça rentre, tu commences à investir des ressources dessus. Donc, le coût augmente. Donc,

• Olivier My

  tu veux délivrer la valeur. C'est ça, parce que ce qu'il faut comprendre, c'est que Merci. Tant que tu es en train d'avoir un travail qui est en cours, il te coûte. Imagine une voiture, tant qu'elle est en train d'avoir ses roues, ses vitres, ses trucs, la personne, elle n'achète pas. En tout cas, elle ne peut pas être vendue.

• Julien Gueniat

  Mais il y a des ressources qui ont été utilisées.

• Olivier My

  Et les ressources sont utilisées. C'est pour ça qu'on veut aller au bout le plus rapidement possible.

• Julien Gueniat

  C'est pour ça qu'on retarde le démarrage.

• Olivier My

  On retarde le démarrage pour terminer quelque chose qui nous rapportera de la valeur.

• Julien Gueniat

  Et donc, là aussi, pareil, sur les expedites. et standard, il y a quand même, parce que là on est d'accord, on est sur des catégories, mais on doit quand même se poser une fois autour de la table et se dire, bon, qu'est-ce qu'une expedite ? Parce que ça change en fonction de, peut-être que Jean, il pense qu'une expedite, c'est ça, et le patron, il écoute, calme-toi Jean, si le client n'a pas sa facture pour sa déclaration, c'est pas la fin du monde, quoi.

• Olivier My

  Je suis tout à fait d'accord avec toi.

• Julien Gueniat

  Il y a quand même cette notion de se poser et de définir qu'est-ce qui a le pouvoir de nous faire tout lâcher pour traiter ce truc.

• Olivier My

  Tout à fait, parce que du coup, il y a quand même une dimension très émotionnelle au départ. Ça veut dire que, par exemple, tu travailles en équipe support, par exemple, où tu as directement les utilisateurs qui te gueulent dessus, etc. Pour toi, c'est une expédite. Parce que c'est ta survie, c'est ta sanité mentale, tu vois, que tu veux gérer. Mais est-ce que pour ton système, pour ta boîte, c'est quelque chose qui est une expédite ? Et la grosse difficulté, c'est souvent ça. Comment est-ce qu'on passe ? d'une vision très locale, indépendante du reste, à une vision plus globale de l'entreprise. Et c'est d'autant plus dur quand tu as des entreprises qui sont silotées. Elles ne regardent que chez elles.

• Julien Gueniat

  Elles tirent la couverture.

• Olivier My

  Donc, c'est une expédite pour ce groupe-là. Pour le marketing,

• Julien Gueniat

  pour le support, comme tu dis.

• Olivier My

  Pour moi, effectivement, avoir cette conversation, c'est important, mais ça ne suffira jamais en une fois. Parce que du coup, il y aura toujours des cas spéciaux, etc. Donc, pour moi, c'est souvent de faire un exercice déjà, de prendre un ensemble d'exemples. de dire ça ça a été emmené comme étant une expédite ça ça a été emmené comme étant une expédite est-ce qu'au bout maintenant qu'on l'a fait on considère que c'est bien un exemple d'expédite c'est souvent l'expérience qui nous permet de vraiment valider si tu veux une typologie et c'est exactement ce que j'ai fait dans une équipe dernièrement une équipe qui gère du support d'une certaine manière qui d'ailleurs se faisait interrompre régulièrement par des gens qui venaient dans leur bureau

• Julien Gueniat

  Hum.

• Olivier My

  Et du coup, qui leur amenaient souvent des expédites. Du coup, c'est urgent. Et donc, du coup, quand tu as la personne à côté, c'est dur.

• Julien Gueniat

  C'est vrai. Donc,

• Olivier My

  tu t'interromps, tu fais ces trucs-là.

• Julien Gueniat

  Surtout si cette personne t'a aidé deux semaines avant.

• Olivier My

  Si elle t'a aidé, effectivement.

• Julien Gueniat

  Si elle t'a aidé ou si elle peut potentiellement t'aider.

• Olivier My

  Exactement. Et en fait, ce qu'on a décidé de faire ensemble, c'est, voilà, pendant deux semaines, vous notez, vous loguez toutes ces personnes-là. Donc, c'était qui ? C'était quoi la demande ? Et c'est quoi, on va dire, la couleur ? de la demande qu'ils vous font, est-ce qu'ils viennent en disant que c'est une expedite ou une standard, donc pas forcément avec cette terminologie, mais voilà. Et ensuite, vous, après avoir fait le truc, vous déterminez ce que c'était censé être comme demande. Et donc, en deux semaines, ils avaient déjà une cinquantaine de logs, tu vois, et en fait, dans leur cas, encore une fois, je ne dis pas que c'est une généralité, mais du coup, ça a été quelque chose qui était concret, 100% des expedites étaient des standards.

• Julien Gueniat

  Ok, ouais.

• Olivier My

  Donc c'est... S'il y a bien quelque chose qu'on apprend en faisant ça, c'est qu'il y a bien moins d'expedite qu'on pourrait le croire, qui sont souvent des standards de haute priorité potentiellement.

• Julien Gueniat

  Mais qui peuvent attendre la fin de la tâche en cours.

• Olivier My

  Qui peuvent attendre une tâche en cours. Ou plus, c'est ça en fait qui est important de comprendre. Une personne vient avec son référentiel à elle, et souvent elle ne voit pas l'impact que ça va avoir sur le travail de l'équipe qu'elle va impacter. Et donc du coup, c'est un travail de l'équipe d'avoir la conversation et de jauger.

• Julien Gueniat

  Et d'évaluer justement encore une fois le travail dans son ensemble.

• Olivier My

  Et en fait, ce qui est vachement intéressant, je trouve, dans l'exercice, c'est que beaucoup de gens sont prêts à entendre Ok, j'entends ton truc, laisse-moi terminer ça et ensuite je ferai ton truc à toi. Là déjà, tu limites l'interruption et tu augmentes les chances de pouvoir au moins terminer ce que tu es en train de faire et au pire, tu le traites en standard de haute priorité. Ça pour moi, c'est le minimum à essayer de faire. Déjà, ne serait-ce que poser la question, savoir est-ce que là, est-ce que tu peux me laisser terminer ce truc-là et faire ça souvent ? Et je vais te dire oui, tu vois que ce n'est pas une expédite. Si ce n'est pas le cas, tu vas aussi le sentir. Ouais,

• Julien Gueniat

  tu vas sentir, si tu fais pas ça, voilà ce qui va arriver, et voilà ce qui va arriver, et voilà ce qui va arriver, tu fais bon, ok, du coup je prends, ça vaut le coup pour le coup de faire ça. Donc pour moi c'est ça, retarder le démarrage au maximum.

• Olivier My

  Super intéressant cette partie-là. C'est vrai que cette notion d'urgence, d'importance, c'est des termes valises qui doivent être... J'avais discuté avec Thomas Guyot sur un de mes podcasts qui avait aussi... aussi coach agiliste, tout ça, et puis il disait, ouais, ça doit être discuté. Lui, ça le choquait de voir à quel point la discussion de qu'est-ce qui a le pouvoir de stopper notre travail n'est jamais sur la table. Et en fait, on est un petit peu à la merci de notre humeur du moment, est-ce que cette personne, elle est chouette, pas chouette, est-ce qu'elle m'a aidé, pas aidé. Et en fait, on est tout le temps dans de l'intangible, quoi. Il n'y a pas d'objectivité, on est tout le temps dans... Aujourd'hui, je me sens bien, je suis prêt, j'ai bien mangé, j'ai bien dormi, je suis confiant. Je vais lui dire, pas maintenant. Là, mes gamins, ils m'ont mis dans le dur, j'ai mal dormi. Oui, ok, tu vois, je trouve, on en est là. C'est un peu l'organisation aux doigts mouillés.

• Julien Gueniat

  Je suis d'accord avec toi. Il y a une notion effectivement très humaine et émotionnelle, je crois que tu mets le terme émotionnelle derrière, qui fait que... T'as passé une mauvaise journée, effectivement t'as tes enfants qui t'ont mis la misère la veille et tout, tu veux pas rentrer dans ce moment inconfortable d'avoir une conversation difficile avec les gens, tu vois. Quand tu dis ok, donne-moi ton truc, etc. Le problème de ça, c'est que du coup, c'est quelque chose qui va impacter à moyen terme et long terme. C'est quelque chose qui n'est pas forcément tenable, même s'il y a beaucoup de gens qui le font, et derrière, il y a une impression d'être victime du système. tu n'as pas la maîtrise de la chose alors qu'en fait juste avoir une conversation avec les gens ça permet à toi de pouvoir décider quand est-ce que tu le fais et c'est beaucoup plus libérateur et c'est beaucoup plus épanouissant de faire ça même si autour de toi c'est le bordel parce que du coup tu peux pas maîtriser le bordel autour de toi par contre tu peux maîtriser ce qui rentre ce qui sort et augmenter les chances que tu sois fiable dans ce que tu vas faire parce que typiquement ça c'est un travail qui est extrêmement important c'est dire non à un client c'est bien Mais sous condition. Si tu lui dis juste non, c'est un petit peu je te ferme la porte. Et un petit peu je m'en fous de toi. Alors qu'en réalité si tu lui dis non, je le fais juste après ce truc-là, déjà tu t'offres une opportunité d'avoir une conversation et puis que la personne comprenne que voilà. Si tu fais ça pour une autre personne, c'est-à-dire que tu feras ça pour elle aussi après. Mais derrière ça, un truc qui est assez rarement fait et que je trouve être problématique, c'est comment est-ce que je rends visible le travail que je suis en train de faire maintenant. Aux gens qui arrivent. Parce que c'est intangible.

• Olivier My

  Bien sûr.

• Julien Gueniat

  si c'était tangible et j'en leverais tous les bouquins que tu es en train de relier et tu en demandes un autre en passant moi j'ai une anecdote,

• Olivier My

  quand j'étais salarié mon CEO j'étais assez proche de lui qui venait toujours comme la plupart des CEOs avec plein d'idées incroyables et en plus c'était très convaincant comme beaucoup de CEOs en plus c'est le gars qui te paye assez rapidement j'ai vu la dynamique et j'ai vraiment listé tous les projets en cours que j'avais qui me donnaient et sur lesquels je bossais Merci. Chaque fois qu'il venait, quand j'étais full, j'ai mon taux d'occupation, de toute façon, 100%. À l'époque, je ne connaissais pas le concept. Non, quand même pas. Je lui disais, ok, excellente idée. Qu'est-ce que vous voulez que j'enlève ? Qu'est-ce que je mets sur pause ? C'était ça le terme. Qu'est-ce que je mets sur pause pour faire passer ça avant ?

• Julien Gueniat

  Ah ouais, il y a pas mal.

