#1 Gregory Feret - Ces décisions au feeling qui coulent votre boîte | Process Advantage

Description

Passer du chaos à la structure, un impératif pour les PME !

Dans ce premier épisode de Process Advantage, rencontrez Gregory Feret, CEO de Silicom et ex-dirigeant du deuxième plus grand courtier en assurance de Suisse (Qualibroker).

Avec une vision pragmatique et une énergie communicative, il déconstruit la prise de décision au "feeling" et explique pourquoi des processus bien définis sont la clé de la productivité, rentabilité et sérénité.

💡 Ce que vous allez découvrir :

✅ Pourquoi le "feeling" est souvent un frein à la croissance
✅ Comment structurer votre PME pour sortir du mode pompier
✅ L'importance de la priorisation : « Tu dis oui, tu augmentes ton CA. Tu dis non, tu augmentes ton bénéfice. »
✅ Des conseils concrets pour mettre en place des processus utiles et adoptés

Ne laissez plus le hasard dicter vos résultats !

Écoutez cet épisode et donnez à votre entreprise l’avantage des processus.

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Transcription

Speaker #0
Moi, je déteste ce notion de feeling. Ça me rend dingue. Il y a un côté un peu flemmard dans le feeling. C'est la facilité pour ne pas vraiment analyser et ne pas se mettre face aux réalités du business. En tant que dirigeant, et c'est ce qui est terrible dans les PME, c'est que très vite, les collaborateurs sont d'accord. En fait, on arrive très rapidement à les amener au bon endroit. Mais celui qui dit toujours, en fait, oui à un truc qu'il ne devrait pas, c'est souvent le patron. Parce qu'en fait, voilà, il dit, c'est qu'un copain. Et il n'a pas eu cette rigueur de dire, non, j'ai une règle et je ne sors pas de cette règle. et dans le business on dit Tu dis oui, t'augmentes ton chiffre d'affaires. Tu dis non, t'augmentes ton bénéfice.
Speaker #1
Process Advantage est mon podcast d'exploration dans lequel je vais à la rencontre des entrepreneurs et experts qui ont su utiliser les processus à leur avantage afin d'améliorer la productivité de leur entreprise et la satisfaction de leurs clients. Trois citations m'ont incité à explorer ce domaine qui fait le pont entre l'organisation personnelle et l'organisation collective. La première, de l'entrepreneur Eliahu Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées. Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming « Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites » . Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output management, l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus. Aujourd'hui les questions qui me taraudent l'esprit, pourquoi les processus permettent de réduire le rôle de la chance dans les résultats des entreprises et des individus ? Pourquoi les processus permettent aux chefs d'entreprise de quitter le mode pompier et les urgences opérationnelles ? Comment faire pour mettre en place des processus utiles et surtout utilisés ? Comment éviter les processus bidons qui ne servent qu'à une seule chose, prendre la poussière dans un classeur ? Accrochez-vous et c'est parti ! Mon invité aujourd'hui est un ancien volailleur de première division en semi-pro, papa est bon dormeur. Il est le CEO de Silicom, une entreprise en Suisse romande qui aide les PME à digitaliser leurs activités et optimiser leurs processus. Avant d'arriver dans ce rôle, il a grandi dans les commerces de son grand-père. Il travaille derrière la caisse de l'épicerie dès l'âge de 10 ans. A 15 ans, il atterrit dans le domaine des assurances et un peu plus tard, il y monte sa première entreprise. 14 fusions plus tard, ce premier projet entrepreneurial devient Qualibroker Group, le second plus grand courtier en assurance de Suisse. Il assurera la direction jusqu'en... 2023 au sein de Calibroker Group. En parallèle, il confond le groupe informatique Silicon. Il en prend la tête en tant que CEO en 2024 avec l'ambition d'en faire l'un des leaders du marché suisse-roman pour les
Speaker #0
PME. J'ai le plaisir d'accueillir Grégory Ferret dans le premier épisode du podcast Process Advantage.
Speaker #1
Avant de rentrer dans le vif du sujet, je tiens à rajouter que ce podcast est enregistré dans le studio G6 Form, un espace dédié aux créateurs de contenus de qualité. C'est un studio qui est bien pratique car il se trouve au centre de Lausanne et il est pleinement équipé. De plus,
Speaker #0
le service est vraiment professionnel et je ne peux que vous recommander d'y faire un tour.
Speaker #1
On va rentrer dans le vif du sujet, qu'est-ce qui surprendrait les gens s'ils devaient passer du temps avec toi une journée ? Qu'est-ce qui les surprendrait le plus à ton avis ?
Speaker #0
Franchement, je pense que les personnes seraient surprises de la capacité à passer d'un thème à un autre. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, vu mon organisation, j'ai pas simplement d'activités différentes. Donc je peux passer en effet de la direction de l'entreprise à du conseil d'administration, à de l'accompagnement d'entrepreneurs. Je fais aussi beaucoup de choses au niveau privé. Donc en fait, les gens seraient surpris à quel point je passe dans une journée d'un thème à un autre, d'un thème stratégique à un autre et la vitesse à laquelle je le fais. Alors il y a un élément qui est d'organisation, mais aussi un élément quand même de chance. J'ai de la facilité à passer d'un thème à l'autre. très rapidement et d'être tout de suite à me rappeler du sujet, comment je le traitais, ce qui me permet d'aller très vite dans mon quotidien. Et souvent, quand je partage avec les gens, typiquement j'ai mon épouse qui des fois travaille à côté de moi, on a un bureau à la maison, elle travaille juste à côté de moi, et des fois elle me dit comment tu fais, tu parlais il y a deux minutes de ce sujet-là, puis trois minutes après, c'est un truc qui n'a rien à voir sur une autre entreprise, sur une autre réalité. Et de mon côté, c'est très fluide, mais de l'extérieur, je pense qu'il y a un côté un peu surprenant, justement, de basculer. de... autant d'un thème à l'autre.
Speaker #1
Et justement, quand on passe d'un thème à l'autre rapidement, en tout cas dans mon cas, j'ai une bande passante qui est relativement limitée. Comment tu gères les idées ? Comment tu les captures ? Est-ce que tu gardes tout ? Tu fais confiance à ta mémoire et tu te dis « Ok, si c'est important, je vais m'en souvenir » ou est-ce que t'as une habitude l'habitude de dire ok ça faut absolument que je le garde à l'esprit, je vais le noter à quelque part, c'est quoi ton... Est-ce que tu as un truc pour gérer ça ? Parce que je pense que quand tu dois traiter beaucoup de sujets dans une journée, ça peut vite partir en abullition ton cerveau.
Speaker #0
C'est un grand risque. Alors le premier élément c'est, au début je faisais beaucoup confiance à ma mémoire, c'est vrai que j'ai quand même la chance d'avoir vraiment une bonne mémoire sur les sujets qui m'intéressent en fait, ça reste. Donc c'est une chance, mais malgré tout, maintenant en fait... Avec l'activité qui est justement de plus d'accompagnés, des entrepreneurs, ainsi de suite, ça a démultiplié le nombre d'échanges. Et aujourd'hui, j'ai quand même tendance à utiliser un outil qui est OneNote, tout simplement par thématique. Des fois, quand je parle avec les personnes, je me mets les bullet points, les points clés que je peux reprendre quand j'arrive sur cette thématique, si d'un coup j'en ai besoin. Et ça me remet dans l'ambiance. Des fois, c'est quelques points. Je n'ai pas besoin d'arriver en détail, mais juste quelques points me permettent juste d'être dans l'ambiance et de me remettre au bon focus, au bon endroit.
Speaker #1
par rapport au sujet que je vais traiter et de raccourcir le temps de chauffe pour te mettre dans le... moi j'ai une mauvaise mémoire et au final on fait avec les cartes qu'on reçoit je pense qu'on peut l'entraîner mais c'est vrai que moi j'ai pris l'habitude de vraiment capturer mes idées au vol rapidement, précédemment on a bu ce café et tu me parles justement du podcast La Savane ok, tu vas direct, j'essaie pour pas l'oublier et c'est toujours un sujet qui m'intéresse Tu disais que tu as toutes ces activités, donc qu'est-ce qui t'a inspiré à devenir justement cet entrepreneur agile, actif, sportif ? Au bout d'un moment, tu as fait semi-pro, c'est juste, en volleyball.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Tu arrives à quand même conserver un équilibre, on va en reparler, ça je trouve très inspirant, c'est aussi pour ça que tu es là aujourd'hui, parce que j'aime beaucoup parler avec des personnes qui ont compris l'importance. de l'organisation, qu'est-ce qui t'a inspiré à devenir qui tu es aujourd'hui ?
Speaker #0
Alors déjà bon, il y a un côté entrepreneur on va dire. Cette base-là, je l'ai eue clairement de la part de ma famille, en fait de mon grand-père parce que j'ai fait mon enfance à Glan et en fait au centre du village, il y a un bâtiment qui est assez connu parce qu'il y a en fait l'épicerie. Alors aujourd'hui, Glan a beaucoup grandi donc ça a moins de sens, mais quand j'étais gamin, c'était vraiment l'épicerie du village et il y avait la boulangerie du village. Et en fait mon grand-père était... propriétaire des deux et dirigeant les deux. Et moi, en fait, je vivais avec ma mère au-dessus et mon frère au-dessus, en fait, de la boulangerie et de l'épicerie. Et mes grands-parents vivaient aussi dans ce même immeuble. Donc, en fait, j'ai vécu depuis tout petit, pendant des années, l'activité d'entrepreneur, gestion d'un commerce. C'est différent à ce que je fais aujourd'hui. Mais donc, j'ai été baigné dans ce côté entrepreneurial où j'allais derrière la caisse quand j'avais 10 ans pendant les vacances d'été. J'allais travailler avec lui quand je pouvais. Et j'adorais ça, en fait. j'adorais donc ça c'était vraiment L'inspiration, c'est vraiment mon grand-père qui m'a donné cette dynamique. J'ai aussi vécu après plus tard au Maroc, mes parents avaient un restaurant au Maroc, j'étais aussi dans le restaurant. Donc j'ai toujours été bercé un peu dans cette dynamique d'entrepreneuriat. Après, le côté agile, j'aime bien faire beaucoup de choses. J'aime le sport, je suis très compétiteur dans mon quotidien, donc j'aime l'efficacité. Et assez rapidement, je me suis rendu compte, celui qui va faire les choses le plus vite, la vitesse c'est un élément important dans le monde d'entreprise pour moi aujourd'hui. Ce n'est pas le plus gros qui gagne, c'est le plus rapide. Donc, la dimension d'agilité, elle est quand même centrale. J'aime quand ça va vite. Souvent, je trouve que les gens perdent beaucoup de temps, en effet, à vouloir faire du parfait. Et ça ne sert pas toujours à grand-chose. Le Swiss finish, comme on pourrait l'appeler, à des endroits, il a du sens qu'on fait des montres et des choses à grande valeur ajoutée, de luxe. Mais dans du quotidien et dans de la masse, on ne peut pas faire du Swiss finish partout. Pour moi, ça me semble très compliqué. Donc, d'être très agile, rapide. Les environnements changent vite. On le voit en ce moment. Il y a des énormes changements qui arrivent avec les États-Unis, Trump, ainsi de suite. On voit à quelle vitesse ça va. Et si on n'est pas capable de suivre ce mouvement-là, c'est quand même compliqué. Après, on peut discuter sur la philosophie, ce qui est une bonne chose pour l'humanité, pour le monde. Ça, c'est un autre débat qu'on peut tout à fait avoir et je peux tout à fait l'entendre. Mais si on veut rester dans le monde, en tout cas, dans lequel on est, la vitesse et l'entreprise, l'entrepreneur doit être agile et l'entreprise, pour moi, doit rester extrêmement agile. plus hors-bord que Péniche qui met beaucoup de temps à s'adapter.
Speaker #1
Oui, je te rejoins sur le fait que je pense qu'aujourd'hui, il est plus important de pouvoir apprendre un métier en six mois que d'être bon à étudier durant dix ans dans un métier qui n'existera plus. Et ça ouvre toutes les questions. Moi, j'ai un petit en bas âge qui me dit « Ok, quand il sera en âge de choisir ce qu'il veut faire, à quoi ressemblera le monde ? » Évidemment, on ne va pas pouvoir parler de ça aujourd'hui. Mais j'y pense de temps en temps, je me dis que c'est impressionnant la vitesse à laquelle on accélère. Aider ton grand-papa dans ses activités à l'époque, boulangerie, épicerie et aujourd'hui, tu as la tête de Silicome, c'est juste ?
Speaker #0
C'est juste.
Speaker #1
Quelles sont tes activités quand tu es à la tête de... C'est combien de personnes Silicome à peu près ?
Speaker #0
Silicome c'est 8 ans de collaborateur. Ok,
Speaker #1
explique-moi un petit peu c'est quoi tes activités à la tête de ce groupe ?
Speaker #0
Déjà pour comprendre comment je fonctionne aujourd'hui au sein de Silicome, c'est vrai que ça vient quand même de ce que j'ai fait avant, où j'étais à la tête en effet d'un... J'ai eu la chance de pouvoir créer un des plus grands bureaux de courtage d'assurance de Suisse, où on est passé de trois collaborateurs à plusieurs centaines en fait, en dix ans, avec beaucoup d'acquisitions de sociétés. Ce qui fait que j'étais très confronté à la taille, à des tailles différentes, des organisations différentes. Donc j'ai eu le temps aussi de progresser et puis d'apprendre tout simplement sur le tas en fait, comment ça fonctionne. Donc quand j'ai vendu mes dernières parts dans Qualibroker et que je suis sorti complètement de l'opérationnel de Qualibroker, ... Je me suis posé la question qu'est-ce que je fais et j'avais en fait co-créé avec d'autres investisseurs, on avait créé cette société Silicon qui était dirigée par une autre personne à ce moment-là. Puis quand je me suis dit tiens j'aimerais revenir et potentiellement avoir un rôle dans l'opérationnel parce que secteur IT, du service ça me parlait. Puis j'avais 42 ans à ce moment-là, j'avais pas envie d'être complètement en dehors on va dire de l'opérationnel à 100%. Donc je me suis dit je veux revenir mais sous certaines conditions, un certain fonctionnement. Et c'est là, en fait, aujourd'hui, comment je m'organise. J'aime dire, je suis plus, presque plus comme un président exécutif que réellement un pur 100% CIO qu'est là au non-stop. En fait, je m'appuie vraiment sur un comité de direction qui est très fort. Donc, vraiment des gens qui sont performants. Et pour moi, c'est essentiel de très bien s'entourer. Et j'essaie vraiment de passer mon temps sur le côté stratégique, en fait, clé. Et c'est quoi les étapes de demain ? Donc, qu'est-ce que c'est ? Ça peut être des futures acquisitions. J'aime beaucoup le côté finance, donc je passe aussi du temps sur la dimension finance. Et puis, il y a aussi le côté image, relation client. Alors, je ne vais pas faire de l'informatique avec les clients. L'informatique, ce n'est pas mon métier. J'y connais au final pas grand-chose. Mais par contre, de faire quand même dans un très gros réseau, en Suisse, Romande, où je suis actif, c'est un petit endroit où tout le monde se connaît. Donc, d'être dynamique, de représenter la société. Je fais beaucoup de représentations aussi pour simplement mettre un drapeau. de silicone en Suisse romande qu'on puisse exister, tout simplement.
Speaker #1
Bien sûr, super. Donc essentiellement, la stratégie, où est-ce que va la boîte, donc le rôle de boussole que devrait avoir, à mon avis, chaque CEO devrait avoir un moment dans son agenda, où c'est que je me déplace ? Et on en discutait durant le café, la plupart des gens, ils sont plutôt en mode, enfin la plupart des gens, une bonne partie des CEOs sont surchargés, surbookés. tout le temps réunion tout sur sollicité par les équipes ont beaucoup d'e-mails et tu disais un truc intéressant c'est que les gens ils ça c'est pas forcément une discussion précédente c'est un autre podcast j'ai écouté mais il ya une sorte de badge d'honneur d'être débordé et culpabilité d'avoir du temps libre ou d'être face une page blanche qu'est ce que qu'est ce que tu dis par rapport à ça non bah je pense que la bien tu l'a bien résumé le
Speaker #0
rôle d'un seo et d'un patron d'entreprise pour faire simple un entrepreneur c'est c'est vraiment en effet de prendre du temps sur où on veut aller, comment on veut aller, et c'est au niveau entreprise, mais aussi au niveau personnel. Je pense que pour beaucoup de dirigeants d'entreprise qui sont propriétaires de leur société, il ne faut pas dire que les deux sont connectés, en fait, donc il faut être bien lucide. Moi, je rencontre aussi beaucoup de dirigeants qui me disent « je suis tout le temps débordé, je n'ai pas le temps pour ma famille, je n'ai pas le temps pour ça » , puis je leur dis toujours « c'est de votre faute, c'est un choix » . Même s'ils disent « je n'ai pas le choix, je suis pris » , non, c'est un choix. Il y a plein de choses pour remettre en place pour ne pas être pris, et ça me semble essentiel. C'est un des conseils qu'on m'avait donné au tout début que j'avais monté Qualibroker. C'est une des personnes à qui j'ai monté Qualibroker, la personne qui s'appelle Jean-Maurice Caillé, qui m'avait toujours dit « un bon CIO, c'est un CIO qui est disponible » . Et ça m'avait toujours marqué. Et j'ai toujours, aujourd'hui, j'ai toujours cette phrase en disant « il faut être disponible » . Et je dis un CIO, et aujourd'hui, je vais même plus loin, je dis même un chef d'équipe, même dans un département, dans une équipe de 10 personnes, le responsable, il doit avoir la disponibilité. Et s'il n'est pas disponible... c'est qu'il n'a pas organisé son équipe correctement pour pouvoir se créer cette disponibilité. Et on est dans un monde où les gens ont besoin de disponibilité pour les changes humaines, les choses vont vite. Il peut aussi y avoir un recul nécessaire pour voir ce qu'on fait. Et dans l'entreprise, moi, j'ai un rôle, en effet, de dire où on va, mais aussi de m'assurer que ce qu'on est en train de faire au quotidien, on va bien dans la bonne direction. Et je suis plus en train de, j'aime bien ce terme, de coacher directeur et directrice. Ça, c'est mon rôle que j'estime. J'ai un rôle de coach. et plus que de dirigeant, j'aime pas dire, on est une équipe, on est tous ensemble dans l'entreprise. J'aime cette dimension de coaching parce que les gens doivent, on dirait, grandir et on est tous, on dirait, coachés à un moment ou à un autre. Et on faisait des parallèles tout à l'heure qu'on a bu un café sur le sport. Bah, tous les grands, même Roger Federer, il avait un coach. Donc, en fait, tout le monde a besoin un peu de quelqu'un avec un peu de distance et qui est capable de remettre, on dirait, l'église en vue du village ou des priorités. et je pense que mon rôle de CIO, comment je le vois, c'est savoir où on va, prendre le temps. Être positionné sur certaines tâches très stratégiques où je suis le seul à pouvoir le faire parce que j'ai le plus de levier pour le faire. Je donne un exemple, si je vais acheter une société ou discuter pour acheter une société, le patron en face qu'on veut racheter, il veut parler au patron, il ne veut pas parler. Donc là, il n'y a que moi qui peux le faire. Donc c'est ma position, ce n'est pas parce que c'est moi, c'est ma position qui me force à être positionné comme ça. Et le dernier point, c'est coacher les équipes. Et plus je prends du temps et plus je coache correctement les équipes et je leur apporte de la valeur là-dessus, meilleurs ils vont être. et meilleurs ils vont être, plus j'aurai de temps et j'aurai de la disponibilité. Ça va ensemble.
Speaker #1
L'effet de levier. C'est intéressant. C'est très intéressant. J'aime beaucoup ce rôle de coach. Je suis aussi moi-même coaché par une personne qui, des fois, a tendance à me dire, même si moi, je coach des gens pour qu'ils, on va dire, évitent de se disperser, parce que la dispersion, c'est très, très, très, très fréquent et ça peut vraiment te ralentir. J'ai moi-même aussi besoin de temps en temps d'une personne qui me dit plus tard ou pas maintenant, etc. Donc, je trouve ça très intéressant. Tu disais justement être disponible. Et moi, tu l'as dit dans plusieurs podcasts, et ça ne m'étonne pas que c'est une phrase qui t'a marqué, en fait, une sorte de principe qui te guide. Comment tu concilies le fait d'être disponible pour les autres avec le fait d'avoir du temps pour toi pour avancer sur des projets de fonds ? Par exemple, tu veux faire une acquisition, tu dois vraiment te concentrer. Comment tu concilies les deux ?
Speaker #0
Alors, bon, déjà, il y a deux, trois... C'est un gestion un peu de priorité, en fait, le débat. Et j'ai beaucoup de temps, mais des fois, c'est de se dire, c'est quoi le temps le plus important ? Il y a certains points où je, entre guillemets, typiquement le sport, je sais que si d'un coup, je fais deux jours pas de sport, je fais très désagréable à mon entourage, ça va mal se passer. Donc, entre guillemets, je ne peux presque pas passer à côté de ça. C'est dans mon agenda, c'est structuré, je ne le bouge pas. Sinon, ça devient vraiment compliqué dans mon quotidien. Après, j'essaie toujours d'allouer, en effet, j'essaie de mettre des priorités aux bons endroits. et quand je dis ça c'est qu'il y a beaucoup de gens, je vois ça au quotidien dans mon travail avec mes collègues, très souvent ils se mettent des pressions énormes on devrait répondre à tel timing je dis toujours mais est-ce que vraiment c'est essentiel si demain ton gamin il est à l'hôpital, est-ce que vraiment tu as le fusil sur la tempe et puis pour le faire est-ce qu'il n'y a pas d'autres alternatives et de réfléchir différemment je ne dis pas ça pour dire un client a besoin d'un deadline et puis on s'en fout et puis on ne répond pas ce n'est pas ça l'idée, il faut respecter ses engagements mais par contre il y a quand même plein d'endroits où on se met des pressions on adresse une urgence D'une manière, dès qu'on est dans l'urgence, en fait, on réfléchit moins et donc on la structure moins. Donc, on est moins performant, en fait, de comment y répondre. Et donc, j'aime aussi des fois anticiper. Et puis, je pense que la préparation et l'anticipation, typiquement, moi, chaque lundi matin, c'est le truc que je fais systématiquement. Je râle mon agenda et vraiment, je visualise ma semaine. Et ça m'arrive assez souvent. Alors, des fois, ça énerve un peu mes collègues, mais c'est comme ça. Ils savent que c'est un de mes biais. C'est que ça peut arriver d'un coup, je dis, ah, là, je vous change, tessé, lance, tessé, lance, je la change. pour la semaine suivante, parce que je réalloue mes priorités durant la semaine par rapport à ma sensibilité, aussi des fois par rapport à mon émotionnel. Ça peut être aussi d'un coup, je dis, ah bah tiens, ça j'ai vraiment, je sens que je ne vais pas avoir l'envie de faire, pas l'énergie pour le faire bien, donc je vais être capable de le réallouer plus tard ou de le mettre à un autre moment. Typiquement, des fois, je pars à quatre rendez-vous dans la journée, puis je me dis, mais je ne m'étais pas rendu compte quand j'ai pris, j'étais très enthousiaste de le faire ces quatre séances, mais en fait, je ne vais pas être bon. Donc si, est-ce qu'il n'y a pas une que je peux décaler, faire différemment, et j'ai pas de soucis des fois à... à changer mon agenda pour mon confort personnel.
Speaker #1
Et le confort des autres aussi, mine de rien, parce que si tu arrives et que tu es éclaté, ou que tu n'es pas à ton affaire, tu leur fais perdre du temps. C'est aussi ça, je pense, qui est intéressant à considérer dans la balance. Tu parles beaucoup de priorité, et je trouve les priorités, c'est un sujet aussi très intéressant, parce que choisir, c'est renoncer, et beaucoup d'entrepreneurs se disent, ok, si je ne prends pas ce mandat, si je ne prends pas ce client, on se met dans le dur et finalement ils se surchargent. Qu'est-ce que tu dirais à ces entrepreneurs ? Parce que ça, c'est quelque chose que moi je rencontre beaucoup. Évidemment, au bout d'un moment, on peut leur donner des conseils, mais moi j'aimerais bien t'entendre par rapport à ton expérience. Au final, l'organisation, c'est allouer des ressources. Je donne priorité 1 plutôt que priorité 2. Qu'est-ce que tu dirais à ces personnes qui ont la difficulté à renoncer finalement via la priorisation ?
Speaker #0
Pour moi, l'élément central, c'est déjà de bien maîtriser son environnement. C'est-à-dire que typiquement, le cas de l'entrepreneur, c'est que je ne peux pas refuser ce mandat, ou il y a ce client qui a cette obligation, cette exigence, c'est toujours, entre guillemets, c'est une valeur au-dessus de tout. Parce que derrière, c'est ce qui me fait gagner ma vie. Après, quand on pose la question, c'est mais si je ne fais pas ça, je ne gagne pas ma vie. Et moi, je trouve toujours très intéressant d'échanger, alors j'aime bien la finance, c'est déjà de, je trouve qu'il n'y a pas assez, les entreprises ne me disent pas assez bien de savoir où elles gagnent de l'argent, où elles en perdent, sur quels clients. Comment ils ont segmenté leurs clients ? Chaque année, je me pose la question dans l'entreprise, est-ce qu'on adresse les bons clients de la bonne manière ? Et je remets en question aussi les clients, peut-être que c'est triste à dire, mais les clients qui étaient le client il y a trois ans, peut-être que trois ans après, ce n'est plus le client. Je donne un exemple, Qualibre Coeur, on a commencé à trois collaborateurs, la PME de trois personnes, c'était le client type, et on était ravis de l'avoir et on se battait pour l'avoir, quand on avait 300 collaborateurs. L'entreprise de trois collaborateurs, ce n'est pas un sujet. Et malheureusement, c'est triste, mais c'est comme ça. Le rôle de l'entreprise, c'est de la pareto. Moi, je regarde, 80% des revenus viennent, c'est 20% de l'énergie. Donc, c'est un point qui est central. Donc, je trouve déjà que les dirigeants ne maîtrisent pas assez bien leurs éléments chiffrés. Parce que quand on connaît ces chiffres, puis qu'on a une stratégie pour dire, ça, c'est un client que je veux adresser, ça, c'est un client que je ne veux pas adresser, ça change toute la dynamique. On peut prendre des décisions et on peut renoncer. et pas juste sur du feeling. Moi, je déteste cette notion de feeling. Ça me rend dingue parce que c'est d'une erreur. En fait, il y a un côté un peu flemmard dans le feeling. C'est-à-dire, c'est de la facilité pour ne pas vraiment analyser et puis ne pas se mettre face aux réalités du business. Et je ne crois pas à ça. Et on voit une grande différence entre une grosse boîte qui grandit vite, qui performe et la petite PME du coin, c'est souvent sa capacité à mesurer ce qu'elle fait, savoir où elle gagne, savoir où elle perd, et d'avoir des règles claires. Parce que quand on est tout seul, on peut dire, « Ok, je vais au feeling sur ce client, sur ce client-là, ainsi de suite. » Mais quand vous avez 200 collaborateurs, ce n'est plus possible. Et si tes collaborateurs passent leur temps à aller à des endroits où tu ne gagnes pas d'argent, ta boîte coule en deux minutes et demie. Donc, il faut être très vigilant. Très rapidement, il faut cadrer. En tant que dirigeant, et c'est ce qui est terrible dans les PME, c'est que très vite, les collaborateurs sont d'accord. On arrive très rapidement à les amener au bon endroit. Mais celui qui dit toujours « Oui à un truc qu'il ne devrait pas » , c'est souvent le patron. Parce qu'en fait, il dit, c'est un copain. Il n'a pas eu cette rigueur, parce que c'est de la discipline, de dire, non, j'ai une règle et je ne sors pas de cette règle. Et dans le business, on dit, tu dis oui, tu augmentes ton chiffre d'affaires. Tu dis non, tu augmentes ton bénéfice. Et c'est basique, mais c'est central dans le business.
Speaker #1
Je l'avais noté, celle-là. Et j'en ai parlé à des potes de cette petite citation parce que tu l'en avais parlé sur le podcast de Brian et je la trouvais incroyable. Et même à mon niveau, à une petite boîte, je l'ai déjà expérimenté euh De me dire, ok, plus tu dis oui, plus tu augmentes ton chiffre d'affaires, mais pas forcément le bénéfice. Très intéressant.
Speaker #0
Et tu en as une autre phrase, qui est du même genre, et qu'au bureau, ils l'entendent tout le temps, ça les rend dingues quand je dis ça, mais je le dis toujours, moi je ne cherche pas du travail, on cherche du revenu en tant que dirigeant. Et ça, c'est un élément, les gens malheureusement ont tendance à chercher du travail. C'est que demain, on a un collaborateur dans l'entreprise, on lui donne à faire du boulot, mais qui ne sert à rien, qui n'amène zéro revenu, pour lui, c'est sa vie, c'est son monde. il va croire que c'est très important ce qu'il fait donc notre rôle de dirigeant c'est de dire il vaut bien les orienter au bon endroit où le temps qui passe c'est pour générer du revenu à l'entreprise parce que si l'entreprise gagne de l'argent eux ils auront des meilleures conditions on sera moins stressé c'est toute la chaîne on a un peu un tabou des fois en Suisse les entreprises ne doivent pas gagner de l'argent mais il faut que l'entreprise gagne de l'argent c'est essentiel les entreprises qui perdent de l'argent ... C'est où les collaborateurs sont le plus souvent très maltraités. Il y a des tensions, des pressions. C'est une catastrophe. On ne le voit pas tout de suite, mais sur la durée, c'est vraiment mauvais.
Speaker #1
Auparavant, tu étais chez Calibre au cœur. Et puis, tu m'as dit que tu étais passé en télétravail. Précédemment, tu travaillais beaucoup avec les gens. Tu les suivais. Je crois que ça a été difficile pour toi de prendre de la distance. Sauf qu'au moment où tu as... dû passer en télétravail, tu as pu le faire. Donc, tu as pu prendre cette distance. Je ne sais plus comment tu l'as formulé, mais la question c'est pour toi, parce que ça c'est aussi le cas des patrons, comment tu fais pour lâcher le bébé, prendre de la distance et on ne va pas dire quitter l'opérationnel, je pense que c'est important de boots on the ground, donc d'être toujours là de temps en temps à les voir, mais comment tu fais pour être moins impliqué sur des petits détails du quotidien et laisser les équipes faire leur job ?
Speaker #0
J'avais quelque chose d'assez facile depuis le début. J'arrivais très facilement à déléguer le travail.
Speaker #1
Ok.
Speaker #0
C'est très compliqué pour moi pour déléguer la décision. C'est deux choses différentes, déléguer le travail, déléguer la décision. Et si on veut vraiment avoir de la distance, puis que les gens grandissent dans l'entreprise, il faut aussi déléguer la décision. Mais pour moi, c'est très, très compliqué. Et j'avais tendance, en fait, à aller dans les bureaux. À cette époque-là, on avait déjà des directeurs, des responsables, ainsi de suite. Puis c'est vrai que quand je voyais des choses, j'avais tendance à intervenir un peu sur le stratégique, un peu à court-circuiter, en fait. Alors que je savais intellectuellement que c'était une mauvaise chose. mais c'était plus fort que moi je voyais et c'était Mes collègues, directeurs et directrices, me disaient « mais tu me casses les pieds, tu m'as court-circuité » . Et puis, ils avaient raison, on avait cette relation que j'ai toujours eue très directe, en fait, très transparente. Ils me disaient « mais là, tu fais le con » . Donc, c'est une erreur de faire comme ça. Et puis, à un moment donné, vous avez raison, mais je n'y arrive pas. Donc, j'ai commencé à décider, pour y arriver, j'ai pris cette mesure, mais c'était en 2018, donc c'était bien avant le Covid. J'ai pris cette décision de ne plus aller au bureau. Donc, de ne plus aller à aucun bureau. et j'ai mis mon bureau à la maison. Et puis j'allais faire des séances au travail, dans la salle de conférence, ainsi de suite. Mais je ne me rendais plus au bureau quotidiennement, plus aucun des bureaux. On avait plusieurs bureaux à ce moment-là, plus aucun bureau. Et ça m'a beaucoup aidé. C'était dur au début, mais en fait, de mettre cette distance, c'est marrant, c'était loin des yeux, loin du cœur. Et d'un coup, ça me stressait beaucoup moins d'être loin. Et je me suis rendu compte que les choses fonctionnaient tout aussi bien. Le seul point que j'ai dû mettre en place, parce que j'avais quand même besoin un peu de contrôle. Bien sûr. C'est un peu le contrôle freak dans mon fonctionnement. Donc d'être un peu trop loin, des fois, j'avais de dire, je craignais cette perte de contrôle. Donc il me fallait quelques indicateurs clés. Après, ça dépend des activités, des types de business. Mais j'ai mis quelques indicateurs juste pour me rassurer, pour me dire, on va quand même dans la bonne direction, on va dans le bon sens. Et pendant, discuter avec les différents responsables. Et puis ça a joué très bien. Et aujourd'hui, en sein de Silicon, j'ai directement appliqué exactement le même modèle. Je n'ai pas de bureau. Les collègues ne me voient pas ou peu au bureau. Mais c'est très transparent avec eux. Je leur ai dit, voilà, c'est mon fonctionnement. J'ai plein d'autres activités, je fais plein d'autres choses. Je ne peux pas être là au quotidien. Ce n'est pas mon modèle.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Et mes collègues, eux, sont là et prennent le temps avec les collègues. Et c'est leur job. Et ils le font très bien et mieux que moi.
Speaker #1
Il y a deux choses qui me marquent dans ce que tu dis. Le premier, c'est que je savais, mais je ne le ressentais pas. Je sais qu'il faut que je mange du brocoli, mais face à une pizza, je prends la pizza. Je tire le trait. et en fait ce que je trouve intéressant c'est le gap pour que tu ressentes dans tes tripes qu'il faut faire A plutôt que B, il faut que je mange du brocoli quand on m'expose une pizza, ou alors il faut que je ne dise rien quand je vois ceci, peut-être dans ton cas, en fait, ça passe par une période où tu vas faire quelque chose différemment.
Speaker #0
J'ai contourné le problème.
Speaker #1
Et on arrive sur le deuxième truc que je trouve très intéressant, c'est que tu as travaillé sur ton contexte. Et j'ai l'impression, moi je suis convaincu, mais j'ai aussi l'impression en échangeant avec des gens que... ceux qui réussissent le plus rapidement à combler le gap, je ressens et je sais ce qu'il faut que je fasse, mais je ne le fais pas. Je sais ce qu'il faut que je fasse et je le fais. C'est une question de contexte, c'est-à-dire je vais me placer dans le bon contexte plutôt que d'utiliser ma volonté, ma motivation, etc. Je trouve ça super intéressant, un petit peu comme Ulysse qui s'est attaché au mât de son navire pour ne pas succomber au champ des sirènes. Il avait déjà compris qu'on ne pouvait pas vraiment faire confiance à notre volonté. Ok, super intéressant. Donc, si vous nous écoutez toujours, prenez ça avec vous, testez de nouvelles choses et puis observez. Et ça, c'est aussi, je pense, intéressant. Je veux bien avoir ton avis, mais quand tu amènes un changement, de dire bon, on teste et on regarde comment ça évalue. J'espère. Qu'est-ce que tu en penses ? Est-ce que tu travailles comme ça, toi,
Speaker #0
ou pas forcément ? Non, complètement. Moi, j'ai un peu un côté, je n'ai pas trop peur. J'ai tendance, en fait, on a fait de nouveau au Qualibre, on a fait beaucoup d'acquisitions, donc prise beaucoup de risques, beaucoup de changements tout le temps. Au bout d'un moment, on est en changement permanent. On devient un peu le sportif du changement. On n'a plus cette crainte comme au début de la moindre petite virgule qui change qu'on n'est pas bien. Mais c'est clair que les gens surestiment l'impact de ce type de changement. Les gens croient toujours « si je change ça, ma boîte va complètement se transformer » . C'est comme le gars qui commence le fitness et qui dit « oh non, je vais pas aller trop » parce que t'imagines, j'ai pas envie d'être trop costaud. « Je vais devoir changer mes chemises, j'ai déjà entendu » . Exactement. On est exactement là-dedans. On est exactement là-dedans. et en fait on a un peu Avant que tu te changes de chemise, il va se passer un peu de temps. Dans les boîtes, c'est la même chose. Mais en fait, c'est des excuses qu'on se donne pour se rassurer. Parce qu'en fait, c'est vraiment, on se rassure. Et je pense qu'il faut aller en avant et on peut revenir en arrière, on peut adapter. Mais il faut bouger. Ne pas bouger, c'est le pire.
Speaker #1
Oui, c'est clair. Moi, j'essaie toujours quand je prends des décisions. On parlait d'indicateur. Moi, c'est une règle du pouce. première question c'est est-ce que c'est réversible
Speaker #0
Si ça ne l'est pas, je vais prendre mon temps.
Speaker #1
Oui, c'est différent.
Speaker #0
Parce que je me dis, ok, voilà. Si c'est réversible, en règle générale, je suis assez rapide sur la décision. Ok, on est dans un podcast qui s'intitule Process Advantage. J'aimerais bien comprendre un petit peu à quoi ressemble le processus pour un client idéal qui arrive chez vous, donc chez Silicon, et quelles sont les étapes par lesquelles il passe. C'est un exercice que je compte faire. avec mes invités, alors peut-être pas tous les invités, mais en tout cas ceux qui sont entrepreneurs, qui ont une entreprise, pour aider les gens qui nous écoutent à penser en mode processus, c'est-à-dire quitter le truc hiérarchique, horizontal, l'organigramme par département, et c'est-à-dire plus inviter la personne, l'auditeur, à se dire, ok, pensez en mode processus. Donc ce que je vais faire, c'est que je vais simplement te guider et te dire... je vais te poser des questions et ensuite et ensuite et ensuite jusqu'à la fin, moi j'ai ma petite feuille ça me fera un petit schéma mais en gros un client et tu peux aussi dire des fois je sais pas parce que des fois t'es peut-être trop loin et tu dis bah écoute là je sais pas y'a aucun problème avec ça mais en gros un client idéal qui arrive chez vous, comment il vous découvre ? Première étape, comment il vous découvre ?
Speaker #1
Aujourd'hui clairement les clients qui nous découvrent, hormis on a fait le bouche à oreille, c'est vraiment je pense le côté Réseau, on est assez actif aujourd'hui sur LinkedIn et on est également actif par des événements entrepreneurs. Notre clientèle est de la clientèle PME en Suisse romande, donc on croit beaucoup à cette proximité entrepreneuriale, de compréhension de l'entrepreneur, donc en fait on communique et on fait des événements liés à l'entrepreneuriat. Typiquement on fait pendant la Foire du Valais le rendez-vous des entrepreneurs, c'est plus de 350 dirigeants qui se réunissent autour de l'entrepreneuriat pendant la Foire du Valais. C'est Silicon qui l'organise, qu'on le co-organise. C'est un endroit où ils peuvent nous connaître. Ils vont pouvoir nous contacter assez rapidement par ce biais-là.
Speaker #0
Et donc là, admettons, il y a l'entrepreneur qui vous contacte. Qu'est-ce qui se passe ? Il va vous écrire ? Il va t'appeler un message ? Comment ça se passe ? Ça arrive directement dans l'entreprise ?
Speaker #1
Il y a deux modèles. Il y a soit ceux que je vais connaître qui vont m'appeler direct ou faire un mail directement. Et puis il y a ceux qui vont contacter simplement l'entreprise. ont fait de par là. Ça peut être par e-mail, par téléphone. Et en fait, on a une direction commerciale. Donc, c'est la direction commerciale qui va y répondre.
Speaker #0
Donc, la personne, elle vous contacte. OK. Et puis ensuite, elle va, j'imagine, discuter de ses besoins. Parce qu'en fait, chez Silicon, c'est quoi le service ? Je sais que c'est la digitalisation de la PME, mais en gros...
Speaker #1
On fait deux métiers. On fait deux métiers principaux. Le premier, c'est l'infrastructure informatique. Donc, c'est pour que l'informatique fonctionne dans une PME, que l'ordinateur s'allume tous les matins, qu'il y ait des collaborateurs. on puisse répondre à leurs questions s'ils ont un bug, et puis qu'il y ait bon niveau de sécurité également dans le monde d'aujourd'hui, c'est important. Donc, c'est l'infrastructure. Et l'autre sujet, c'est vraiment ce qu'on appelle ERP-CRM. Donc, c'est l'outil de gestion de l'entreprise qui va de la comptabilité au site Internet, ça peut être une boutique en ligne, à générer les factures, suivre les stocks. Donc, c'est des outils qui sont très larges, c'est toute la gestion. Et ça, on est un intégrateur pour Microsoft. En fait, on utilise les outils de Microsoft pour le faire. Il y a exclusivement de Microsoft pour le faire aujourd'hui.
Speaker #0
Ok. Donc Microsoft, ils ont des CRM, quoi.
Speaker #1
Ils ont un CRM qui s'appelle Dynamics, Microsoft Dynamics. Ah, je ne le savais même pas. Ça doit être immense, mais... C'est gigantesque. C'est très gros. Dans le monde, il y a Salesforce qui est le numéro un mondial, et puis Dynamics est un très grand du marché puisque c'est Microsoft. Et puis tout ce qui est ERP, donc on appelle de comptabilité, gestion de stock, gestion au sens large. Ça s'appelle Business Central, comme il s'appelle. Ça change de nom tous les six mois, mais voilà, Business Central. Et ça, c'est un produit que les gens ne connaissent pas forcément en Suisse, parce que c'est un peu plus récent. Ça s'appelait Navision à l'époque, peut-être que certains entendront le nom, mais ça a beaucoup évolué. L'avantage, c'est que Microsoft a quand même des produits qui sont complètement interconnectés. Et dans le monde d'aujourd'hui, ça a de plus en plus de sens de se dire, je pars de mon Outlook, de mon CRM. Aujourd'hui, Microsoft est propriétaire de LinkedIn, il ne faut pas l'oublier. Tout est connecté et on a à faire des liens entre tout ensemble. Ça a beaucoup de sens d'avoir le même outil partout. On gagne beaucoup d'énergie à ne pas faire des bridges, des ponts entre différents outils. Microsoft est très fort là-dessus. Il y a une énorme demande sur ce secteur.
Speaker #0
Donc là, votre client, il discute avec le service, tu disais acquisition, non ? Commercial,
Speaker #1
on est dans le département des ventes en fait.
Speaker #0
Voilà, il discute, négociation, il y a une offre qui a été établie, etc. Admettons, c'est le feu vert, il signe, qu'est-ce qui se passe ensuite ?
Speaker #1
Alors, pour aller dans le côté processus, en fait, les services techniques vont déjà être mis en place assez tôt. C'est-à-dire que le commercial va prendre le besoin, mais très rapidement, il va connecter le service technique pour ce qu'on appelle « sizer » , pour dimensionner. l'offre parce que typiquement dans l'infrastructure informatique ou dans le RPCRM, il faut comprendre un peu l'environnement. Donc très rapidement, la partie technique va rentrer en discussion et l'offre va être générée par la partie technique et par la partie commerciale. Ce qui aujourd'hui est des fois un challenge pour moi parce que je trouve que c'est un combat. Le commercial veut vendre, il veut que ce soit facile. Puis le technique, il veut que sa vie soit plus simple après, donc il va tout le temps dire non. et des fois, moi venant du commercial Typiquement chez Silicon, aujourd'hui je me bats, je trouve que le curseur des fois on est trop technique et on n'ose pas assez s'engager typiquement et ça me dérange donc c'est un curseur que je suis en train de travailler pour le ramener un peu plus propre propre à ce qui me semble juste dans le marché et donc voilà donc ça va partir là, l'offre va partir, le client va la signer et puis après en fait on va démarrer avec la dimension technique qui va être une petite partie d'audit pour prendre en considération qu'est-ce qui est vraiment existant on va aller dans les... On va mettre les mains dans le cambouis pour vraiment voir comment c'est structuré, et puis après on va délivrer le projet. C'est un service qui s'appelle Delivery, qui va venir délivrer le projet selon ce qui a été défini et validé lors de l'audit. Parce que l'audit, elle nous sert un petit peu à avoir comme un cahier des charges de ce qu'on doit faire exactement. Il y a des clients qui font ce travail en amont, c'est-à-dire qu'ils font un peu ce travail d'audit avant, puis ils nous disent voilà l'audit, un peu un appel d'offres, voilà ce que vous délivrez. Puis il y a des clients PME qui sont moins structurés, puis ils disent voilà où j'aimerais arriver à la fin. Mais ils n'ont pas le chemin pour y arriver. Donc l'audit va nous permettre de décrire comment arriver à leur objectif final.
Speaker #0
Et donc il y a cette phase d'onboarding, installation du système, et ensuite il y a un suivi j'imagine sur la durée, ou finalement c'est quoi, une sorte d'abonnement ?
Speaker #1
Après il y a en effet un service qu'on appelle un service managé, qui est un service récurrent, où vraiment on va suivre l'entreprise dans la durée pour maintenir déjà que tout ce qui est sécuritaire soit bien en place. Pour les évolutions, il y a un nouveau collaborateur qui arrive, qui part, tout ce qui est mouvement. On a un nouvel outil métier qui est arrivé, il faut le connecter à notre serveur en termes de sécurité. Donc il y a toutes les nouveautés de l'entreprise. Puis aussi tout le côté support, c'est-à-dire que les collaborateurs qu'utilisent au quotidien, malheureusement l'informatique, contrairement des fois à ce qu'on peut croire, c'est pas si simple que ça. C'est beaucoup plus complexe, donc des fois il y a des bugs, ça joue pas. Donc ils nous appellent pour qu'on vienne libérer, tiens il y a une imprimante nouvelle qui est arrivée, ça marche pas. Donc il y a des choses assez triviales en fait, mais qui sont essentielles. pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Là, on a fait un département support que l'entreprise peut contacter et que les collaborateurs peuvent appeler directement pour y répondre.
Speaker #0
Tu as entendu parler de, je crois que c'est Clarna ou Clara, l'entreprise qui a outsourcé une grosse partie de son support à un algorithme d'intelligence artificielle. Tu en penses quoi ? Est-ce que c'est dans les pipelines chez vous ?
Speaker #1
Alors, c'est dans les pipelines, oui et non. C'est-à-dire que nous, on est convaincus qu'il y a un C'est un sujet, c'est vraiment un sujet. Il faut bien réfléchir où il faut mettre le curseur, pour pas que ce soit trop... Parce que les gens n'ont pas envie non plus d'avoir que des gens, que ce type de modèle. Mais malgré tout, je pense qu'il y a beaucoup de questions qu'on a qui pourraient être répondues sans problème par un algorithme. Donc c'est pour ça qu'aujourd'hui, on est plutôt en train de prendre, vraiment de sonder pour avoir toutes ces questions et avoir de la data, pour après, en fait, maîtriser et commencer à mettre des choses en place. Mais on a tellement d'autres sujets encore le support parce qu'on est sur de la PME et moi j'ai envie qu'on ait un support qui soit une dimension humaine avec aussi une vraie compréhension de la PME et ça c'est le gros challenge, moi qui viens pas du tout du monde de l'informatique c'est le gros challenge que je vois, c'est qu'on est quand même en deux mondes, en tout cas sur la PME, deux mondes qui ne se parlent pas c'est à dire que dans plein de sociétés en fait les boîtes informatiques parlent avec des informaticiens chez les clients, dans les entreprises si on prend une grande entreprise, tu vas chez Nestlé En fait, tu parles au département informatique. Donc, il se parle en guillemets en technicien, en spécialiste. Mais quand on adresse de la PME, on parle à un chef d'entreprise. Ce n'est pas son métier, l'informatique. Et pourtant, les boîtes informatiques ont tendance à répondre de la même manière que si c'était un informaticien. Et là, il y a un vrai décalage. Et moi, j'ai envie qu'on se positionne, parce que j'ai une vraie compréhension, je pense, de la PME et du chef d'entreprise. J'ai envie qu'on se positionne à cet endroit-là pour répondre vraiment comme un entrepreneur. et de changer un peu le côté de la boîte informatique où le mec... Il dit, mais c'est logique, cliquer, contrôle V, machin, à droite, c'est absolu, alors qu'on ne sait même pas de quoi il parle.
Speaker #0
Très intéressant. Moi, dans ma philosophie organisologique, si je peux l'appeler comme ça, les systèmes d'organisation sont composés de trois éléments. Tu as les outils, les méthodes et puis les actions. Donc en gros, et c'est l'élément le moins performant de les trois qui va définir la performance globale du système. C'est-à-dire que tu peux avoir la meilleure brosse à dents, plaqué or. La méthode recommandée par le dentiste de George Clooney, si tu te brosses les dents une fois par mois, je pense que tu serais déjà parti de ce podcast, tu vois. Et là, en fait, comme je comprends, vous installez surtout des outils, logiciels outils. Est-ce que vous fournissez un soutien sur l'onboarding, méthode, utilisation de l'outil ? Parce que moi, ce que je vois souvent, j'ai été salarié, c'est « tenez le nouvel outil » . Et au revoir.
Speaker #1
Et good luck.
Speaker #0
Et good luck. Et je pense que ça, c'est autant important que l'outil. Parce que des fois, moi, j'ai l'impression que l'outil est adéquat, adapté. Et parce qu'on a un problème de méthode ou alors de comportement. on va se dire, ah merde, c'est pas le bon outil, donc on va repartir sur un changement de système. Alors que si on avait lu le manuel, ou si on avait fait un petit peu de formation, un petit peu de coaching, comme tu disais, le rôle du dirigeant, moi aussi, je te rejoins là-dessus, il y a la boussole, mais aussi le coaching, on aurait peut-être pu éviter un changement d'outil. Donc, ta position par rapport à ça est silicone.
Speaker #1
Complètement aligné avec ce que tu dis, le challenge pour nous, sur la partie support, de façon surprenante, c'est pas le plus compliqué, parce qu'en fait, il y a de la masse. Comme il y a beaucoup de volume, très vite, si les méthodes sont complètement à côté ou les comportements sont complètement à côté, on va vite le voir. Parce qu'il y a beaucoup de masse, les problèmes arrivent très rapidement. Ça dérive assez vite. Ce qui fait qu'on a quelqu'un, typiquement chez Silicon, qui pilote ça. Vraiment, la dimension méthode-comportement est essentielle. On est une équipe aujourd'hui. On est toujours en amélioration, évidemment. Mais on y travaille au quotidien. Ce qui est plus challenging, c'est des fois dans d'autres endroits où tu as moins, typiquement, si on parle de l'onboarding d'un nouveau client, c'était 20 nouveaux clients par an, c'est déjà des fois beaucoup. Par exemple, de voir les erreurs, de voir les dérives, elles sont plus compliquées et pourtant elles sont essentielles. De voir la méthode, de voir le comportement. Mais c'est plus dur de la tester.
Speaker #0
Oui, c'est plus dur.
Speaker #1
C'est plus difficile. Et je pense que là, en effet, typiquement, quand tu me le dis, ça résonne en moi et je me dis, tiens, ça me fait un point. Peut-être un truc. Ça me fait un point de dire, on doit être plus vigilant par rapport à ça.
Speaker #0
Oui, parce qu'encore une fois, c'est difficile à voir. On ne sait pas ce qu'on ne sait pas.
Speaker #1
Exact.
Speaker #0
Et euh... Et moi, typiquement, j'ai tendance, quand j'ouvre un outil, tu vois, moi, je ne lis pas le manuel, tu vois. Ça doit fonctionner. Et ma femme, elle est bien meilleure, tu vois. Elle va se dire, attends, attends, attends, tu t'énerves, attends. Pose-toi, tu as lu le manuel. Non, ben, lis le manuel, tu vois. Et souvent, ça marche. Et j'ai l'impression que, alors, ça dépend de la personnalité, etc. Ça dépend de beaucoup de choses, mais tu as des personnes qui pourraient vraiment améliorer le potentiel de l'outil et l'utilisation. Alors, l'outil fait beaucoup, hein. brosse à dents, t'as pas de poils sur la brosse à dents ça va pas le faire mais peut-être justement il y aurait un aspect méthode et encore une fois comportement aussi dans le sens ok j'ai pas le bon comportement, est-ce que mes outils sont bien configurés, premier truc est-ce que je suis dans le bon contexte c'est ce que t'as fait, tu dis ok j'ai tendance à avoir de la peine à ne pas m'initier dans les décisions de mes collaborateurs je les paye pour prendre des décisions mais je vais quand même faire une partie de leur travail donc je prends de la distance donc je travaille sur le contexte et donc je me dis ça peut être intéressant de Merci. d'avoir un regard là-dessus. Bref, une fois que les gens sont abordés, satisfaits, ils voient l'amélioration, est-ce qu'il y a un témoignage client, recommandation ? Comment ça se passe ?
Speaker #1
On a un système, en fait, dans le cadre du support, on a un système de sondage. Donc, en fait, on a un sondage de qualité en permanence qui nous permet de voir un petit peu l'évolution de la qualité. Et en fait, on a après une personne qui est attitrée pour chacun de ses clients et qui va faire... de façon périodique, ça va dépendre de la taille de l'entreprise des besoins,
Speaker #0
va faire en fait des séances périodiques pour faire des points de situation puis dire est-ce que ça correspond aux attentes est-ce que tout va bien et c'est là où la partie recommandation peut avoir lieu en fait tu vois le petit exercice que j'ai fait j'aime bien le faire pour comprendre la boîte je pense que les gens qui nous écoutent ils doivent se dire je comprends un petit peu mieux comment ça se passe et qu'est-ce qui va se passer et ensuite j'aime bien aller dans le détail refaire exactement la discussion qu'on a eu mais par exemple au niveau de l'onboarding ok On ne va pas le faire, évidemment, parce qu'on ira trop dans le détail, mais c'est comme ça que je compte introduire les prochaines fois les processus des entreprises. C'était chouette. Moi, en tout cas, je comprends beaucoup mieux ce que fait Silicon maintenant. C'est chouette. Pour revenir sur la partie processus, quand tu parles de processus chez un chef de P1, parce que Silicon aide l'entreprise à optimiser ses processus, en partie. Vous ne faites pas que ça.
Speaker #1
Non, mais sur la partie ERP, CRM, on est vraiment là-dedans. C'est notre métier.
Speaker #0
Est-ce que tes clients, quand ils arrivent chez toi, ils sont là, ok, je suis chaud, c'est parti, on met en place des processus ? Ou est-ce qu'ils sont plutôt réticents à cette idée parce que pour eux, processus est égal prison ?
Speaker #1
Alors déjà, pour moi, je parle du principe que toute entreprise, tout modèle est un processus. C'est-à-dire qu'il y a un non-processus. Partout, il y a des processus. Après, ils sont non connus ou non documentés ou ainsi de suite. Mais partout, d'avoir laissé, entre guillemets, un dirigeant qui ne serait pas occupé de ça, dans sa boîte, il est bourré de processus. Peut-être différent après de chaque personne, mais il y a des processus partout. Donc, ils ne sont juste pas structurés. L'avantage, en fait, de venir sur une dimension d'un outil, comme toujours, l'informatique, c'est structurant. Ça nous oblige, en fait, à mettre au centre, de se poser la question, OK, mais en fait, c'est quoi ? Le bon processus, donc on peut le remettre en question. Et aussi, c'est un alignement énorme parce qu'il permet de dire, ah mais tiens, il y a Jacques qui fait comme ça, Pauline, elle fait différemment. Puis, il dit, mais c'est quoi la méthode de demain ? Donc là, je pense que vraiment l'informatique aide à structurer. Maintenant, les gens, ce qu'ils disent, vient demain. Il y a deux types de profils. Il y a celui qui dit, oui, oui, commencez demain. Ça, on en a quelques-uns vraiment qui disent, ah oui, demain, je veux réviser l'outil. Puis très vite, ils se rendent compte que, avec ton triangle, c'est très intéressant, c'est que ce n'est pas qu'un débat d'outils. L'outil, c'est qu'une pierre, mais il y a en effet la méthode, le côté comportement, c'est essentiel. Il y a une dimension d'adhésion. Quand on parle de l'adhésion du digital, on est là-dedans. L'adhésion de l'outil, ce n'est pas simple. Et souvent, les gens sous-estiment l'adhésion de l'outil. C'est une typologie de client. Une typologie de client qui dit, en fait, souvent, c'est trop coûteux. Je n'aurai jamais l'adhésion des équipes. Ça prend beaucoup de temps. On est un peu là-dedans. Dans les objections. Dans les objections. Et en fait, ça se prépare. Et souvent, il ne faut pas... Des fois, ce que je vois dans les entreprises, qui est une erreur, mais on fait tous les mêmes erreurs là-dessus, dans plein de secteurs différents, c'est qu'on croit, en fait, qu'on va se lever un matin pour dire « Ah, je vais mettre l'outil en place, puis j'aimerais que dans trois mois, ça a réglé. » Puis c'est des gens qui sont passés de rien à tout du jour au lendemain. Mais c'est impossible. Il faut du temps pour mettre les choses en place. Et en fait, le problème, c'est que les gens, plus ils commencent tardivement, plus ils vont mettre du temps à rentrer dedans. Donc moi, ce qu'on dit en tant que professionnel, c'est de commencer avec une petite chose, quelque chose peut-être de simple, puis on commence une première étape. et une deuxième étape et une troisième étape. Et quand on rentre dedans, il y a aussi les collaborateurs qui rentrent dans une mécanique de compréhension et de gain d'énergie, de gain de temps. Ça élimine aussi beaucoup d'avoir un alignement sur les processus du fonctionnement de l'entreprise. Ça enlève des frustrations aux collaborateurs parce que souvent, quand il y a une zone grise, il y a quelqu'un qui l'accomble dans la société parce qu'il faut bien que ça se fasse. Alors soit ça ne se fait pas, puis c'est le client qui en pâtit, soit ça se fait Mais il y a un collaborateur qui est frustré, qui va au-delà du normal. Et ça va tenir un temps. Mais à un moment donné, cette personne, peut-être que ça va la frustrer. Puis si elle part, d'un second, on se rend compte, ah mais cette zone grise, on ne l'avait pas vue, c'est qui qui va le faire ? Et puis avant qu'on s'en rende compte, il y a peut-être trois clients qui n'ont pas été contents. Donc je pense que c'est essentiel pour rééquilibrer et se rendre compte bien de qui fait quoi, comment. Après, pour moi, on ne s'enferme pas dans un processus que vous disiez, est-ce que c'est une prison ? Pour moi, c'est tout l'inverse. L'organisation, le processus, c'est justement pour sortir, de ne pas être enfermé par le feeling, on a l'habitude de faire comme ça, et de pouvoir mesurer ce qu'on fait. Et ce qu'on mesure, c'est un truc très juste, ce qu'on ne sait pas, on ne sait pas. Donc si on ne connaît pas son processus, on ne peut pas l'améliorer.
Speaker #0
C'est juste.
Speaker #1
Alors que si on le sait, on peut améliorer. Et il faut commencer quelque part pour commencer à améliorer.
Speaker #0
Je rebondis sur cet aspect-là. Alors moi, je sers à l'heure actuelle aussi des entreprises, mais de taille beaucoup plus petite. Je dirais Mon client idéal, on parlait de client idéal, on va dire qu'il a jusqu'à 10 employés. Mais déjà là, moi je vais coacher plutôt l'entrepreneur et je lui dis, est-ce que tu as des process en place ? Est-ce que tu connais ton process ? Pas forcément pour tout, mais simplement pour, dans les grandes lignes, ton flux de valeur principale, est-ce que tu as des checklists pour les trucs importants où ça merde souvent ? Est-ce que tu es prêt si demain tu dois déléguer quelque chose, est-ce que ça peut être fait rapidement, etc. Et pour moi, le meilleur moment, c'est... Justement, quand tu as une petite taille, idéalement quand tu es seul, parce qu'ensuite, les personnes qui rejoignent l'entreprise, tu peux leur dire, nous, on bosse comme ça. Et tu n'as pas le conflit de te retrouver tout d'un coup avec, on est 200 personnes et on va commencer à mettre en place des processus. Tu as beaucoup de gens qui se cachent derrière le feeling aussi. C'est sûr. Ah oui, non, mais il y a beaucoup de trucs, il y a beaucoup de mails, il y a beaucoup, ok, mais c'est quoi le beaucoup, d'où ça vient, etc. Alors que le processus, c'est beaucoup plus cadré. et donc je te rejoins sur cet aspect de le plus tôt le mieux Le plus tôt le mieux. L'enjeu, c'est, en tout cas moi, ce que je trouve, l'enjeu, c'est comment faire comprendre aux gens le plus tôt possible.
Speaker #1
Et je crois que, pour aller dans ton sens, au-delà, parce que tes processus, de toute façon, quand tu vas grandir, ils vont beaucoup évoluer, parce que ce que tu fais à 200, tu le fais pas à 10, des choses changent. ce qui est important par rapport à ça c'est cette dimension de clarifier les choses parce que de nouveau je suis convaincu qu'il y a du processus partout et puis les gens se débrouillent très bien des fois sans que ce soit entre guillemets verbalisé mais quand même de le verbaliser C'est une culture de verbaliser les choses, de l'inscrire. Moi, typiquement, je ne suis vraiment pas le meilleur pour ça. J'ai beaucoup de choses en tête, je fonctionne tout seul à plein de niveaux. Je ne suis pas le meilleur pour le verbaliser. J'ai toujours des gens autour de moi qui étaient plutôt forts sur ces sujets-là pour eux les mettre en avant, et structurés, cadrés. Ça aide énormément les personnes et c'est très confortable par la suite. C'est un débat de culture. après dans l'entreprise quand on grandit, c'est beaucoup plus facile de faire évoluer les gens.
Speaker #0
Je trouve aussi, quand tu as un système en place qui tourne, d'ailleurs, je crois qu'un système complexe qui fonctionne a toujours évolué d'un système simple qui fonctionnait. Tu peux rarement créer, tu vois, je ne sais pas, on va chez une PME, tu me montres, demain une PME où il y a tout qui tourne, machin. Ça, c'est le résultat de quelque chose de simple qui a bougé dans le temps. Et on revient sur ce sujet que tu disais. Bon, ben voilà, il faut donner du temps au temps pour les changements. Et donc une personne qui aimerait faire du copier-coller, ça ne va pas fonctionner.
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Parce que ce n'est pas adapté à sa culture, à son mode de fonctionnement, etc.
Speaker #1
Mais pour moi, ça doit rester simple. Quelle est la taille ? Moi, c'est un process, il est compliqué.
Speaker #0
On ne l'utilise pas.
Speaker #1
C'est une catastrophe. Bien sûr. Il faut que ce soit vraiment simple.
Speaker #0
Comment tu concilies agilité et processus ? Tu disais, l'entreprise d'aujourd'hui se doit d'être rapide, en tout cas dans ta philosophie. Pour beaucoup, le processus est synonyme de lenteur. Est-ce que c'est juste ? Est-ce que ce n'est pas juste ? Et comment conserver de l'agilité tout en profitant de l'avantage d'un processus ?
Speaker #1
Alors, de nouveau, quand on parle de lenteur, pour moi, c'est lent si on le décide. C'est-à-dire que peut-être qu'on dit, tiens, c'est plus lent parce que... Reprenons le processus de Silicon. Je prononce l'exemple-là. C'est clair que je pourrais me dire, en fait, le commercial, il fait l'offre lui-même. Il ne pose pas la question à la tech. Ça irait beaucoup plus vite. Il sortirait l'offre dans la journée. Mais le problème, c'est qu'après, j'aurai un risque d'intégration et ainsi de suite. donc on prend la décision D'intégrer la tech pour avoir quelque chose qui soit directement bien efficace, bien au bon niveau, c'est un choix d'entreprise. Bien sûr, c'est un peu plus lent, mais c'est un choix. Donc pour moi, je pense qu'il faut bien décider qu'on voit bien le fonctionnement de l'entreprise, savoir à quel endroit on veut être un peu plus lent et pourquoi on veut être plus lent. Parce que je pense que c'est aussi important d'expliquer aux gens pourquoi on prend des décisions et on va dans des directions. Et puis, à quel endroit on doit garder de l'agilité et de la vitesse. et ça c'est Quand on est dans une PME et qu'on a une direction encore petite, c'est assez facile d'encore driver les équipes et de garder du bon sens. C'est-à-dire de garder de l'agilité au bon endroit, parce que les endroits où vraiment il faut en regarder, c'est essentiel.
Speaker #0
L'intérêt pour moi du processus, c'est de le rendre visible. Parce que là, ce que j'ai fait avant, ce petit schéma sur un coin de ma feuille, c'est un début de cartographie. Mais ce que j'aime bien faire avec mes clients, c'est ensuite dire « Bon ben, on va prendre une partie de cette carte qui... » pose problème, où il y a plein de clients, où c'est lent, où il y a des pertes, et on va refaire ce même exercice un peu plus dans le détail avec les équipes, et ensuite on va l'implémenter. Et faire en sorte que, typiquement, si on voit, je prends un exemple, une offre qui se transforme à différentes étapes. Donc il y a le contact client, ensuite il y a peut-être des documentations qui sont faites, des emails qui sont échangés, qui sont directement accessibles dans cet élément. Ensuite, cet élément se transforme en devis. Ensuite, cet élément se transforme en offre. Et donc, en fait, tu as vraiment un transfert comme ça. Ce que je trouve intéressant, quand on peut le visualiser, mais concrètement, c'est-à-dire sur un écran, on peut voir où tout d'un coup, ça bloque. C'est-à-dire, Google a détranglé. On se dit, OK, là, il n'y a vraiment pas assez de monde ou un problème de méthode ou il y a quelque chose. On n'a pas la solution au problème, mais tant qu'on le garde dans la tête et dans des fichiers Excel et dans des trucs, C'est très difficile de voir où c'est que ça bloque et on aurait tendance à mettre des ressources là où on n'a peut-être pas forcément besoin. Et ça rejoint une phrase de Goldmatt que je trouvais intéressante. Il y a eu Goldmatt, je crois, peut-être que j'écorche son nom, qui disait que toutes les ressources qui sont investies ailleurs que sur un goulet d'étranglement sont du gaspillage. Parce que pour le client final, il n'y a pas un gros changement. Est-ce que vous vous proposez, est-ce que vous offrez ce genre de solution de pouvoir voir où c'est que ça coince, soit de manière visible, comme je l'ai montré, très concret, parce que ça, ça peut fonctionner sur un tableau blanc, tu mets des post-its, c'est le Kanban, c'est des trucs, voilà, des méthodes agiles ou du management visuel, ou alors via des indicateurs où tu dis, ok, là, il y a un problème.
Speaker #1
Alors, dans le cas de Silicon, c'est-à-dire, comme tu l'as compris, c'est notre métier, de tous ces process ERP, CRM, ainsi de suite. Donc nous, en fait, on a des gens qui, les principales personnes qui travaillent sur ces thèmes-là au sein de Cédicom ne sont pas... pas des informaticiens, parce qu'en fait, aujourd'hui, comme on fait du Microsoft, on fait de la paramétrisation. On a un peu de développement, mais très léger. C'est qu'aujourd'hui, il faut paramétrer l'outil. Donc, en fait, notre métier principal, c'est de faire vraiment du business analyst. Donc, en fait, nous, dans l'entreprise, on a des business analysts. Donc, c'est des gens qui viennent de la finance, d'HEC. Donc, on a vraiment des personnes orientées processus, en fait, et compréhension de l'entreprise. Donc, oui, notre job, c'est justement d'aller prendre... et de verbaliser, de rendre visuels ces éléments de processus et de les discuter pour être sûr qu'on va dans le bon sens. Et c'est une grande partie du travail. C'est de bien pouvoir mapper, visualiser, poser les bonnes questions. Et après, dès que tout est très clair, de le mettre dans la machine et de faire adapter l'outil à la stratégie. Vu les outils d'aujourd'hui, il y a 10 ans, c'était différent. Il y a 15 ans, c'était un autre sujet. Mais aujourd'hui, c'est devenu extrêmement simple. donc on est vraiment sur des métiers très analytique. Et là, c'est un autre challenge parce qu'on a beaucoup de peine à trouver des ressources sur ces secteurs-là parce qu'en Suisse, c'est des métiers qui ne sont pas aussi structurés. En France, ils ont vraiment des cursus complets sur l'organisation, sur l'analyse, sur le processus beaucoup plus poussé que ce qu'on a sur Suisse. Donc, on doit aller chercher des profils un peu partout pour nous aider sur cette thématique-là.
Speaker #0
Oui, intéressant. En tout cas, moi, quand la pièce est tombée, quand ça a tilté, la phrase, on vient sur savoir versus ressentir mais quand je J'ai commencé à analyser mes activités et c'est un exercice qu'on peut faire même avec une toute petite boîte. C'est-à-dire, ok, où c'est que ça bloque ? Où c'est que ça « merde » ? Je me suis dit, mais en fait, je ne mets pas mes efforts au bon endroit. Et je pense que c'est une question qui doit constamment être répétée. On en revient sur les priorités. Est-ce que c'est vraiment là ? Où sont mes bons clients ? Analyser les chiffres et avoir des processus qui sont visibles, je pense que c'est vraiment un avantage considérable pour la prise de décision. Grosse question maintenant, comment est-ce qu'on met des processus qui sont utiles dans une entreprise ? Parce que moi j'ai fait de l'ISO. Et on peut vite... Je sais que ça se fait dans certaines entreprises qui veulent simplement la qualification, le Stempel, pour pouvoir ensuite être éligible à certains marchés, etc. Et donc, on va prendre un gars qui va cartographier dans l'ombre, au fond de son bureau, on ne sait pas trop ce qu'il fait, puis tout d'un coup, il va passer sa journée de certification et puis ça passe. Moi, je suis contre ça. Ça fait beaucoup de mal au processus et à l'utilité de l'organisation. Comment est-ce qu'on met en place... admettons, là, il y a un entrepreneur de PME qui nous écoute. Il se dit, ah, chouette, les processus, ça peut être intéressant. Par où tu commencerais, toi ? Quels seraient tes conseils que tu lui donnerais pour que ça reste utile et qu'on ne se retrouve pas dans une usine à gaz ?
Speaker #1
Bon, je dirais, voilà. Comme moi, je fonctionne, en fait. Quand je réfléchis le processus, moi, j'en vois deux différences. Il y a vraiment celui qui a une pain, qui a vraiment une douleur pour l'entreprise. Et celui-là, c'est celui, souvent, qui est le plus facile à voir parce qu'en fait, on entend... Ça vient du client pas content, ça vient des collaborateurs qui se plaignent. Donc après, il faut faire la différence entre du bruit et la réalité de la douleur. Parce que dans l'entreprise, l'entreprise a très souvent tendance à avoir du bruit mais qui n'est pas de la vraie douleur. Donc il faut quand même écouter la vraie douleur, mais à un moment donné, quand même les choses se retranchent quoi. Quand il y a un client qui se plaît à un endroit, quand il y a un truc qui ne joue pas. Et donc de travailler aux endroits où il y a une douleur et une peine, c'est quand même ce qui est le plus logique. Et en fait, c'est honore à l'adhésion la plus facile des collaborateurs souvent. Parce qu'ils se rendent bien compte que c'est compliqué, c'est difficile, donc ils sont prêts au changement et ils vont être participatifs. Donc moi, j'ai tendance à commencer là. Après, le deuxième type de process que je trouve le plus intéressant, mais qui est le plus compliqué, mais qui a un impact plus grand, c'est vraiment celui qui est stratégique, où l'entrepreneur peut avoir une vision pour dire, si on change notre façon de faire, mais là souvent on est un peu en amont et on est un peu seul dans le désert à y réfléchir, et bien en fait ça peut être un game changer ça peut changer notre... notre position, notre rentabilité. Donc là, c'est vraiment un processus qui va, une façon de fonctionner. Alors je pourrais dire, l'AI, c'est le bon exemple qu'on a aujourd'hui. On dit, tiens, demain, si on change, on met tant de trucs à l'AI, on va être capable de transformer l'entreprise de cette manière-là. Mais on n'a pas besoin de l'AI pour transformer l'entreprise. Eh bien, c'est vrai que ça, c'est quelque chose où ça a un impact très fort sur le business. Par contre, ça demande beaucoup plus d'énergie parce que souvent, le pionnier, c'est l'entrepreneur qui a la vision, qui pousse et ainsi de suite. Puis, il va falloir convaincre tout le monde. Pour tout le monde, des fois, les gens ne vont pas voir le résultat final. Ils vont s'arrêter au problème à court terme. Et donc, on doit vraiment expliquer, être leader pour les amener là. Et là, ce type, par contre, si on a une vision, parce qu'il y a des dirigeants qui n'ont aucune vision là-dessus parce qu'ils ne sont pas du tout de process, ils ne sont pas fort là-dedans, c'est comme ça. Mais celui qui a de la facilité et qui est capable d'amener une différence dans son processus, il est capable de faire des changements gigantesques et de faire une différence de business énorme. Donc, c'est aussi des process qui sont intéressants à transformer ou en tout cas à réfléchir. pour amener un changement majeur dans l'entreprise.
Speaker #0
Et dans ce cas-là, c'est de réfléchir comme on l'a fait un petit peu avec une feuille de papier, en mode par où mon client passe, ce genre de choses, ou faire du benchmark.
Speaker #1
Je te donne un exemple, parce que je vais te donner des exemples concrets. C'est que sur Qualibroker, on avait un process qui était compliqué, qui marchait très bien, qui était en fait, on reçoit beaucoup de documents des clients. On reçoit beaucoup de courriers des clients et on recevait des centaines de milliers de documents. Dans chacun des bureaux, surtout la Suisse, chaque collaborateur devait scanner, mettre son pli, sortir. Donc ça prenait beaucoup de temps. L'argument numéro un, c'était de dire que le travail est réparti entre les personnes. C'est aussi un côté où chacun connaît son client, donc c'est pratique. Et nous, très rapidement, on perd trop d'énergie. En plus, ce sont des postes qui coûtent très cher, ces gens qui faisaient ce travail-là. Parce qu'ils faisaient ce travail-là à 5%, mais ils faisaient des choses avec plus de grande valeur ajoutée à côté. Donc on les payait très cher pour ce 5-10% de leur temps. Donc en fait, on a mis en place l'outil qui est une GED, mais une GED plus plus, très puissante avec la reconnaissance assez puissante. Puis on a mis une équipe en place pour centraliser tout ce travail de scannage, de ce qu'on appelle le tag dans la partie, c'est-à-dire de vraiment dire ce document, il devrait être placé comme ça, ça va plus loin, parce que comme ça aussi, on a un classement qui est millimétré, ainsi de suite. Mais ça, c'était 18 mois pour le sortir, mais ça a été très long. Les gens nous ont dit, mais vous êtes des fous, ça ne sert à rien, c'est une erreur, ainsi de suite. Et après 18 mois, clairement, moi, je pouvais mesurer qu'on avait une rentabilité qui était plus forte parce qu'on était beaucoup plus efficace grâce à ça. On est beaucoup plus vite. C'est que pour scanner, on a pu mettre une machine. C'est banal, mais mettre une machine qui scanne 1000 documents minutes, alors qu'avant, on avait une à chaque endroit qui était moins performante. Des gens qui faisaient ça toute la journée. Donc qui était en plus, qui était meilleur. Puis en plus, oui, c'était leur job et ils avaient un rôle important. Ils étaient valorisés. Donc oui, ils disaient, je veux faire bien mon job. Alors que celui qui a 20 autres tâches plus importantes qu'à celle-ci qui lui casse les pieds, il va le faire pas bien. Donc c'est une catastrophe. et ce qui était incroyable, ça moi je ne l'avais pas anticipé sincèrement je ne l'avais pas fait pour ces raisons là j'avais plutôt une notion de rentabilité dans ma tête mais ce qui a été un impact énorme c'est que les collaborateurs, le fameux qui était on appelle un gestionnaire, qui avait dans son 5% de son temps 10% à gérer ces trucs là pour lui c'était un enfer, c'était la hantise Et quand les gens, des nouveaux collaborateurs, venaient faire ce travail-là, ils disaient « mais c'est génial votre truc, j'ai plus à faire ce scannage, à faire ce cours et ainsi de suite » . Donc en fait, les gens qui venaient chez nous disaient « mais moi j'ai plus envie de revenir, si je vais postuler à la concurrence, ils ont un modèle à l'ancienne où je dois revenir à ça, donc j'ai plus envie de… » . C'était tellement une peine, tellement une douleur pour eux qu'ils n'avaient plus envie de revenir dans ce modèle-là. Donc c'était aussi un moyen de garder des collaborateurs, des talents qu'on n'avait pas du tout anticipés. Bien sûr. Mais c'était un point positif. On a pu transformer, améliorer le BDA, le bénéfice, mais en plus améliorer le confort des collaborateurs. C'était un double effet et c'était extraordinaire.
Speaker #0
Donc, tu es en train de me dire que même auprès des assureurs, ils n'aiment pas la paperasse ?
Speaker #1
On déteste ça.
Speaker #0
Ok. Non, mais petite joke, petite plaisanterie, super intéressant cet exemple-là. Elle est venue où l'idée, tu te souviens ? Est-ce qu'elle est venue en observant, en prenant du temps ? Parce que moi, je dis souvent… Tes CIO, tu dois passer minimum une ou deux heures à réfléchir au fonctionnement de ta boîte par semaine. Tu vois, genre en mode process, stratégie, voilà. Est-ce que toi, c'est arrivé durant un de ces moments-là ou c'est en discutant avec d'autres entrepreneurs qui sont dans le domaine, benchmark ? C'était quoi ?
Speaker #1
C'était un mix de plusieurs choses. Je pense que tu as eu des discussions, ça s'est fait sur plusieurs mois, la réflexion. Ça s'est venu sur le fait déjà des gens qui me présentaient des outils. Moi, j'aime quand même toujours écouter, je suis assez digital, donc j'ai toujours écouté un peu. les nouveaux outils et ce qui se fait pour essayer de comprendre, puis après essayer de le retranscrire, de comment on pourrait le mettre en place dans notre réalité. Puis après, c'est d'échanger avec les collègues, leur réalité, c'est quand même de parler avec les gens, en fait, quand même de comprendre. Et en effet, à force, on s'est dit, mais pourquoi pas ? Puis on a tiré la pelote, puis on a commencé à faire un premier projet, un deuxième projet, puis on a commencé à se dire, ah ouais, ça a du sens. Puis au début, c'était une petite partie, puis on a fait grandir au fil de l'eau, puis après, ça a pris une ampleur beaucoup plus importante, en fait. Donc,
Speaker #0
en fait...
Speaker #1
C'est quand même la co-construction.
Speaker #0
Ouais, donc en fait... Tu me dis si j'ai mal compris, mais tu es allé par itération, c'est-à-dire que tu as d'abord testé, je ne sais pas, la machine, tu dis purée, elle est beaucoup plus performante. Ensuite, tu t'es dit, on va tester la machine, la nouvelle imprimante avec ses collaborateurs et tester. C'est comme ça que ça s'est fait ?
Speaker #1
Tout à fait. Au début, l'idée, c'était de se dire, on va centraliser le scan et on va mettre des gens qui coûtent moins cher pour scanner et on va le centraliser, ce qui va nous simplifier. C'était ça la base. On s'est dit, attends, on peut en fait rendre compte, on peut... taguer, mais donc de voir automatiquement les haussaires, on peut lire, l'AD, l'électure automatique de documents qui permet de lire le document et de prendre des informations. On s'est rendu compte qu'on peut aussi remplir automatiquement notre RP, notre outil de gestion grâce à ça. En fait, c'est par itération. Ce processus a évolué tout au long de la vie de l'entreprise. Aujourd'hui, peut-être qu'il a moins de sens avec les A et d'autres choses. C'était il y a quelques années maintenant, mais en tout cas, il faut toujours, je pense, y réfléchir. Il y a beaucoup de gains à avoir. On a gagné beaucoup avec ça.
Speaker #0
Oui, je t'entends. Les mots-clés, c'est quand même, il y a le mot rentabilité, finance. Donc, je pense, quand tu as tes chiffres, tu te dis, attends, mais là, il y a un truc qui coince ou tu te dis, mais c'est le temps qu'on passe ou peut-être les gens qui se plaignent de devoir scanner. Il y a plusieurs éléments tout d'un coup qui…
Speaker #1
Et puis, il y a un débat de taille. Parce que quand tu as 10 collaborateurs, tu as peut-être en fait une personne. Ça te coûte une demi-personne ce truc. il y a un peu de pain, mais c'est pas l'horreur mais d'un coup quand t'as 250 collaborateurs Tu te rends compte que cette histoire, elle te coûte peut-être 400 ou 500 000 francs par année. Donc d'un coup, le levier, en fait, c'est beaucoup plus marquant. Donc en fait, tu te dis d'un coup, attends, là, il y a un vrai sujet. Alors que des fois, quand c'est plus petit, c'est ce qui est des fois challenging dans les plus petites structures, c'est qu'il y a des vrais problèmes, mais comme ils sont, tu vois, c'est des petits sujets, c'est des petits montants, puis tout le monde est un peu multitask, on a de la peine à se rendre compte vraiment de... C'est dur d'être hyper efficace à tous les niveaux dans une structure petite parce qu'il y a plein de métiers, puis chacun va prendre un petit bout, de performant, de bien organiser, puis de bien diviser les tâches.
Speaker #0
Bien sûr. Ok, intéressant. Est-ce que tu penses que les processus favorisent l'arrivée des talents d'une manière générale ? Alors, ton exemple, c'est oui, mais est-ce que d'une manière générale, ça favorise l'arrivée et la rétention des talents dans une entreprise ? Ou, à ton avis, tu penses que les talents aiment bien être vus comme des talents ? et donc peut-être plus montrer qu'au feeling c'est plus performant.
Speaker #1
Pour répondre à cette question, je vais l'aborder de la manière suivante. L'arrivée de talent, je ne crois pas que le processus va venir des talents, je ne crois pas trop, parce que c'est très interne à l'entreprise. Celui qui est à l'extérieur, on peut lui raconter toutes les histoires. On disait typiquement, dans le cas de Qualibre Record, on disait aux gens, vous verrez, on a un outil, c'est incroyable. On rachetait des boîtes, on disait, vous verrez, on a un outil qui est incroyable. Les gens disaient, mais non, ça va être la catastrophe. Et puis, on les forçait, puis trois jours après, ils disaient, c'est extraordinaire. Mais on devait les pousser, parce qu'ils ne seraient pas venus naturellement. donc je n'attendais arriver pas rétention oui après Le talent, le sens est large. Et moi, je me méfie toujours un peu du one-man show talent. Moi, je préfère une équipe performante qui fonctionne bien ensemble. Je crois vraiment à la performance collective plus qu'à la performance individuelle du talent, un peu la diva. Et c'est clair que celui qui est un peu diva et qui va dire « moi, j'ai besoin de mon « pour m'exprimer » , de ces processus me cassent les pieds parce que moi, je suis meilleur que les autres et je sais mieux faire » , pour moi, c'est des gens qui sont dangereux dans l'entreprise.
Speaker #0
Pourquoi sont-ils dangereux ?
Speaker #1
Ils sont dangereux parce qu'on doit toujours être au service de l'entreprise et de l'ensemble. Et nous, on parlait de levier tout à l'heure. Celui qui dit « je suis le meilleur » ou « je crois bien fonctionner » , il va être bon que sur lui-même, alors que c'est intéressant d'avoir un fonctionnement de collectif. Et même s'il est très fort, quatre fois meilleur que n'importe qui, il n'aura jamais l'impact et la performance d'une équipe qui est en marche, qui fonctionne bien ensemble. Après, il y a une notion de nocivité. Comme ça, souvent, on est un peu nocif dans les clôtures d'entreprise. Il y a des gens qui sont excellents. Des fois, il faut les garder. Il faut un peu les… Pas tout est blanc et noir. C'est un peu gris. Il faut les amener. Mais ils ne peuvent pas être au-dessus de l'entreprise. Ce qui veut dire que les processus doivent toujours… Elles fonctionnent dans l'entreprise. Elles doivent être au-dessus de ces gens-là. On peut trouver quelques légers aménagements. Mais il faut quand même qu'une grande partie soit suivie parce que sinon, c'est au détriment des gens et de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, c'est intéressant. ça me fait penser à beaucoup de choses Premier penseur, Peter Drucker, qui disait le job d'une entreprise, c'est de réussir à faire de l'excellence avec des gens normaux. Je trouve que c'est intéressant de réfléchir comme ça parce qu'on entend souvent parler qu'il faut des talents, ils font des talents, la course aux talents. Certains entrepreneurs sont là, non, si ça ne fonctionne pas, c'est que je n'ai pas les bonnes personnes. Forcément, évidemment, c'est bien d'avoir des gens très compétents. C'est clair. Mais je pense que c'est aussi intéressant de se préparer à la situation où il y en a un peu sur le marché, dans comment on fait. Et comment on fait aussi dans le cas où le talent prend un congé maternité, le talent est malade, etc. Donc le talent part de l'entreprise. Et comment on fait pour limiter la casse ? Ensuite, il y a une histoire que j'aime bien expliquer pour montrer l'effet limité du talent. C'est si je commande une pizza en ligne, je presse, je suis débité et l'app me dit dans 30 minutes, tu as ta pizza. En fait, le pizzaiolo, ça peut être le pizzaiolo le plus talentueux de la planète. Si derrière, le gars qui me l'amène en scooter, il ne sait pas utiliser un GPS, il se plante, etc. Avec ma pizza, elle arrive froide. Moi, en tant que client, la valeur de ce talent, elle est très limitée. Et encore une fois, je trouve que c'est intéressant de réfléchir comme ça. Est-ce que tu penses que pour qu'un entrepreneur puisse réduire le temps passé dans les opérations, est-ce qu'il faut des processus en place ? Ou est-ce que tu as vu des gens qui ont quitté des entreprises où tout tournait et n'avaient pas de processus en place ?