• Olivier My

  Parce qu'il n'avait pas en tête tout ce que j'avais en tête. Enfin, tout ce que j'avais dans mon assiette.

• Julien Gueniat

  En fait, c'est soit un système de troc. Qu'est-ce que je fais ? Qu'est-ce que je ne fais plus ?

• Olivier My

  C'est ce que je faisais quoi.

• Julien Gueniat

  Mais toi effectivement tu mettais en pause.

• Olivier My

  Mais c'est pas ça, c'est juste moi j'essaie de gérer localement quoi.

• Julien Gueniat

  C'est déjà pas mal, ça veut dire déjà que tu mets un frein à l'automatisme de dire oui. Et au moins à ce moment-là tu as une conversation. Parce que du coup sinon en fait la personne ne se rend pas compte de l'impact qu'elle a sur toi quand elle fait ça.

• Olivier My

  Ouais et puis en fait elle dessert ses intérêts.

• Julien Gueniat

  Tout à fait.

• Olivier My

  Parce qu'elle pense que ce sera fait.

• Julien Gueniat

  Mais elle dessert ses intérêts. Moyen-long terme. Parce que sur le moment, son idée a l'air de génial.

• Olivier My

  C'est ça qui est difficile.

• Julien Gueniat

  Mais tu vois, encore une fois, c'est intéressant que tu m'aies rappelé cette référence-là, dans le bouquin de Dominique Adegrandis. Au tout départ, elle parle justement d'un article qui explique le pouvoir que l'on a, en fait, quand on va demander quelque chose à quelqu'un. C'est-à-dire qu'on sait à quel point c'est dur de dire non, de manière générale. Tu vois, avec... avec les gens qu'on apprécie ou même les gens qu'on n'apprécie pas, mais juste parce qu'on veut être au service d'eux. Donc du coup,

• Olivier My

  c'est aussi une responsabilité que l'on a en tant que demandeur.

• Julien Gueniat

  Et je trouve que c'est intéressant aussi de se dire ça. Et donc, quand tu commences à poser la question aux personnes, dire voilà, si je fais ça... Ça veut dire que j'arrête quoi derrière ? Tu re-responsabilises aussi la personne vis-à-vis de la collaboration que vous avez et du résultat que tu dois fournir. Et ça, je trouve que c'est important, parce que sinon, en fait, tu n'es plus dans une relation de partenariat, tu es vraiment dans une relation de client-fournisseur. Moi, je te dis, toi, tu te débrouilles. Et dans le monde intellectuel créatif, c'est beaucoup plus dur d'avoir un mode de fonctionnement comme ça.

• Olivier My

  Bien sûr. C'est un excellent point que je mentionnais, parce que justement, Dominique... Dominika de Grandis, elle avait ce bouquin. Puis après, elle a aussi fait une formation en ligne que j'ai suivie. Puis elle parle de ça. Elle dit justement, elle dit en tant que demandeur, elle dit déjà en tant que, comme tu dis, en tant qu'ami, en tant que simple humain.

• Julien Gueniat

  Oui.

• Olivier My

  On est connecté, enfin, on est dans la tête, enfin, dans nos têtes. Le câblage, notre câblage à nous, des scientifiques l'ont mesuré. Alors, je n'ai plus les études, tout ça. Mais en gros, quand tu dis oui, il y a des choses chouettes qui se passent. Quand tu dis non, il n'y a rien qui se passe.

• Julien Gueniat

  Ok, dans la tête. Voilà,

• Olivier My

  dans la tête. En termes des hormones, des trucs, des machins, ça c'est les neurosciences. Donc en fait, déjà là, on est câblé à dire oui, tu vois. Après, évidemment, c'est sur une population, t'as des cas, t'as des exceptions.

• Julien Gueniat

  C'est une étude, quoi.

• Olivier My

  Et elle disait, imaginez, maintenant vous êtes le patron. La personne, elle dépend du salaire que vous lui donnez. Et donc en fait, vous venez avec une demande. Combien de chances... Combien de chances il y a à ce que la personne vous dise non, quoi ? Pas maintenant. C'est minime, quoi.

• Julien Gueniat

  C'est dur, ouais.

• Olivier My

  C'est très très dur. Alors que toi, ce que t'as besoin de savoir, en tout cas moi je trouve en tant que patron, c'est quand je donne une tâche, est-ce qu'elle sera faite en temps et en heure, dans la bonne qualité ?

• Julien Gueniat

  Ouais.

• Olivier My

  C'est ça que j'ai besoin de savoir. Et je trouve le piège, c'est de se dire, je donne, je donne, je donne, je perds ma marge de manœuvre, parce que finalement, tout le temps où j'ai l'impression que le travail sera fait, mais n'est pas fait, et finalement ne peut pas être fait, tout d'un coup, ça m'expose. À la gueule. Deux semaines avant le deadline, je dis quoi ? Il n'y a rien qui a été fait là-dessus, machin. Et puis maintenant, je ne peux plus me retourner. Et c'est ça qui est dur. Et donc, ça rejoint à ce que tu disais. En tant que demandeur, il faut aussi… Donc, c'est quoi les phrases type du demandeur pour faire prendre conscience à la personne qu'elle peut dire non, ça se charge de ce travail ? C'est quoi ? Est-ce que tu peux vraiment faire ? « T'as de la place cette semaine, t'as du temps. » Exactement.

• Julien Gueniat

  En fait, c'est comment est-ce que tu autorises la personne à te dire non quand tu amènes ton sujet. Mais ça veut dire que tu as déjà conscience que potentiellement, elle va avoir une difficulté à te dire non. Mais c'est dire « Ok, ce truc-là, je te l'amène. Ce n'est pas si urgent que ça. » Mais par contre, si tu me le fais dans quatre jours, ça va être compliqué. Il faut aussi avoir une notion de toi, ce dont tu as besoin. Et pourquoi c'est aussi biaisé par rapport aux expériences des gens ? C'est que tu as plein de gens qui n'ont pas suffisamment confiance dans les gens qui vont faire. Et du coup, ils vont te donner un planning qui n'est pas le vrai planning, mais qui est toujours avec une marge. En fait, tout est biaisé de cette manière-là. C'est pour ça que ce qu'on cherche à faire quand on fait du commandement, typiquement, c'est qu'on essaie d'avoir des métriques qui sont réelles. Et des métriques basées sur du délai, pas de la charge. Mais du coup, ça nous permet de nous dire, OK, en fait, nous, quand on prend une demande, Le max de temps qu'on est mis à faire une demande de ce genre-là, c'est tant de temps. Ce qui fait que tu peux en fait donner une information qui est décorrélée de « est-ce que j'aime ta tête ou pas ? » qui est « voilà les données en fait de notre système » . Ce qui fait que tu peux avoir une conversation, si tu veux, objective, pour le coup, sur le sujet, et la personne peut te dire « est-ce que c'est acceptable ou pas acceptable ? » Et ça, ça change tout, le fait d'avoir des chiffres qui ne sont pas justement pour fliquer les gens, mais pour avoir une maîtrise du système. Et pour moi, ça change tout en termes de regard.

• Olivier My

  Pour les auditeurs qui sont toujours avec nous, déjà merci. Et est-ce que tu pourrais leur expliquer, tu as dit deux choses intéressantes, charge et délai. Alors on a déjà parlé des délais, mais parle-nous de l'illusion de la planification par la charge. Ça c'est un terme, je pense que la plupart des gens, si on ne le détaille pas, ils ne vont pas forcément tilter. Mais ça m'intéresserait de t'entendre sur ce sujet.

• Julien Gueniat

  Alors je vais reprendre du coup la métaphore de l'autoroute. Parce qu'on en a parlé tout à l'heure et c'est la meilleure manière pour moi de... d'expliquer en quoi il y a une grosse différence. Tu as un premier cas où tu as une autoroute qui est plutôt fluide, peu de voitures à l'intérieur. La question qui se pose, c'est quel est le facteur qui te garantit, ou en tout cas, quel est le facteur sur lequel tu peux jouer pour arriver plus ou moins vite à ta destination ? Autoroute fluide, c'est ta vitesse qui va faire la différence. D'accord ? C'est bien ta charge et ton activité à toi.

• Olivier My

  Ok, donc la charge, c'est...

• Julien Gueniat

  C'est l'action que toi, tu vas mettre le temps que tu vas passer à faire quelque chose.

• Olivier My

  C'est tes ressources que tu vas utiliser. C'est toi,

• Julien Gueniat

  c'est ton temps à toi.

• Olivier My

  Ok.

• Julien Gueniat

  Donc dans une autoroute fluide, c'est la vitesse que tu vas mettre. Plus tu vas vite, plus tu vas arriver là-bas. Du coup, c'est bien rentré dans les cas que je te racontais. Tu n'as que ta voiture, tu peux avancer, tu es seul, tu n'as pas d'interruption, etc. Tu as un autre cas, autoroute embouteillée. Ce n'est pas la vitesse qui va te permettre de savoir ou qui a en fait le plus de prise sur quand tu vas arriver. C'est le temps d'attente.

• Olivier My

  Donc le délai.

• Julien Gueniat

  Donc le délai, mais au-delà de ça, le délai te donne une manière de pouvoir planifier plus facilement. Mais le fait de piloter à la charge, de dire toujours aux gens « Ok, c'est combien de temps que tu vas prendre ? » Dans le monde de l'entreprise, qui ne sont pas optimisés ou qui n'ont pas une vue de fluidification de flux, ce qu'il faut savoir, et dans le monde intellectuel créatif, je le précise, il faut savoir que les temps d'attente peuvent monter entre 80 et 95% du temps. C'est-à-dire que si tu regardes la charge, tu n'auras planifié que 5% de ce qui a vraiment un impact sur le temps.

• Olivier My

  Donc concrètement, c'est-à-dire si je dois rendre un devis et que le devis me prend une heure, le truc va quand même attendre 9 heures.

• Julien Gueniat

  Oui, parce que qu'est-ce qui va se passer ? Ça se trouve, en fait, ce devis, toi, tu dois juste écrire un truc. Mais avant de l'envoyer, il faut qu'il soit validé par telle personne qui, ça se trouve, est déjà en meeting, en train de faire un truc. Tu perds 3-4 heures. Puis en fait, l'autre personne, elle est en congé, mais du coup, il faut l'attendre, blablabla. Et c'est un exemple parmi d'autres. Ce qu'il faut comprendre, c'est ça. C'est que du coup, en fait, travailler sur les temps d'attente avant tout, c'est ce qui permet d'optimiser le flux, donc d'aller plus vite dans le delivery. Mais dans la planification, ce que l'on veut, c'est le délai. Parce que le délai prend à la fois en compte la charge, le temps que véritablement tu prends sur quelque chose, et tous les problèmes de ton processus à l'intérieur. Ce qui fait que tu réponds aussi de manière beaucoup plus directe à la question fondamentale que les clients vont te poser.

• Olivier My

  Combien de temps ça me prend ?

• Julien Gueniat

  Ou quand est-ce que je l'aurai ?

• Olivier My

  Oui, c'est ça.

• Julien Gueniat

  Tu vois ?

• Olivier My

  Oui, oui.

• Julien Gueniat

  au moins tu peux y répondre directement et pour moi c'est ça en fait l'illusion si tu veux de la charge dans souvent les entreprises qui sont suffisamment grosses pour avoir tous ces problèmes là c'est à dire c'est le cas de tu te dépêches de faire un truc et puis après ça

• Olivier My

  traîne ouais tout à fait c'est ce qu'on disait un peu avec le goulet d'étranglement où t'es rapide, le développeur t'engage un développeur donc ils envoient des fonctionnalités des fonctionnalités ou développent des produits mais derrière le test euh La pauvre Mireille est toujours seule, en mode il faut que je teste tous les smartphones qui sortent ou j'en sais rien trop quoi.

• Julien Gueniat

  C'est pour ça que parfois, on préfère ne pas commencer un truc si on n'a pas la conviction déjà que ça peut aller au bout. Parce qu'on va préférer plutôt aller regarder justement ce que l'on peut faire pour débloquer avant de commencer un nouveau truc. C'est toute cette logique-là de regarder par la fin start-finishing qui fait toute la différence en termes de productivité.

• Olivier My

  Ce podcast, avant que je le démarre, il a attendu deux ans.

• Julien Gueniat

  Parce que ?

• Olivier My

  Parce que j'avais migré mon site avant, j'avais d'autres trucs avant, j'avais d'autres trucs avant. Et je me suis dit, en fait, oui, j'aurais bien voulu démarrer, mais je savais que ça me mettrait dans le dur. Donc je me suis dit, bon...

• Julien Gueniat

  T'as terminé d'autres choses avant.

• Olivier My

  Ouais, qui étaient plus importantes sur mon écosystème à l'époque. Mais j'avais de la chance, parce que je trouve que la chance est... est importante. J'ai rencontré les bonnes personnes de les bons livres ou j'en sais rien trop qui m'ont amené là-dessus et qui m'ont fait comprendre que commencer plus de choses en même temps ne me garantit pas forcément de finir. C'est même l'inverse.

• Julien Gueniat

  Mais c'est pas intuitif. C'est pas intuitif,

• Olivier My

  c'est difficile. Et moi, la question que j'ai maintenant, c'est pour les personnes qui, admettons, le dirigeant qui est comme beaucoup de dirigeants, beaucoup dans la réactivité, beaucoup dans les urgences, beaucoup dans... Être là, être indispensable au bon fonctionnement, mais pas assez là pour développer ce genre de flux. Il écoute ce podcast en allant au boulot, puis il se dit, purée, en fait, j'ai pas de visibilité sur mes projets. Tout le monde se plaint, je travaille le soir, je travaille le week-end. Qu'est-ce qu'il pourrait faire, concrètement, lui seul ? Lui seul pour l'instant, sans faire appel à nos services, à tes services, voilà, lui seul. Pour essayer déjà de... Parce que j'ai l'impression que gérer les urgences sans avoir un flux, c'est compliqué.

• Julien Gueniat

  C'est compliqué et en même temps, en fait, tu peux avoir un flux qui est très simple.

• Olivier My

  Ouais.

• Julien Gueniat

  C'est ce que, en fait, la plupart des gens font. En fait, le flux le plus simple, c'est un flux générique de tâches qui est le affaire en cours terminée.

• Olivier My

  Ouais.

• Julien Gueniat

  Parce qu'après, on va rendre ce flux plus précis avec des actions à l'intérieur. Mais ça, pour moi, ce n'est pas le plus important dans un premier temps par rapport à la situation que tu décris. Un dirigeant, ou pas un dirigeant d'ailleurs, mais partons sur un dirigeant qui sent que c'est un peu compliqué, il y a des urgences partout et je suis un peu perdu. Première chose, c'est de matérialiser sur Post-it, parce que c'est marrant de le faire au début. Tu vois, tu fais sur un mur ou un truc. C'est quoi tous les trucs aujourd'hui qui sont en cours ? de se rappeler de c'est quoi ses objectifs. Parce qu'en fait, faire du travail sans savoir pourquoi est-ce qu'on le fait, c'est problématique.

• Olivier My

  C'est clair.

• Julien Gueniat

  Ça paraît con, mais en fait, il y a tellement de gens, quand je leur demande, ok, mais tout ça, ça sert quoi comme objectif ? Des fois, ils ne savent pas me répondre, parce que des fois, on ne leur a pas dit.

• Olivier My

  Oui, c'est ça. Ou alors, tu t'as perdu un peu de vue de ton objectif, tu l'as atteint il y a deux ans, tu ne t'es pas forcément reposé la question.

• Julien Gueniat

  Exactement. Donc, le travail en cours, les objectifs. Déjà quand tu fais ce travail-là et que tu as matérialisé tous les encours avec tes objectifs, probablement qu'il y a des choses déjà que tu peux baisser dans la priorité. Tu vois déjà ce qui reste. Et ça, tu le mets dans un tableau, peut-être simple, à faire en cours terminé, parce qu'il y a des choses que tu avais en tête, des choses qui sont en cours, des choses qui sont déjà terminées ou potentiellement terminées. Juste de faire ça, ça peut te clarifier l'esprit. Maintenant, si tu veux rentrer un peu plus dans les détails et avoir une vision légèrement plus précise, tu ne fais pas un tableau à trois colonnes à faire en cours terminé. Tu fais un tableau à 5 colonnes. 5 colonnes avec affaires, la dernière terminée, et en fait c'est l'encours qu'on va diviser en 3.

• Olivier My

  Ok.

• Julien Gueniat

  Parce qu'il y a toujours dans n'importe quel process, en tout cas aujourd'hui, j'ai pas vu un process qui ne marchait pas comme ça, qu'il y a en fait à minima ces 3 étapes-là, que sont une étape de préparation du travail. ça peut être de l'analyse, ça peut être de la conception récupérer les données c'est ça mais c'est la préparation du travail ensuite tu as une deuxième étape qui est une étape de réalisation du travail c'est pas du développement, de la production d'autres choses, tu fais le travail et tu as une étape qui est de vérification avant de considérer que c'est terminé tu vois tester ce genre de truc là et tu re-répartis tous les éléments qui étaient en cours dans ces trois colonnes-là. Et c'est quoi l'intérêt de répartir sur ça ? C'est qu'il y a des éléments qui sont plus proches de la sortie que d'autres. Et du coup, ça te donne une vision de ce qu'il faudrait adresser en premier pour te libérer de la charge mentale. Et rien que ça, pour moi, je trouve que ça peut apporter de l'apaisement. Ouais,

• Olivier My

  ouais, excellent. Moi, j'aime bien aussi, j'ajoute une colonne avant à faire, c'est idée.

• Julien Gueniat

  Ouais.

• Olivier My

  pour moi et aussi pour les personnes que j'aide parce qu'en fait je trouve que souvent on commence un travail, on a des idées cool au cours, ah je pourrais traduire mon site en anglais je te donne un exemple, tu vois en cours de route moi ça me parle tout à fait parce que c'est effectivement l'idée que j'ai eu un jour mais en fait ça va me prendre beaucoup plus de temps et de ressources que ce que j'avais estimé et donc en fait moi j'ai tendance pour calmer mes ardeurs de me dire ok je me mets comme ça j'ai pas peur de l'oublier, j'ai pas pris la décision qu'il fallait le faire, et voilà. Mais c'est vrai que ces trois colonnes d'encours, je testerai.

• Julien Gueniat

  En fait, ça c'est pour le delivery. C'est-à-dire que ce que tu évoques, c'est un truc qui est pas toujours très connu, c'est qu'en fait, quand tu fais un flux qu'on vend, tu as deux parties de tableau normalement. Tu as une partie de tableau qui est en fait du delivery, c'est-à-dire que tu as déjà décidé que ce truc, tu le ferais, et quand tu le commences, tu essaies de l'amener jusqu'au bout. Mais en fait, tu as toute une partie amont à ton tableau, qu'on appelle plutôt le discovery, qui quand tu es seul est beaucoup plus court, juste une idée peut être suffisante, mais quand tu travailles en entreprise à plusieurs, nécessite parfois différentes étapes à l'intérieur. Par exemple, des étapes de faisabilité, des fois une étude un peu technique, des fois un POC, des fois en fait plein de choses qui te permettent d'affiner la chose. Ce qui fait que, visuellement parlant, un flux de délivrerie. C'est un truc qui est plutôt comme un tuyau, tu vois, avec une capacité à faire que tu auras maîtrisé. Et ton discovery, c'est plutôt un entonnoir. Tu as plein d'idées au départ. Et du coup, en fait, tu filtres, pour arriver en fait à une étape juste avant ton delivery qui est ça, c'est une idée qui est prête à être lancée dans ce truc-là. Et tant que je ne l'ai pas commencé, je peux changer l'ordre. Donc si une expédiaire t'arrive, elle passe au-dessus. Si une standard de haute priorité, elle passe au-dessus. mais au moins ça veut dire que tu as tous les critères nécessaire pour pouvoir augmenter les chances que ça aille au bout. Et ça, dans le monde de l'entreprise, c'est fondamental parce que du coup, quand tu as plein de gens qui sont connectés entre eux, qui n'ont pas le même sens derrière les mots, et donc des fois des besoins qui sont différents, en fait, c'est fondamental d'avoir cette phase de pré-filtrage.

• Olivier My

  Dans les grands groupes, c'est le RD qui fait un peu ça ? Ou comment tu vois le recherche et développement ? Ou c'est encore autre chose ? Ça dépend des organisations.

• Julien Gueniat

  C'est-à-dire que tu as des gens qui sont souvent plus du côté du besoin et des gens qui sont plus du côté de la solution. Pour moi, les gens qui sont plus du côté du besoin sont eux qui doivent affiner toute cette partie-là. Donc après, est-ce que ça monte hiérarchiquement parlant sur... DRD ou pas, ça dépend de l'organisation. Ça dépend un peu de la structure des équipes. Mais juste le fait de se dire que tout n'arrive pas en cours, c'est déjà énorme. C'est-à-dire que ce que tu disais, de dire en fait, j'ai une première étape qui est idée ou boîte aux lettres.

• Olivier My

  Oui, c'est ça, ou backlog, peu importe comment tu l'appelles. Peu importe le nom,

• Julien Gueniat

  mais c'est de se dire que c'est une étape qui est avant l'encours, c'est déjà énorme. Parce que du coup, ça te permet de dire, OK, en fait, j'ai un peu de maîtrise sur ce qui m'arrive, tout arrive là.