Speaker #1
Alors, pour quitter le « D2D » , avant le processus, je pense que le premier blocage, c'est quand même un vrai blocage avec soi-même. On en a parlé tout à l'heure un petit peu au café, mais c'était ce côté un peu sauter dans le vide, oser se lancer, oser déléguer, oser faire confiance. Donc il y a plein de combats avec soi-même, avec la dimension processus. C'est-à-dire qu'on peut avoir plein de processus, si on n'a pas envie de lâcher l'affaire et d'être à tous les niveaux, on ne lâche pas l'affaire et on est dans tous les thèmes. Donc bien évidemment, la première étape, si on veut un peu sortir, c'est qu'il faut être clair avec soi-même et puis être capable de se lancer un peu dans le vide par rapport à ça. Après, le deuxième point, le côté processus, bien sûr, plus l'entreprise est bien organisée, plus ça va être simple, mais Avant même de ça, il y a quand même le côté aussi de s'entourer. il y a le débat avec soi-même S'entourer et après le processus. Donc être entouré, c'est clair que moi, typiquement, je voyage sur Silicon, j'ai vraiment une super équipe de direction, qui sont tous des anciens entrepreneurs, anciens dirigeants qui ont l'habitude et tout ça. Je peux avoir les meilleurs processus du monde. Il y a quand même des moments donnés où il faut décider, il faut valider. Ça fait partie du processus, mais il faut une décision. Et il faut de l'expérience pour prendre cette décision. Donc le fait que le STEM ne vient pas chez moi, c'est justement parce que j'ai des gens qui sont capables de prendre la bonne décision, en tout cas une décision qui me semble... avérés dans notre culture, pas toujours bonnes, mais en tout cas, ils savent pourquoi ils l'apprennent. Et ça, c'est beaucoup les géants qui nous aident quand même à sortir. Moi, je suis très sensible à ça. C'est quand même de bien m'entourer des géants avec qui on peut bien travailler et qui vont avoir cet ADN. Parce que moi, j'ai connu des dirigeants, typiquement, quand j'ai fait ce changement en étant plus distant, il y a un ou deux dirigeants que j'avais responsables, que j'avais dans mon équipe avec qui ça ne fonctionnait plus. Parce qu'ils avaient l'habitude que je prenne toutes les décisions, que je micromanage, ainsi de suite. Puis d'un coup, quand j'ai pris la distance, ils étaient paumés, puis ils n'étaient pas bons à ça. Donc, il faut aussi avoir des gens autour de soi qui sont forts ou on est plus faible. Typiquement, le sujet finance, j'ai beaucoup de facilité en finance depuis toujours. Donc, j'ai besoin d'avoir des équipes de responsables qui sont… s'ils sont moins bons en finance, ce n'est pas très grave. Moi, je vais être capable de compenser très rapidement, très facilement. Par contre, typiquement, dans la gestion du quotidien, ils sont bien meilleurs, ils sont plus assidus que moi, donc ils vont être plus forts. Donc il y a aussi cette dimension humaine. Bien sûr, le processus à la fin, il faut l'avoir et on est meilleur. Mais je crois quand même qu'il y a un débat avec qui on s'entoure et comment on fonctionne, de bien se connaître et de performer par rapport à ça.
Speaker #0
Moi, je te rejoins, je pense, même si je suis sur un podcast où l'idée, c'est de creuser l'avantage du processus. J'ai invité un ou deux entrepreneurs sur ce podcast qui me disaient, comme toi, je leur présentais le concept, ils me disaient « Ah non, en fait, on a justement ce problème de processus » . Et je lui disais « Mais alors, comment t'as fait pour tenir ? » . Ils disaient « Les personnes » . Donc ça rejoint. mais après il disait et le problème c'est que si ces personnes partent et je trouvais intéressant il y a une sorte de dualité idéalement tu vas engager des gens compétents t'entourer de gens compétents qui mettent en place des processus qui tourneraient ou en tout cas qui encaisseraient leur départ.
Speaker #1
C'est intéressant. Je dirais oui et non. Moi, je suis des fois extrême dans mon approche là-dessus. C'est-à-dire que quand j'ai quelqu'un qui est directeur d'un département et qui porte une équipe de 15, 20, même des sous-chefs, entre guillemets, il y a deux niveaux en dessous, ainsi de suite. Moi, ce que j'aime leur dire, c'est que vous êtes vraiment presque chez vous. Vous devez vous organiser. Je trouve qu'il n'y a rien de pire qu'on dise aux gens, vous devez faire tel objectif. Vous devez prendre telle ou telle décision, telle ou telle responsabilité, mais vous n'avez pas les mains libres de décider. Donc les processus, c'est essentiel parce que ça permet d'avoir un cadre. Mais je veux aussi dire à ces responsables pour dire, si tu vois qu'il y a des choses par rapport à ta sensibilité, par rapport à ton efficacité, bien sûr, on va challenger, il va défendre dans un comité de direction, ainsi de suite. Mais je trouve aussi intéressant de laisser la liberté à ces responsables de pouvoir mettre leurs pattes.
Speaker #0
C'est ça.
Speaker #1
Et c'est aussi ça, si on veut avoir des gens de qualité, il faut les laisser s'exprimer.
Speaker #0
Ah bah c'est clair.
Speaker #1
Parce que c'est le problème de beaucoup de... Quand on dit ces fameux talents, j'aime pas ce terme talent aussi,
Speaker #0
je trouve que c'est pas le bon terme,
Speaker #1
mais de toutes les personnes, tout le monde a des choses à apporter, mais le problème c'est que si on leur donne pas la capacité de s'exprimer et d'apporter leur façon de faire, bah ça marche pas en fait. Clairement. Et on les perd en fait. Clairement, clairement. Alors que quand ils ont mis leur... Franchement, quand ils mettent leurs pattes, ils ont la liberté, ils peuvent fonctionner, ils peuvent partir bien évidemment, mais il y a une certaine rétention quand même beaucoup plus forte. Oui,
Speaker #0
J'avais lu un livre qui s'intitule Outliers, je ne sais plus l'auteur, où il analyse justement des CIO qui ont surperformé le marché avec leur boîte et tout ça. Et le point commun qu'ils ont, c'est qu'ils donnent énormément d'autonomie en fait. Et il disait l'autonomie est addictive, beaucoup plus addictive que l'argent. Mais chez les profits qui acceptent cette autonomie. Et ils expliquaient, ça m'a fait penser à ton histoire, ils l'expliquaient bien alors je ne peux plus te dire lequel de ces... le CCO mais il disait quand ils ont commencé à décentraliser donc à ramener les décisions sur le terrain ils ont viré en gros bon c'est à l'américaine mais ils ont viré tout le middle management mais en fait dans l'année qui a suivi 50% des chefs restants qui devaient à nouveau prendre des décisions ont démissionné intéressant et je trouve ça assez intéressant cool Euh... Conseil pour les dirigeants de PME qui aimeraient mettre en place un ou plusieurs processus dans leur entreprise, on a vu, commencer là où c'est douloureux ou alors réfléchir sur l'ensemble, faire quelque chose de stratégique. Je trouve que c'est aussi intéressant la douleur parce qu'on peut rallier les troupes plus rapidement. On utilise la douleur comme ennemi commun.
Speaker #1
C'est plus facile.
Speaker #0
Donc c'est plus intéressant. Maintenant, ce que je te propose, c'est qu'on migre un peu, on quitte la partie processus et on termine sur un sujet que j'aime beaucoup, qui est aussi en lien avec les processus, mais plutôt de l'organisation personnelle. Moi, j'ai écouté pour préparer ce podcast, évidemment, plusieurs d'autres podcasts que tu as faits. Et à t'écouter, c'est facile, tu sais, tu dis « Ah, mais moi, je blogue, je mets du temps, j'utilise un agenda pour m'organiser. » Toi, hormis l'agenda que tu sens bien maîtrisé, notamment en mettant du temps qui est bloqué pour ce que tu as envie de faire au moment venu, comment tu t'organises ? Qu'est-ce qui fait que tu arrives à gérer tout ça et ces différentes activités ? Est-ce qu'il y a deux, trois éléments qui te semblent évidents et pas tant évidents pour les autres ?
Speaker #1
Déjà, je le prends comme un thème en soi, l'organisation personnelle. C'est vrai qu'on en a aussi un peu parlé avant. Donc, je le réfléchis comme un processus du reste que je peux avoir dans une entreprise. Donc, c'est-à-dire qu'il faut s'y analyser. Qu'est-ce que je fais de juste ? Qu'est-ce que je fais de faux ? Comment je peux y arriver ? Il y a beaucoup de gens qui croient que du jour au lendemain, ils vont passer à 12 heures par jour, puis la semaine d'après à 4 heures par jour. Ça ne marche pas comme ça. Ça prend du temps, c'est un apprentissage, il faut un peu de lâcher prise, il faut trouver ses fonctionnements personnels, et ainsi de suite. Déjà, je pense que c'est un travail où il faut commencer, et c'est une chose par une chose par une chose par une chose qu'on y arrive, et ce n'est pas en faisant des grands renversements. Souvent, les gens croient qu'il faut renverser la table.
Speaker #0
Premier janvier, c'est parti.
Speaker #1
Voilà, on est dedans. Moi, je ne crois pas du tout à ça. Je ne crois pas du tout à ce modèle-là. Donc déjà, et aussi de prendre le temps de s'analyser. Moi, encore aujourd'hui, en tout cas une fois par mois, j'analyse mon agenda et je me dis, mais qu'est-ce que j'ai fait de bien, qu'est-ce que je n'ai pas fait de bien ? Comment je peux optimiser ça ? Typiquement, je te donne un exemple de 2024. Je m'étais rendu compte à un moment donné, j'avais trop de lunchs qui étaient planifiés, des fois, six mois à l'avance. Puis je me disais, mais maintenant, cette semaine, j'ai quatre lunchs, parce qu'en fait, j'ai tout planifié six mois à l'avance, puis je me suis bloqué cat lunch. Puis en fait, je n'ai pas envie de faire quatre lunchs dans la semaine, c'est trop, machin, ainsi de suite. Donc je me dis maintenant, une règle que je me suis mise, c'est de dire, j'essaie de ne plus fixer de lunch au-delà de quatre à six semaines. J'essaie. Bien sûr. Et ça marche, ça ne marche pas. Mais alors c'est clair que ça, c'est un premier point. L'autre élément central, et puis c'est connecté à ça, et tu as vu le lien direct, c'est la discipline.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Et ça, je pense que, par contre, quand je parle avec beaucoup de dirigeants, et ça, c'est vrai que là, je vois une différence avec beaucoup de personnes. en fait, ceux qui ont beaucoup de temps, qui sont… qui fonctionnent bien, je vois pourquoi ils sont performants. Ils sont souvent très disciplinés. Et je vois beaucoup de gens autour de moi qui ne sont pas disciplinés. Et ça, c'est vrai que... Alors ça, d'où ça vient, pourquoi ? Moi, je n'étais pas du tout très discipliné jeune, vraiment pas. Mais avec le temps, la valeur est tellement importante de ce temps que moi, j'ai une discipline un peu robotique. C'est un peu extrême. Je connais des gens qui sont encore pires que moi, des gens qui sont encore plus disciplinés. Mais quand même, j'ai quand même une grosse, grosse discipline. Donc ça, c'est un côté qu'il faut accepter. Quand je fais mes séances le lundi matin, je dis que c'est une demi-heure, c'est une demi-heure. Moi, ça m'arrive très souvent de timer. Je fais des séances de direction, je les time. C'est-à-dire que je dis aux gens, on a tant de temps de parole, c'est un peu casse-pieds, mais parce qu'on veut être performant. Bien sûr. Je veux que ça aille vite. Il y a des moments où on peut partir, mais on a tendance à trop accepter de digresser à des endroits où il n'y a pas de sens et il n'y a pas autant de valeur que ça. Je préfère avec mes collègues de direction dire On bosse trois heures et puis on time tout ce qu'on fait et puis on sort de la valeur. Puis après, on prend trois heures pour boire un bon verre, s'amuser et passer un bon temps ensemble. Quand de guillemets faire six heures de travail, puis discrétiser tout le temps et pétraper entre deux. Donc ça, il y a un côté très discipline pour moi qui est une clé de la performance.
Speaker #0
Intéressant.
Speaker #1
Et puis... Il y a aussi un côté d'accepter, je crois, et ça c'est compliqué, il faut de la confiance en soi, de ne pas être au centre de tout. Et ça c'est difficile d'accepter ça, ça c'est compliqué, vraiment de prendre cette distance. Il y a un côté, il faut être égoïste, parce qu'en fait tu as les deux côtés. Tu as le côté de celui qui veut être au centre de tout, qui est le patron de tout, puis ça il faut essayer de s'en sortir. Moi, typiquement, je devais lutter contre ça, parce que j'ai naturellement tendance plutôt à aller vers ça. Mais aussi celui qui, ça je l'entends aussi beaucoup des entrepreneurs qui disent « Ah, je veux être l'exemple » . Ça je l'entends tout le temps, j'ai des gros débats avec des entrepreneurs qui disent « Je veux être un exemple sur mon temps de travail, je veux venir au bureau pour être un exemple, je veux travailler 12 heures par jour pour montrer un exemple » , ainsi de suite. Et moi, ça ne me parle pas du tout. Avant j'avais ça, mais moi aujourd'hui, on a l'exemple si on est bien dans sa peau, quel impact on a dans l'entreprise, quelles performances on fait, qui on est en dehors de la boîte, si on est heureux, pas heureux. On drive tous pour être heureux, c'est ça le plus important, quelles que soient les raisons. Ça, ça me parle plus que vraiment ce côté « je dois montrer l'exemple » . Mais il y a un côté générationnel. Je pense que la génération d'avant était beaucoup dans l'exemple. C'est comme ça, ils ont été éduqués comme ça. Moi, je suis un peu juste en tête de régénération, mais je pense vraiment que le millénial, comme on l'appelle aujourd'hui, et la nouvelle qui va arriver, aura beaucoup plus de facilité à ce côté exemple, ça lui parlera moins, je pense.
Speaker #0
Ou alors il mettra une définition personnelle derrière cette notion d'exemple, parce que c'est quoi être un exemple ? En tout cas, moi, j'ai géré une compagnie à l'armée, les mecs, je voyais mes officiers qui étaient complètement éclatés, je leur disais, bon les gars, moi je vous recommande d'aller au lit, vous vous levez un peu plus tôt pour finir ce que je vous ai demandé pour demain, moi je vais me coucher. Parce que pour moi, l'exemple, derrière l'exemple d'un bon dirigeant, c'est un gars qui prend soin de son sommeil. Parce qu'il va prendre des décisions. Et si tu lis un petit peu sur le sujet du sommeil, tu réalises que oui, évidemment, c'est important de pouvoir fonctionner en mode dépravé. T'es un papa, je suis un papa, on sait qu'il y a des fois, on est fatigué, c'est la vie de parent. Et c'est important quand même de pouvoir fonctionner. Mais si ça devient la norme et que tu dors 5-6 heures par nuit, tu sais très bien que les décisions seront impactées. Donc je pense que c'est cette notion d'exemple qu'on sera plus à même à préciser.
Speaker #1
Et puis, un autre point, parce que quand je t'entends, ça me fait réagir sur un autre point. C'est aussi, là, c'est du process. Moi, dans tout ce que je fais, j'essaie de me dire, mais à qui je peux le donner pour ne pas le faire ? Il y en a qui sont égoïstes. Tout le temps, quand j'ai trop d'emails, trop de choses, je me dis, mais pourquoi j'ai ces emails et à qui je peux les passer ? Alors, des fois, c'est un peu frustrant pour un collègue, parce que c'est clair, ça va se passer en cascade. Mais à un moment donné, c'est mon rôle qu'on trouve tous des solutions. pour être le plus performant possible. Et donc, moi, je vais vraiment réfléchir à dire, voilà, ça, je ne le veux plus. Est-ce que je le délègue ou est-ce que je fais en sorte que ça n'arrive plus ? Et donc, moi, je délègue beaucoup de choses. Mais il y a aussi des collègues qui me disent, je suis content que tu me l'aies délégué, parce que c'est aussi leur valoriser, que tu me fais confiance, que tu vas accepter de traiter ça. Et en fait, c'est aussi souvent, si on délègue des choses qui viennent à la direction générale, c'est que c'est des thèmes importants. Donc c'est une preuve de confiance et donc de mise en avant d'un collaborateur, donc il sera très content de récupérer cette tâche. Ça permet aussi à la personne, entre guillemets, j'aime pas cet amour en dessous, mais qui va subordonner ça, de lui se poser ces mêmes questions et de dire, ah bah tiens, comme j'ai cette tâche-là, peut-être qu'il y en a une autre que je peux déléguer plus bas. Et en fait, peut-être qu'à la fin, il faudra engager une ressource à la fin. Mais c'est pas grave. Mais il faut vraiment essayer. J'essaie d'éliminer au maximum pour être le plus disponible, disponible, disponible possible.
Speaker #0
et que les thèmes Mais c'est disponible pour toi-même, c'est-à-dire avoir de la bande passante.
Speaker #1
De la bande passante.
Speaker #0
Intéressant. Tu parles beaucoup de délégation. Est-ce que tu as un assistant, une assistante pour tes mails ? Dans un dernier podcast que j'ai écouté, tu disais en recevoir peu, donc ce n'est peut-être pas le cas. Est-ce que tu te fais aider ?
Speaker #1
Alors, sur les mails, je reçois très peu parce que, de nouveau, moi, j'analyse ma boîte mail depuis des années. Ça fait 10 ans que je fais ça pour essayer d'être… Moi, j'ai une culture d'inbox zéro. J'ai fait ça depuis des années. mais c'est vrai qu'aujourd'hui, on a une culture comme ça J'ai affiné mon sujet. Aujourd'hui, je reçois plus d'emails privés que d'emails professionnels parce que je ne reçois vraiment rien chez moi. C'est les autres qui les reçoivent. Ça revient chez moi quand il y a des problèmes. Je veux plutôt être le gestionnaire de problèmes que du quotidien. Après, est-ce que j'ai des gens qui m'assistent ? Oui. C'est un autre point que j'ai eu une grosse discussion avec les entrepreneurs. C'est de leur dire, sur un autre débat, c'est quoi la qualité de vie ? Aujourd'hui, il y a beaucoup de dirigeants. Ça j'en croise beaucoup, je fais exprès de donner cet exemple, même si je me fais chaque fois reprocher cet exemple-là. Beaucoup préfèrent travailler 12 heures par jour, avoir une Porsche dans le garage, puis aller faire des vacances au Bermude. Moi, je suis un modèle, je préfère faire 4-5 heures par jour et puis rouler dans une petite voiture et aller en vacances moins loin, mais toute l'année, 4-5 heures par jour.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
C'est personnel. C'est une question de priorité. Et le truc, c'est que pourquoi je ne parle pas de ces emplois ? Parce qu'on doit quand même réfléchir où on alloue ses ressources. Il y a le temps, mais l'argent, c'est aussi une ressource. Et les gens, je trouve que beaucoup d'entrepreneurs ne se font pas assez aider et n'investissent pas assez sur des aides autour d'eux. De nouveau, moi je suis dirigeant Je pense avoir la capacité de faire du levier dans mon entreprise. Je suis une personne, si je passe du temps et de l'énergie, je peux amener la plus de valeur dans la société en rachetant des boîtes, en réfléchissant sur la stratégie, en rencontrant les bonnes personnes. Donc, il faut que j'ai du temps pour le faire. Donc, si je paye quelqu'un qui va m'enlever du travail à faible valeur ajoutée, cette perte de revenu à court terme...
Speaker #0
C'est de l'investissement,
Speaker #1
c'est du gain à long terme parce que je vais pouvoir travailler et l'entreprise elle grandira et ainsi de suite. Donc il n'y aura zéro souci pour la suite. Donc c'est vrai qu'aujourd'hui, moi j'ai gardé, j'ai en effet quelqu'un dans l'entreprise qui m'aide, qui n'est pas une assistante parce que j'ai plutôt un modèle avec une responsable administrative depuis longtemps avec qui je travaille et qui est vraiment super performante parce que c'est bien plus que de l'assistanat, ça prend toutes les décisions, ça m'enlève énormément de travail. Mais à titre personnel, moi j'ai par exemple une assistante aujourd'hui à distance. que j'ai pour les choses, vraiment, purement perso. C'est du 100% perso.
Speaker #0
Génial.
Speaker #1
Donc, ça m'aide vraiment pour les choses. Ça peut être un rendez-vous chez le médecin pour le gamin. Ça peut être n'importe quoi. Ou tous les endroits où je ne vois pas de valeur.
Speaker #0
Très intéressant. Je te propose qu'on s'arrête un peu là-dessus parce que j'ai fait deux, trois interventions dans des cercles d'entrepreneurs. Et une des questions que j'aime bien, c'est, OK, ici, qui a une assistante ou un assistant ? Et j'aime bien regarder. Et très, très peu de gens lèvent la main, en fait. Et des fois, c'est des entrepreneurs qui ont des grosses boîtes, mais qui continuent à manger deux heures de mail par jour. Ou alors, pour éviter ces gros blocs de traitement de mail, d'être constamment dans les mails afin de ne pas louper un truc important. Et donc, quand on sait les effets délétères sur le focus et sur le bien-être aussi, parce que la boîte mail, ça peut être stressant, on se dit « purée » . Et en fait, ça m'a toujours surpris de me dire « ok, qu'est-ce qu'il leur manque ? » Parce que peut-être qu'ils savent qu'ils devraient, mais... Et on revient sur ce que tu as dit, qui est le lâcher prise. Moi, j'ai une assistante, c'est la deuxième personne. qui a rejoint ma boîte, enfin la première personne qui a rejoint ma boîte c'est une assistante et pourquoi ? Parce que j'ai fait ce que tu recommandes ok, est-ce que répondre à ces emails là et sur l'académie, sur les gens qui posent des questions est-ce que je suis la seule personne à pouvoir faire ce job ? et la réponse c'était non quoi, et donc forcément ça peut faire peur en termes de budget, ça peut faire peur en termes de lâcher prise etc, mais moi j'ai un gros regret, c'est de pas avoir commencé ça plus tôt quoi.
Speaker #1
Ouais non je pense que c'est Le budget, franchement, aujourd'hui, avec le système d'assistante virtuelle... Moi, j'ai pris une assistante virtuelle à distance en Suisse. Je ne peux pas prendre à l'étranger. J'ai pris en Suisse parce que j'ai des boîtes en Suisse. Ça me parlait plus d'être dans ce côté-là. Mais c'est d'un confort et ça coûte au final pour l'énergie gagnée.
Speaker #0
C'est clair.
Speaker #1
Les gens sont capables de dépenser des milliers de francs pour des bêtises sans problème. Mais par contre, pour leur confort et leur temps, à ça, ils ne prennent pas de distance. Et ça, c'est une grosse erreur pour moi.
Speaker #0
Ouais, l'énergie, c'est un bon mot, parce que tu vois, moi, j'étais en vacances la semaine passée, et je suis revenu hier, non, lundi, on est quoi, mercredi, ouais, donc lundi, j'ai pas ouvert ma boîte mail, quoi. Je savais qu'il y en avait plein, parce que mon assistante, on s'est mal synchronisé, elle était aussi en vacances, bon, ça arrive de temps en temps. Puis finalement, je me suis dit, ok, qu'est-ce qui va se passer ? Est-ce que ce sera la guerre, pas la guerre ? Est-ce que ce sera la fin du monde ? C'est aussi des fois bien de se remettre un peu en question et se dire, ok, on verra ce qui se passe. finalement j'imagine qu'il y avait beaucoup d'emails Mais ça s'est géré, tu vois. Et le temps que tu gagnes, c'est une chose, mais la paix mentale de ne pas devoir vérifier ses emails, c'en est une autre et elle est difficilement mesurable, celle-là. Intéressant. Toujours sur la partie délégation, les gens qui nous écoutent, qui sont toujours avec nous, bon ben merci déjà, ça fait plaisir. Moi, ce que j'aime bien faire avec certains des gens que j'accompagne, c'est on fait ce processus et ensuite je dis ok. où se trouve ta valeur ajoutée sur ce processus ? Montre-moi. Et j'avais fait ça avec un dentiste qui avait son cabinet et qui voulait améliorer ses processus. Puis en faisant cet exercice, il avait réalisé qu'après le soin, il donnait durant 10, 15 minutes, 5 minutes des fois, mais en moyenne 10 minutes, des recommandations au client que son assistante pouvait donner en fait. Et donc simplement en visualisant, il s'est dit en fait, ce point-là,
Speaker #1
je peux le déléguer.
Speaker #0
sans devoir engager du personnel, sans devoir nécessairement former, peut-être un petit peu plus de formation, mais voilà. Et quand tu as 5, 6, 7 clients tous les jours, voilà, tu es super content. Et c'est souvent, si je vous parle de cette histoire, c'est aussi pour vous inviter à poser sur papier ces processus parce que tout d'un coup, on voit des trucs qui étaient restés enfouis. Cool. Qu'est-ce que les dirigeants surchargés ? Parce que tu as dit, il faut prendre le temps de s'analyser. Un dirigeant surchargé va dire, je n'ai pas le temps. Qu'est-ce que tu leur dis à ces gens-là ?
Speaker #1
De base, le terme « j'ai pas le temps » , il n'y a pas un terme que j'accepte. Pour moi, c'est un terme, déjà, c'est que ce n'est pas une priorité. Ce n'est pas une question de temps, on a tous du temps. On a tous le même nombre d'heures par jour, ainsi de suite. Donc, c'est un choix de priorité. Donc, si tu n'es pas capable de mettre ça en priorité pour t'améliorer, c'est le cher qui se prend la queue. Il faut commencer quelque part et il faut commencer par s'analyser. Donc, il faut prendre ce temps-là et à un moment donné, il faut le faire. Il n'y a pas de débat. donc c'est une notion de j'ai pas le temps le temps, j'ai toujours beaucoup de peine avec cette dynamique-là. Souvent, quand quelqu'un me dit, des copains, des fois on fait un truc et ils me disent « Ah mais j'ai pas le temps » , c'est celui qui dit « Non, tu m'as pas pris en priorité, c'est tout » .
Speaker #0
J'aime bien dire « Je n'ai pas pris le temps pour » . Et je demande aussi à ma femme de me corriger parce que des fois j'ai encore le réflexe de dire « J'ai pas le temps » et elle me dit « Non, non, t'as pas pris le temps pour » . Tu as raison. Donc, oui, c'est intéressant. OK. As-tu des méthodes particulières recommandées ou l'auto-analyse fait son travail avec la durée ?
Speaker #1
L'auto-analyse fonctionne, après chacun utilise les outils qu'il veut utiliser. C'est clair que j'ai un peu l'agenda, j'utilise aussi un peu Planner pour le suivi de tâches pour certaines personnes. Pour faire un peu de suivi, ça m'aide. Mais je crois qu'on est quand même beaucoup lié à la personne. Ça fait partie aussi d'aller chercher de l'information, trouver des solutions, que ça devienne un vrai thème et vraiment d'y réfléchir. Il faut être propre à chaque personne. Au début, on peut se faire aider pour aller au premier point, je pense que c'est essentiel. Mais après, il faut quand même s'accaparer de ce thème-là pour devenir plus performant. Si on ne compte que sur les autres pour y arriver, je pense qu'à un moment donné, on arrive vite à une limite. À un moment donné, il faut quand même vraiment prendre le sujet avec soi-même et puis trouver les solutions qui nous conviennent au mieux. Mais c'est ce qu'on a mis en avant, le côté assistana, c'est des choses simples à mettre en place.
Speaker #0
Oui, ça ne prend pas trop de temps. À mon avis, moi je me souviens, mon assistante, je m'étais donné un mois pour la former à la gestion de mes mails. Donc on s'en faisait un point quotidien, un mois, même moins je pense. Et puis c'est un mois, 15-20 minutes par jour, petit check, et puis c'était réglé. Problème réglé. Et puis un peu plus tard, je l'ai délégué aussi mon agenda, et ça, ça a fait un gros changement. Ça aussi, je pense que ça aurait été... Avec le recul, j'aurais pu le faire plus tôt, parce qu'en fait, beaucoup de mails concernaient des rendez-vous. Et donc, elle n'avait pas accès à mon agenda. Et donc, c'était des mails que je devais traiter, moi. Enfin bref, intéressant. Ce qui m'a permis justement de déléguer mon agenda, c'est de créer une semaine type. C'est-à-dire lundi, mardi, mercredi, j'ai du coaching. Avec des exceptions, évidemment, de temps en temps. Et puis après, le vendredi après-midi, de l'admin, etc. Des moments pour la création. Si je passais une semaine avec toi, est-ce que les semaines qui... passe semaine après semaine, est-ce qu'on retrouverait ces schémas récurrents, une sorte de structure type qui revient ?
Speaker #1
Il y a des points types, des points un peu moins. Typiquement, le lundi, on va dire, de 8h30 à 15h, c'est immuable, c'est silicone. C'est toutes mes séances. Sur place ? Non. Ah,
Speaker #0
ok, à distance. Toujours à distance.
Speaker #1
On a une par mois en physique, mais sinon, c'est tout en visio, c'est un multi-site, donc c'est compliqué. Donc en fait, on fait tout en visio et là, je fais vraiment quasiment 7-8 séances et mes toutes mes séances hebdo. En fait, c'est tous les directs qui reportent, j'ai des séances, puis là on délivre, on prépare la semaine, et puis ça c'est immuable.
Speaker #0
Donc toutes les semaines ?
Speaker #1
Toutes les semaines.
Speaker #0
Donc c'est avec tes directeurs ?
Speaker #1
Ouais, et là on fait des séances, j'ai une séance avec tout le monde, moi j'aime bien ça le lundi matin, c'est les américains, c'est le town hall, c'est une séance, après une question de time, moins de sens quand tout à fait possible, où on fait en fait le lundi matin 15 minutes.
Speaker #0
En ligne ?
Speaker #1
En ligne, toute la boîte. Et puis c'est bonjour, quelques informations clés C'est 15 minutes, c'est très court Mais ça permet de
Speaker #0
Créer le rythme.
Speaker #1
Créer le rythme et puis créer le rythme de communication. C'est la zone de communication, c'est de l'oral, on n'est pas dans du... Donc c'est pas même si c'est une distance, c'est intéressant.
Speaker #0
Et je t'interromps, mais c'est possible d'échanger avec toi en direct à ce moment-là ou c'est ascendant ? Non, non,
Speaker #1
c'est complètement ouvert. Ils savent juste que c'est 15 minutes. Ils savent qu'après les 15 minutes, je vais fermer. Ils savent que je dirais voilà, on a fait le bout et on arrête. Mais par contre, c'est complètement ouvert. en discussion complètement ouverte. Après, les thématiques, il faut savoir que tu as 60, 70 personnes autour d'un call. Il n'y a pas beaucoup de gens qui ont besoin de la parole dans tout le monde pour poser une question. Il y en a un ou deux, mais pas beaucoup. Souvent les mêmes. Souvent les mêmes. On les parait tôt. Malheureusement, mais c'est comme ça. Donc lundi, c'est ça. Après l'après-midi, c'est plutôt des 15 heures, c'est plutôt sport. Le mardi, là, c'est plutôt vraiment travail. C'est là où je vais plutôt écrire mon article bilan. C'est là où j'aurai des séances, pas mal de conseils d'administration. Je vais avoir deux, trois réflexions perso. Le mardi est plutôt comme ça. et de nouveau je fonctionne plutôt le matin jusqu'à 14-15h mes journées types c'est je prends pas beaucoup de temps à midi à part si j'ai un lunch mais c'est voilà le lunch j'ai plutôt le mercredi j'essaie plutôt de faire et puis le mercredi aussi plutôt le matin le travail dans ce fonctionnement mais là après j'ai des enfants qui arrivent de l'école et tout donc là je suis plutôt à passer un peu de temps et puis prendre du temps aussi pour moi jeudi même fonctionnement aussi plutôt jusqu'à 15h voilà j'essaie de faire des journées de 7h intensives 6h30 7h maximum intensives et puis le vendredi par contre c'est c'est free quoi c'est vraiment ça j'ai le vendredi tout court jeune travail. en général pas, j'ai des exceptions évidemment mais par contre j'essaie de ne pas travailler vendredi excellent,
Speaker #0
ça fait plaisir à entendre conseil dans le passé si tu pouvais te donner un conseil on va dire il y a 20 ans,
Speaker #1
ce serait quoi et pourquoi vous avez posé la question avant, je t'ai répondu en termes de joke acheter du bitcoin, c'était pour la blague qui ne l'aurait pas fait j'ai bien réfléchi parce que ce n'est pas une question qui est si facile que ça. Je ne suis pas quelqu'un de regret à me poser 15 000 questions. Je me pose des questions, mais pour travailler pour l'avenir, donc pas trop sur le passé. J'aime analyser le passé pour construire l'avenir. Donner le passé pour le passé. La vie est faite... C'est comme ça que ça me prend une autre vision de ça. Mais par contre, j'ai réfléchi. Le seul point peut-être que... Parce que je souffre encore de ça ou j'ai encore travaillé là-dessus, c'est la charge mentale. C'est-à-dire que je pense être vraiment très affûté sur mon organisation personnelle. Donc j'ai beaucoup de temps. temps, je sais très bien organiser ça, mais je suis capable de faire 15 trucs, les gens me disent en général, mais comment tu fais autant de choses, c'est ce que j'entends tout le temps, mais par contre ce que j'ai pas réussi à vraiment complètement à déléguer et à trouver la formule magique, c'est que, ok, j'ai à faire 15 fois plus de choses dans le même temps, mais par contre, 15 fois plus de choses, veut dire aussi 15 fois plus de charge mentale sur le stress, t'as des boîtes, tu fais des investissements, t'aides des gens, tu veux que ça se passe bien, et ça... Des fois, c'est clair que je peux avoir du temps, mais ça me prend beaucoup d'énergie mentale. Le sport m'aide, mais je me rends compte aujourd'hui qu'il faut que je trouve d'autres choses. Je suis en train d'essayer toutes les méditations, mais aujourd'hui, je n'arrive pas avec ça. Je n'arrive pas encore, j'espère arriver. Mais je dois trouver des zones pour trouver plus de sérénité. Et je dirais, moi, du passé, accepte d'être plus relax, d'être moins stressé sur les choses. parce que tous ces trucs de stress, pour beaucoup, C'est du stress négatif parce qu'il n'y a pas de raison, c'est mon mode de fonctionnement, j'ai besoin de me stresser pour avoir peur, pour me dire je vais bien traiter, j'ai bien arrêté les choses, je me mets sous pression mentale alors que je n'ai pas besoin mais c'est mon comportement. Et donc à mon mois d'il y a 10-15 ans d'apprendre à mieux travailler et peut-être déjà commencer à travailler comment enlever cette pression il y a 10-15 ans fait qu'aujourd'hui je serais meilleur dans cette gestion là parce que je suis encore loin d'être bon. Sur cette partie-là, je suis encore très charge mentale. Ça me prend encore beaucoup d'énergie.
Speaker #0
Bien sûr. Après, encore une fois, tu fais beaucoup de choses. Et est-ce que c'est pas...
Speaker #1
J'ai besoin de ça aussi pour exister. C'est ça, c'est ça. Mais j'aimerais des fois que ce soit plus positif. Des fois, la charge mentale, elle peut devenir pesante, en fait. Un peu négative. Il y a un côté où j'ai envie de faire plein de choses, parce que j'ai peur de m'ennuyer aussi, parce que moi, j'ai besoin de faire plein de choses, parce que sinon, j'ai peur de m'ennuyer. mais par contre si d'un coup je réduis parce que Parce que c'est trop de charge mentale, je vais m'ennuyer. Et puis si je fais trop, j'ai trop de charge mentale. Donc cet équilibre-là, je suis encore en train de... Je n'ai pas encore trouvé le bon format. J'y travaille encore.
Speaker #0
On ne fait pas de soucis sur la capacité à trouver une solution. C'est perso. Bien sûr, bien sûr. On est deux sur ce sujet. Je pense qu'on est plus que deux.
Speaker #1
Je pense.
Speaker #0
Je pense qu'on est plus que deux. Mais tu sais, si tu analyses un peu la théorie des systèmes, tu réalises que les parties d'un système jouent à un jeu ou jouent à des règles qu'elles ne connaissent pas forcément et elles souffrent aussi du fonctionnement global du système. mais si on On prend cette petite théorie au monde dans lequel on vit, c'est le système capitaliste qui met en avant une seule chose, le profit. On le voit, qu'on le croit ou pas, au réchauffement climatique ou pas, mais on voit quand même que le profit est l'élément.
Speaker #1
Ça passe avant tout.
Speaker #0
Voilà, qui passe avant tout, avant la santé des gens, avant toute chose. Et donc souvent, et moi je me souviens, un moment dans ma carrière, j'ai fait des insomnies. Et vu que j'aime bien parler avec les gens que j'ai pas trop de problèmes d'ego et dire ben voilà j'ai des problèmes j'ai du stress je fais des insomnies ça va pas dans ma vie etc et discutons en tout d'un coup j'ai réalisé que beaucoup de gens et des insomnies dans cette boîte tu vois et c'est là que tu te dis ah ouais ben en fait il y a peut-être un truc dans le système qui fait que ça tourne pas rond et pareil capitalisme profit à fond beaucoup de choses vie active accélération de la société et donc La capacité à rester serein, je pense qu'elle est encore plus difficile. Peut-être que je me trompe, mais je pense que les outils numériques n'aident pas, on va dire. Donc, je pense que c'est encore beaucoup plus difficile qu'à une certaine époque. Mais la gestion des peurs, tu sais, ce n'est pas nouveau. Les stoïciens le disaient il y a plus de 2000 ans, que deux fois nous mourrons de peur de mourir. Et voilà, tout l'enjeu est de réussir à décrocher là-dessus. Cool ! Quelques livres pour lâcher prise justement ou est-ce que tu as des livres à recommander sur ce sujet ?
Speaker #1
Bon moi je pense que je suis très fan, j'essaie de lire quand même pas mal, même si ces temps j'ai plus de peine à lire du business, j'aime bien lire d'autres trucs en fait qui me sortent un peu la tête.
Speaker #0
Genre fiction ?
Speaker #1
Genre fiction, donc ça peut être du Dicker, j'adore le Dicker, j'adore... En ce moment, il y a Harry, tu sais, celui qui a fait Homo Sapiens. Ma femme vient de m'offrir le nouveau. Sur la formation. Sur la formation, donc là, je suis en plein dedans en ce moment.
Speaker #0
Tu recommandes ?
Speaker #1
Je suis trop au début pour dire que je recommande. Après, tout ce que j'ai lu de lui, j'avais lu Homo Sapiens, j'ai trouvé incroyable, c'est toujours passionnant. En tout cas, on apprend plein de choses, donc c'est toujours passionnant. Après, tout ce qui est en effet business comme ça, moi, j'ai adoré la semaine de 4 heures, même si, bien sûr, ça l'améritait. américaine, c'est pas applicable au millimètre, mais dans la logique, c'est hyper intéressant, ça m'a apporté beaucoup. Dans la gestion de ma vie, on parlait à un moment donné des priorités, j'ai beaucoup aimé Rich Dad Poor Dad, j'ai adoré ce bouquin parce que ça représentait beaucoup de choses que je voyais au quotidien et que j'essaie d'appliquer dans mon fonctionnement. Donc voilà, quelques bouquins comme ça.
Speaker #0
Génial. Moi je lis en ce moment l'hypnotiseur de Lars Kepler. c'est un thriller un tour de page, j'arrive pas à le lâcher le soir habituellement je le lis à 22h et là je suis en train de lire et c'est un thriller écrit à 4 mains, donc c'est un couple de Scandinaves et il est vraiment bien l'hypnotiseur, c'est le premier d'une série ils sont chauds ce couple parce qu'ils en ont écrit pas mal je peux pas dire tous bien parce que je les ai pas lus mais apparemment ils sont intéressants cool, on te retrouve où ? Si les gens veulent un peu te suivre,
Speaker #1
comment ça se passe ? J'ai une zone, c'est LinkedIn. C'est vraiment là où je poste, où on trouve tout. On peut même prendre un rendez-vous avec moi si les gens souhaitent le faire.
Speaker #0
Est-ce que tu proposes de l'accompagnement ?
Speaker #1
Je propose de l'accompagnement en effet. J'ai un site internet qui s'appelle grégoryferret.com où je fais un peu d'accompagnement, conseil d'administration. Mais de nouveau, c'est une activité qui est annexe, que je fais beaucoup pour le plaisir parce que j'ai plaisir à échanger. mon roi impersonnel, c'est de développer le potentiel des entreprises et des gens. C'est ce que j'aime, en fait. C'est d'aider au développement des gens et leur potentiel. Donc voilà pourquoi je le fais. Et puis en effet, voilà, donc vraiment gregoryferré.com, LinkedIn, où là, j'ai pris aussi pour bilan, qui est un magazine qui fait business en Suisse. C'est un petit peu des retours d'opinion, d'expérience, de comment gérer les PME. Voilà, c'est toujours intéressant de voir et de pouvoir échanger autour de ça.
Speaker #0
Cool. Super. En tout cas, moi, j'ai pris beaucoup de plaisir à échanger avec toi aujourd'hui, Grégory. Je pense qu'on va se revoir, vu que l'arc clémanique est relativement petit. Et puis, pour tous les auditeurs qui sont encore là avec nous, n'hésitez pas à aller voir le profil de Grégory, de le suivre. encore une fois merci beaucoup pour le temps tu m'as fait cadeau de deux heures de ta vie donc c'était vraiment chouette merci à toi,
Speaker #1
merci pour l'invitation et puis merci pour le format et les échanges je trouve ça passionnant comme toujours j'adore faire cet exercice c'était vraiment un vrai plaisir de le faire avec toi à bientôt merci bravo,
Speaker #0
vous êtes arrivé à la fin de ce format long pour booster ce podcast qui explore l'importance des processus pour les entrepreneurs je vous invite à aller mettre 5 étoiles et 1 commentaire sur l'application podcast du smartphone de votre voisin. C'est ça qui m'aide à augmenter la visibilité de mon projet, de ce podcast et donc ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. A très vite !