• Olivier My

  ça veut pas dire que je le fais ça veut pas dire que je le fais mais du coup j'ai l'occasion de pouvoir tirer par rapport à ma capacité à faire et ça déjà ça peut apporter énormément de sérénité moi je vois j'ai une boîte à un truc un point idée pour Organizologie t'imagines pas le truc qu'il y a dedans en fait fondamentalement je vais rarement y retourner parce que c'est plus un endroit où je me dis ça va plus m'apaiser moi je vois une idée, je vois un truc un machin avec Lya maintenant c'est encore plus euh je trouve que vu que l'IA te permet de faire beaucoup plus de choses fondamentalement beaucoup de quantité en tout cas beaucoup de quantité et puis aussi moi j'ai collé des choses ces derniers temps c'est fou parce que à l'époque si je voulais faire ça je devais trouver un dev Oui Je devais trouver une idée, je devais réfléchir sur l'idée, ce que je voulais, etc. Je devais trouver un dev, on devait faire un deal, signer son offre, commencer à travailler. Ensuite, il me fait une V1. Puis ensuite, je lui dis écoute, plutôt, tu vois là l'espace, machin, ou le bouton, le truc, machin. T'as tous ces feedbacks. Et là, en deux heures, le truc, il est prêt. Alors bon, je ne mettrai pas non plus... Je ne parierai pas toutes mes économies sur il faut que ça fonctionne à 100% et pas qu'il y ait de bug. Tu vois ce que je veux dire ? Mais pour un MVP ou pour tester une idée ou pour avoir des premiers feedbacks. Et je pense que d'avoir cette notion de OK, j'ai des idées que je vais mettre là, je vais les laisser mijoter avant de m'y mettre, je pense que ce sera encore de plus en plus... de plus en plus important à l'heure actuelle.

• Julien Gueniat

  Je pense que c'est important dans le sens où au moins tu choisis les choses. Parce que le problème que l'IA peut amener, c'est qu'on a l'impression que tout est possible. C'est juste qu'en fait, c'est un réel coût moyen-long terme. Ça veut dire que, sans parler d'écologie, rentrer dans ce monde-là, mais c'est plus de se dire que plus on crée de choses, plus on risque de créer des déchets qu'il va falloir gérer derrière. Donc du coup, soit effectivement, tu es dans une phase d'expérimentation, donc tu peux en fait avoir des bouts de feedback dessus. Mais si tu crées plein de trucs, imagine tu prends toutes tes idées et tu dis voilà maintenant, crée-moi un site internet sur chacune des idées que j'ai fait. En fait, tu crées du déchet qu'il va falloir gérer par la suite. Je pense qu'il y a cette mesure à avoir de se dire, c'est d'autant plus important d'avoir l'intelligence de l'action quand tu as en fait une force de frappe de cette manière-là.

• Olivier My

  Je trouve que ça déplace... L'exécution est toujours importante, mais je trouve qu'elle a quand même perdu en valeur, en tout cas pour le travail qui est derrière, même si l'exécution de haute qualité et tout ça, mais je pense qu'il y a quand même une certaine perte de valeur de l'exécution, de tâches à faible valeur ajoutée derrière un ordi, et donc ça décale en fait toute la contrainte sur qu'est-ce que je vais faire, pourquoi je le fais. Tout à fait. Est-ce que ça fait vraiment sens ?

• Julien Gueniat

  Tout à fait. Je pense juste qu'il y a une difficulté derrière aussi, c'est que si je ne sais pas ce qu'est un travail bien fait, du coup, je n'ai plus le regard. Et en fait, je ne fais juste confiance qu'à l'outil, etc. Ce que je trouve intéressant, parce que par exemple, je me suis toujours demandé, dans le monde de l'architecture, des bâtiments, tu vois, je me dis tiens, avant on faisait des grandes églises super belles, etc. Et puis maintenant, c'est un peu plus plat, etc. Je ne sais plus si c'est sur les églises ou les bâtiments, et en fait, j'avais discuté avec un architecte, et il me disait, en fait, on ne sait plus comment les gens ont fait ce qu'ils ont fait. Et moi, je disais, mais avec toute la progression qu'on a eue, qu'est-ce qui fait qu'on ne sait plus ? Parce qu'en fait, les outils... ont tellement facilité certains trucs que du coup on ne sait plus comment est-ce que certaines subtilités ont été faites dans le passé parce que le savoir s'est perdu etc. Et pour moi avec l'IA c'est pareil. C'est que du coup on a tellement accéléré certaines choses que peut-être que dans 15-20 ans quand ce sera trop commun, il y a des trucs où on se dit mais en fait ce truc là c'était sympa mais on le fait comment ? Si tu n'es pas en mesure de pouvoir le prompter ou l'expliquer etc. tu ne pourras plus avoir ce truc là. Donc il y a un risque en tout cas à cet endroit là pour moi. Deuxièmement, de ne pas complètement perdre ce que l'on sait aujourd'hui et qu'on délègue complètement à une entité. Parce que pour moi, l'IA aujourd'hui, c'est un truc un peu sombre. Tu sais, tu ne sais pas trop ce qu'il y a. Puis ça se démultiplie et puis ça se retransforme derrière. Mais par contre, ne pas s'enlever les potentialités parce qu'il y a des potentialités, tu vois. Ça, c'est une réalité.

• Olivier My

  C'est clair. Et donc justement, si on glisse un petit peu sur la priorisation, est-ce que tu as des modèles ? Comment tu... On va dire qu'il y a un dirigeant, il réalise tout d'un coup, il y a tous ces trucs à faire. Puis il se dit, purée, ça n'avance pas. C'est souvent ce que tu vois, tu listes, puis tu te pointes toutes les semaines. Moi, c'est ce que je fais en coaching. Puis tout d'un coup, ça déclic, purée, en fait, ça n'avance pas, j'ai trop. Et là, on peut commencer à travailler. Moi, j'ai deux, trois modèles, mais toi, quels sont tes modèles pour aider à prioriser sans monter au niveau de la stratégie ? Partons du principe que la stratégie est claire.

• Julien Gueniat

  Oui, ne serait-ce que dans l'opérationnel, parce que pour moi, je disais, la simplicité, c'est un truc qui est extrêmement important. Je n'ai pas 50 000 modèles. Moi, il y a, à minima...

• Olivier My

  Mais apparemment pas Eisenhower.

• Julien Gueniat

  Apparemment pas Eisenhower, c'est ça. Pour moi, au départ, il y a les classes de service, l'expedite standard, c'est un premier aspect. Donc,

• Olivier My

  qui sous-entend qu'on a fait ce travail de définir...

• Julien Gueniat

  À minima, et même le fait de dire qu'il y a des expedites et des standards, ça te permet déjà d'organiser en anticipation. C'est un premier aspect. Derrière la standard, il y a d'autres archétypes de classe de service. Typiquement, il y a une classe de service qui est la date fixée. Date fixée, c'est un type d'élément de travail ou une classe de service particulière qui te dit qu'avant la date, ça ne me coûte pas ou ça ne me fait pas gagner particulièrement quelque chose, mais après la date. Ça devient une expédite.

• Olivier My

  Ah ouais, ok.

• Julien Gueniat

  Ou ça me fait perdre beaucoup d'argent. Un exemple, date fixée, c'est tu dois donner une conférence. Préparer ta conférence très en avance, ça t'apporte rien. Mais la préparer après la conférence, c'est la merde. Ça, tu vois, c'est une date fixée. Un autre exemple, tu as du réglementaire. Le réglementaire, à telle date, il faut que tu aies fait telle ou telle chose. Après telle date, tu as une amende si tu ne l'as pas fait. Donc tu as un risque de perte d'argent. Un troisième exemple, comme ça je te donne un peu...

• Olivier My

  Ça c'est quoi les classes de service, c'est ça ?

• Julien Gueniat

  C'est les classes de service basées sur le coût du délai. Donc le coût du délai, tu as expédail, tu as standard et date fixée. Le troisième exemple, c'est il y a une conférence ou une sorte de show qui va avoir lieu où tu veux présenter un prototype. Ce prototype doit être prêt pour potentiellement avoir des investisseurs derrière. Donc là, il faut qu'à la date... Il faut que tu aies pu présenter ce truc-là. Si ton prototype, il est prêt après, tu loupes et tu as donc un coût d'opportunité à cet endroit-là. Donc là, tu as un peu les exemples de dates fixes, quelles sont les problématiques que tu peux avoir. En quoi ça t'aide aussi à prioriser ? En fait, quand tu as des mesures qui commencent à être assez claires de ton système, tu as l'information de, par exemple, un élément de travail. Quand on le décide de le commencer, Au plus tard, on l'a terminé par exemple en 20 jours. Ce qui fait que tu sais que dans tout ce que tu as fait, le max que tu as fait, c'est 20 jours. Ce qui fait que si tu as une date fixe, par exemple au 20 du mois, tu n'as pas besoin de le commencer avant le premier du mois. Ce qui fait que ça te permet de laisser l'encours se terminer avant de prendre celui-là. Par contre, quand tu arrives au premier du mois, cette date fixe prend le pas sur les standards que tu allais prendre. Donc, tu as une notion de priorisation qui arrive là. Donc déjà, tu as un aspect supplémentaire à ce moment-là.

• Olivier My

  Il faut avoir un bon système en place quand même.

• Julien Gueniat

  Mais pour faire ça, il faut effectivement avoir des mesures qui te permettent d'avoir cette information-là. Sinon, un truc que moi, je fais de manière très simple, et ça a ses avantages et ses inconvénients, c'est que quand tu fais de la priorisation, souvent, c'est assez facile d'avoir les 2-3 premiers, assez facile d'avoir les 2-3 derniers, et puis tu as un ventre mou. au milieu où tu ne sais pas trop. Mais ce qui est fondamental, c'est de ranger et d'ordonner avec jamais un élément au même niveau. Tu donnes un numéro aux éléments et il n'y a aucun élément qui a le même numéro. Et ça, c'est fondamental parce qu'il y a beaucoup d'entreprises où j'ai vu par exemple un système de priorité où ils mettent des P0, P1, P2 et en fait, tu as un groupe d'éléments qui est P1. Mais du coup, quand tu as ça, tu ne sais pas lequel est le plus important. Et du coup, quand tu commences à faire 1, 2, 3, 4, 5 comme ça.

• Olivier My

  Ce qui est intéressant, c'est qu'au final, que ce soit le 6 ou le 7, en vrai, on s'en fout. Parce que ça se trouve, tu vas les réordonner quand ils vont arriver dans le top 3, tu vois. Donc c'est juste de forcer un ordonnancement dans un premier temps, et potentiellement de les regarder deux par deux. Si tu devais avoir l'un des deux, c'est lequel que tu voudrais avoir ? Qu'est-ce qui te ferait suffisamment mal de ne pas avoir, et auquel cas, tu le mets en premier ? Et du coup, tu as un ordre qui est très rapide, tu traites les premiers, et au fur et à mesure moi je fais une repriorisation ce qui fait qu'en faisant ça c'est pas en fait une science exacte mais par contre tu as un résultat qui est assez rapide tu passes à l'action pour avoir des résultats parce qu'en vrai ce que tu veux c'est des résultats pas une bonne priorisation en tant que tel et du coup en fait ça te permet au fur et à mesure de réajuster donc moi c'est ça que j'ai tendance à faire le but c'est que ça te aide au quotidien exactement donc moi c'est ma manière de faire aujourd'hui ça me fait penser j'avais fait des cours en

• Julien Gueniat

  gestion de projet on avait la matrice préférentielle ça te dit quelque chose ?

• Olivier My

  Le nom ne me dit rien comme ça.

• Julien Gueniat

  En gros, c'est un peu ce que tu dis. Tu mets tes différents projets ou différentes valeurs ou différentes choses que tu veux comparer. Après, tu prends un critère. Par exemple, qu'est-ce qui me ferait le plus mal si ce n'est pas fait ? Ça reste assez...

• Olivier My

  Parce qu'il y en a plein qui aiment bien l'impact-effort, par exemple.

• Julien Gueniat

  Oui, voilà. Non, c'est autre chose. En fait, tu vas à chaque fois comparer et tu vas mettre entre les deux lequel est le plus important.

• Olivier My

  En fait,

• Julien Gueniat

  tu vas à chaque fois comparer les uns aux autres. Après, ça te fait une sorte de flèche. Pour les personnes qui nous écoutent, je vous le mettrai dans la description. Pour moi aussi, beaucoup. Oui, quand tu le regardes, tu verras. Puis en fait, après, tu comptes les nombres de mentions.

• Olivier My

  Oui.

• Julien Gueniat

  Et puis ça te donne assez... Et en fait, tu perds au bout d'un moment. En fait, c'est ça le but de cette matrice, c'est que tu ne sais plus exactement ce que tu as choisi avant. Donc en fait, tu perds un peu le... Mais chaque fois, tu perds le compte. Tu ne peux pas garder le compte, sauf si tu es vraiment bon, je pense. Mais moi, je perdais vraiment le compte chaque fois. Et le but, c'est que tu vas assez vite. C'est assez intuitif. Mais en fait, chaque option va se comparer à l'autre option et va devoir être... décider de manière binaire, oui, non, laquelle.

• Olivier My

  Donc c'est ça, du coup, c'est bien une comparaison à deux à deux, quoi. Ouais, c'est ça. Enfin, un à un, ouais.

• Julien Gueniat

  Ouais, c'est ça, et puis après, tu comptes, et je trouvais assez intéressant. Après, il y a plusieurs manières de faire, mais ouais, la priorisation, je pense que c'est un sujet assez chaud, quand même.

• Olivier My

  C'est un peu le nerf de la guerre, parce que du coup, dans le monde intellectuel créatif, si tu veux, on se bat contre un peu deux manières de voir le monde. le monde un peu industriel, physique, tu vois, où tu fais de la planification. Parce que du coup, dans la planification, tu considères qu'il faut absolument tout faire. Mais du coup, quand tu veux tout faire, c'est-à-dire aussi qu'il faut que t'arrêtes d'avoir des nouvelles idées. Mais on ne veut pas s'arrêter d'avoir de nouvelles idées, parce qu'en fait, tu as une nouvelle idée parce que tu es allé prendre ta douche et d'un coup, tu as une nouvelle idée. Cette nouvelle idée, tu as l'impression qu'elle a encore plus de valeur que celle qui était avant. Donc, il faut que tu aies cette flexibilité-là.

• Julien Gueniat

  Et aussi parce qu'en fait, je trouve que t'avances, t'as du feedback.

• Olivier My

  Tu apprends en fait en faisant. Voilà,

• Julien Gueniat

  c'est ça. Et tu vois les choses que tu n'aurais pas pu voir.

• Olivier My

  Exactement. Et donc, il faut que tu aies cette flexibilité. C'est pour ça que la planification part du principe au départ que tu sais les choses. Tu vois, je caricature, mais c'est juste pour comprendre en fait la logique.

• Julien Gueniat

  Mais c'est un très bon sujet.

• Olivier My

  Et donc, la planification part du principe que tu sais les choses. Et donc, quand tu ne sais pas, c'est un problème. Dans le monde intellectuel créatif où on accepte qu'on ne sait pas toujours. Non seulement est-ce que le besoin est le bon ou est-ce que j'ai réussi à le formuler ou est-ce que la solution est bonne et est-ce que du coup c'est bien ce que je veux, est-ce qu'elle répond à mon besoin ou pas, le fait de prioriser est plus important. Parce que du coup, tu vas avoir une liste de plein de choses à faire et parce que tu t'autorises à apprendre de nouvelles choses, parce que du coup, parce que tu auras sorti quelque chose, ça va te donner une information que tu n'avais pas avant, tu vas réordonner au fur et à mesure. Donc planifier est moins important que prioriser dans ce monde-là. Mais malheureusement, dans beaucoup d'entreprises, qui veulent avoir la maîtrise des choses, la planification reste encore plus importante.

• Julien Gueniat

  C'est pour ça qu'il voudrait lire ton livre.

• Olivier My

  Par exemple.

• Julien Gueniat

  Non, mais je trouve que c'est bien qu'on arrive sur ce sujet parce qu'en fait, souvent, quand tu prends un projet à long terme... Attends, je vais juste... Comme ça, valeur planification, ça me fait penser à ça. Mais en gros, quand tu prends un projet à long terme qui est incertain, on va dire, dans un travail de type information, créatif, tout ça, En fait, ce que je vois souvent, c'est que pour se rassurer, on passe plus de temps sur la planification.

• Olivier My

  Tout à fait.

• Julien Gueniat

  Et donc on se dit, on va passer plus de temps à faire des plans d'action, des trucs précis, des trucs détaillés, plutôt que de se dire, en fait, on avance de manière très rapide sur le prochain livrable ou le prochain résultat, et on avance comme ça.

• Olivier My

  Et ce qui est plus incertain, plus on fait de plans.

• Julien Gueniat

  Ouais. C'est ça qui est dingue. C'est contre-intuitif cette idée.

• Olivier My

  Oui, c'est ça. Ce qui est compliqué, c'est que du coup, tu es en train de gérer un stress émotionnel. Je reviens dessus parce que c'est ce qui nous définit en tant qu'être humain.

• Julien Gueniat

  C'est super important.

• Olivier My

  Mais tu vois, c'est assez intéressant. Imagine, réunion de crise. En entreprise, tu vois, donc expedite, il y a beaucoup de gens, en fait, ils font plein de réunions. Mais c'est peut-être le moment où il faut faire le moins de réunions, tu vois. C'est le moment où il faut aussi que les gens s'activent. Bien sûr, il faut avoir... Réfléchissent, agissent, tu vois. Il y a un minimum, si tu veux, à avoir de réunions pour se dire, OK, c'est quoi la situation, dans quelle direction on va, et maintenant, go, tu vois. C'est qu'il y a des choses, on ne sait pas toujours ce qu'il y a à faire. Par contre, c'est en faisant des petites choses, des petites choses, encore une fois, qu'on va se rendre compte. que c'est le bon chemin ou pas. Et ça, c'est tout ce qu'il y a derrière la science de la complexité, qui est extrêmement difficile à appréhender. Lorsqu'on a eu l'habitude, on nous a éduqué comme ça aussi, il y a une réponse à un exercice, à un problème, tu vois, on trouve une solution. Aujourd'hui, il y a tellement de choses qui sont parfois interconnectées que la meilleure solution qu'on peut avoir à un problème auquel on ne connaît pas la solution, c'est de faire un petit pas. Et ensuite, on va voir ce qui se passe. D'où la priorisation. Quel est le premier petit pas ? qu'on est prêt à faire, qui nous apporterait si ce n'est un résultat un apprentissage.

• Julien Gueniat

  Ouais, exactement du feedback et je trouve que cette distinction tu l'as mentionné mais elle est très très importante, c'est la distinction, est-ce que on touche à du physique, qu'on est dans du monde physique, est-ce qu'on est en train de construire un pont en béton et donc là la planification à mon avis elle fait beaucoup plus sens parce qu'on est sur alors évidemment il faudra quand même un technicien qui mette à jour les plans constamment pour tenir mais ce que je veux dire à mon avis on est sur du tangible, du concret, on a l'expérience on sait plus ou moins comment c'est fait comment ça doit être fait et donc c'est plus facile à planifier et à estimer le temps que ça prend que sur du travail knowledge d'informationnel où là en fait c'est vraiment une seule idée, une seule phrase un seul truc peut complètement faire d'avis un projet

• Olivier My

  Ouais exactement, en fait il y a une notion derrière où par exemple faire un pont et encore une fois je caricature un peu mais c'est juste pour avoir l'idée en fait quand tu fais un pont et que t'en fais un deuxième, c'est assez similaire tu vois dans l'exercice, ça veut dire qu'on en a fait plein du coup en refaire c'est à peu près similaire, tu vois il y a quelque chose de physique il y a quelque chose, et encore une fois je caricature tous les gens qui font des ponts Non moi j'ai bossé dans une boîte où j'ai des ponts et c'est pour ça que je cite cet exemple c'est beaucoup de taf quoi

• Julien Gueniat

  Ok Tu veux que le pont, il tienne.

• Olivier My

  C'est pour ça. Et puis, tu sécurises au maximum. Il y a aussi d'autres aspects qui sont derrière. Mais quand tu fais un logiciel, malgré tout ce qu'on pourrait croire ou autre chose, mais qui est de l'ordre de l'idée, ce qu'il faut comprendre aussi, c'est que le coût de changer un truc n'est pas le même. Tu vois un pont, tu commences à le faire comme ça et tu te rends compte qu'en fait, tu n'as pas le bon angle. En fait, ça te coûte beaucoup plus cher.

• Julien Gueniat

  Tu as le béton à fracasser, le truc, les calculs. C'est ça.