Chapters

La force de Gregory
3min
L'influence de l'épicerie familiale
7min
Un élément compétitif pour les entreprises
8min
Les activités de Gregory à la tête de Silicom
10min
Le rôle d'un patron
13min
Concilier la disponibilité pour les autres et le temps pour soi
16min
L'activité à fort ROI du lundi matin
17min
Comment choisir ses priorités
19min
Chercher du travail OU chercher du revenu
22min
Comment faire pour lâcher prise et déléguer ?
24min
Le piège de surestimer l'impact des changements
28min
Le parcours client chez Silicom
29min
Le challenge quand on s'adresse aux PME
37min
Le problème de l'outil "magique"
39min
L'avantage des processus
44min
Processus = prison
46min
Ignorer la loi de Gall = rester désorganisé
49min
Comment concilier agilité et processus
49min
L'importance de visualiser le processus
51min
Par où commencer à mettre en place un processus
55min
Trouver des idées d'amélioration
1h01
Processus et talents
1h04
L'effet limité des talents
1h07
Quitter les opérations : le combat avec soi-même
1h08
L'organisation personnelle de Gregory
1h15
Performance et discipline
1h17
Travailler 12h par jour, pour quel exemple ?
1h19
L'assistant personnel du dirigeant
1h22
Le mensonge du "J'ai pas le temps"
1h28
La semaine type de Gregory
1h31
Conseil dans le passé de Gregory
1h33
Recommandation de lecture de Gregory
1h38

About Process Advantage

Process Advantage : le podcast qui explore les processus des entreprises qui cartonnent.

Pour recevoir mes conseils illustrés et être notifié lorsqu'un nouvel épisode est publié, inscrivez-vous ici : https://bit.ly/4kX3Bwo

Trois citations m'ont incité à explorer ce domaine qui fait le pont entre l'organisation personnelle et l'organisation collective.

La première de l'entrepreneur Eliyahu M. Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées.
Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming : Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites.
Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output Management l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus.

Accrochez-vous et c'est parti.

Pour recevoir mes conseils illustrés et être notifié lorsqu'un nouvel épisode est publié, inscrivez-vous ici ; https://bit.ly/4kX3Bwo

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Process Advantage

Process Advantage : le podcast qui explore les processus des entreprises qui cartonnent.

La première de l'entrepreneur Eliyahu M. Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées.
Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming : Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites.
Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output Management l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus.

Accrochez-vous et c'est parti.

Pour recevoir mes conseils illustrés et être notifié lorsqu'un nouvel épisode est publié, inscrivez-vous ici ; https://bit.ly/4kX3Bwo

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Description

Passer du chaos à la structure, un impératif pour les PME !

Dans ce premier épisode de Process Advantage, rencontrez Gregory Feret, CEO de Silicom et ex-dirigeant du deuxième plus grand courtier en assurance de Suisse (Qualibroker).

💡 Ce que vous allez découvrir :

Ne laissez plus le hasard dicter vos résultats !

Écoutez cet épisode et donnez à votre entreprise l’avantage des processus.

Retrouvez Gregory Feret sur LinkedIn
Retrouvez le site Gestiform pour votre production audiovisuelle

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Moi, je déteste ce notion de feeling. Ça me rend dingue. Il y a un côté un peu flemmard dans le feeling. C'est la facilité pour ne pas vraiment analyser et ne pas se mettre face aux réalités du business. En tant que dirigeant, et c'est ce qui est terrible dans les PME, c'est que très vite, les collaborateurs sont d'accord. En fait, on arrive très rapidement à les amener au bon endroit. Mais celui qui dit toujours, en fait, oui à un truc qu'il ne devrait pas, c'est souvent le patron. Parce qu'en fait, voilà, il dit, c'est qu'un copain. Et il n'a pas eu cette rigueur de dire, non, j'ai une règle et je ne sors pas de cette règle. et dans le business on dit Tu dis oui, t'augmentes ton chiffre d'affaires. Tu dis non, t'augmentes ton bénéfice.
Speaker #1
Process Advantage est mon podcast d'exploration dans lequel je vais à la rencontre des entrepreneurs et experts qui ont su utiliser les processus à leur avantage afin d'améliorer la productivité de leur entreprise et la satisfaction de leurs clients. Trois citations m'ont incité à explorer ce domaine qui fait le pont entre l'organisation personnelle et l'organisation collective. La première, de l'entrepreneur Eliahu Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées. Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming « Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites » . Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output management, l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus. Aujourd'hui les questions qui me taraudent l'esprit, pourquoi les processus permettent de réduire le rôle de la chance dans les résultats des entreprises et des individus ? Pourquoi les processus permettent aux chefs d'entreprise de quitter le mode pompier et les urgences opérationnelles ? Comment faire pour mettre en place des processus utiles et surtout utilisés ? Comment éviter les processus bidons qui ne servent qu'à une seule chose, prendre la poussière dans un classeur ? Accrochez-vous et c'est parti ! Mon invité aujourd'hui est un ancien volailleur de première division en semi-pro, papa est bon dormeur. Il est le CEO de Silicom, une entreprise en Suisse romande qui aide les PME à digitaliser leurs activités et optimiser leurs processus. Avant d'arriver dans ce rôle, il a grandi dans les commerces de son grand-père. Il travaille derrière la caisse de l'épicerie dès l'âge de 10 ans. A 15 ans, il atterrit dans le domaine des assurances et un peu plus tard, il y monte sa première entreprise. 14 fusions plus tard, ce premier projet entrepreneurial devient Qualibroker Group, le second plus grand courtier en assurance de Suisse. Il assurera la direction jusqu'en... 2023 au sein de Calibroker Group. En parallèle, il confond le groupe informatique Silicon. Il en prend la tête en tant que CEO en 2024 avec l'ambition d'en faire l'un des leaders du marché suisse-roman pour les
Speaker #0
PME. J'ai le plaisir d'accueillir Grégory Ferret dans le premier épisode du podcast Process Advantage.
Speaker #1
Avant de rentrer dans le vif du sujet, je tiens à rajouter que ce podcast est enregistré dans le studio G6 Form, un espace dédié aux créateurs de contenus de qualité. C'est un studio qui est bien pratique car il se trouve au centre de Lausanne et il est pleinement équipé. De plus,
Speaker #0
le service est vraiment professionnel et je ne peux que vous recommander d'y faire un tour.
Speaker #1
On va rentrer dans le vif du sujet, qu'est-ce qui surprendrait les gens s'ils devaient passer du temps avec toi une journée ? Qu'est-ce qui les surprendrait le plus à ton avis ?
Speaker #0
Franchement, je pense que les personnes seraient surprises de la capacité à passer d'un thème à un autre. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, vu mon organisation, j'ai pas simplement d'activités différentes. Donc je peux passer en effet de la direction de l'entreprise à du conseil d'administration, à de l'accompagnement d'entrepreneurs. Je fais aussi beaucoup de choses au niveau privé. Donc en fait, les gens seraient surpris à quel point je passe dans une journée d'un thème à un autre, d'un thème stratégique à un autre et la vitesse à laquelle je le fais. Alors il y a un élément qui est d'organisation, mais aussi un élément quand même de chance. J'ai de la facilité à passer d'un thème à l'autre. très rapidement et d'être tout de suite à me rappeler du sujet, comment je le traitais, ce qui me permet d'aller très vite dans mon quotidien. Et souvent, quand je partage avec les gens, typiquement j'ai mon épouse qui des fois travaille à côté de moi, on a un bureau à la maison, elle travaille juste à côté de moi, et des fois elle me dit comment tu fais, tu parlais il y a deux minutes de ce sujet-là, puis trois minutes après, c'est un truc qui n'a rien à voir sur une autre entreprise, sur une autre réalité. Et de mon côté, c'est très fluide, mais de l'extérieur, je pense qu'il y a un côté un peu surprenant, justement, de basculer. de... autant d'un thème à l'autre.
Speaker #1
Et justement, quand on passe d'un thème à l'autre rapidement, en tout cas dans mon cas, j'ai une bande passante qui est relativement limitée. Comment tu gères les idées ? Comment tu les captures ? Est-ce que tu gardes tout ? Tu fais confiance à ta mémoire et tu te dis « Ok, si c'est important, je vais m'en souvenir » ou est-ce que t'as une habitude l'habitude de dire ok ça faut absolument que je le garde à l'esprit, je vais le noter à quelque part, c'est quoi ton... Est-ce que tu as un truc pour gérer ça ? Parce que je pense que quand tu dois traiter beaucoup de sujets dans une journée, ça peut vite partir en abullition ton cerveau.
Speaker #0
C'est un grand risque. Alors le premier élément c'est, au début je faisais beaucoup confiance à ma mémoire, c'est vrai que j'ai quand même la chance d'avoir vraiment une bonne mémoire sur les sujets qui m'intéressent en fait, ça reste. Donc c'est une chance, mais malgré tout, maintenant en fait... Avec l'activité qui est justement de plus d'accompagnés, des entrepreneurs, ainsi de suite, ça a démultiplié le nombre d'échanges. Et aujourd'hui, j'ai quand même tendance à utiliser un outil qui est OneNote, tout simplement par thématique. Des fois, quand je parle avec les personnes, je me mets les bullet points, les points clés que je peux reprendre quand j'arrive sur cette thématique, si d'un coup j'en ai besoin. Et ça me remet dans l'ambiance. Des fois, c'est quelques points. Je n'ai pas besoin d'arriver en détail, mais juste quelques points me permettent juste d'être dans l'ambiance et de me remettre au bon focus, au bon endroit.
Speaker #1
par rapport au sujet que je vais traiter et de raccourcir le temps de chauffe pour te mettre dans le... moi j'ai une mauvaise mémoire et au final on fait avec les cartes qu'on reçoit je pense qu'on peut l'entraîner mais c'est vrai que moi j'ai pris l'habitude de vraiment capturer mes idées au vol rapidement, précédemment on a bu ce café et tu me parles justement du podcast La Savane ok, tu vas direct, j'essaie pour pas l'oublier et c'est toujours un sujet qui m'intéresse Tu disais que tu as toutes ces activités, donc qu'est-ce qui t'a inspiré à devenir justement cet entrepreneur agile, actif, sportif ? Au bout d'un moment, tu as fait semi-pro, c'est juste, en volleyball.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Tu arrives à quand même conserver un équilibre, on va en reparler, ça je trouve très inspirant, c'est aussi pour ça que tu es là aujourd'hui, parce que j'aime beaucoup parler avec des personnes qui ont compris l'importance. de l'organisation, qu'est-ce qui t'a inspiré à devenir qui tu es aujourd'hui ?
Speaker #0
Alors déjà bon, il y a un côté entrepreneur on va dire. Cette base-là, je l'ai eue clairement de la part de ma famille, en fait de mon grand-père parce que j'ai fait mon enfance à Glan et en fait au centre du village, il y a un bâtiment qui est assez connu parce qu'il y a en fait l'épicerie. Alors aujourd'hui, Glan a beaucoup grandi donc ça a moins de sens, mais quand j'étais gamin, c'était vraiment l'épicerie du village et il y avait la boulangerie du village. Et en fait mon grand-père était... propriétaire des deux et dirigeant les deux. Et moi, en fait, je vivais avec ma mère au-dessus et mon frère au-dessus, en fait, de la boulangerie et de l'épicerie. Et mes grands-parents vivaient aussi dans ce même immeuble. Donc, en fait, j'ai vécu depuis tout petit, pendant des années, l'activité d'entrepreneur, gestion d'un commerce. C'est différent à ce que je fais aujourd'hui. Mais donc, j'ai été baigné dans ce côté entrepreneurial où j'allais derrière la caisse quand j'avais 10 ans pendant les vacances d'été. J'allais travailler avec lui quand je pouvais. Et j'adorais ça, en fait. j'adorais donc ça c'était vraiment L'inspiration, c'est vraiment mon grand-père qui m'a donné cette dynamique. J'ai aussi vécu après plus tard au Maroc, mes parents avaient un restaurant au Maroc, j'étais aussi dans le restaurant. Donc j'ai toujours été bercé un peu dans cette dynamique d'entrepreneuriat. Après, le côté agile, j'aime bien faire beaucoup de choses. J'aime le sport, je suis très compétiteur dans mon quotidien, donc j'aime l'efficacité. Et assez rapidement, je me suis rendu compte, celui qui va faire les choses le plus vite, la vitesse c'est un élément important dans le monde d'entreprise pour moi aujourd'hui. Ce n'est pas le plus gros qui gagne, c'est le plus rapide. Donc, la dimension d'agilité, elle est quand même centrale. J'aime quand ça va vite. Souvent, je trouve que les gens perdent beaucoup de temps, en effet, à vouloir faire du parfait. Et ça ne sert pas toujours à grand-chose. Le Swiss finish, comme on pourrait l'appeler, à des endroits, il a du sens qu'on fait des montres et des choses à grande valeur ajoutée, de luxe. Mais dans du quotidien et dans de la masse, on ne peut pas faire du Swiss finish partout. Pour moi, ça me semble très compliqué. Donc, d'être très agile, rapide. Les environnements changent vite. On le voit en ce moment. Il y a des énormes changements qui arrivent avec les États-Unis, Trump, ainsi de suite. On voit à quelle vitesse ça va. Et si on n'est pas capable de suivre ce mouvement-là, c'est quand même compliqué. Après, on peut discuter sur la philosophie, ce qui est une bonne chose pour l'humanité, pour le monde. Ça, c'est un autre débat qu'on peut tout à fait avoir et je peux tout à fait l'entendre. Mais si on veut rester dans le monde, en tout cas, dans lequel on est, la vitesse et l'entreprise, l'entrepreneur doit être agile et l'entreprise, pour moi, doit rester extrêmement agile. plus hors-bord que Péniche qui met beaucoup de temps à s'adapter.
Speaker #1
Oui, je te rejoins sur le fait que je pense qu'aujourd'hui, il est plus important de pouvoir apprendre un métier en six mois que d'être bon à étudier durant dix ans dans un métier qui n'existera plus. Et ça ouvre toutes les questions. Moi, j'ai un petit en bas âge qui me dit « Ok, quand il sera en âge de choisir ce qu'il veut faire, à quoi ressemblera le monde ? » Évidemment, on ne va pas pouvoir parler de ça aujourd'hui. Mais j'y pense de temps en temps, je me dis que c'est impressionnant la vitesse à laquelle on accélère. Aider ton grand-papa dans ses activités à l'époque, boulangerie, épicerie et aujourd'hui, tu as la tête de Silicome, c'est juste ?
Speaker #0
C'est juste.
Speaker #1
Quelles sont tes activités quand tu es à la tête de... C'est combien de personnes Silicome à peu près ?
Speaker #0
Silicome c'est 8 ans de collaborateur. Ok,
Speaker #1
explique-moi un petit peu c'est quoi tes activités à la tête de ce groupe ?
Speaker #0
Déjà pour comprendre comment je fonctionne aujourd'hui au sein de Silicome, c'est vrai que ça vient quand même de ce que j'ai fait avant, où j'étais à la tête en effet d'un... J'ai eu la chance de pouvoir créer un des plus grands bureaux de courtage d'assurance de Suisse, où on est passé de trois collaborateurs à plusieurs centaines en fait, en dix ans, avec beaucoup d'acquisitions de sociétés. Ce qui fait que j'étais très confronté à la taille, à des tailles différentes, des organisations différentes. Donc j'ai eu le temps aussi de progresser et puis d'apprendre tout simplement sur le tas en fait, comment ça fonctionne. Donc quand j'ai vendu mes dernières parts dans Qualibroker et que je suis sorti complètement de l'opérationnel de Qualibroker, ... Je me suis posé la question qu'est-ce que je fais et j'avais en fait co-créé avec d'autres investisseurs, on avait créé cette société Silicon qui était dirigée par une autre personne à ce moment-là. Puis quand je me suis dit tiens j'aimerais revenir et potentiellement avoir un rôle dans l'opérationnel parce que secteur IT, du service ça me parlait. Puis j'avais 42 ans à ce moment-là, j'avais pas envie d'être complètement en dehors on va dire de l'opérationnel à 100%. Donc je me suis dit je veux revenir mais sous certaines conditions, un certain fonctionnement. Et c'est là, en fait, aujourd'hui, comment je m'organise. J'aime dire, je suis plus, presque plus comme un président exécutif que réellement un pur 100% CIO qu'est là au non-stop. En fait, je m'appuie vraiment sur un comité de direction qui est très fort. Donc, vraiment des gens qui sont performants. Et pour moi, c'est essentiel de très bien s'entourer. Et j'essaie vraiment de passer mon temps sur le côté stratégique, en fait, clé. Et c'est quoi les étapes de demain ? Donc, qu'est-ce que c'est ? Ça peut être des futures acquisitions. J'aime beaucoup le côté finance, donc je passe aussi du temps sur la dimension finance. Et puis, il y a aussi le côté image, relation client. Alors, je ne vais pas faire de l'informatique avec les clients. L'informatique, ce n'est pas mon métier. J'y connais au final pas grand-chose. Mais par contre, de faire quand même dans un très gros réseau, en Suisse, Romande, où je suis actif, c'est un petit endroit où tout le monde se connaît. Donc, d'être dynamique, de représenter la société. Je fais beaucoup de représentations aussi pour simplement mettre un drapeau. de silicone en Suisse romande qu'on puisse exister, tout simplement.
Speaker #1
Bien sûr, super. Donc essentiellement, la stratégie, où est-ce que va la boîte, donc le rôle de boussole que devrait avoir, à mon avis, chaque CEO devrait avoir un moment dans son agenda, où c'est que je me déplace ? Et on en discutait durant le café, la plupart des gens, ils sont plutôt en mode, enfin la plupart des gens, une bonne partie des CEOs sont surchargés, surbookés. tout le temps réunion tout sur sollicité par les équipes ont beaucoup d'e-mails et tu disais un truc intéressant c'est que les gens ils ça c'est pas forcément une discussion précédente c'est un autre podcast j'ai écouté mais il ya une sorte de badge d'honneur d'être débordé et culpabilité d'avoir du temps libre ou d'être face une page blanche qu'est ce que qu'est ce que tu dis par rapport à ça non bah je pense que la bien tu l'a bien résumé le
Speaker #0
rôle d'un seo et d'un patron d'entreprise pour faire simple un entrepreneur c'est c'est vraiment en effet de prendre du temps sur où on veut aller, comment on veut aller, et c'est au niveau entreprise, mais aussi au niveau personnel. Je pense que pour beaucoup de dirigeants d'entreprise qui sont propriétaires de leur société, il ne faut pas dire que les deux sont connectés, en fait, donc il faut être bien lucide. Moi, je rencontre aussi beaucoup de dirigeants qui me disent « je suis tout le temps débordé, je n'ai pas le temps pour ma famille, je n'ai pas le temps pour ça » , puis je leur dis toujours « c'est de votre faute, c'est un choix » . Même s'ils disent « je n'ai pas le choix, je suis pris » , non, c'est un choix. Il y a plein de choses pour remettre en place pour ne pas être pris, et ça me semble essentiel. C'est un des conseils qu'on m'avait donné au tout début que j'avais monté Qualibroker. C'est une des personnes à qui j'ai monté Qualibroker, la personne qui s'appelle Jean-Maurice Caillé, qui m'avait toujours dit « un bon CIO, c'est un CIO qui est disponible » . Et ça m'avait toujours marqué. Et j'ai toujours, aujourd'hui, j'ai toujours cette phrase en disant « il faut être disponible » . Et je dis un CIO, et aujourd'hui, je vais même plus loin, je dis même un chef d'équipe, même dans un département, dans une équipe de 10 personnes, le responsable, il doit avoir la disponibilité. Et s'il n'est pas disponible... c'est qu'il n'a pas organisé son équipe correctement pour pouvoir se créer cette disponibilité. Et on est dans un monde où les gens ont besoin de disponibilité pour les changes humaines, les choses vont vite. Il peut aussi y avoir un recul nécessaire pour voir ce qu'on fait. Et dans l'entreprise, moi, j'ai un rôle, en effet, de dire où on va, mais aussi de m'assurer que ce qu'on est en train de faire au quotidien, on va bien dans la bonne direction. Et je suis plus en train de, j'aime bien ce terme, de coacher directeur et directrice. Ça, c'est mon rôle que j'estime. J'ai un rôle de coach. et plus que de dirigeant, j'aime pas dire, on est une équipe, on est tous ensemble dans l'entreprise. J'aime cette dimension de coaching parce que les gens doivent, on dirait, grandir et on est tous, on dirait, coachés à un moment ou à un autre. Et on faisait des parallèles tout à l'heure qu'on a bu un café sur le sport. Bah, tous les grands, même Roger Federer, il avait un coach. Donc, en fait, tout le monde a besoin un peu de quelqu'un avec un peu de distance et qui est capable de remettre, on dirait, l'église en vue du village ou des priorités. et je pense que mon rôle de CIO, comment je le vois, c'est savoir où on va, prendre le temps. Être positionné sur certaines tâches très stratégiques où je suis le seul à pouvoir le faire parce que j'ai le plus de levier pour le faire. Je donne un exemple, si je vais acheter une société ou discuter pour acheter une société, le patron en face qu'on veut racheter, il veut parler au patron, il ne veut pas parler. Donc là, il n'y a que moi qui peux le faire. Donc c'est ma position, ce n'est pas parce que c'est moi, c'est ma position qui me force à être positionné comme ça. Et le dernier point, c'est coacher les équipes. Et plus je prends du temps et plus je coache correctement les équipes et je leur apporte de la valeur là-dessus, meilleurs ils vont être. et meilleurs ils vont être, plus j'aurai de temps et j'aurai de la disponibilité. Ça va ensemble.
Speaker #1
L'effet de levier. C'est intéressant. C'est très intéressant. J'aime beaucoup ce rôle de coach. Je suis aussi moi-même coaché par une personne qui, des fois, a tendance à me dire, même si moi, je coach des gens pour qu'ils, on va dire, évitent de se disperser, parce que la dispersion, c'est très, très, très, très fréquent et ça peut vraiment te ralentir. J'ai moi-même aussi besoin de temps en temps d'une personne qui me dit plus tard ou pas maintenant, etc. Donc, je trouve ça très intéressant. Tu disais justement être disponible. Et moi, tu l'as dit dans plusieurs podcasts, et ça ne m'étonne pas que c'est une phrase qui t'a marqué, en fait, une sorte de principe qui te guide. Comment tu concilies le fait d'être disponible pour les autres avec le fait d'avoir du temps pour toi pour avancer sur des projets de fonds ? Par exemple, tu veux faire une acquisition, tu dois vraiment te concentrer. Comment tu concilies les deux ?
Speaker #0
Alors, bon, déjà, il y a deux, trois... C'est un gestion un peu de priorité, en fait, le débat. Et j'ai beaucoup de temps, mais des fois, c'est de se dire, c'est quoi le temps le plus important ? Il y a certains points où je, entre guillemets, typiquement le sport, je sais que si d'un coup, je fais deux jours pas de sport, je fais très désagréable à mon entourage, ça va mal se passer. Donc, entre guillemets, je ne peux presque pas passer à côté de ça. C'est dans mon agenda, c'est structuré, je ne le bouge pas. Sinon, ça devient vraiment compliqué dans mon quotidien. Après, j'essaie toujours d'allouer, en effet, j'essaie de mettre des priorités aux bons endroits. et quand je dis ça c'est qu'il y a beaucoup de gens, je vois ça au quotidien dans mon travail avec mes collègues, très souvent ils se mettent des pressions énormes on devrait répondre à tel timing je dis toujours mais est-ce que vraiment c'est essentiel si demain ton gamin il est à l'hôpital, est-ce que vraiment tu as le fusil sur la tempe et puis pour le faire est-ce qu'il n'y a pas d'autres alternatives et de réfléchir différemment je ne dis pas ça pour dire un client a besoin d'un deadline et puis on s'en fout et puis on ne répond pas ce n'est pas ça l'idée, il faut respecter ses engagements mais par contre il y a quand même plein d'endroits où on se met des pressions on adresse une urgence D'une manière, dès qu'on est dans l'urgence, en fait, on réfléchit moins et donc on la structure moins. Donc, on est moins performant, en fait, de comment y répondre. Et donc, j'aime aussi des fois anticiper. Et puis, je pense que la préparation et l'anticipation, typiquement, moi, chaque lundi matin, c'est le truc que je fais systématiquement. Je râle mon agenda et vraiment, je visualise ma semaine. Et ça m'arrive assez souvent. Alors, des fois, ça énerve un peu mes collègues, mais c'est comme ça. Ils savent que c'est un de mes biais. C'est que ça peut arriver d'un coup, je dis, ah, là, je vous change, tessé, lance, tessé, lance, je la change. pour la semaine suivante, parce que je réalloue mes priorités durant la semaine par rapport à ma sensibilité, aussi des fois par rapport à mon émotionnel. Ça peut être aussi d'un coup, je dis, ah bah tiens, ça j'ai vraiment, je sens que je ne vais pas avoir l'envie de faire, pas l'énergie pour le faire bien, donc je vais être capable de le réallouer plus tard ou de le mettre à un autre moment. Typiquement, des fois, je pars à quatre rendez-vous dans la journée, puis je me dis, mais je ne m'étais pas rendu compte quand j'ai pris, j'étais très enthousiaste de le faire ces quatre séances, mais en fait, je ne vais pas être bon. Donc si, est-ce qu'il n'y a pas une que je peux décaler, faire différemment, et j'ai pas de soucis des fois à... à changer mon agenda pour mon confort personnel.
Speaker #1
Et le confort des autres aussi, mine de rien, parce que si tu arrives et que tu es éclaté, ou que tu n'es pas à ton affaire, tu leur fais perdre du temps. C'est aussi ça, je pense, qui est intéressant à considérer dans la balance. Tu parles beaucoup de priorité, et je trouve les priorités, c'est un sujet aussi très intéressant, parce que choisir, c'est renoncer, et beaucoup d'entrepreneurs se disent, ok, si je ne prends pas ce mandat, si je ne prends pas ce client, on se met dans le dur et finalement ils se surchargent. Qu'est-ce que tu dirais à ces entrepreneurs ? Parce que ça, c'est quelque chose que moi je rencontre beaucoup. Évidemment, au bout d'un moment, on peut leur donner des conseils, mais moi j'aimerais bien t'entendre par rapport à ton expérience. Au final, l'organisation, c'est allouer des ressources. Je donne priorité 1 plutôt que priorité 2. Qu'est-ce que tu dirais à ces personnes qui ont la difficulté à renoncer finalement via la priorisation ?
Speaker #0
Pour moi, l'élément central, c'est déjà de bien maîtriser son environnement. C'est-à-dire que typiquement, le cas de l'entrepreneur, c'est que je ne peux pas refuser ce mandat, ou il y a ce client qui a cette obligation, cette exigence, c'est toujours, entre guillemets, c'est une valeur au-dessus de tout. Parce que derrière, c'est ce qui me fait gagner ma vie. Après, quand on pose la question, c'est mais si je ne fais pas ça, je ne gagne pas ma vie. Et moi, je trouve toujours très intéressant d'échanger, alors j'aime bien la finance, c'est déjà de, je trouve qu'il n'y a pas assez, les entreprises ne me disent pas assez bien de savoir où elles gagnent de l'argent, où elles en perdent, sur quels clients. Comment ils ont segmenté leurs clients ? Chaque année, je me pose la question dans l'entreprise, est-ce qu'on adresse les bons clients de la bonne manière ? Et je remets en question aussi les clients, peut-être que c'est triste à dire, mais les clients qui étaient le client il y a trois ans, peut-être que trois ans après, ce n'est plus le client. Je donne un exemple, Qualibre Coeur, on a commencé à trois collaborateurs, la PME de trois personnes, c'était le client type, et on était ravis de l'avoir et on se battait pour l'avoir, quand on avait 300 collaborateurs. L'entreprise de trois collaborateurs, ce n'est pas un sujet. Et malheureusement, c'est triste, mais c'est comme ça. Le rôle de l'entreprise, c'est de la pareto. Moi, je regarde, 80% des revenus viennent, c'est 20% de l'énergie. Donc, c'est un point qui est central. Donc, je trouve déjà que les dirigeants ne maîtrisent pas assez bien leurs éléments chiffrés. Parce que quand on connaît ces chiffres, puis qu'on a une stratégie pour dire, ça, c'est un client que je veux adresser, ça, c'est un client que je ne veux pas adresser, ça change toute la dynamique. On peut prendre des décisions et on peut renoncer. et pas juste sur du feeling. Moi, je déteste cette notion de feeling. Ça me rend dingue parce que c'est d'une erreur. En fait, il y a un côté un peu flemmard dans le feeling. C'est-à-dire, c'est de la facilité pour ne pas vraiment analyser et puis ne pas se mettre face aux réalités du business. Et je ne crois pas à ça. Et on voit une grande différence entre une grosse boîte qui grandit vite, qui performe et la petite PME du coin, c'est souvent sa capacité à mesurer ce qu'elle fait, savoir où elle gagne, savoir où elle perd, et d'avoir des règles claires. Parce que quand on est tout seul, on peut dire, « Ok, je vais au feeling sur ce client, sur ce client-là, ainsi de suite. » Mais quand vous avez 200 collaborateurs, ce n'est plus possible. Et si tes collaborateurs passent leur temps à aller à des endroits où tu ne gagnes pas d'argent, ta boîte coule en deux minutes et demie. Donc, il faut être très vigilant. Très rapidement, il faut cadrer. En tant que dirigeant, et c'est ce qui est terrible dans les PME, c'est que très vite, les collaborateurs sont d'accord. On arrive très rapidement à les amener au bon endroit. Mais celui qui dit toujours « Oui à un truc qu'il ne devrait pas » , c'est souvent le patron. Parce qu'en fait, il dit, c'est un copain. Il n'a pas eu cette rigueur, parce que c'est de la discipline, de dire, non, j'ai une règle et je ne sors pas de cette règle. Et dans le business, on dit, tu dis oui, tu augmentes ton chiffre d'affaires. Tu dis non, tu augmentes ton bénéfice. Et c'est basique, mais c'est central dans le business.
Speaker #1
Je l'avais noté, celle-là. Et j'en ai parlé à des potes de cette petite citation parce que tu l'en avais parlé sur le podcast de Brian et je la trouvais incroyable. Et même à mon niveau, à une petite boîte, je l'ai déjà expérimenté euh De me dire, ok, plus tu dis oui, plus tu augmentes ton chiffre d'affaires, mais pas forcément le bénéfice. Très intéressant.
Speaker #0
Et tu en as une autre phrase, qui est du même genre, et qu'au bureau, ils l'entendent tout le temps, ça les rend dingues quand je dis ça, mais je le dis toujours, moi je ne cherche pas du travail, on cherche du revenu en tant que dirigeant. Et ça, c'est un élément, les gens malheureusement ont tendance à chercher du travail. C'est que demain, on a un collaborateur dans l'entreprise, on lui donne à faire du boulot, mais qui ne sert à rien, qui n'amène zéro revenu, pour lui, c'est sa vie, c'est son monde. il va croire que c'est très important ce qu'il fait donc notre rôle de dirigeant c'est de dire il vaut bien les orienter au bon endroit où le temps qui passe c'est pour générer du revenu à l'entreprise parce que si l'entreprise gagne de l'argent eux ils auront des meilleures conditions on sera moins stressé c'est toute la chaîne on a un peu un tabou des fois en Suisse les entreprises ne doivent pas gagner de l'argent mais il faut que l'entreprise gagne de l'argent c'est essentiel les entreprises qui perdent de l'argent ... C'est où les collaborateurs sont le plus souvent très maltraités. Il y a des tensions, des pressions. C'est une catastrophe. On ne le voit pas tout de suite, mais sur la durée, c'est vraiment mauvais.
Speaker #1
Auparavant, tu étais chez Calibre au cœur. Et puis, tu m'as dit que tu étais passé en télétravail. Précédemment, tu travaillais beaucoup avec les gens. Tu les suivais. Je crois que ça a été difficile pour toi de prendre de la distance. Sauf qu'au moment où tu as... dû passer en télétravail, tu as pu le faire. Donc, tu as pu prendre cette distance. Je ne sais plus comment tu l'as formulé, mais la question c'est pour toi, parce que ça c'est aussi le cas des patrons, comment tu fais pour lâcher le bébé, prendre de la distance et on ne va pas dire quitter l'opérationnel, je pense que c'est important de boots on the ground, donc d'être toujours là de temps en temps à les voir, mais comment tu fais pour être moins impliqué sur des petits détails du quotidien et laisser les équipes faire leur job ?
Speaker #0
J'avais quelque chose d'assez facile depuis le début. J'arrivais très facilement à déléguer le travail.
Speaker #1
Ok.
Speaker #0
C'est très compliqué pour moi pour déléguer la décision. C'est deux choses différentes, déléguer le travail, déléguer la décision. Et si on veut vraiment avoir de la distance, puis que les gens grandissent dans l'entreprise, il faut aussi déléguer la décision. Mais pour moi, c'est très, très compliqué. Et j'avais tendance, en fait, à aller dans les bureaux. À cette époque-là, on avait déjà des directeurs, des responsables, ainsi de suite. Puis c'est vrai que quand je voyais des choses, j'avais tendance à intervenir un peu sur le stratégique, un peu à court-circuiter, en fait. Alors que je savais intellectuellement que c'était une mauvaise chose. mais c'était plus fort que moi je voyais et c'était Mes collègues, directeurs et directrices, me disaient « mais tu me casses les pieds, tu m'as court-circuité » . Et puis, ils avaient raison, on avait cette relation que j'ai toujours eue très directe, en fait, très transparente. Ils me disaient « mais là, tu fais le con » . Donc, c'est une erreur de faire comme ça. Et puis, à un moment donné, vous avez raison, mais je n'y arrive pas. Donc, j'ai commencé à décider, pour y arriver, j'ai pris cette mesure, mais c'était en 2018, donc c'était bien avant le Covid. J'ai pris cette décision de ne plus aller au bureau. Donc, de ne plus aller à aucun bureau. et j'ai mis mon bureau à la maison. Et puis j'allais faire des séances au travail, dans la salle de conférence, ainsi de suite. Mais je ne me rendais plus au bureau quotidiennement, plus aucun des bureaux. On avait plusieurs bureaux à ce moment-là, plus aucun bureau. Et ça m'a beaucoup aidé. C'était dur au début, mais en fait, de mettre cette distance, c'est marrant, c'était loin des yeux, loin du cœur. Et d'un coup, ça me stressait beaucoup moins d'être loin. Et je me suis rendu compte que les choses fonctionnaient tout aussi bien. Le seul point que j'ai dû mettre en place, parce que j'avais quand même besoin un peu de contrôle. Bien sûr. C'est un peu le contrôle freak dans mon fonctionnement. Donc d'être un peu trop loin, des fois, j'avais de dire, je craignais cette perte de contrôle. Donc il me fallait quelques indicateurs clés. Après, ça dépend des activités, des types de business. Mais j'ai mis quelques indicateurs juste pour me rassurer, pour me dire, on va quand même dans la bonne direction, on va dans le bon sens. Et pendant, discuter avec les différents responsables. Et puis ça a joué très bien. Et aujourd'hui, en sein de Silicon, j'ai directement appliqué exactement le même modèle. Je n'ai pas de bureau. Les collègues ne me voient pas ou peu au bureau. Mais c'est très transparent avec eux. Je leur ai dit, voilà, c'est mon fonctionnement. J'ai plein d'autres activités, je fais plein d'autres choses. Je ne peux pas être là au quotidien. Ce n'est pas mon modèle.
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
Et mes collègues, eux, sont là et prennent le temps avec les collègues. Et c'est leur job. Et ils le font très bien et mieux que moi.
Speaker #1
Il y a deux choses qui me marquent dans ce que tu dis. Le premier, c'est que je savais, mais je ne le ressentais pas. Je sais qu'il faut que je mange du brocoli, mais face à une pizza, je prends la pizza. Je tire le trait. et en fait ce que je trouve intéressant c'est le gap pour que tu ressentes dans tes tripes qu'il faut faire A plutôt que B, il faut que je mange du brocoli quand on m'expose une pizza, ou alors il faut que je ne dise rien quand je vois ceci, peut-être dans ton cas, en fait, ça passe par une période où tu vas faire quelque chose différemment.
Speaker #0
J'ai contourné le problème.
Speaker #1
Et on arrive sur le deuxième truc que je trouve très intéressant, c'est que tu as travaillé sur ton contexte. Et j'ai l'impression, moi je suis convaincu, mais j'ai aussi l'impression en échangeant avec des gens que... ceux qui réussissent le plus rapidement à combler le gap, je ressens et je sais ce qu'il faut que je fasse, mais je ne le fais pas. Je sais ce qu'il faut que je fasse et je le fais. C'est une question de contexte, c'est-à-dire je vais me placer dans le bon contexte plutôt que d'utiliser ma volonté, ma motivation, etc. Je trouve ça super intéressant, un petit peu comme Ulysse qui s'est attaché au mât de son navire pour ne pas succomber au champ des sirènes. Il avait déjà compris qu'on ne pouvait pas vraiment faire confiance à notre volonté. Ok, super intéressant. Donc, si vous nous écoutez toujours, prenez ça avec vous, testez de nouvelles choses et puis observez. Et ça, c'est aussi, je pense, intéressant. Je veux bien avoir ton avis, mais quand tu amènes un changement, de dire bon, on teste et on regarde comment ça évalue. J'espère. Qu'est-ce que tu en penses ? Est-ce que tu travailles comme ça, toi,
Speaker #0
ou pas forcément ? Non, complètement. Moi, j'ai un peu un côté, je n'ai pas trop peur. J'ai tendance, en fait, on a fait de nouveau au Qualibre, on a fait beaucoup d'acquisitions, donc prise beaucoup de risques, beaucoup de changements tout le temps. Au bout d'un moment, on est en changement permanent. On devient un peu le sportif du changement. On n'a plus cette crainte comme au début de la moindre petite virgule qui change qu'on n'est pas bien. Mais c'est clair que les gens surestiment l'impact de ce type de changement. Les gens croient toujours « si je change ça, ma boîte va complètement se transformer » . C'est comme le gars qui commence le fitness et qui dit « oh non, je vais pas aller trop » parce que t'imagines, j'ai pas envie d'être trop costaud. « Je vais devoir changer mes chemises, j'ai déjà entendu » . Exactement. On est exactement là-dedans. On est exactement là-dedans. et en fait on a un peu Avant que tu te changes de chemise, il va se passer un peu de temps. Dans les boîtes, c'est la même chose. Mais en fait, c'est des excuses qu'on se donne pour se rassurer. Parce qu'en fait, c'est vraiment, on se rassure. Et je pense qu'il faut aller en avant et on peut revenir en arrière, on peut adapter. Mais il faut bouger. Ne pas bouger, c'est le pire.
Speaker #1
Oui, c'est clair. Moi, j'essaie toujours quand je prends des décisions. On parlait d'indicateur. Moi, c'est une règle du pouce. première question c'est est-ce que c'est réversible
Speaker #0
Si ça ne l'est pas, je vais prendre mon temps.
Speaker #1
Oui, c'est différent.
Speaker #0
Parce que je me dis, ok, voilà. Si c'est réversible, en règle générale, je suis assez rapide sur la décision. Ok, on est dans un podcast qui s'intitule Process Advantage. J'aimerais bien comprendre un petit peu à quoi ressemble le processus pour un client idéal qui arrive chez vous, donc chez Silicon, et quelles sont les étapes par lesquelles il passe. C'est un exercice que je compte faire. avec mes invités, alors peut-être pas tous les invités, mais en tout cas ceux qui sont entrepreneurs, qui ont une entreprise, pour aider les gens qui nous écoutent à penser en mode processus, c'est-à-dire quitter le truc hiérarchique, horizontal, l'organigramme par département, et c'est-à-dire plus inviter la personne, l'auditeur, à se dire, ok, pensez en mode processus. Donc ce que je vais faire, c'est que je vais simplement te guider et te dire... je vais te poser des questions et ensuite et ensuite et ensuite jusqu'à la fin, moi j'ai ma petite feuille ça me fera un petit schéma mais en gros un client et tu peux aussi dire des fois je sais pas parce que des fois t'es peut-être trop loin et tu dis bah écoute là je sais pas y'a aucun problème avec ça mais en gros un client idéal qui arrive chez vous, comment il vous découvre ? Première étape, comment il vous découvre ?
Speaker #1
Aujourd'hui clairement les clients qui nous découvrent, hormis on a fait le bouche à oreille, c'est vraiment je pense le côté Réseau, on est assez actif aujourd'hui sur LinkedIn et on est également actif par des événements entrepreneurs. Notre clientèle est de la clientèle PME en Suisse romande, donc on croit beaucoup à cette proximité entrepreneuriale, de compréhension de l'entrepreneur, donc en fait on communique et on fait des événements liés à l'entrepreneuriat. Typiquement on fait pendant la Foire du Valais le rendez-vous des entrepreneurs, c'est plus de 350 dirigeants qui se réunissent autour de l'entrepreneuriat pendant la Foire du Valais. C'est Silicon qui l'organise, qu'on le co-organise. C'est un endroit où ils peuvent nous connaître. Ils vont pouvoir nous contacter assez rapidement par ce biais-là.
Speaker #0
Et donc là, admettons, il y a l'entrepreneur qui vous contacte. Qu'est-ce qui se passe ? Il va vous écrire ? Il va t'appeler un message ? Comment ça se passe ? Ça arrive directement dans l'entreprise ?
Speaker #1
Il y a deux modèles. Il y a soit ceux que je vais connaître qui vont m'appeler direct ou faire un mail directement. Et puis il y a ceux qui vont contacter simplement l'entreprise. ont fait de par là. Ça peut être par e-mail, par téléphone. Et en fait, on a une direction commerciale. Donc, c'est la direction commerciale qui va y répondre.
Speaker #0
Donc, la personne, elle vous contacte. OK. Et puis ensuite, elle va, j'imagine, discuter de ses besoins. Parce qu'en fait, chez Silicon, c'est quoi le service ? Je sais que c'est la digitalisation de la PME, mais en gros...
Speaker #1
On fait deux métiers. On fait deux métiers principaux. Le premier, c'est l'infrastructure informatique. Donc, c'est pour que l'informatique fonctionne dans une PME, que l'ordinateur s'allume tous les matins, qu'il y ait des collaborateurs. on puisse répondre à leurs questions s'ils ont un bug, et puis qu'il y ait bon niveau de sécurité également dans le monde d'aujourd'hui, c'est important. Donc, c'est l'infrastructure. Et l'autre sujet, c'est vraiment ce qu'on appelle ERP-CRM. Donc, c'est l'outil de gestion de l'entreprise qui va de la comptabilité au site Internet, ça peut être une boutique en ligne, à générer les factures, suivre les stocks. Donc, c'est des outils qui sont très larges, c'est toute la gestion. Et ça, on est un intégrateur pour Microsoft. En fait, on utilise les outils de Microsoft pour le faire. Il y a exclusivement de Microsoft pour le faire aujourd'hui.
Speaker #0
Ok. Donc Microsoft, ils ont des CRM, quoi.
Speaker #1
Ils ont un CRM qui s'appelle Dynamics, Microsoft Dynamics. Ah, je ne le savais même pas. Ça doit être immense, mais... C'est gigantesque. C'est très gros. Dans le monde, il y a Salesforce qui est le numéro un mondial, et puis Dynamics est un très grand du marché puisque c'est Microsoft. Et puis tout ce qui est ERP, donc on appelle de comptabilité, gestion de stock, gestion au sens large. Ça s'appelle Business Central, comme il s'appelle. Ça change de nom tous les six mois, mais voilà, Business Central. Et ça, c'est un produit que les gens ne connaissent pas forcément en Suisse, parce que c'est un peu plus récent. Ça s'appelait Navision à l'époque, peut-être que certains entendront le nom, mais ça a beaucoup évolué. L'avantage, c'est que Microsoft a quand même des produits qui sont complètement interconnectés. Et dans le monde d'aujourd'hui, ça a de plus en plus de sens de se dire, je pars de mon Outlook, de mon CRM. Aujourd'hui, Microsoft est propriétaire de LinkedIn, il ne faut pas l'oublier. Tout est connecté et on a à faire des liens entre tout ensemble. Ça a beaucoup de sens d'avoir le même outil partout. On gagne beaucoup d'énergie à ne pas faire des bridges, des ponts entre différents outils. Microsoft est très fort là-dessus. Il y a une énorme demande sur ce secteur.
Speaker #0
Donc là, votre client, il discute avec le service, tu disais acquisition, non ? Commercial,
Speaker #1
on est dans le département des ventes en fait.
Speaker #0
Voilà, il discute, négociation, il y a une offre qui a été établie, etc. Admettons, c'est le feu vert, il signe, qu'est-ce qui se passe ensuite ?
Speaker #1