• Olivier My

  Donc en fait, c'est aussi l'avantage que l'on a. mais qui est contextuellement parlant ce dont on a besoin. C'est parce qu'en fait, on n'a pas les idées claires au départ. Tu vois, tu as souvent les images avec la balançoire. Je ne sais pas si ça te parle en design. C'est en fait un exemple de voilà ce que le client a dit, voilà ce que le client pensait, etc. Et puis, tu as des exemples de balançoire qui sont très différents. C'est un peu ça le monde du travail intellectuel créatif ou de la connaissance ou du savoir. C'est qu'en fait, vu que c'est intangible, il y a quelque chose à quoi je pense. Mais le temps que ça se matérialise en réalité, du coup, il y a plein de choses qui peuvent se passer. Et c'est ce qu'on essaye de faire au maximum. Pourquoi est-ce qu'on veut avoir un retour rapide, concret ? Parce que quand c'est concret, moi-même, en tant que demandeur, je peux me rendre compte si ce que j'ai demandé, c'est la bonne chose et si ça répond à mon besoin ou pas. C'est pour ça qu'on essaye d'avoir des boucles de feedback rapides. Et c'est pour ça que planifier trop longtemps à l'avance, comme tu le décris, ça n'a plus trop de sens. Parce que plus tu planifies, Plus tu te laisses l'opportunité, ton idée change. Du coup, si tu continues à faire ça, tu vas replanifier, et tu ne vas jamais sortir quoi que ce soit.

• Julien Gueniat

  Après, tu as aussi les œillères de la planification parce que j'ai décidé que ça serait comme ça, ça serait comme ça et tu ignores des signaux qui seraient peut-être beaucoup plus pertinents pour toi. Je pense qu'il y a ça. En gros, pour un truc concret pour la personne qui nous écoute, ce serait... Plutôt que faire des plans sur 6, 8, 9 mois, c'est d'avoir une idée globale où on veut aller et puis de se dire, ok, mes équipes, dans 30 jours, elles doivent m'avoir présenté ceci concrètement.

• Olivier My

  Et puis ensuite,

• Julien Gueniat

  on refait un point de situation.

• Olivier My

  En fait, souvent, s'il y avait un modèle à utiliser, c'est le code d'incertitude. Si, par exemple, tu veux avoir une vision à un an, tu te dis que les 6 derniers mois, ce n'est pas important que tu aies quelque chose de très précis. Tu as une idée, grosso modo, de ce que tu veux. Ensuite, les trois mois, entre 3 et 6, c'est légèrement plus précis. Et les deux, trois premiers mois, ça doit être encore plus précis. Ce qui fait que quand tu fais ça, tu as une énergie que tu fournis qui est plus importante sur ce qui va arriver maintenant. C'est ce dont les équipes ont besoin quand elles doivent travailler. Plus c'est lointain, tu n'as pas fourni trop d'énergie, mais tu as une idée de ce que tu voudrais. Et plus tu arrives... au bon moment, plus tu vas réajuster en prenant en compte ce que tu as appris avant c'est un petit peu comme, je sais pas si tu t'as déjà joué au golf ?

• Julien Gueniat

  non, une ou deux fois mais pas suffisamment pour te dire que j'ai joué,

• Olivier My

  mais oui j'ai déjà joué au golf même le mini golf même si c'est pas pareil mais du coup, si tu veux, quand tu joues au golf t'as toujours une idée de comment tu veux jouer ton coup et c'est quand tu tapes la première fois que déjà il y a la théorie et la réalité qui se heurtent tu vois Oui, oui. tu pensais que tu allais envoyer ton truc tout droit et en fait non, tu l'as envoyé dans l'arbre c'est comment est-ce que tu l'envoies du pied de l'arbre ensuite et tu réajustes ça sert à rien de prévoir tous les coups derrière parce que dès le premier ça se trouve,

• Julien Gueniat

  tout va changer donc comment est-ce que tu limites l'effort au maximum pour un maximum d'impact au final ouais parce que ça coûte aussi de planifier ça coûte et on s'en rend pas compte c'est toute l'énergie qu'on peut pas mettre ailleurs et suivant comment, c'est beaucoup de réunions c'est beaucoup de trucs tout à fait

• Olivier My

  C'est pour ça que d'ailleurs je trouve ça marrant Quand j'interagis avec des gens Dans mon quotidien C'est ah j'ai beaucoup de réunions J'ai pas travaillé de la journée C'est à dire qu'en fait les réunions pour beaucoup de gens Ne sont pas des espaces de travail Ce qui est d'ailleurs vachement marrant parce que juste le terme réunion est un problème Parce que t'as l'impression que L'objectif c'est de se réunir Ce qui d'ailleurs se fait beaucoup Les gens se réunissent mais en fait ils sont pas en train de collaborer ensemble

• Julien Gueniat

  Parce que ce n'est pas forcément très bien géré, parce qu'il n'y a pas forcément un objectif.

• Olivier My

  On reboucle sur la facilitation, mais au-delà de ça, il y a une dimension où si tu te réunis, c'est pour une raison normalement. Mais si tu travaillais avec des choses qui étaient visuellement accessibles, tu pourrais travailler en asynchrone et utiliser les moments synchrones pour la valeur que c'est. Et je trouve que par exemple, pendant le Covid, on s'est beaucoup développé ce genre de trucs-là, parce que du coup, tout le monde était à distance. Mais ça, c'est un autre axe. de productivité énorme qui est en fait de travailler sur l'asynchrone. Parce qu'il y a beaucoup d'entreprises qui grosso modo en fait travaillent en distanciel mais avec la même culture du présentiel. C'est-à-dire qu'elles auraient fait pareil si les gens étaient là et se seraient réunis en fait dans une réunion c'est juste qu'elles le font à distance. Sauf que ça coûte encore plus cher parce que du coup il y a un coût cognitif en fait de la distance.

• Julien Gueniat

  Donc tu recommandes l'asynchronicité ou ça va dépendre du contexte ? En fait les deux.

• Olivier My

  En fait, tu fais les deux. C'est juste qu'en fait, tu as une utilisation stratégique de l'asynchrone et du synchrone. C'est-à-dire que...

• Julien Gueniat

  C'est réfléchi, c'est délibéré.

• Olivier My

  C'est ça. Mais du coup, tu as des gens, en fait, des cultures aujourd'hui qui considèrent l'asynchrone comme étant l'exception et le synchrone est la culture de base. Beaucoup de boîtes ont fait l'inverse. L'asynchrone est la culture de base et le synchrone est exceptionnel. Et je pense que plus on va avancer, les entreprises qui se veulent être, on va dire, compayées... concurrentiel ou compétitif bref ce mot là, je fatigue auront plutôt en fait une vision de l'asynchrone comme étant la base et le synchrone comme étant exceptionnel mais pour réussir à faire ça ça voudra dire qu'elles auront mis en place des choses qui rendent l'information disponible et qui font que le synchrone est vraiment pour traiter les problématiques complexes donc Kanban,

• Julien Gueniat

  on en est on discute dans le Kanban et pas dans les emails exactement, par exemple tu vois cette idée que comprendre le système compte plus que le changer Merci.

• Olivier My

  Oui,

• Julien Gueniat

  alors je vais redonner un contexte par rapport à ça.

• Olivier My

  Le contexte par rapport à ça, c'est que dans les dynamiques de changement que j'ai pu voir, en fait, la valeur était apportée à l'action de proposer quelque chose de nouveau. C'est ça que je mets derrière changer. Par exemple, les gens, ils aiment bien faire du design organisationnel et ils te plaquent une nouvelle organisation, ils ont l'impression que ça a changé. Sauf qu'en faisant ça... tu changes plein de variables en même temps. Ce qui fait que c'est très difficile de savoir si c'est ça qui a eu un impact positif et tu ne vois pas les impacts négatifs facilement. Quand tu fais du Kanban philosophiquement parlant, si je reprends la métaphore de l'eau, l'eau ne va pas forcer un endroit, elle va aller là où ça coule. C'est un peu l'idée. Quand tu fais du Kanban, la première action que tu fais, c'est de comprendre ce qui fait qu'on en est arrivé là. Et le fait de... Faire cette action de compréhension, où tu as l'impression que tu n'agis pas, en fait, tu es déjà en train de changer des choses. Parce que dans beaucoup d'organisations qui sont un peu grosses, moi j'interviens surtout dans des grosses organisations, en fait, tu as plein de gens qui sont passés avant, qui ne sont plus là. Tu ne sais pas ce qui fait que des fois on en est arrivé là. Qu'est-ce qui fait que ce truc est un problème ? Parce qu'en fait, dans l'histoire, il n'y avait qu'une personne dans ce service-là qui bloquait tout, et du coup on a gardé ce truc-là. Juste le fait d'avoir une compréhension partagée de quels sont les problèmes, qu'est-ce qui fait qu'on en est là, Tu as déjà amorcé une orientation de solution. C'est juste que tu n'as pas agi toi-même à essayer de changer quelque chose sans comprendre ce qui se passe. Donc la manière de changer au sens comment du terme, c'est qu'on commence là où on en est. Et commencer là où on en est, c'est... comprendre le système d'abord. C'est pour ça que dans la démarche que j'aime, c'est vraiment, enfin c'est que j'aime et qui est aussi dans Camban en tant que telle, c'est une démarche qui se veut évolutionnaire telle qu'elle est décrite et pas révolutionnaire. C'est-à-dire que c'est vraiment des petits pas. Et qui dit petits pas, c'est au début. C'est-à-dire qu'en fait, tu conviens avec les gens que tu vas faire un mouvement et parce que tu as travaillé sur la compréhension du système avec eux, c'est beaucoup plus facile de les engager avec toi. Et s'ils ont envie d'aller plus vite, tu peux aller plus vite.

• Julien Gueniat

  Ah ouais, ça c'est pas un problème je pense.

• Olivier My

  C'est ça l'intérêt je trouve, c'est que tu peux t'adapter au rythme des gens. Alors que quand tu fais en fait un changement, tu dis ok, moi je suis l'expert du changement organisationnel, je vais vous dire comment vous, vous allez travailler. Déjà quand t'arrives comme ça, les gens ils te disent t'es qui toi ?

• Julien Gueniat

  Ouais c'est clair.

• Olivier My

  Et puis derrière toi tu t'en vas, c'est pas toi en fait qui subis le résultat final. Donc pour moi en fait il y a un certain orgueil aussi de l'expert qui arrive, de se dire bah moi je sais et... je vais vous expliquer comment travailler, plutôt de travailler avec les gens et de se dire, en fait, vous savez comment on pourrait faire auquel cas, et donc travailler sur la compréhension d'abord, pour moi, c'est le premier levier de changement. C'est dans ce sens-là.

• Julien Gueniat

  Oui, mais c'est difficile parce que quand tu viens en tant qu'expert, tu as cette notion d'agir, de faire vite, tu vois.