Alors, pour aller dans le côté processus, en fait, les services techniques vont déjà être mis en place assez tôt. C'est-à-dire que le commercial va prendre le besoin, mais très rapidement, il va connecter le service technique pour ce qu'on appelle « sizer » , pour dimensionner. l'offre parce que typiquement dans l'infrastructure informatique ou dans le RPCRM, il faut comprendre un peu l'environnement. Donc très rapidement, la partie technique va rentrer en discussion et l'offre va être générée par la partie technique et par la partie commerciale. Ce qui aujourd'hui est des fois un challenge pour moi parce que je trouve que c'est un combat. Le commercial veut vendre, il veut que ce soit facile. Puis le technique, il veut que sa vie soit plus simple après, donc il va tout le temps dire non. et des fois, moi venant du commercial Typiquement chez Silicon, aujourd'hui je me bats, je trouve que le curseur des fois on est trop technique et on n'ose pas assez s'engager typiquement et ça me dérange donc c'est un curseur que je suis en train de travailler pour le ramener un peu plus propre propre à ce qui me semble juste dans le marché et donc voilà donc ça va partir là, l'offre va partir, le client va la signer et puis après en fait on va démarrer avec la dimension technique qui va être une petite partie d'audit pour prendre en considération qu'est-ce qui est vraiment existant on va aller dans les... On va mettre les mains dans le cambouis pour vraiment voir comment c'est structuré, et puis après on va délivrer le projet. C'est un service qui s'appelle Delivery, qui va venir délivrer le projet selon ce qui a été défini et validé lors de l'audit. Parce que l'audit, elle nous sert un petit peu à avoir comme un cahier des charges de ce qu'on doit faire exactement. Il y a des clients qui font ce travail en amont, c'est-à-dire qu'ils font un peu ce travail d'audit avant, puis ils nous disent voilà l'audit, un peu un appel d'offres, voilà ce que vous délivrez. Puis il y a des clients PME qui sont moins structurés, puis ils disent voilà où j'aimerais arriver à la fin. Mais ils n'ont pas le chemin pour y arriver. Donc l'audit va nous permettre de décrire comment arriver à leur objectif final.
Speaker #0
Et donc il y a cette phase d'onboarding, installation du système, et ensuite il y a un suivi j'imagine sur la durée, ou finalement c'est quoi, une sorte d'abonnement ?
Speaker #1
Après il y a en effet un service qu'on appelle un service managé, qui est un service récurrent, où vraiment on va suivre l'entreprise dans la durée pour maintenir déjà que tout ce qui est sécuritaire soit bien en place. Pour les évolutions, il y a un nouveau collaborateur qui arrive, qui part, tout ce qui est mouvement. On a un nouvel outil métier qui est arrivé, il faut le connecter à notre serveur en termes de sécurité. Donc il y a toutes les nouveautés de l'entreprise. Puis aussi tout le côté support, c'est-à-dire que les collaborateurs qu'utilisent au quotidien, malheureusement l'informatique, contrairement des fois à ce qu'on peut croire, c'est pas si simple que ça. C'est beaucoup plus complexe, donc des fois il y a des bugs, ça joue pas. Donc ils nous appellent pour qu'on vienne libérer, tiens il y a une imprimante nouvelle qui est arrivée, ça marche pas. Donc il y a des choses assez triviales en fait, mais qui sont essentielles. pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Là, on a fait un département support que l'entreprise peut contacter et que les collaborateurs peuvent appeler directement pour y répondre.
Speaker #0
Tu as entendu parler de, je crois que c'est Clarna ou Clara, l'entreprise qui a outsourcé une grosse partie de son support à un algorithme d'intelligence artificielle. Tu en penses quoi ? Est-ce que c'est dans les pipelines chez vous ?
Speaker #1
Alors, c'est dans les pipelines, oui et non. C'est-à-dire que nous, on est convaincus qu'il y a un C'est un sujet, c'est vraiment un sujet. Il faut bien réfléchir où il faut mettre le curseur, pour pas que ce soit trop... Parce que les gens n'ont pas envie non plus d'avoir que des gens, que ce type de modèle. Mais malgré tout, je pense qu'il y a beaucoup de questions qu'on a qui pourraient être répondues sans problème par un algorithme. Donc c'est pour ça qu'aujourd'hui, on est plutôt en train de prendre, vraiment de sonder pour avoir toutes ces questions et avoir de la data, pour après, en fait, maîtriser et commencer à mettre des choses en place. Mais on a tellement d'autres sujets encore le support parce qu'on est sur de la PME et moi j'ai envie qu'on ait un support qui soit une dimension humaine avec aussi une vraie compréhension de la PME et ça c'est le gros challenge, moi qui viens pas du tout du monde de l'informatique c'est le gros challenge que je vois, c'est qu'on est quand même en deux mondes, en tout cas sur la PME, deux mondes qui ne se parlent pas c'est à dire que dans plein de sociétés en fait les boîtes informatiques parlent avec des informaticiens chez les clients, dans les entreprises si on prend une grande entreprise, tu vas chez Nestlé En fait, tu parles au département informatique. Donc, il se parle en guillemets en technicien, en spécialiste. Mais quand on adresse de la PME, on parle à un chef d'entreprise. Ce n'est pas son métier, l'informatique. Et pourtant, les boîtes informatiques ont tendance à répondre de la même manière que si c'était un informaticien. Et là, il y a un vrai décalage. Et moi, j'ai envie qu'on se positionne, parce que j'ai une vraie compréhension, je pense, de la PME et du chef d'entreprise. J'ai envie qu'on se positionne à cet endroit-là pour répondre vraiment comme un entrepreneur. et de changer un peu le côté de la boîte informatique où le mec... Il dit, mais c'est logique, cliquer, contrôle V, machin, à droite, c'est absolu, alors qu'on ne sait même pas de quoi il parle.
Speaker #0
Très intéressant. Moi, dans ma philosophie organisologique, si je peux l'appeler comme ça, les systèmes d'organisation sont composés de trois éléments. Tu as les outils, les méthodes et puis les actions. Donc en gros, et c'est l'élément le moins performant de les trois qui va définir la performance globale du système. C'est-à-dire que tu peux avoir la meilleure brosse à dents, plaqué or. La méthode recommandée par le dentiste de George Clooney, si tu te brosses les dents une fois par mois, je pense que tu serais déjà parti de ce podcast, tu vois. Et là, en fait, comme je comprends, vous installez surtout des outils, logiciels outils. Est-ce que vous fournissez un soutien sur l'onboarding, méthode, utilisation de l'outil ? Parce que moi, ce que je vois souvent, j'ai été salarié, c'est « tenez le nouvel outil » . Et au revoir.
Speaker #1
Et good luck.
Speaker #0
Et good luck. Et je pense que ça, c'est autant important que l'outil. Parce que des fois, moi, j'ai l'impression que l'outil est adéquat, adapté. Et parce qu'on a un problème de méthode ou alors de comportement. on va se dire, ah merde, c'est pas le bon outil, donc on va repartir sur un changement de système. Alors que si on avait lu le manuel, ou si on avait fait un petit peu de formation, un petit peu de coaching, comme tu disais, le rôle du dirigeant, moi aussi, je te rejoins là-dessus, il y a la boussole, mais aussi le coaching, on aurait peut-être pu éviter un changement d'outil. Donc, ta position par rapport à ça est silicone.
Speaker #1
Complètement aligné avec ce que tu dis, le challenge pour nous, sur la partie support, de façon surprenante, c'est pas le plus compliqué, parce qu'en fait, il y a de la masse. Comme il y a beaucoup de volume, très vite, si les méthodes sont complètement à côté ou les comportements sont complètement à côté, on va vite le voir. Parce qu'il y a beaucoup de masse, les problèmes arrivent très rapidement. Ça dérive assez vite. Ce qui fait qu'on a quelqu'un, typiquement chez Silicon, qui pilote ça. Vraiment, la dimension méthode-comportement est essentielle. On est une équipe aujourd'hui. On est toujours en amélioration, évidemment. Mais on y travaille au quotidien. Ce qui est plus challenging, c'est des fois dans d'autres endroits où tu as moins, typiquement, si on parle de l'onboarding d'un nouveau client, c'était 20 nouveaux clients par an, c'est déjà des fois beaucoup. Par exemple, de voir les erreurs, de voir les dérives, elles sont plus compliquées et pourtant elles sont essentielles. De voir la méthode, de voir le comportement. Mais c'est plus dur de la tester.
Speaker #0
Oui, c'est plus dur.
Speaker #1
C'est plus difficile. Et je pense que là, en effet, typiquement, quand tu me le dis, ça résonne en moi et je me dis, tiens, ça me fait un point. Peut-être un truc. Ça me fait un point de dire, on doit être plus vigilant par rapport à ça.
Speaker #0
Oui, parce qu'encore une fois, c'est difficile à voir. On ne sait pas ce qu'on ne sait pas.
Speaker #1
Exact.
Speaker #0
Et euh... Et moi, typiquement, j'ai tendance, quand j'ouvre un outil, tu vois, moi, je ne lis pas le manuel, tu vois. Ça doit fonctionner. Et ma femme, elle est bien meilleure, tu vois. Elle va se dire, attends, attends, attends, tu t'énerves, attends. Pose-toi, tu as lu le manuel. Non, ben, lis le manuel, tu vois. Et souvent, ça marche. Et j'ai l'impression que, alors, ça dépend de la personnalité, etc. Ça dépend de beaucoup de choses, mais tu as des personnes qui pourraient vraiment améliorer le potentiel de l'outil et l'utilisation. Alors, l'outil fait beaucoup, hein. brosse à dents, t'as pas de poils sur la brosse à dents ça va pas le faire mais peut-être justement il y aurait un aspect méthode et encore une fois comportement aussi dans le sens ok j'ai pas le bon comportement, est-ce que mes outils sont bien configurés, premier truc est-ce que je suis dans le bon contexte c'est ce que t'as fait, tu dis ok j'ai tendance à avoir de la peine à ne pas m'initier dans les décisions de mes collaborateurs je les paye pour prendre des décisions mais je vais quand même faire une partie de leur travail donc je prends de la distance donc je travaille sur le contexte et donc je me dis ça peut être intéressant de Merci. d'avoir un regard là-dessus. Bref, une fois que les gens sont abordés, satisfaits, ils voient l'amélioration, est-ce qu'il y a un témoignage client, recommandation ? Comment ça se passe ?
Speaker #1
On a un système, en fait, dans le cadre du support, on a un système de sondage. Donc, en fait, on a un sondage de qualité en permanence qui nous permet de voir un petit peu l'évolution de la qualité. Et en fait, on a après une personne qui est attitrée pour chacun de ses clients et qui va faire... de façon périodique, ça va dépendre de la taille de l'entreprise des besoins,
Speaker #0
va faire en fait des séances périodiques pour faire des points de situation puis dire est-ce que ça correspond aux attentes est-ce que tout va bien et c'est là où la partie recommandation peut avoir lieu en fait tu vois le petit exercice que j'ai fait j'aime bien le faire pour comprendre la boîte je pense que les gens qui nous écoutent ils doivent se dire je comprends un petit peu mieux comment ça se passe et qu'est-ce qui va se passer et ensuite j'aime bien aller dans le détail refaire exactement la discussion qu'on a eu mais par exemple au niveau de l'onboarding ok On ne va pas le faire, évidemment, parce qu'on ira trop dans le détail, mais c'est comme ça que je compte introduire les prochaines fois les processus des entreprises. C'était chouette. Moi, en tout cas, je comprends beaucoup mieux ce que fait Silicon maintenant. C'est chouette. Pour revenir sur la partie processus, quand tu parles de processus chez un chef de P1, parce que Silicon aide l'entreprise à optimiser ses processus, en partie. Vous ne faites pas que ça.
Speaker #1
Non, mais sur la partie ERP, CRM, on est vraiment là-dedans. C'est notre métier.
Speaker #0
Est-ce que tes clients, quand ils arrivent chez toi, ils sont là, ok, je suis chaud, c'est parti, on met en place des processus ? Ou est-ce qu'ils sont plutôt réticents à cette idée parce que pour eux, processus est égal prison ?
Speaker #1
Alors déjà, pour moi, je parle du principe que toute entreprise, tout modèle est un processus. C'est-à-dire qu'il y a un non-processus. Partout, il y a des processus. Après, ils sont non connus ou non documentés ou ainsi de suite. Mais partout, d'avoir laissé, entre guillemets, un dirigeant qui ne serait pas occupé de ça, dans sa boîte, il est bourré de processus. Peut-être différent après de chaque personne, mais il y a des processus partout. Donc, ils ne sont juste pas structurés. L'avantage, en fait, de venir sur une dimension d'un outil, comme toujours, l'informatique, c'est structurant. Ça nous oblige, en fait, à mettre au centre, de se poser la question, OK, mais en fait, c'est quoi ? Le bon processus, donc on peut le remettre en question. Et aussi, c'est un alignement énorme parce qu'il permet de dire, ah mais tiens, il y a Jacques qui fait comme ça, Pauline, elle fait différemment. Puis, il dit, mais c'est quoi la méthode de demain ? Donc là, je pense que vraiment l'informatique aide à structurer. Maintenant, les gens, ce qu'ils disent, vient demain. Il y a deux types de profils. Il y a celui qui dit, oui, oui, commencez demain. Ça, on en a quelques-uns vraiment qui disent, ah oui, demain, je veux réviser l'outil. Puis très vite, ils se rendent compte que, avec ton triangle, c'est très intéressant, c'est que ce n'est pas qu'un débat d'outils. L'outil, c'est qu'une pierre, mais il y a en effet la méthode, le côté comportement, c'est essentiel. Il y a une dimension d'adhésion. Quand on parle de l'adhésion du digital, on est là-dedans. L'adhésion de l'outil, ce n'est pas simple. Et souvent, les gens sous-estiment l'adhésion de l'outil. C'est une typologie de client. Une typologie de client qui dit, en fait, souvent, c'est trop coûteux. Je n'aurai jamais l'adhésion des équipes. Ça prend beaucoup de temps. On est un peu là-dedans. Dans les objections. Dans les objections. Et en fait, ça se prépare. Et souvent, il ne faut pas... Des fois, ce que je vois dans les entreprises, qui est une erreur, mais on fait tous les mêmes erreurs là-dessus, dans plein de secteurs différents, c'est qu'on croit, en fait, qu'on va se lever un matin pour dire « Ah, je vais mettre l'outil en place, puis j'aimerais que dans trois mois, ça a réglé. » Puis c'est des gens qui sont passés de rien à tout du jour au lendemain. Mais c'est impossible. Il faut du temps pour mettre les choses en place. Et en fait, le problème, c'est que les gens, plus ils commencent tardivement, plus ils vont mettre du temps à rentrer dedans. Donc moi, ce qu'on dit en tant que professionnel, c'est de commencer avec une petite chose, quelque chose peut-être de simple, puis on commence une première étape. et une deuxième étape et une troisième étape. Et quand on rentre dedans, il y a aussi les collaborateurs qui rentrent dans une mécanique de compréhension et de gain d'énergie, de gain de temps. Ça élimine aussi beaucoup d'avoir un alignement sur les processus du fonctionnement de l'entreprise. Ça enlève des frustrations aux collaborateurs parce que souvent, quand il y a une zone grise, il y a quelqu'un qui l'accomble dans la société parce qu'il faut bien que ça se fasse. Alors soit ça ne se fait pas, puis c'est le client qui en pâtit, soit ça se fait Mais il y a un collaborateur qui est frustré, qui va au-delà du normal. Et ça va tenir un temps. Mais à un moment donné, cette personne, peut-être que ça va la frustrer. Puis si elle part, d'un second, on se rend compte, ah mais cette zone grise, on ne l'avait pas vue, c'est qui qui va le faire ? Et puis avant qu'on s'en rende compte, il y a peut-être trois clients qui n'ont pas été contents. Donc je pense que c'est essentiel pour rééquilibrer et se rendre compte bien de qui fait quoi, comment. Après, pour moi, on ne s'enferme pas dans un processus que vous disiez, est-ce que c'est une prison ? Pour moi, c'est tout l'inverse. L'organisation, le processus, c'est justement pour sortir, de ne pas être enfermé par le feeling, on a l'habitude de faire comme ça, et de pouvoir mesurer ce qu'on fait. Et ce qu'on mesure, c'est un truc très juste, ce qu'on ne sait pas, on ne sait pas. Donc si on ne connaît pas son processus, on ne peut pas l'améliorer.
Speaker #0
C'est juste.
Speaker #1
Alors que si on le sait, on peut améliorer. Et il faut commencer quelque part pour commencer à améliorer.
Speaker #0
Je rebondis sur cet aspect-là. Alors moi, je sers à l'heure actuelle aussi des entreprises, mais de taille beaucoup plus petite. Je dirais Mon client idéal, on parlait de client idéal, on va dire qu'il a jusqu'à 10 employés. Mais déjà là, moi je vais coacher plutôt l'entrepreneur et je lui dis, est-ce que tu as des process en place ? Est-ce que tu connais ton process ? Pas forcément pour tout, mais simplement pour, dans les grandes lignes, ton flux de valeur principale, est-ce que tu as des checklists pour les trucs importants où ça merde souvent ? Est-ce que tu es prêt si demain tu dois déléguer quelque chose, est-ce que ça peut être fait rapidement, etc. Et pour moi, le meilleur moment, c'est... Justement, quand tu as une petite taille, idéalement quand tu es seul, parce qu'ensuite, les personnes qui rejoignent l'entreprise, tu peux leur dire, nous, on bosse comme ça. Et tu n'as pas le conflit de te retrouver tout d'un coup avec, on est 200 personnes et on va commencer à mettre en place des processus. Tu as beaucoup de gens qui se cachent derrière le feeling aussi. C'est sûr. Ah oui, non, mais il y a beaucoup de trucs, il y a beaucoup de mails, il y a beaucoup, ok, mais c'est quoi le beaucoup, d'où ça vient, etc. Alors que le processus, c'est beaucoup plus cadré. et donc je te rejoins sur cet aspect de le plus tôt le mieux Le plus tôt le mieux. L'enjeu, c'est, en tout cas moi, ce que je trouve, l'enjeu, c'est comment faire comprendre aux gens le plus tôt possible.
Speaker #1
Et je crois que, pour aller dans ton sens, au-delà, parce que tes processus, de toute façon, quand tu vas grandir, ils vont beaucoup évoluer, parce que ce que tu fais à 200, tu le fais pas à 10, des choses changent. ce qui est important par rapport à ça c'est cette dimension de clarifier les choses parce que de nouveau je suis convaincu qu'il y a du processus partout et puis les gens se débrouillent très bien des fois sans que ce soit entre guillemets verbalisé mais quand même de le verbaliser C'est une culture de verbaliser les choses, de l'inscrire. Moi, typiquement, je ne suis vraiment pas le meilleur pour ça. J'ai beaucoup de choses en tête, je fonctionne tout seul à plein de niveaux. Je ne suis pas le meilleur pour le verbaliser. J'ai toujours des gens autour de moi qui étaient plutôt forts sur ces sujets-là pour eux les mettre en avant, et structurés, cadrés. Ça aide énormément les personnes et c'est très confortable par la suite. C'est un débat de culture. après dans l'entreprise quand on grandit, c'est beaucoup plus facile de faire évoluer les gens.
Speaker #0
Je trouve aussi, quand tu as un système en place qui tourne, d'ailleurs, je crois qu'un système complexe qui fonctionne a toujours évolué d'un système simple qui fonctionnait. Tu peux rarement créer, tu vois, je ne sais pas, on va chez une PME, tu me montres, demain une PME où il y a tout qui tourne, machin. Ça, c'est le résultat de quelque chose de simple qui a bougé dans le temps. Et on revient sur ce sujet que tu disais. Bon, ben voilà, il faut donner du temps au temps pour les changements. Et donc une personne qui aimerait faire du copier-coller, ça ne va pas fonctionner.
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Parce que ce n'est pas adapté à sa culture, à son mode de fonctionnement, etc.
Speaker #1
Mais pour moi, ça doit rester simple. Quelle est la taille ? Moi, c'est un process, il est compliqué.
Speaker #0
On ne l'utilise pas.
Speaker #1
C'est une catastrophe. Bien sûr. Il faut que ce soit vraiment simple.
Speaker #0
Comment tu concilies agilité et processus ? Tu disais, l'entreprise d'aujourd'hui se doit d'être rapide, en tout cas dans ta philosophie. Pour beaucoup, le processus est synonyme de lenteur. Est-ce que c'est juste ? Est-ce que ce n'est pas juste ? Et comment conserver de l'agilité tout en profitant de l'avantage d'un processus ?
Speaker #1
Alors, de nouveau, quand on parle de lenteur, pour moi, c'est lent si on le décide. C'est-à-dire que peut-être qu'on dit, tiens, c'est plus lent parce que... Reprenons le processus de Silicon. Je prononce l'exemple-là. C'est clair que je pourrais me dire, en fait, le commercial, il fait l'offre lui-même. Il ne pose pas la question à la tech. Ça irait beaucoup plus vite. Il sortirait l'offre dans la journée. Mais le problème, c'est qu'après, j'aurai un risque d'intégration et ainsi de suite. donc on prend la décision D'intégrer la tech pour avoir quelque chose qui soit directement bien efficace, bien au bon niveau, c'est un choix d'entreprise. Bien sûr, c'est un peu plus lent, mais c'est un choix. Donc pour moi, je pense qu'il faut bien décider qu'on voit bien le fonctionnement de l'entreprise, savoir à quel endroit on veut être un peu plus lent et pourquoi on veut être plus lent. Parce que je pense que c'est aussi important d'expliquer aux gens pourquoi on prend des décisions et on va dans des directions. Et puis, à quel endroit on doit garder de l'agilité et de la vitesse. et ça c'est Quand on est dans une PME et qu'on a une direction encore petite, c'est assez facile d'encore driver les équipes et de garder du bon sens. C'est-à-dire de garder de l'agilité au bon endroit, parce que les endroits où vraiment il faut en regarder, c'est essentiel.
Speaker #0
L'intérêt pour moi du processus, c'est de le rendre visible. Parce que là, ce que j'ai fait avant, ce petit schéma sur un coin de ma feuille, c'est un début de cartographie. Mais ce que j'aime bien faire avec mes clients, c'est ensuite dire « Bon ben, on va prendre une partie de cette carte qui... » pose problème, où il y a plein de clients, où c'est lent, où il y a des pertes, et on va refaire ce même exercice un peu plus dans le détail avec les équipes, et ensuite on va l'implémenter. Et faire en sorte que, typiquement, si on voit, je prends un exemple, une offre qui se transforme à différentes étapes. Donc il y a le contact client, ensuite il y a peut-être des documentations qui sont faites, des emails qui sont échangés, qui sont directement accessibles dans cet élément. Ensuite, cet élément se transforme en devis. Ensuite, cet élément se transforme en offre. Et donc, en fait, tu as vraiment un transfert comme ça. Ce que je trouve intéressant, quand on peut le visualiser, mais concrètement, c'est-à-dire sur un écran, on peut voir où tout d'un coup, ça bloque. C'est-à-dire, Google a détranglé. On se dit, OK, là, il n'y a vraiment pas assez de monde ou un problème de méthode ou il y a quelque chose. On n'a pas la solution au problème, mais tant qu'on le garde dans la tête et dans des fichiers Excel et dans des trucs, C'est très difficile de voir où c'est que ça bloque et on aurait tendance à mettre des ressources là où on n'a peut-être pas forcément besoin. Et ça rejoint une phrase de Goldmatt que je trouvais intéressante. Il y a eu Goldmatt, je crois, peut-être que j'écorche son nom, qui disait que toutes les ressources qui sont investies ailleurs que sur un goulet d'étranglement sont du gaspillage. Parce que pour le client final, il n'y a pas un gros changement. Est-ce que vous vous proposez, est-ce que vous offrez ce genre de solution de pouvoir voir où c'est que ça coince, soit de manière visible, comme je l'ai montré, très concret, parce que ça, ça peut fonctionner sur un tableau blanc, tu mets des post-its, c'est le Kanban, c'est des trucs, voilà, des méthodes agiles ou du management visuel, ou alors via des indicateurs où tu dis, ok, là, il y a un problème.
Speaker #1
Alors, dans le cas de Silicon, c'est-à-dire, comme tu l'as compris, c'est notre métier, de tous ces process ERP, CRM, ainsi de suite. Donc nous, en fait, on a des gens qui, les principales personnes qui travaillent sur ces thèmes-là au sein de Cédicom ne sont pas... pas des informaticiens, parce qu'en fait, aujourd'hui, comme on fait du Microsoft, on fait de la paramétrisation. On a un peu de développement, mais très léger. C'est qu'aujourd'hui, il faut paramétrer l'outil. Donc, en fait, notre métier principal, c'est de faire vraiment du business analyst. Donc, en fait, nous, dans l'entreprise, on a des business analysts. Donc, c'est des gens qui viennent de la finance, d'HEC. Donc, on a vraiment des personnes orientées processus, en fait, et compréhension de l'entreprise. Donc, oui, notre job, c'est justement d'aller prendre... et de verbaliser, de rendre visuels ces éléments de processus et de les discuter pour être sûr qu'on va dans le bon sens. Et c'est une grande partie du travail. C'est de bien pouvoir mapper, visualiser, poser les bonnes questions. Et après, dès que tout est très clair, de le mettre dans la machine et de faire adapter l'outil à la stratégie. Vu les outils d'aujourd'hui, il y a 10 ans, c'était différent. Il y a 15 ans, c'était un autre sujet. Mais aujourd'hui, c'est devenu extrêmement simple. donc on est vraiment sur des métiers très analytique. Et là, c'est un autre challenge parce qu'on a beaucoup de peine à trouver des ressources sur ces secteurs-là parce qu'en Suisse, c'est des métiers qui ne sont pas aussi structurés. En France, ils ont vraiment des cursus complets sur l'organisation, sur l'analyse, sur le processus beaucoup plus poussé que ce qu'on a sur Suisse. Donc, on doit aller chercher des profils un peu partout pour nous aider sur cette thématique-là.
Speaker #0
Oui, intéressant. En tout cas, moi, quand la pièce est tombée, quand ça a tilté, la phrase, on vient sur savoir versus ressentir mais quand je J'ai commencé à analyser mes activités et c'est un exercice qu'on peut faire même avec une toute petite boîte. C'est-à-dire, ok, où c'est que ça bloque ? Où c'est que ça « merde » ? Je me suis dit, mais en fait, je ne mets pas mes efforts au bon endroit. Et je pense que c'est une question qui doit constamment être répétée. On en revient sur les priorités. Est-ce que c'est vraiment là ? Où sont mes bons clients ? Analyser les chiffres et avoir des processus qui sont visibles, je pense que c'est vraiment un avantage considérable pour la prise de décision. Grosse question maintenant, comment est-ce qu'on met des processus qui sont utiles dans une entreprise ? Parce que moi j'ai fait de l'ISO. Et on peut vite... Je sais que ça se fait dans certaines entreprises qui veulent simplement la qualification, le Stempel, pour pouvoir ensuite être éligible à certains marchés, etc. Et donc, on va prendre un gars qui va cartographier dans l'ombre, au fond de son bureau, on ne sait pas trop ce qu'il fait, puis tout d'un coup, il va passer sa journée de certification et puis ça passe. Moi, je suis contre ça. Ça fait beaucoup de mal au processus et à l'utilité de l'organisation. Comment est-ce qu'on met en place... admettons, là, il y a un entrepreneur de PME qui nous écoute. Il se dit, ah, chouette, les processus, ça peut être intéressant. Par où tu commencerais, toi ? Quels seraient tes conseils que tu lui donnerais pour que ça reste utile et qu'on ne se retrouve pas dans une usine à gaz ?
Speaker #1
Bon, je dirais, voilà. Comme moi, je fonctionne, en fait. Quand je réfléchis le processus, moi, j'en vois deux différences. Il y a vraiment celui qui a une pain, qui a vraiment une douleur pour l'entreprise. Et celui-là, c'est celui, souvent, qui est le plus facile à voir parce qu'en fait, on entend... Ça vient du client pas content, ça vient des collaborateurs qui se plaignent. Donc après, il faut faire la différence entre du bruit et la réalité de la douleur. Parce que dans l'entreprise, l'entreprise a très souvent tendance à avoir du bruit mais qui n'est pas de la vraie douleur. Donc il faut quand même écouter la vraie douleur, mais à un moment donné, quand même les choses se retranchent quoi. Quand il y a un client qui se plaît à un endroit, quand il y a un truc qui ne joue pas. Et donc de travailler aux endroits où il y a une douleur et une peine, c'est quand même ce qui est le plus logique. Et en fait, c'est honore à l'adhésion la plus facile des collaborateurs souvent. Parce qu'ils se rendent bien compte que c'est compliqué, c'est difficile, donc ils sont prêts au changement et ils vont être participatifs. Donc moi, j'ai tendance à commencer là. Après, le deuxième type de process que je trouve le plus intéressant, mais qui est le plus compliqué, mais qui a un impact plus grand, c'est vraiment celui qui est stratégique, où l'entrepreneur peut avoir une vision pour dire, si on change notre façon de faire, mais là souvent on est un peu en amont et on est un peu seul dans le désert à y réfléchir, et bien en fait ça peut être un game changer ça peut changer notre... notre position, notre rentabilité. Donc là, c'est vraiment un processus qui va, une façon de fonctionner. Alors je pourrais dire, l'AI, c'est le bon exemple qu'on a aujourd'hui. On dit, tiens, demain, si on change, on met tant de trucs à l'AI, on va être capable de transformer l'entreprise de cette manière-là. Mais on n'a pas besoin de l'AI pour transformer l'entreprise. Eh bien, c'est vrai que ça, c'est quelque chose où ça a un impact très fort sur le business. Par contre, ça demande beaucoup plus d'énergie parce que souvent, le pionnier, c'est l'entrepreneur qui a la vision, qui pousse et ainsi de suite. Puis, il va falloir convaincre tout le monde. Pour tout le monde, des fois, les gens ne vont pas voir le résultat final. Ils vont s'arrêter au problème à court terme. Et donc, on doit vraiment expliquer, être leader pour les amener là. Et là, ce type, par contre, si on a une vision, parce qu'il y a des dirigeants qui n'ont aucune vision là-dessus parce qu'ils ne sont pas du tout de process, ils ne sont pas fort là-dedans, c'est comme ça. Mais celui qui a de la facilité et qui est capable d'amener une différence dans son processus, il est capable de faire des changements gigantesques et de faire une différence de business énorme. Donc, c'est aussi des process qui sont intéressants à transformer ou en tout cas à réfléchir. pour amener un changement majeur dans l'entreprise.
Speaker #0
Et dans ce cas-là, c'est de réfléchir comme on l'a fait un petit peu avec une feuille de papier, en mode par où mon client passe, ce genre de choses, ou faire du benchmark.
Speaker #1
Je te donne un exemple, parce que je vais te donner des exemples concrets. C'est que sur Qualibroker, on avait un process qui était compliqué, qui marchait très bien, qui était en fait, on reçoit beaucoup de documents des clients. On reçoit beaucoup de courriers des clients et on recevait des centaines de milliers de documents. Dans chacun des bureaux, surtout la Suisse, chaque collaborateur devait scanner, mettre son pli, sortir. Donc ça prenait beaucoup de temps. L'argument numéro un, c'était de dire que le travail est réparti entre les personnes. C'est aussi un côté où chacun connaît son client, donc c'est pratique. Et nous, très rapidement, on perd trop d'énergie. En plus, ce sont des postes qui coûtent très cher, ces gens qui faisaient ce travail-là. Parce qu'ils faisaient ce travail-là à 5%, mais ils faisaient des choses avec plus de grande valeur ajoutée à côté. Donc on les payait très cher pour ce 5-10% de leur temps. Donc en fait, on a mis en place l'outil qui est une GED, mais une GED plus plus, très puissante avec la reconnaissance assez puissante. Puis on a mis une équipe en place pour centraliser tout ce travail de scannage, de ce qu'on appelle le tag dans la partie, c'est-à-dire de vraiment dire ce document, il devrait être placé comme ça, ça va plus loin, parce que comme ça aussi, on a un classement qui est millimétré, ainsi de suite. Mais ça, c'était 18 mois pour le sortir, mais ça a été très long. Les gens nous ont dit, mais vous êtes des fous, ça ne sert à rien, c'est une erreur, ainsi de suite. Et après 18 mois, clairement, moi, je pouvais mesurer qu'on avait une rentabilité qui était plus forte parce qu'on était beaucoup plus efficace grâce à ça. On est beaucoup plus vite. C'est que pour scanner, on a pu mettre une machine. C'est banal, mais mettre une machine qui scanne 1000 documents minutes, alors qu'avant, on avait une à chaque endroit qui était moins performante. Des gens qui faisaient ça toute la journée. Donc qui était en plus, qui était meilleur. Puis en plus, oui, c'était leur job et ils avaient un rôle important. Ils étaient valorisés. Donc oui, ils disaient, je veux faire bien mon job. Alors que celui qui a 20 autres tâches plus importantes qu'à celle-ci qui lui casse les pieds, il va le faire pas bien. Donc c'est une catastrophe. et ce qui était incroyable, ça moi je ne l'avais pas anticipé sincèrement je ne l'avais pas fait pour ces raisons là j'avais plutôt une notion de rentabilité dans ma tête mais ce qui a été un impact énorme c'est que les collaborateurs, le fameux qui était on appelle un gestionnaire, qui avait dans son 5% de son temps 10% à gérer ces trucs là pour lui c'était un enfer, c'était la hantise Et quand les gens, des nouveaux collaborateurs, venaient faire ce travail-là, ils disaient « mais c'est génial votre truc, j'ai plus à faire ce scannage, à faire ce cours et ainsi de suite » . Donc en fait, les gens qui venaient chez nous disaient « mais moi j'ai plus envie de revenir, si je vais postuler à la concurrence, ils ont un modèle à l'ancienne où je dois revenir à ça, donc j'ai plus envie de… » . C'était tellement une peine, tellement une douleur pour eux qu'ils n'avaient plus envie de revenir dans ce modèle-là. Donc c'était aussi un moyen de garder des collaborateurs, des talents qu'on n'avait pas du tout anticipés. Bien sûr. Mais c'était un point positif. On a pu transformer, améliorer le BDA, le bénéfice, mais en plus améliorer le confort des collaborateurs. C'était un double effet et c'était extraordinaire.
Speaker #0
Donc, tu es en train de me dire que même auprès des assureurs, ils n'aiment pas la paperasse ?
Speaker #1
On déteste ça.
Speaker #0
Ok. Non, mais petite joke, petite plaisanterie, super intéressant cet exemple-là. Elle est venue où l'idée, tu te souviens ? Est-ce qu'elle est venue en observant, en prenant du temps ? Parce que moi, je dis souvent… Tes CIO, tu dois passer minimum une ou deux heures à réfléchir au fonctionnement de ta boîte par semaine. Tu vois, genre en mode process, stratégie, voilà. Est-ce que toi, c'est arrivé durant un de ces moments-là ou c'est en discutant avec d'autres entrepreneurs qui sont dans le domaine, benchmark ? C'était quoi ?
Speaker #1
C'était un mix de plusieurs choses. Je pense que tu as eu des discussions, ça s'est fait sur plusieurs mois, la réflexion. Ça s'est venu sur le fait déjà des gens qui me présentaient des outils. Moi, j'aime quand même toujours écouter, je suis assez digital, donc j'ai toujours écouté un peu. les nouveaux outils et ce qui se fait pour essayer de comprendre, puis après essayer de le retranscrire, de comment on pourrait le mettre en place dans notre réalité. Puis après, c'est d'échanger avec les collègues, leur réalité, c'est quand même de parler avec les gens, en fait, quand même de comprendre. Et en effet, à force, on s'est dit, mais pourquoi pas ? Puis on a tiré la pelote, puis on a commencé à faire un premier projet, un deuxième projet, puis on a commencé à se dire, ah ouais, ça a du sens. Puis au début, c'était une petite partie, puis on a fait grandir au fil de l'eau, puis après, ça a pris une ampleur beaucoup plus importante, en fait. Donc,
Speaker #0
en fait...
Speaker #1
C'est quand même la co-construction.
Speaker #0
Ouais, donc en fait... Tu me dis si j'ai mal compris, mais tu es allé par itération, c'est-à-dire que tu as d'abord testé, je ne sais pas, la machine, tu dis purée, elle est beaucoup plus performante. Ensuite, tu t'es dit, on va tester la machine, la nouvelle imprimante avec ses collaborateurs et tester. C'est comme ça que ça s'est fait ?
Speaker #1
Tout à fait. Au début, l'idée, c'était de se dire, on va centraliser le scan et on va mettre des gens qui coûtent moins cher pour scanner et on va le centraliser, ce qui va nous simplifier. C'était ça la base. On s'est dit, attends, on peut en fait rendre compte, on peut... taguer, mais donc de voir automatiquement les haussaires, on peut lire, l'AD, l'électure automatique de documents qui permet de lire le document et de prendre des informations. On s'est rendu compte qu'on peut aussi remplir automatiquement notre RP, notre outil de gestion grâce à ça. En fait, c'est par itération. Ce processus a évolué tout au long de la vie de l'entreprise. Aujourd'hui, peut-être qu'il a moins de sens avec les A et d'autres choses. C'était il y a quelques années maintenant, mais en tout cas, il faut toujours, je pense, y réfléchir. Il y a beaucoup de gains à avoir. On a gagné beaucoup avec ça.
Speaker #0
Oui, je t'entends. Les mots-clés, c'est quand même, il y a le mot rentabilité, finance. Donc, je pense, quand tu as tes chiffres, tu te dis, attends, mais là, il y a un truc qui coince ou tu te dis, mais c'est le temps qu'on passe ou peut-être les gens qui se plaignent de devoir scanner. Il y a plusieurs éléments tout d'un coup qui…
Speaker #1
Et puis, il y a un débat de taille. Parce que quand tu as 10 collaborateurs, tu as peut-être en fait une personne. Ça te coûte une demi-personne ce truc. il y a un peu de pain, mais c'est pas l'horreur mais d'un coup quand t'as 250 collaborateurs Tu te rends compte que cette histoire, elle te coûte peut-être 400 ou 500 000 francs par année. Donc d'un coup, le levier, en fait, c'est beaucoup plus marquant. Donc en fait, tu te dis d'un coup, attends, là, il y a un vrai sujet. Alors que des fois, quand c'est plus petit, c'est ce qui est des fois challenging dans les plus petites structures, c'est qu'il y a des vrais problèmes, mais comme ils sont, tu vois, c'est des petits sujets, c'est des petits montants, puis tout le monde est un peu multitask, on a de la peine à se rendre compte vraiment de... C'est dur d'être hyper efficace à tous les niveaux dans une structure petite parce qu'il y a plein de métiers, puis chacun va prendre un petit bout, de performant, de bien organiser, puis de bien diviser les tâches.
Speaker #0
Bien sûr. Ok, intéressant. Est-ce que tu penses que les processus favorisent l'arrivée des talents d'une manière générale ? Alors, ton exemple, c'est oui, mais est-ce que d'une manière générale, ça favorise l'arrivée et la rétention des talents dans une entreprise ? Ou, à ton avis, tu penses que les talents aiment bien être vus comme des talents ? et donc peut-être plus montrer qu'au feeling c'est plus performant.
Speaker #1
Pour répondre à cette question, je vais l'aborder de la manière suivante. L'arrivée de talent, je ne crois pas que le processus va venir des talents, je ne crois pas trop, parce que c'est très interne à l'entreprise. Celui qui est à l'extérieur, on peut lui raconter toutes les histoires. On disait typiquement, dans le cas de Qualibre Record, on disait aux gens, vous verrez, on a un outil, c'est incroyable. On rachetait des boîtes, on disait, vous verrez, on a un outil qui est incroyable. Les gens disaient, mais non, ça va être la catastrophe. Et puis, on les forçait, puis trois jours après, ils disaient, c'est extraordinaire. Mais on devait les pousser, parce qu'ils ne seraient pas venus naturellement. donc je n'attendais arriver pas rétention oui après Le talent, le sens est large. Et moi, je me méfie toujours un peu du one-man show talent. Moi, je préfère une équipe performante qui fonctionne bien ensemble. Je crois vraiment à la performance collective plus qu'à la performance individuelle du talent, un peu la diva. Et c'est clair que celui qui est un peu diva et qui va dire « moi, j'ai besoin de mon « pour m'exprimer » , de ces processus me cassent les pieds parce que moi, je suis meilleur que les autres et je sais mieux faire » , pour moi, c'est des gens qui sont dangereux dans l'entreprise.
Speaker #0
Pourquoi sont-ils dangereux ?
Speaker #1
Ils sont dangereux parce qu'on doit toujours être au service de l'entreprise et de l'ensemble. Et nous, on parlait de levier tout à l'heure. Celui qui dit « je suis le meilleur » ou « je crois bien fonctionner » , il va être bon que sur lui-même, alors que c'est intéressant d'avoir un fonctionnement de collectif. Et même s'il est très fort, quatre fois meilleur que n'importe qui, il n'aura jamais l'impact et la performance d'une équipe qui est en marche, qui fonctionne bien ensemble. Après, il y a une notion de nocivité. Comme ça, souvent, on est un peu nocif dans les clôtures d'entreprise. Il y a des gens qui sont excellents. Des fois, il faut les garder. Il faut un peu les… Pas tout est blanc et noir. C'est un peu gris. Il faut les amener. Mais ils ne peuvent pas être au-dessus de l'entreprise. Ce qui veut dire que les processus doivent toujours… Elles fonctionnent dans l'entreprise. Elles doivent être au-dessus de ces gens-là. On peut trouver quelques légers aménagements. Mais il faut quand même qu'une grande partie soit suivie parce que sinon, c'est au détriment des gens et de l'entreprise.
Speaker #0