• Olivier My

  Parce que tu as l'impression que c'est ça qui est valorisé, alors qu'en réalité, si tu penses aux résultats finales... qui est quelle est la transformation que je veux apporter. La transformation, ce n'est pas qu'un slide PowerPoint avec des nouveaux meetings et des agendas ou trois recommandations. C'est qu'est-ce qui a changé dans la manière dont les gens interagissent et dans les résultats en fait qu'ils produisent derrière. Et pour moi en fait, si tu réussis à engager les gens dedans, tu t'assures qu'après que le consultant soit parti, ça reste. C'est du temps qui apparaît non actif, non sans valeur, alors qu'en fait c'est un investissement pour le futur. qui de base quand t'es un consultant est un investissement pour le futur mais tu vois c'est là où c'est aussi la compréhension toi que tu as dans ton intervention et la valeur que tu veux apporter tu as lu le livre j'imagine Thinking in Systems c'est une des références tu sais c'est le genre de bouquin que tu sais qu'il faut que tu lises et qu'il est dans ta bibliothèque il fait partie de ces...

• Julien Gueniat

  quand tu m'as dit observer le système en fait elle recommande la même chose et ouais c'est... C'est vraiment, vraiment chouette.

• Olivier My

  Les systémiciens vont souvent te dire ça.

• Julien Gueniat

  Ouais, c'est ça. Ou essayer de casser le système, des fois. Des bouts, essayer de le changer, de le faire bouger pour voir un peu comment il réagit.

• Olivier My

  Ouais, tout à fait.

• Julien Gueniat

  Ok. Donc, si je récapitule, il y a une personne qui est toujours là avec nous. Déjà, merci pour l'attention.

• Olivier My

  Qui est toujours là avec nous.

• Julien Gueniat

  Ouais. C'est difficile de nos jours, les formats longs, le fait de... Je comprends tout à fait, ouais. Donc... Commencer local, commencer là où on est, qu'en bande, avec affaires, encours, faits. Donc, visualiser le travail. À terme, on a affaires, à préparer, encours, à tester, faits.

• Olivier My

  En tout cas, tu as subdivisé ton encours avec une vision de qu'est-ce qui est le plus loin ou pas. Ensuite,

• Julien Gueniat

  avoir une discussion avec l'équipe. C'est quoi une expédite ? C'est quoi les trucs qui peuvent vraiment faire quoi ? couler la boîte et qui doit tout faire lâcher et ensuite quels sont les autres voilà.

• Olivier My

  Mais ensuite tu prends les pratiques l'une après les autres, tu limites le travail en cours et la question qui se pose toujours c'est ok je comprends qu'il faut limiter le travail en cours mais comment est-ce que je fais ou quel est le chiffre ou quel est le nombre etc. Le meilleur conseil que j'aurais c'est limiter.

• Julien Gueniat

  Avoir un chiffre.

• Olivier My

  Vous mettez un chiffre peu importe. En fait il y a très peu de chances de se tromper. Ce qui est important c'est de se contraindre. c'est la contrainte qui aide et du coup moi ce que je dis souvent aux équipes que j'accompagne c'est une manière de voir si le chiffre que vous avez mis est bon c'est si vos limites sont touchées tout le temps parce que là imagine que tu as mis par exemple une limite par colonne par exemple il n'y a pas plus de x éléments dans telle colonne soit ta limite est toujours touchée tout le temps donc tu es toujours bloqué ça veut dire qu'elle est beaucoup trop basse si elle n'est jamais touchée Merci. C'est qu'elle est trop haute. 100. Non, mais c'est ça. Et du coup, en fait, un bon indicateur, c'est que ça touche une à deux fois par semaine. Pourquoi ? Parce qu'en fait, une limite en tant que telle, c'est effectivement ce qui va t'aider à rééquilibrer la demande à la capacité, mais c'est surtout ce qui va générer de la collaboration entre les gens. Parce que quand c'est bloqué, tu ne peux plus faire rentrer quelque chose. Du coup, tu vas te dire, OK, mais qu'est-ce qu'on fait sortir ensemble ? Et du coup, est-ce que je peux te donner un coup de main ? C'est une opportunité d'avoir les conversations orientées système. Et c'est ce qui fait en fait que tu gères le travail. et pas les gens. C'est qu'en fait, ça force les gens à s'organiser pour permettre au système de découler. Mais déjà, rien que ça, pour moi, c'est énorme.

• Julien Gueniat

  Bien sûr, parce qu'en fait, il faut rappeler le contexte. Il écoute dans sa voiture en rentrant, il est fatigué, il va encore devoir plaider de vie.

• Olivier My

  Tout à fait.

• Julien Gueniat

  Ensuite, le lendemain, il revient, il arrive, je ne sais pas, ça recommence à sonner. Donc en fait, il va devoir trouver du temps pour mettre en place ça et le suivre. Tout à fait. Donc déjà là, si...

• Olivier My

  En fait, pour moi, il y a plusieurs choses. Il y a un, effectivement, rendre la situation la plus... concrète possible et la manière la plus simple c'est de la matérialiser donc post-it ou sortir de la tête sortir de la tête, c'est ça c'est vraiment poser les choses pour pouvoir plus facilement la maîtriser ranger, organiser, etc et la deuxième chose c'est de garder en tête qu'une urgence n'est pas toujours une urgence et du coup le fait de juste retarder un tout petit peu la prise d'action sur l'urgence ça permet de se rendre compte en fait que peut-être qu'il y a beaucoup moins d'urgence qu'on pourrait le croire Et que c'est une question de vocabulaire qui derrière n'était pas la bonne chose.

• Julien Gueniat

  Moi j'ai une petite anecdote, parce que moi durant longtemps je vivais mon business model, c'est les formations en ligne avec des promos. Jusqu'en 2023 après j'ai pivoté. Et en fait, il ne faut pas en abuser parce que sinon ça ne fonctionne plus, mais de temps en temps je mettais en grand dans le titre de l'email « urgent » . Et en fait je voyais le taux d'ouverture qui explosait.

• Olivier My

  C'est normal.

• Julien Gueniat

  Parce que les gens sont, et d'ailleurs la presse l'utilise aussi, ils mettent « urgent » . Deux points, oh mon dieu !

• Olivier My

  Même important d'ailleurs.

• Julien Gueniat

  Mais urgent quoi, urgent quoi ? Ah ouais mais ils se balancent des missiles en Iran. Ok ouais mais bon, moi personnellement.

• Olivier My

  Oui, je te reconnais.

• Julien Gueniat

  C'est assez intéressant quoi. Mais on est, je sais pas d'où ça vient, on est peut-être le fait des sapeurs-pompiers, les urgences, les urgences, tu vois le mot urgent, je sais pas d'où ça vient ce terme qui est très...

• Olivier My

  Bah je pense que derrière il y a un danger, tu vois, il y a le côté danger qui peut arriver. Ouais,

• Julien Gueniat

  tu sens l'urgence.

• Olivier My

  Bah c'est ça quoi.

• Julien Gueniat

  alors qu'on est derrière un écran c'est intéressant cool, merci beaucoup parlons un peu de ton organisation pro en quelques mots, comment toi tu t'organises au quotidien je m'organise pas tu t'organises pas, t'es en mode film, doigt mouillé parce que t'as dit que tu tu sais m'appliquer les choses comment tu gères ton quotidien tes semaines, ton activité à toi en fait moi je

• Olivier My

  vois le monde comme un tableau qu'on vend. Donc c'est juste que j'en ai pas forcément un, mais du coup j'ai en tête, à l'heure actuelle, toutes les choses qui sont en cours, toutes les choses que je dois terminer. Quand j'ai mes dates fixes, je sais combien de temps je peux me permettre avant de devoir le faire. Donc en fait, ces règles-là, c'est des choses vraiment que je m'applique. Par contre, ça veut dire que j'ai une notion très subjective de la valeur des choses et au maximum, je demande les échéances. Et ça dépend beaucoup, et ça on en a parlé tout à l'heure, de quel point j'ai de l'énergie ou pas. Soit je suis dans un bon jour et du coup je peux dépiler plein de trucs, etc. Mais des fois il y a des jours, t'es un peu fatigué, tu dois remplir tes impôts. Ça, je le repousse jusqu'au dernier moment responsable. C'est le truc qui est actuel. J'ai demandé à ma comptable, c'est pour quand en fait qu'il faut que je donne les infos, etc. Elle m'a donné la date, donc je sais jusqu'à quand j'ai. procrastination stratégique mais du coup je sais jusqu'où en fait je ne me grille pas mais pour moi c'est vraiment ces bases là quand je commence à être perdu quand j'arrive plus à juste le gérer dans ma tête je le matérialise, c'est vraiment comme ça que je le fais et après je suis obligé de les traiter un à la fois mais par contre quand tu le traites qu'un à la fois c'est très énergivore et c'est un peu chiant c'est pour ça qu'on aime bien faire 2-3 trucs à la fois parce qu'il y a un côté nouveauté détente aussi Merci. Mais au bout d'un moment, quand tu veux focaliser, il faut y aller à pleine balle. Mais c'est comme ça que je m'organise.

• Julien Gueniat

  Et dans tes semaines, c'est des moments type ou libre comme l'eau ?

• Olivier My

  À l'heure actuelle, mes semaines sont assez chargées. Sachant que, comme je te disais, moi, je suis toutes les deux semaines dans une ville différente. Enfin, dans les deux mêmes villes, mais je suis beaucoup dans les trains. Mais grosso modo, mes semaines sont assez similaires à l'heure actuelle.

• Julien Gueniat

  Parce qu'intervention en entreprise.

• Olivier My

  Intervention en entreprise, mais du coup, à l'heure actuelle, elles sont assez similaires. j'accompagne beaucoup de gens à faire du Kanban. Donc en fait, ce qui est intéressant, c'est qu'à force de faire un peu les mêmes choses, même si les contextes sont différents, il y a des automatismes. Ça facilite forcément le regard qu'on a sur les choses. C'est ce qui fait que des fois, les experts, on les appelle parce que justement, ils ont un regard plus rapide sur les choses. Mais c'est l'intérêt. C'est-à-dire que je fais un peu pareil tout en étant un peu différent.

• Julien Gueniat

  Oui, puis après, toi aussi, je trouve, en tout cas moi, ce que je vois, c'est la gestion des objections, la gestion des gens qui disent « Ah, mais pourquoi ça fonctionnerait ? Chez nous, ça n'a pas fonctionné. » À force, tu l'entends. À force, tu développes des réponses, tu sens que ça colle avec les gens.

• Olivier My

  C'est surtout en fait comprendre que si les gens ils font ça c'est pas juste pour t'emmerder pour ça c'est parce qu'il y a une vraie problématique derrière et des fois c'est juste de comprendre le contexte dans lequel les gens sont qui font qu'en fait ils réagissent comme ça tu vois donc pour moi ça fait partie du métier parce que je fais partie des gens qui n'ont pas envie de transformer les choses si les gens sont pas avec moi à minima tu vois en fait c'est simplement d'avoir ces conversations avec les gens et c'est du temps qui est nécessaire pour la démarche mais effectivement aujourd'hui j'ai la chance de pouvoir faire Un métier qui me plaît, avec un sujet en fait sur lequel qui me passionne, et sur lequel finalement j'ai écrit un bouquin, même si ça se voit pas trop au départ, parce que bon, si t'es au début du bouquin, c'est plus, effectivement, plus dev perso. Ouais,

• Julien Gueniat

  je suis pas encore arrivé sur l'acronyme Water et tout ça.