Oui, c'est intéressant. ça me fait penser à beaucoup de choses Premier penseur, Peter Drucker, qui disait le job d'une entreprise, c'est de réussir à faire de l'excellence avec des gens normaux. Je trouve que c'est intéressant de réfléchir comme ça parce qu'on entend souvent parler qu'il faut des talents, ils font des talents, la course aux talents. Certains entrepreneurs sont là, non, si ça ne fonctionne pas, c'est que je n'ai pas les bonnes personnes. Forcément, évidemment, c'est bien d'avoir des gens très compétents. C'est clair. Mais je pense que c'est aussi intéressant de se préparer à la situation où il y en a un peu sur le marché, dans comment on fait. Et comment on fait aussi dans le cas où le talent prend un congé maternité, le talent est malade, etc. Donc le talent part de l'entreprise. Et comment on fait pour limiter la casse ? Ensuite, il y a une histoire que j'aime bien expliquer pour montrer l'effet limité du talent. C'est si je commande une pizza en ligne, je presse, je suis débité et l'app me dit dans 30 minutes, tu as ta pizza. En fait, le pizzaiolo, ça peut être le pizzaiolo le plus talentueux de la planète. Si derrière, le gars qui me l'amène en scooter, il ne sait pas utiliser un GPS, il se plante, etc. Avec ma pizza, elle arrive froide. Moi, en tant que client, la valeur de ce talent, elle est très limitée. Et encore une fois, je trouve que c'est intéressant de réfléchir comme ça. Est-ce que tu penses que pour qu'un entrepreneur puisse réduire le temps passé dans les opérations, est-ce qu'il faut des processus en place ? Ou est-ce que tu as vu des gens qui ont quitté des entreprises où tout tournait et n'avaient pas de processus en place ?
Speaker #1
Alors, pour quitter le « D2D » , avant le processus, je pense que le premier blocage, c'est quand même un vrai blocage avec soi-même. On en a parlé tout à l'heure un petit peu au café, mais c'était ce côté un peu sauter dans le vide, oser se lancer, oser déléguer, oser faire confiance. Donc il y a plein de combats avec soi-même, avec la dimension processus. C'est-à-dire qu'on peut avoir plein de processus, si on n'a pas envie de lâcher l'affaire et d'être à tous les niveaux, on ne lâche pas l'affaire et on est dans tous les thèmes. Donc bien évidemment, la première étape, si on veut un peu sortir, c'est qu'il faut être clair avec soi-même et puis être capable de se lancer un peu dans le vide par rapport à ça. Après, le deuxième point, le côté processus, bien sûr, plus l'entreprise est bien organisée, plus ça va être simple, mais Avant même de ça, il y a quand même le côté aussi de s'entourer. il y a le débat avec soi-même S'entourer et après le processus. Donc être entouré, c'est clair que moi, typiquement, je voyage sur Silicon, j'ai vraiment une super équipe de direction, qui sont tous des anciens entrepreneurs, anciens dirigeants qui ont l'habitude et tout ça. Je peux avoir les meilleurs processus du monde. Il y a quand même des moments donnés où il faut décider, il faut valider. Ça fait partie du processus, mais il faut une décision. Et il faut de l'expérience pour prendre cette décision. Donc le fait que le STEM ne vient pas chez moi, c'est justement parce que j'ai des gens qui sont capables de prendre la bonne décision, en tout cas une décision qui me semble... avérés dans notre culture, pas toujours bonnes, mais en tout cas, ils savent pourquoi ils l'apprennent. Et ça, c'est beaucoup les géants qui nous aident quand même à sortir. Moi, je suis très sensible à ça. C'est quand même de bien m'entourer des géants avec qui on peut bien travailler et qui vont avoir cet ADN. Parce que moi, j'ai connu des dirigeants, typiquement, quand j'ai fait ce changement en étant plus distant, il y a un ou deux dirigeants que j'avais responsables, que j'avais dans mon équipe avec qui ça ne fonctionnait plus. Parce qu'ils avaient l'habitude que je prenne toutes les décisions, que je micromanage, ainsi de suite. Puis d'un coup, quand j'ai pris la distance, ils étaient paumés, puis ils n'étaient pas bons à ça. Donc, il faut aussi avoir des gens autour de soi qui sont forts ou on est plus faible. Typiquement, le sujet finance, j'ai beaucoup de facilité en finance depuis toujours. Donc, j'ai besoin d'avoir des équipes de responsables qui sont… s'ils sont moins bons en finance, ce n'est pas très grave. Moi, je vais être capable de compenser très rapidement, très facilement. Par contre, typiquement, dans la gestion du quotidien, ils sont bien meilleurs, ils sont plus assidus que moi, donc ils vont être plus forts. Donc il y a aussi cette dimension humaine. Bien sûr, le processus à la fin, il faut l'avoir et on est meilleur. Mais je crois quand même qu'il y a un débat avec qui on s'entoure et comment on fonctionne, de bien se connaître et de performer par rapport à ça.
Speaker #0
Moi, je te rejoins, je pense, même si je suis sur un podcast où l'idée, c'est de creuser l'avantage du processus. J'ai invité un ou deux entrepreneurs sur ce podcast qui me disaient, comme toi, je leur présentais le concept, ils me disaient « Ah non, en fait, on a justement ce problème de processus » . Et je lui disais « Mais alors, comment t'as fait pour tenir ? » . Ils disaient « Les personnes » . Donc ça rejoint. mais après il disait et le problème c'est que si ces personnes partent et je trouvais intéressant il y a une sorte de dualité idéalement tu vas engager des gens compétents t'entourer de gens compétents qui mettent en place des processus qui tourneraient ou en tout cas qui encaisseraient leur départ.
Speaker #1
C'est intéressant. Je dirais oui et non. Moi, je suis des fois extrême dans mon approche là-dessus. C'est-à-dire que quand j'ai quelqu'un qui est directeur d'un département et qui porte une équipe de 15, 20, même des sous-chefs, entre guillemets, il y a deux niveaux en dessous, ainsi de suite. Moi, ce que j'aime leur dire, c'est que vous êtes vraiment presque chez vous. Vous devez vous organiser. Je trouve qu'il n'y a rien de pire qu'on dise aux gens, vous devez faire tel objectif. Vous devez prendre telle ou telle décision, telle ou telle responsabilité, mais vous n'avez pas les mains libres de décider. Donc les processus, c'est essentiel parce que ça permet d'avoir un cadre. Mais je veux aussi dire à ces responsables pour dire, si tu vois qu'il y a des choses par rapport à ta sensibilité, par rapport à ton efficacité, bien sûr, on va challenger, il va défendre dans un comité de direction, ainsi de suite. Mais je trouve aussi intéressant de laisser la liberté à ces responsables de pouvoir mettre leurs pattes.
Speaker #0
C'est ça.
Speaker #1
Et c'est aussi ça, si on veut avoir des gens de qualité, il faut les laisser s'exprimer.
Speaker #0
Ah bah c'est clair.
Speaker #1
Parce que c'est le problème de beaucoup de... Quand on dit ces fameux talents, j'aime pas ce terme talent aussi,
Speaker #0
je trouve que c'est pas le bon terme,
Speaker #1
mais de toutes les personnes, tout le monde a des choses à apporter, mais le problème c'est que si on leur donne pas la capacité de s'exprimer et d'apporter leur façon de faire, bah ça marche pas en fait. Clairement. Et on les perd en fait. Clairement, clairement. Alors que quand ils ont mis leur... Franchement, quand ils mettent leurs pattes, ils ont la liberté, ils peuvent fonctionner, ils peuvent partir bien évidemment, mais il y a une certaine rétention quand même beaucoup plus forte. Oui,
Speaker #0
J'avais lu un livre qui s'intitule Outliers, je ne sais plus l'auteur, où il analyse justement des CIO qui ont surperformé le marché avec leur boîte et tout ça. Et le point commun qu'ils ont, c'est qu'ils donnent énormément d'autonomie en fait. Et il disait l'autonomie est addictive, beaucoup plus addictive que l'argent. Mais chez les profits qui acceptent cette autonomie. Et ils expliquaient, ça m'a fait penser à ton histoire, ils l'expliquaient bien alors je ne peux plus te dire lequel de ces... le CCO mais il disait quand ils ont commencé à décentraliser donc à ramener les décisions sur le terrain ils ont viré en gros bon c'est à l'américaine mais ils ont viré tout le middle management mais en fait dans l'année qui a suivi 50% des chefs restants qui devaient à nouveau prendre des décisions ont démissionné intéressant et je trouve ça assez intéressant cool Euh... Conseil pour les dirigeants de PME qui aimeraient mettre en place un ou plusieurs processus dans leur entreprise, on a vu, commencer là où c'est douloureux ou alors réfléchir sur l'ensemble, faire quelque chose de stratégique. Je trouve que c'est aussi intéressant la douleur parce qu'on peut rallier les troupes plus rapidement. On utilise la douleur comme ennemi commun.
Speaker #1
C'est plus facile.
Speaker #0
Donc c'est plus intéressant. Maintenant, ce que je te propose, c'est qu'on migre un peu, on quitte la partie processus et on termine sur un sujet que j'aime beaucoup, qui est aussi en lien avec les processus, mais plutôt de l'organisation personnelle. Moi, j'ai écouté pour préparer ce podcast, évidemment, plusieurs d'autres podcasts que tu as faits. Et à t'écouter, c'est facile, tu sais, tu dis « Ah, mais moi, je blogue, je mets du temps, j'utilise un agenda pour m'organiser. » Toi, hormis l'agenda que tu sens bien maîtrisé, notamment en mettant du temps qui est bloqué pour ce que tu as envie de faire au moment venu, comment tu t'organises ? Qu'est-ce qui fait que tu arrives à gérer tout ça et ces différentes activités ? Est-ce qu'il y a deux, trois éléments qui te semblent évidents et pas tant évidents pour les autres ?
Speaker #1
Déjà, je le prends comme un thème en soi, l'organisation personnelle. C'est vrai qu'on en a aussi un peu parlé avant. Donc, je le réfléchis comme un processus du reste que je peux avoir dans une entreprise. Donc, c'est-à-dire qu'il faut s'y analyser. Qu'est-ce que je fais de juste ? Qu'est-ce que je fais de faux ? Comment je peux y arriver ? Il y a beaucoup de gens qui croient que du jour au lendemain, ils vont passer à 12 heures par jour, puis la semaine d'après à 4 heures par jour. Ça ne marche pas comme ça. Ça prend du temps, c'est un apprentissage, il faut un peu de lâcher prise, il faut trouver ses fonctionnements personnels, et ainsi de suite. Déjà, je pense que c'est un travail où il faut commencer, et c'est une chose par une chose par une chose par une chose qu'on y arrive, et ce n'est pas en faisant des grands renversements. Souvent, les gens croient qu'il faut renverser la table.
Speaker #0
Premier janvier, c'est parti.
Speaker #1
Voilà, on est dedans. Moi, je ne crois pas du tout à ça. Je ne crois pas du tout à ce modèle-là. Donc déjà, et aussi de prendre le temps de s'analyser. Moi, encore aujourd'hui, en tout cas une fois par mois, j'analyse mon agenda et je me dis, mais qu'est-ce que j'ai fait de bien, qu'est-ce que je n'ai pas fait de bien ? Comment je peux optimiser ça ? Typiquement, je te donne un exemple de 2024. Je m'étais rendu compte à un moment donné, j'avais trop de lunchs qui étaient planifiés, des fois, six mois à l'avance. Puis je me disais, mais maintenant, cette semaine, j'ai quatre lunchs, parce qu'en fait, j'ai tout planifié six mois à l'avance, puis je me suis bloqué cat lunch. Puis en fait, je n'ai pas envie de faire quatre lunchs dans la semaine, c'est trop, machin, ainsi de suite. Donc je me dis maintenant, une règle que je me suis mise, c'est de dire, j'essaie de ne plus fixer de lunch au-delà de quatre à six semaines. J'essaie. Bien sûr. Et ça marche, ça ne marche pas. Mais alors c'est clair que ça, c'est un premier point. L'autre élément central, et puis c'est connecté à ça, et tu as vu le lien direct, c'est la discipline.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Et ça, je pense que, par contre, quand je parle avec beaucoup de dirigeants, et ça, c'est vrai que là, je vois une différence avec beaucoup de personnes. en fait, ceux qui ont beaucoup de temps, qui sont… qui fonctionnent bien, je vois pourquoi ils sont performants. Ils sont souvent très disciplinés. Et je vois beaucoup de gens autour de moi qui ne sont pas disciplinés. Et ça, c'est vrai que... Alors ça, d'où ça vient, pourquoi ? Moi, je n'étais pas du tout très discipliné jeune, vraiment pas. Mais avec le temps, la valeur est tellement importante de ce temps que moi, j'ai une discipline un peu robotique. C'est un peu extrême. Je connais des gens qui sont encore pires que moi, des gens qui sont encore plus disciplinés. Mais quand même, j'ai quand même une grosse, grosse discipline. Donc ça, c'est un côté qu'il faut accepter. Quand je fais mes séances le lundi matin, je dis que c'est une demi-heure, c'est une demi-heure. Moi, ça m'arrive très souvent de timer. Je fais des séances de direction, je les time. C'est-à-dire que je dis aux gens, on a tant de temps de parole, c'est un peu casse-pieds, mais parce qu'on veut être performant. Bien sûr. Je veux que ça aille vite. Il y a des moments où on peut partir, mais on a tendance à trop accepter de digresser à des endroits où il n'y a pas de sens et il n'y a pas autant de valeur que ça. Je préfère avec mes collègues de direction dire On bosse trois heures et puis on time tout ce qu'on fait et puis on sort de la valeur. Puis après, on prend trois heures pour boire un bon verre, s'amuser et passer un bon temps ensemble. Quand de guillemets faire six heures de travail, puis discrétiser tout le temps et pétraper entre deux. Donc ça, il y a un côté très discipline pour moi qui est une clé de la performance.
Speaker #0
Intéressant.
Speaker #1
Et puis... Il y a aussi un côté d'accepter, je crois, et ça c'est compliqué, il faut de la confiance en soi, de ne pas être au centre de tout. Et ça c'est difficile d'accepter ça, ça c'est compliqué, vraiment de prendre cette distance. Il y a un côté, il faut être égoïste, parce qu'en fait tu as les deux côtés. Tu as le côté de celui qui veut être au centre de tout, qui est le patron de tout, puis ça il faut essayer de s'en sortir. Moi, typiquement, je devais lutter contre ça, parce que j'ai naturellement tendance plutôt à aller vers ça. Mais aussi celui qui, ça je l'entends aussi beaucoup des entrepreneurs qui disent « Ah, je veux être l'exemple » . Ça je l'entends tout le temps, j'ai des gros débats avec des entrepreneurs qui disent « Je veux être un exemple sur mon temps de travail, je veux venir au bureau pour être un exemple, je veux travailler 12 heures par jour pour montrer un exemple » , ainsi de suite. Et moi, ça ne me parle pas du tout. Avant j'avais ça, mais moi aujourd'hui, on a l'exemple si on est bien dans sa peau, quel impact on a dans l'entreprise, quelles performances on fait, qui on est en dehors de la boîte, si on est heureux, pas heureux. On drive tous pour être heureux, c'est ça le plus important, quelles que soient les raisons. Ça, ça me parle plus que vraiment ce côté « je dois montrer l'exemple » . Mais il y a un côté générationnel. Je pense que la génération d'avant était beaucoup dans l'exemple. C'est comme ça, ils ont été éduqués comme ça. Moi, je suis un peu juste en tête de régénération, mais je pense vraiment que le millénial, comme on l'appelle aujourd'hui, et la nouvelle qui va arriver, aura beaucoup plus de facilité à ce côté exemple, ça lui parlera moins, je pense.
Speaker #0
Ou alors il mettra une définition personnelle derrière cette notion d'exemple, parce que c'est quoi être un exemple ? En tout cas, moi, j'ai géré une compagnie à l'armée, les mecs, je voyais mes officiers qui étaient complètement éclatés, je leur disais, bon les gars, moi je vous recommande d'aller au lit, vous vous levez un peu plus tôt pour finir ce que je vous ai demandé pour demain, moi je vais me coucher. Parce que pour moi, l'exemple, derrière l'exemple d'un bon dirigeant, c'est un gars qui prend soin de son sommeil. Parce qu'il va prendre des décisions. Et si tu lis un petit peu sur le sujet du sommeil, tu réalises que oui, évidemment, c'est important de pouvoir fonctionner en mode dépravé. T'es un papa, je suis un papa, on sait qu'il y a des fois, on est fatigué, c'est la vie de parent. Et c'est important quand même de pouvoir fonctionner. Mais si ça devient la norme et que tu dors 5-6 heures par nuit, tu sais très bien que les décisions seront impactées. Donc je pense que c'est cette notion d'exemple qu'on sera plus à même à préciser.
Speaker #1
Et puis, un autre point, parce que quand je t'entends, ça me fait réagir sur un autre point. C'est aussi, là, c'est du process. Moi, dans tout ce que je fais, j'essaie de me dire, mais à qui je peux le donner pour ne pas le faire ? Il y en a qui sont égoïstes. Tout le temps, quand j'ai trop d'emails, trop de choses, je me dis, mais pourquoi j'ai ces emails et à qui je peux les passer ? Alors, des fois, c'est un peu frustrant pour un collègue, parce que c'est clair, ça va se passer en cascade. Mais à un moment donné, c'est mon rôle qu'on trouve tous des solutions. pour être le plus performant possible. Et donc, moi, je vais vraiment réfléchir à dire, voilà, ça, je ne le veux plus. Est-ce que je le délègue ou est-ce que je fais en sorte que ça n'arrive plus ? Et donc, moi, je délègue beaucoup de choses. Mais il y a aussi des collègues qui me disent, je suis content que tu me l'aies délégué, parce que c'est aussi leur valoriser, que tu me fais confiance, que tu vas accepter de traiter ça. Et en fait, c'est aussi souvent, si on délègue des choses qui viennent à la direction générale, c'est que c'est des thèmes importants. Donc c'est une preuve de confiance et donc de mise en avant d'un collaborateur, donc il sera très content de récupérer cette tâche. Ça permet aussi à la personne, entre guillemets, j'aime pas cet amour en dessous, mais qui va subordonner ça, de lui se poser ces mêmes questions et de dire, ah bah tiens, comme j'ai cette tâche-là, peut-être qu'il y en a une autre que je peux déléguer plus bas. Et en fait, peut-être qu'à la fin, il faudra engager une ressource à la fin. Mais c'est pas grave. Mais il faut vraiment essayer. J'essaie d'éliminer au maximum pour être le plus disponible, disponible, disponible possible.
Speaker #0
et que les thèmes Mais c'est disponible pour toi-même, c'est-à-dire avoir de la bande passante.
Speaker #1
De la bande passante.
Speaker #0
Intéressant. Tu parles beaucoup de délégation. Est-ce que tu as un assistant, une assistante pour tes mails ? Dans un dernier podcast que j'ai écouté, tu disais en recevoir peu, donc ce n'est peut-être pas le cas. Est-ce que tu te fais aider ?
Speaker #1
Alors, sur les mails, je reçois très peu parce que, de nouveau, moi, j'analyse ma boîte mail depuis des années. Ça fait 10 ans que je fais ça pour essayer d'être… Moi, j'ai une culture d'inbox zéro. J'ai fait ça depuis des années. mais c'est vrai qu'aujourd'hui, on a une culture comme ça J'ai affiné mon sujet. Aujourd'hui, je reçois plus d'emails privés que d'emails professionnels parce que je ne reçois vraiment rien chez moi. C'est les autres qui les reçoivent. Ça revient chez moi quand il y a des problèmes. Je veux plutôt être le gestionnaire de problèmes que du quotidien. Après, est-ce que j'ai des gens qui m'assistent ? Oui. C'est un autre point que j'ai eu une grosse discussion avec les entrepreneurs. C'est de leur dire, sur un autre débat, c'est quoi la qualité de vie ? Aujourd'hui, il y a beaucoup de dirigeants. Ça j'en croise beaucoup, je fais exprès de donner cet exemple, même si je me fais chaque fois reprocher cet exemple-là. Beaucoup préfèrent travailler 12 heures par jour, avoir une Porsche dans le garage, puis aller faire des vacances au Bermude. Moi, je suis un modèle, je préfère faire 4-5 heures par jour et puis rouler dans une petite voiture et aller en vacances moins loin, mais toute l'année, 4-5 heures par jour.
Speaker #0
Bien sûr.
Speaker #1
C'est personnel. C'est une question de priorité. Et le truc, c'est que pourquoi je ne parle pas de ces emplois ? Parce qu'on doit quand même réfléchir où on alloue ses ressources. Il y a le temps, mais l'argent, c'est aussi une ressource. Et les gens, je trouve que beaucoup d'entrepreneurs ne se font pas assez aider et n'investissent pas assez sur des aides autour d'eux. De nouveau, moi je suis dirigeant Je pense avoir la capacité de faire du levier dans mon entreprise. Je suis une personne, si je passe du temps et de l'énergie, je peux amener la plus de valeur dans la société en rachetant des boîtes, en réfléchissant sur la stratégie, en rencontrant les bonnes personnes. Donc, il faut que j'ai du temps pour le faire. Donc, si je paye quelqu'un qui va m'enlever du travail à faible valeur ajoutée, cette perte de revenu à court terme...
Speaker #0
C'est de l'investissement,
Speaker #1
c'est du gain à long terme parce que je vais pouvoir travailler et l'entreprise elle grandira et ainsi de suite. Donc il n'y aura zéro souci pour la suite. Donc c'est vrai qu'aujourd'hui, moi j'ai gardé, j'ai en effet quelqu'un dans l'entreprise qui m'aide, qui n'est pas une assistante parce que j'ai plutôt un modèle avec une responsable administrative depuis longtemps avec qui je travaille et qui est vraiment super performante parce que c'est bien plus que de l'assistanat, ça prend toutes les décisions, ça m'enlève énormément de travail. Mais à titre personnel, moi j'ai par exemple une assistante aujourd'hui à distance. que j'ai pour les choses, vraiment, purement perso. C'est du 100% perso.
Speaker #0
Génial.
Speaker #1
Donc, ça m'aide vraiment pour les choses. Ça peut être un rendez-vous chez le médecin pour le gamin. Ça peut être n'importe quoi. Ou tous les endroits où je ne vois pas de valeur.
Speaker #0
Très intéressant. Je te propose qu'on s'arrête un peu là-dessus parce que j'ai fait deux, trois interventions dans des cercles d'entrepreneurs. Et une des questions que j'aime bien, c'est, OK, ici, qui a une assistante ou un assistant ? Et j'aime bien regarder. Et très, très peu de gens lèvent la main, en fait. Et des fois, c'est des entrepreneurs qui ont des grosses boîtes, mais qui continuent à manger deux heures de mail par jour. Ou alors, pour éviter ces gros blocs de traitement de mail, d'être constamment dans les mails afin de ne pas louper un truc important. Et donc, quand on sait les effets délétères sur le focus et sur le bien-être aussi, parce que la boîte mail, ça peut être stressant, on se dit « purée » . Et en fait, ça m'a toujours surpris de me dire « ok, qu'est-ce qu'il leur manque ? » Parce que peut-être qu'ils savent qu'ils devraient, mais... Et on revient sur ce que tu as dit, qui est le lâcher prise. Moi, j'ai une assistante, c'est la deuxième personne. qui a rejoint ma boîte, enfin la première personne qui a rejoint ma boîte c'est une assistante et pourquoi ? Parce que j'ai fait ce que tu recommandes ok, est-ce que répondre à ces emails là et sur l'académie, sur les gens qui posent des questions est-ce que je suis la seule personne à pouvoir faire ce job ? et la réponse c'était non quoi, et donc forcément ça peut faire peur en termes de budget, ça peut faire peur en termes de lâcher prise etc, mais moi j'ai un gros regret, c'est de pas avoir commencé ça plus tôt quoi.
Speaker #1
Ouais non je pense que c'est Le budget, franchement, aujourd'hui, avec le système d'assistante virtuelle... Moi, j'ai pris une assistante virtuelle à distance en Suisse. Je ne peux pas prendre à l'étranger. J'ai pris en Suisse parce que j'ai des boîtes en Suisse. Ça me parlait plus d'être dans ce côté-là. Mais c'est d'un confort et ça coûte au final pour l'énergie gagnée.
Speaker #0
C'est clair.
Speaker #1
Les gens sont capables de dépenser des milliers de francs pour des bêtises sans problème. Mais par contre, pour leur confort et leur temps, à ça, ils ne prennent pas de distance. Et ça, c'est une grosse erreur pour moi.
Speaker #0
Ouais, l'énergie, c'est un bon mot, parce que tu vois, moi, j'étais en vacances la semaine passée, et je suis revenu hier, non, lundi, on est quoi, mercredi, ouais, donc lundi, j'ai pas ouvert ma boîte mail, quoi. Je savais qu'il y en avait plein, parce que mon assistante, on s'est mal synchronisé, elle était aussi en vacances, bon, ça arrive de temps en temps. Puis finalement, je me suis dit, ok, qu'est-ce qui va se passer ? Est-ce que ce sera la guerre, pas la guerre ? Est-ce que ce sera la fin du monde ? C'est aussi des fois bien de se remettre un peu en question et se dire, ok, on verra ce qui se passe. finalement j'imagine qu'il y avait beaucoup d'emails Mais ça s'est géré, tu vois. Et le temps que tu gagnes, c'est une chose, mais la paix mentale de ne pas devoir vérifier ses emails, c'en est une autre et elle est difficilement mesurable, celle-là. Intéressant. Toujours sur la partie délégation, les gens qui nous écoutent, qui sont toujours avec nous, bon ben merci déjà, ça fait plaisir. Moi, ce que j'aime bien faire avec certains des gens que j'accompagne, c'est on fait ce processus et ensuite je dis ok. où se trouve ta valeur ajoutée sur ce processus ? Montre-moi. Et j'avais fait ça avec un dentiste qui avait son cabinet et qui voulait améliorer ses processus. Puis en faisant cet exercice, il avait réalisé qu'après le soin, il donnait durant 10, 15 minutes, 5 minutes des fois, mais en moyenne 10 minutes, des recommandations au client que son assistante pouvait donner en fait. Et donc simplement en visualisant, il s'est dit en fait, ce point-là,
Speaker #1
je peux le déléguer.
Speaker #0
sans devoir engager du personnel, sans devoir nécessairement former, peut-être un petit peu plus de formation, mais voilà. Et quand tu as 5, 6, 7 clients tous les jours, voilà, tu es super content. Et c'est souvent, si je vous parle de cette histoire, c'est aussi pour vous inviter à poser sur papier ces processus parce que tout d'un coup, on voit des trucs qui étaient restés enfouis. Cool. Qu'est-ce que les dirigeants surchargés ? Parce que tu as dit, il faut prendre le temps de s'analyser. Un dirigeant surchargé va dire, je n'ai pas le temps. Qu'est-ce que tu leur dis à ces gens-là ?
Speaker #1
De base, le terme « j'ai pas le temps » , il n'y a pas un terme que j'accepte. Pour moi, c'est un terme, déjà, c'est que ce n'est pas une priorité. Ce n'est pas une question de temps, on a tous du temps. On a tous le même nombre d'heures par jour, ainsi de suite. Donc, c'est un choix de priorité. Donc, si tu n'es pas capable de mettre ça en priorité pour t'améliorer, c'est le cher qui se prend la queue. Il faut commencer quelque part et il faut commencer par s'analyser. Donc, il faut prendre ce temps-là et à un moment donné, il faut le faire. Il n'y a pas de débat. donc c'est une notion de j'ai pas le temps le temps, j'ai toujours beaucoup de peine avec cette dynamique-là. Souvent, quand quelqu'un me dit, des copains, des fois on fait un truc et ils me disent « Ah mais j'ai pas le temps » , c'est celui qui dit « Non, tu m'as pas pris en priorité, c'est tout » .
Speaker #0
J'aime bien dire « Je n'ai pas pris le temps pour » . Et je demande aussi à ma femme de me corriger parce que des fois j'ai encore le réflexe de dire « J'ai pas le temps » et elle me dit « Non, non, t'as pas pris le temps pour » . Tu as raison. Donc, oui, c'est intéressant. OK. As-tu des méthodes particulières recommandées ou l'auto-analyse fait son travail avec la durée ?
Speaker #1
L'auto-analyse fonctionne, après chacun utilise les outils qu'il veut utiliser. C'est clair que j'ai un peu l'agenda, j'utilise aussi un peu Planner pour le suivi de tâches pour certaines personnes. Pour faire un peu de suivi, ça m'aide. Mais je crois qu'on est quand même beaucoup lié à la personne. Ça fait partie aussi d'aller chercher de l'information, trouver des solutions, que ça devienne un vrai thème et vraiment d'y réfléchir. Il faut être propre à chaque personne. Au début, on peut se faire aider pour aller au premier point, je pense que c'est essentiel. Mais après, il faut quand même s'accaparer de ce thème-là pour devenir plus performant. Si on ne compte que sur les autres pour y arriver, je pense qu'à un moment donné, on arrive vite à une limite. À un moment donné, il faut quand même vraiment prendre le sujet avec soi-même et puis trouver les solutions qui nous conviennent au mieux. Mais c'est ce qu'on a mis en avant, le côté assistana, c'est des choses simples à mettre en place.
Speaker #0
Oui, ça ne prend pas trop de temps. À mon avis, moi je me souviens, mon assistante, je m'étais donné un mois pour la former à la gestion de mes mails. Donc on s'en faisait un point quotidien, un mois, même moins je pense. Et puis c'est un mois, 15-20 minutes par jour, petit check, et puis c'était réglé. Problème réglé. Et puis un peu plus tard, je l'ai délégué aussi mon agenda, et ça, ça a fait un gros changement. Ça aussi, je pense que ça aurait été... Avec le recul, j'aurais pu le faire plus tôt, parce qu'en fait, beaucoup de mails concernaient des rendez-vous. Et donc, elle n'avait pas accès à mon agenda. Et donc, c'était des mails que je devais traiter, moi. Enfin bref, intéressant. Ce qui m'a permis justement de déléguer mon agenda, c'est de créer une semaine type. C'est-à-dire lundi, mardi, mercredi, j'ai du coaching. Avec des exceptions, évidemment, de temps en temps. Et puis après, le vendredi après-midi, de l'admin, etc. Des moments pour la création. Si je passais une semaine avec toi, est-ce que les semaines qui... passe semaine après semaine, est-ce qu'on retrouverait ces schémas récurrents, une sorte de structure type qui revient ?
Speaker #1
Il y a des points types, des points un peu moins. Typiquement, le lundi, on va dire, de 8h30 à 15h, c'est immuable, c'est silicone. C'est toutes mes séances. Sur place ? Non. Ah,
Speaker #0
ok, à distance. Toujours à distance.
Speaker #1
On a une par mois en physique, mais sinon, c'est tout en visio, c'est un multi-site, donc c'est compliqué. Donc en fait, on fait tout en visio et là, je fais vraiment quasiment 7-8 séances et mes toutes mes séances hebdo. En fait, c'est tous les directs qui reportent, j'ai des séances, puis là on délivre, on prépare la semaine, et puis ça c'est immuable.
Speaker #0
Donc toutes les semaines ?
Speaker #1
Toutes les semaines.
Speaker #0
Donc c'est avec tes directeurs ?
Speaker #1
Ouais, et là on fait des séances, j'ai une séance avec tout le monde, moi j'aime bien ça le lundi matin, c'est les américains, c'est le town hall, c'est une séance, après une question de time, moins de sens quand tout à fait possible, où on fait en fait le lundi matin 15 minutes.
Speaker #0
En ligne ?
Speaker #1
En ligne, toute la boîte. Et puis c'est bonjour, quelques informations clés C'est 15 minutes, c'est très court Mais ça permet de
Speaker #0
Créer le rythme.
Speaker #1
Créer le rythme et puis créer le rythme de communication. C'est la zone de communication, c'est de l'oral, on n'est pas dans du... Donc c'est pas même si c'est une distance, c'est intéressant.
Speaker #0
Et je t'interromps, mais c'est possible d'échanger avec toi en direct à ce moment-là ou c'est ascendant ? Non, non,
Speaker #1
c'est complètement ouvert. Ils savent juste que c'est 15 minutes. Ils savent qu'après les 15 minutes, je vais fermer. Ils savent que je dirais voilà, on a fait le bout et on arrête. Mais par contre, c'est complètement ouvert. en discussion complètement ouverte. Après, les thématiques, il faut savoir que tu as 60, 70 personnes autour d'un call. Il n'y a pas beaucoup de gens qui ont besoin de la parole dans tout le monde pour poser une question. Il y en a un ou deux, mais pas beaucoup. Souvent les mêmes. Souvent les mêmes. On les parait tôt. Malheureusement, mais c'est comme ça. Donc lundi, c'est ça. Après l'après-midi, c'est plutôt des 15 heures, c'est plutôt sport. Le mardi, là, c'est plutôt vraiment travail. C'est là où je vais plutôt écrire mon article bilan. C'est là où j'aurai des séances, pas mal de conseils d'administration. Je vais avoir deux, trois réflexions perso. Le mardi est plutôt comme ça. et de nouveau je fonctionne plutôt le matin jusqu'à 14-15h mes journées types c'est je prends pas beaucoup de temps à midi à part si j'ai un lunch mais c'est voilà le lunch j'ai plutôt le mercredi j'essaie plutôt de faire et puis le mercredi aussi plutôt le matin le travail dans ce fonctionnement mais là après j'ai des enfants qui arrivent de l'école et tout donc là je suis plutôt à passer un peu de temps et puis prendre du temps aussi pour moi jeudi même fonctionnement aussi plutôt jusqu'à 15h voilà j'essaie de faire des journées de 7h intensives 6h30 7h maximum intensives et puis le vendredi par contre c'est c'est free quoi c'est vraiment ça j'ai le vendredi tout court jeune travail. en général pas, j'ai des exceptions évidemment mais par contre j'essaie de ne pas travailler vendredi excellent,
Speaker #0
ça fait plaisir à entendre conseil dans le passé si tu pouvais te donner un conseil on va dire il y a 20 ans,
Speaker #1
ce serait quoi et pourquoi vous avez posé la question avant, je t'ai répondu en termes de joke acheter du bitcoin, c'était pour la blague qui ne l'aurait pas fait j'ai bien réfléchi parce que ce n'est pas une question qui est si facile que ça. Je ne suis pas quelqu'un de regret à me poser 15 000 questions. Je me pose des questions, mais pour travailler pour l'avenir, donc pas trop sur le passé. J'aime analyser le passé pour construire l'avenir. Donner le passé pour le passé. La vie est faite... C'est comme ça que ça me prend une autre vision de ça. Mais par contre, j'ai réfléchi. Le seul point peut-être que... Parce que je souffre encore de ça ou j'ai encore travaillé là-dessus, c'est la charge mentale. C'est-à-dire que je pense être vraiment très affûté sur mon organisation personnelle. Donc j'ai beaucoup de temps. temps, je sais très bien organiser ça, mais je suis capable de faire 15 trucs, les gens me disent en général, mais comment tu fais autant de choses, c'est ce que j'entends tout le temps, mais par contre ce que j'ai pas réussi à vraiment complètement à déléguer et à trouver la formule magique, c'est que, ok, j'ai à faire 15 fois plus de choses dans le même temps, mais par contre, 15 fois plus de choses, veut dire aussi 15 fois plus de charge mentale sur le stress, t'as des boîtes, tu fais des investissements, t'aides des gens, tu veux que ça se passe bien, et ça... Des fois, c'est clair que je peux avoir du temps, mais ça me prend beaucoup d'énergie mentale. Le sport m'aide, mais je me rends compte aujourd'hui qu'il faut que je trouve d'autres choses. Je suis en train d'essayer toutes les méditations, mais aujourd'hui, je n'arrive pas avec ça. Je n'arrive pas encore, j'espère arriver. Mais je dois trouver des zones pour trouver plus de sérénité. Et je dirais, moi, du passé, accepte d'être plus relax, d'être moins stressé sur les choses. parce que tous ces trucs de stress, pour beaucoup, C'est du stress négatif parce qu'il n'y a pas de raison, c'est mon mode de fonctionnement, j'ai besoin de me stresser pour avoir peur, pour me dire je vais bien traiter, j'ai bien arrêté les choses, je me mets sous pression mentale alors que je n'ai pas besoin mais c'est mon comportement. Et donc à mon mois d'il y a 10-15 ans d'apprendre à mieux travailler et peut-être déjà commencer à travailler comment enlever cette pression il y a 10-15 ans fait qu'aujourd'hui je serais meilleur dans cette gestion là parce que je suis encore loin d'être bon. Sur cette partie-là, je suis encore très charge mentale. Ça me prend encore beaucoup d'énergie.
Speaker #0
Bien sûr. Après, encore une fois, tu fais beaucoup de choses. Et est-ce que c'est pas...
Speaker #1
J'ai besoin de ça aussi pour exister. C'est ça, c'est ça. Mais j'aimerais des fois que ce soit plus positif. Des fois, la charge mentale, elle peut devenir pesante, en fait. Un peu négative. Il y a un côté où j'ai envie de faire plein de choses, parce que j'ai peur de m'ennuyer aussi, parce que moi, j'ai besoin de faire plein de choses, parce que sinon, j'ai peur de m'ennuyer. mais par contre si d'un coup je réduis parce que Parce que c'est trop de charge mentale, je vais m'ennuyer. Et puis si je fais trop, j'ai trop de charge mentale. Donc cet équilibre-là, je suis encore en train de... Je n'ai pas encore trouvé le bon format. J'y travaille encore.
Speaker #0
On ne fait pas de soucis sur la capacité à trouver une solution. C'est perso. Bien sûr, bien sûr. On est deux sur ce sujet. Je pense qu'on est plus que deux.
Speaker #1
Je pense.
Speaker #0
Je pense qu'on est plus que deux. Mais tu sais, si tu analyses un peu la théorie des systèmes, tu réalises que les parties d'un système jouent à un jeu ou jouent à des règles qu'elles ne connaissent pas forcément et elles souffrent aussi du fonctionnement global du système. mais si on On prend cette petite théorie au monde dans lequel on vit, c'est le système capitaliste qui met en avant une seule chose, le profit. On le voit, qu'on le croit ou pas, au réchauffement climatique ou pas, mais on voit quand même que le profit est l'élément.
Speaker #1
Ça passe avant tout.
Speaker #0
Voilà, qui passe avant tout, avant la santé des gens, avant toute chose. Et donc souvent, et moi je me souviens, un moment dans ma carrière, j'ai fait des insomnies. Et vu que j'aime bien parler avec les gens que j'ai pas trop de problèmes d'ego et dire ben voilà j'ai des problèmes j'ai du stress je fais des insomnies ça va pas dans ma vie etc et discutons en tout d'un coup j'ai réalisé que beaucoup de gens et des insomnies dans cette boîte tu vois et c'est là que tu te dis ah ouais ben en fait il y a peut-être un truc dans le système qui fait que ça tourne pas rond et pareil capitalisme profit à fond beaucoup de choses vie active accélération de la société et donc La capacité à rester serein, je pense qu'elle est encore plus difficile. Peut-être que je me trompe, mais je pense que les outils numériques n'aident pas, on va dire. Donc, je pense que c'est encore beaucoup plus difficile qu'à une certaine époque. Mais la gestion des peurs, tu sais, ce n'est pas nouveau. Les stoïciens le disaient il y a plus de 2000 ans, que deux fois nous mourrons de peur de mourir. Et voilà, tout l'enjeu est de réussir à décrocher là-dessus. Cool ! Quelques livres pour lâcher prise justement ou est-ce que tu as des livres à recommander sur ce sujet ?
Speaker #1
Bon moi je pense que je suis très fan, j'essaie de lire quand même pas mal, même si ces temps j'ai plus de peine à lire du business, j'aime bien lire d'autres trucs en fait qui me sortent un peu la tête.
Speaker #0
Genre fiction ?
Speaker #1
Genre fiction, donc ça peut être du Dicker, j'adore le Dicker, j'adore... En ce moment, il y a Harry, tu sais, celui qui a fait Homo Sapiens. Ma femme vient de m'offrir le nouveau. Sur la formation. Sur la formation, donc là, je suis en plein dedans en ce moment.
Speaker #0
Tu recommandes ?
Speaker #1
Je suis trop au début pour dire que je recommande. Après, tout ce que j'ai lu de lui, j'avais lu Homo Sapiens, j'ai trouvé incroyable, c'est toujours passionnant. En tout cas, on apprend plein de choses, donc c'est toujours passionnant. Après, tout ce qui est en effet business comme ça, moi, j'ai adoré la semaine de 4 heures, même si, bien sûr, ça l'améritait. américaine, c'est pas applicable au millimètre, mais dans la logique, c'est hyper intéressant, ça m'a apporté beaucoup. Dans la gestion de ma vie, on parlait à un moment donné des priorités, j'ai beaucoup aimé Rich Dad Poor Dad, j'ai adoré ce bouquin parce que ça représentait beaucoup de choses que je voyais au quotidien et que j'essaie d'appliquer dans mon fonctionnement. Donc voilà, quelques bouquins comme ça.
Speaker #0
Génial. Moi je lis en ce moment l'hypnotiseur de Lars Kepler. c'est un thriller un tour de page, j'arrive pas à le lâcher le soir habituellement je le lis à 22h et là je suis en train de lire et c'est un thriller écrit à 4 mains, donc c'est un couple de Scandinaves et il est vraiment bien l'hypnotiseur, c'est le premier d'une série ils sont chauds ce couple parce qu'ils en ont écrit pas mal je peux pas dire tous bien parce que je les ai pas lus mais apparemment ils sont intéressants cool, on te retrouve où ? Si les gens veulent un peu te suivre,
Speaker #1
comment ça se passe ? J'ai une zone, c'est LinkedIn. C'est vraiment là où je poste, où on trouve tout. On peut même prendre un rendez-vous avec moi si les gens souhaitent le faire.
Speaker #0
Est-ce que tu proposes de l'accompagnement ?
Speaker #1
Je propose de l'accompagnement en effet. J'ai un site internet qui s'appelle grégoryferret.com où je fais un peu d'accompagnement, conseil d'administration. Mais de nouveau, c'est une activité qui est annexe, que je fais beaucoup pour le plaisir parce que j'ai plaisir à échanger. mon roi impersonnel, c'est de développer le potentiel des entreprises et des gens. C'est ce que j'aime, en fait. C'est d'aider au développement des gens et leur potentiel. Donc voilà pourquoi je le fais. Et puis en effet, voilà, donc vraiment gregoryferré.com, LinkedIn, où là, j'ai pris aussi pour bilan, qui est un magazine qui fait business en Suisse. C'est un petit peu des retours d'opinion, d'expérience, de comment gérer les PME. Voilà, c'est toujours intéressant de voir et de pouvoir échanger autour de ça.
Speaker #0
Cool. Super. En tout cas, moi, j'ai pris beaucoup de plaisir à échanger avec toi aujourd'hui, Grégory. Je pense qu'on va se revoir, vu que l'arc clémanique est relativement petit. Et puis, pour tous les auditeurs qui sont encore là avec nous, n'hésitez pas à aller voir le profil de Grégory, de le suivre. encore une fois merci beaucoup pour le temps tu m'as fait cadeau de deux heures de ta vie donc c'était vraiment chouette merci à toi,
Speaker #1
merci pour l'invitation et puis merci pour le format et les échanges je trouve ça passionnant comme toujours j'adore faire cet exercice c'était vraiment un vrai plaisir de le faire avec toi à bientôt merci bravo,
Speaker #0
vous êtes arrivé à la fin de ce format long pour booster ce podcast qui explore l'importance des processus pour les entrepreneurs je vous invite à aller mettre 5 étoiles et 1 commentaire sur l'application podcast du smartphone de votre voisin. C'est ça qui m'aide à augmenter la visibilité de mon projet, de ce podcast et donc ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. A très vite !

Chapters

La force de Gregory
3min
L'influence de l'épicerie familiale
7min
Un élément compétitif pour les entreprises
8min
Les activités de Gregory à la tête de Silicom
10min
Le rôle d'un patron
13min
Concilier la disponibilité pour les autres et le temps pour soi
16min
L'activité à fort ROI du lundi matin
17min
Comment choisir ses priorités
19min
Chercher du travail OU chercher du revenu
22min
Comment faire pour lâcher prise et déléguer ?
24min
Le piège de surestimer l'impact des changements
28min
Le parcours client chez Silicom
29min
Le challenge quand on s'adresse aux PME
37min
Le problème de l'outil "magique"
39min
L'avantage des processus
44min
Processus = prison
46min
Ignorer la loi de Gall = rester désorganisé
49min
Comment concilier agilité et processus
49min
L'importance de visualiser le processus
51min
Par où commencer à mettre en place un processus
55min
Trouver des idées d'amélioration
1h01
Processus et talents
1h04
L'effet limité des talents
1h07
Quitter les opérations : le combat avec soi-même
1h08
L'organisation personnelle de Gregory
1h15
Performance et discipline
1h17
Travailler 12h par jour, pour quel exemple ?
1h19
L'assistant personnel du dirigeant
1h22
Le mensonge du "J'ai pas le temps"
1h28
La semaine type de Gregory
1h31
Conseil dans le passé de Gregory
1h33
Recommandation de lecture de Gregory
1h38

About Process Advantage

Process Advantage : le podcast qui explore les processus des entreprises qui cartonnent.

La première de l'entrepreneur Eliyahu M. Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées.
Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming : Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites.
Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output Management l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus.

Accrochez-vous et c'est parti.

Pour recevoir mes conseils illustrés et être notifié lorsqu'un nouvel épisode est publié, inscrivez-vous ici ; https://bit.ly/4kX3Bwo

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Process Advantage

Process Advantage : le podcast qui explore les processus des entreprises qui cartonnent.

La première de l'entrepreneur Eliyahu M. Goldratt qui a dit que les investissements réalisés ailleurs que sur le goulet d'étranglement sont des ressources gaspillées.
Puis il y a la citation coup de poing de William Edwards Deming : Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme de processus, vous ne savez pas ce que vous faites.
Et pour terminer, il y a Andrew Grove, l'ancien CEO d'Intel, qui explique dans son livre culte High output Management l'importance d'optimiser les processus plutôt que les individus.

Accrochez-vous et c'est parti.

Pour recevoir mes conseils illustrés et être notifié lorsqu'un nouvel épisode est publié, inscrivez-vous ici ; https://bit.ly/4kX3Bwo

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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La force de Gregory

3min

L'influence de l'épicerie familiale

7min

Un élément compétitif pour les entreprises

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Les activités de Gregory à la tête de Silicom

10min

Le rôle d'un patron

13min

Concilier la disponibilité pour les autres et le temps pour soi

16min

L'activité à fort ROI du lundi matin

17min

Comment choisir ses priorités

19min

Chercher du travail OU chercher du revenu

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Comment faire pour lâcher prise et déléguer ?

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Le piège de surestimer l'impact des changements

28min

Le parcours client chez Silicom

29min

Le challenge quand on s'adresse aux PME

37min

Le problème de l'outil "magique"

39min

L'avantage des processus

44min

Processus = prison

46min

Ignorer la loi de Gall = rester désorganisé

49min

Comment concilier agilité et processus

49min

L'importance de visualiser le processus

51min

Par où commencer à mettre en place un processus

55min

Trouver des idées d'amélioration

1h01

Processus et talents

1h04

L'effet limité des talents

1h07

Quitter les opérations : le combat avec soi-même

1h08

L'organisation personnelle de Gregory

1h15

Performance et discipline

1h17

Travailler 12h par jour, pour quel exemple ?

1h19

L'assistant personnel du dirigeant

1h22

Le mensonge du "J'ai pas le temps"

1h28

La semaine type de Gregory

1h31

Conseil dans le passé de Gregory

1h33

Recommandation de lecture de Gregory

1h38

Chapters

La force de Gregory

3min

L'influence de l'épicerie familiale

7min

Un élément compétitif pour les entreprises

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Le rôle d'un patron

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Concilier la disponibilité pour les autres et le temps pour soi

16min

L'activité à fort ROI du lundi matin

17min

Comment choisir ses priorités

19min

Chercher du travail OU chercher du revenu

22min

Comment faire pour lâcher prise et déléguer ?

24min

Le piège de surestimer l'impact des changements

28min

Le parcours client chez Silicom

29min

Le challenge quand on s'adresse aux PME

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Le problème de l'outil "magique"

39min

L'avantage des processus

44min

Processus = prison

46min

Ignorer la loi de Gall = rester désorganisé

49min

Comment concilier agilité et processus

49min

L'importance de visualiser le processus

51min

Par où commencer à mettre en place un processus

55min

Trouver des idées d'amélioration

1h01

Processus et talents

1h04

L'effet limité des talents

1h07

Quitter les opérations : le combat avec soi-même

1h08

L'organisation personnelle de Gregory

1h15

Performance et discipline

1h17

Travailler 12h par jour, pour quel exemple ?

1h19

L'assistant personnel du dirigeant

1h22

Le mensonge du "J'ai pas le temps"

1h28

La semaine type de Gregory

1h31

Conseil dans le passé de Gregory

1h33

Recommandation de lecture de Gregory

1h38