• Olivier My

  Exactement, parce que du coup, effectivement, je...

• Julien Gueniat

  Et je peux comprendre en voyant la table des matières que ça allait plus...

• Olivier My

  Bah ça devient un peu plus méthodo-entreprise ou, on va dire, organisation par la suite, parce que Water, effectivement, c'est... un acronyme d'une démarche mais du coup qui est très similaire à cette démarche en fait comment W c'est welcome, comment est-ce que tu accueilles tout ce qui est en tant que tel, donc à la fois les forces, les faiblesses parce que c'est comment apprécier ce qui fait que le système est tel qu'il est aujourd'hui tu as le A c'est analyze tu as des données, maintenant qu'est-ce que tu en fais quel est l'objectif que tu vas te donner tu vois tu as le T qui initialement était transform et qui est devenu test

• Julien Gueniat

  Ok

• Olivier My

  Parce que l'idée, c'est comment est-ce qu'à partir des données que tu as, des objectifs que tu te donnes, en partant du principe que tu ne peux pas vraiment savoir à l'avance quels sont les résultats que tu vas obtenir, quelle est l'expérimentation principale que tu veux mettre en œuvre qui te permettra finalement de faire le passionnant ? Quel est le premier coup de golf que tu vas faire qui te permettra d'être un golf ?

• Julien Gueniat

  C'est pas mal cette image du golf.

• Olivier My

  Ça te donnera envie de jouer comme ça.

• Julien Gueniat

  Je pense qu'elle a été testée. Je ne suis pas la première personne à l'entendre.

• Olivier My

  En tout cas, moi, j'ai beaucoup envoyé dans les arts. Tu as le E qui est devenu EXPAND par la suite, parce que du coup, tu testes un petit endroit, parce que si tu te trompes, le problème, ou en tout cas les dégâts sont moindres. EXPAND, c'est comment, à partir d'un apprentissage plutôt positif, tu rends la chose plus grande. Et le R, c'est REFLECT ou RENEW, parce que du coup, c'est comme une vague. Reflect, c'est vraiment cette capacité de prendre du recul sur ce que tu viens de faire. Qu'est-ce que ça t'apprend ? Renew, c'est cette capacité de te dire que c'est une nouvelle vague qui va commencer parce que du coup, c'est un nouveau welcome qui arrive. Et du coup, on est bien dans le cycle de l'eau, donc ça reste bien sur la métaphore.

• Julien Gueniat

  Et qui aussi, je pense que Reflect, c'est aussi très... ça se base sur notre unique capacité en tant qu'humain de pouvoir réfléchir sur nos actions, de porter un regard méta sur nos pensées et tout ça. Ouais,

• Olivier My

  tout à fait.

• Julien Gueniat

  ça c'est une sacrée force qui est utilisée ou pas par certaines personnes mais je trouve que c'est chouette d'ailleurs on le voit souvent dans les méthodes il y a toujours du rétro,

• Olivier My

  du rétex ouais c'est ça il y a quand même cette notion de réfléchir il y a une double dimension dans le reflect qui est la réflexion qui est vraiment sur l'action qui a eu lieu juste avant dire ok qu'est-ce que ça veut dire etc et il y a la réflexivité Merci. qui est comment est-ce que je prends un recul supplémentaire sur la chose et potentiellement ça me donne des apprentissages aussi pour le futur. C'est un peu plus large. Donc il y a ces deux dimensions pour moi en fait qui se mettent derrière.

• Julien Gueniat

  Excellent, cool. Je me réjouis de continuer, peut-être dans le train ce soir, peut-être on verra quand, peut-être ce week-end. Moi avec les gamins ça va être un peu... Je prends toujours un livre, tu sais, ça c'est de ma précédente vie. Je me dis dans le train je pourrais peut-être lire un bouquin. Oublie quoi. Je suis avec les gamins.

• Olivier My

  Je te remercie d'avance de prendre du temps de ta vie pour lire un truc que j'ai écrit.

• Julien Gueniat

  C'est chouette. J'ai une dernière question que j'aime bien poser. C'est qu'est-ce que tu as longtemps cru comme étant vrai et qui s'est avéré être faux ? Peu importe. Business ?

• Olivier My

  Tu vois, moi, durant longtemps, je pensais qu'il fallait travailler dur pour obtenir des résultats. Ou alors, je pensais, durant longtemps, qu'en fait, il y avait une notion de justice. Alors, il y en a, d'une certaine manière, mais tu regardes le monde, pas toujours. Donc, ça va dépendre. Mais en fait, si tu restais, si tu étais juste, tu allais obtenir des trucs bien. Et en fait, pas forcément. Quoi d'autre ? Qu'est-ce que j'ai longtemps cru être vrai ? En fait, si tu es organisé, tu allais réussir. Pas forcément. Tu as plein de gens qui sont très bien organisés et qui ne réussissent pas parce qu'ils travaillent sur les mots et trucs. Et à l'inverse, tu as des gens qui ont le feeling et qui ont le réseau, qui ont des bonnes idées et qui sont un peu chaotiques. Il y a un peu de chance,

• Julien Gueniat

  des fois.

• Olivier My

  Ah oui, la chance, évidemment. C'est vrai. Après, c'est comment tu vas arriver à l'objectif. Si tu ne vas arriver qu'à bosser avec deux AVC, un burn-out, trois divorces.

• Julien Gueniat

  Exactement.

• Olivier My

  Mais beaucoup d'argent sur un compte. Après, on retombe sur ces notions, qu'est-ce qu'est le succès, etc.

• Julien Gueniat

  Oui, tout à fait.

• Olivier My

  Je ne sais pas si toi, tu as quelque chose qui...

• Julien Gueniat

  Je pense que j'en ai plusieurs. Il y en a un ou deux notions qui me viennent. Je pensais qu'il était important de tout savoir. Je suis saintant. Quand tu es expert, il faut être expert de tout. Il faut tout savoir, etc. Alors qu'en fait, il suffit que sur une échelle de 0 à 10, Même tu sois arrivé à un 4 sur 10, tu peux toujours apporter à des gens qui sont entre 0 et 3, tu vois, quelque chose pour les faire progresser. Et potentiellement, un rappel pour les gens qui sont devant toi d'où ils viennent. Donc déjà, ce truc-là, moi, je trouve que c'est aussi... C'est important pour soi de dire qu'on peut toujours faire mieux, etc. Aller toujours plus haut, toujours plus loin. Voilà, à quoi bon, si tu veux, au-delà de la théorie qu'on a de faire mieux, Donc, accepter là où on en est. et la valeur qu'on peut apporter. Ça, c'est un premier aspect. Et peut-être le deuxième aspect, c'est que on n'est pas défini par ce que l'on fait, mais aussi par qui on est.

• Olivier My

  T'en parles dans ton livre, non ?

• Julien Gueniat

  Un petit peu, mais en tout cas, c'est quelque chose qui est assez dur pour moi dans ma vie de manière générale, tu vois, de me dire, mon identité, j'ai toujours eu l'impression que c'est parce que je faisais ou que je donnais à des gens que ça me donnait ma valeur. Mais du coup, au contraire, c'est qui je suis aujourd'hui. Peut-être que ça, ça a de la valeur en tout cas. Et c'est comment est-ce que moi-même, j'essaye de m'en rendre compte. Et après, les gens qui m'entourent me le rendent. Mais c'est cette dimension de faire pour faire. Pour moi, c'est un truc qui aujourd'hui, encore plus avec l'IA, parce que ça fait beaucoup. Mais comment est-ce qu'on apprécie aussi simplement d'être qui on est ? Et pas toujours avoir besoin de faire plus, tu vois.

• Olivier My

  Ouais, clairement, on est dans ce monde. Il y a des injonctions relativement fortes par rapport à ça. Tout à fait, ouais. Qui sont difficiles, quoi.

• Julien Gueniat

  Ouais.

• Olivier My

  Cool. Dernière, avant-dernière question. Je l'ai déjà fait avant, mais t'inquiète, on arrive. Ouais,

• Julien Gueniat

  c'est l'avant-dernière avant l'avant-dernière, c'est ça.

• Olivier My

  Qu'est-ce que tu attends avec impatience ?

• Julien Gueniat

  Qu'est-ce que j'attends avec impatience ? D'aller me coucher.

• Olivier My

  Ok, ouais. t'es fatigué,

• Julien Gueniat

  longue journée j'ai pas très bien dormi hier, en fait le fait qu'il fasse très chaud il y a une dimension où effectivement j'ai pas du tout dormi ces dernières temps et en l'espace peut-être de 4-5 jours j'ai dû faire une quinzaine d'heures de train parce que du coup j'étais allé en conférence et tout donc j'ai pas trop dormi j'étais impatient de te croiser, de faire cet épisode aussi donc une excitation derrière aussi donc déjà dormir,

• Olivier My

  ce serait pas mal t'as bien géré pour dire que t'étais fatigué c'est parce que j'ai toujours des petits yeux c'est pour ça en fait t'es ultra éclaté non mais en termes de réponse t'as bien géré et puis en tout cas moi j'ai appris c'était intéressant et puis où c'est qu'on peut te trouver si certaines personnes ont passé

• Julien Gueniat

  un bon moment en ta compagnie je pense que LinkedIn c'est le plus simple parce que du coup c'est là où il y a le plus de de liens sinon en tapant Olivier Mi sur internet tomber sur mon site sur mon blog potentiellement sur mon podcast donc je pense qu'effectivement ce sera assez facile de me trouver quoi qu'il arrive je te mettrai de toute façon les liens pertinents le lien du bouquin,

• Olivier My

  je te souhaite tout le meilleur pour la suite merci beaucoup le monde étant un petit le monde est petit donc on sera probablement amené à échanger et je te souhaite un bon repos merci beaucoup et puis à la prochaine je voulais rajouter quelque chose

• Julien Gueniat

  simplement merci à toi de m'avoir ouvert cet espace et puis on n'est pas à l'abri qu'on se revoit chez moi la prochaine fois ouais c'est clair si t'as passé un bon moment on en discute quoi ça serait une autre ambiance mais avec plaisir en tout cas merci pour votre attention vous êtes à la fin de cet épisode si vous pensez qu'il peut aider l'un de vos proches

• Olivier My

  pensez à le lui transmettre. Et si vous souhaitez discuter avec tous les épisodes passés et à venir, et ceci de manière interactive, inscrivez-vous, le lien est dans la description.