Transcription

• Sébastien Tondeur

  Ça a été développé ce concept plus pour identifier des criminels, mais la phrase c'est follow the money. Moi je pense que dans une entreprise, pour regarder aussi les processus, c'est regarder où est-ce que l'argent est fait ou est dépensé. Et là il faut qu'il y ait des processus. Si on fait de la recherche, l'intelligence artificielle généralement va nous donner et renforcer les choses qu'on a envie. Donc avoir la présence d'esprit après une analyse ou une conversation AI, de se dire mais en fait pourquoi j'ai tort et pourquoi ça ne marcherait pas ? C'est intéressant d'avoir cette présence d'esprit. C'est un petit truc que j'ai comme ça, parce qu'il faut l'exprimer, c'est pas une science. J'ai remarqué quand on prend des salaires de plus de 20%, il faut décider beaucoup plus vite, beaucoup plus de fréquences. Quand on est à 10 ou 8% de croissance, on n'a pas besoin de la même intensité, forcément de décision.

• Julien Gueniat

  Bienvenue dans Process Advantage, le podcast où je donne la parole à des entrepreneurs et experts qui ont mis en place des processus utiles afin de booster le développement de leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser une note et un avis honnête. C'est ce qui m'aide le plus à faire connaître et améliorer ce podcast. Et si vous souhaitez installer un système d'organisation pour être plus rentable et serein au quotidien, direction organisologie.com. Le lien est en description. C'est parti ! Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'échanger avec Sébastien Tondeur. Il est CEO de MCI Group. Le groupe MCI est une agence... international d'engagement et de marketing, née en Suisse en 1987. Elle allie talent, technologie et créativité pour accompagner la transformation des marques et des organisations à l'ère numérique. Quelques faits marquants : il a été lauréat du prix Entrepreneur of the Year en Suisse en 2011 dans la catégorie commerce/service. Il a fait évoluer l'entreprise familiale qui comptait 30 collaborateurs quand il l'a rejoint en un leader mondial de l'événementiel avec plus de 2500 employés et des activités étendues au conseil stratégique et à la communication digitale. Sous sa houlette, MCI Group s'est imposé comme un acteur global présent dans 31 pays avec un chiffre d'affaires avoisinant les 500 millions de francs suisses en 2024. L'un de ses objectifs c'est qu'il ambitionne avec le MCI Group d'atteindre la neutralité carbone d'ici 2050 en ligne avec l'accord de Paris. Il investit également dans l'intégration de l'intelligence artificielle afin d'optimiser la productivité et de développer des solutions technologiques propres au groupe. Sa vision ? When people come together, magic happens. Accrochez votre signature et c'est parti ! Cet épisode a été enregistré en plein centre de Lausanne, en Suisse, dans les locaux de Gessiforme. En plus de la mise à disposition du matériel audio et vidéo, Gessiforme vous accompagne dans vos réalisations numériques.

• Sébastien Tondeur

  Le lien est en description. Donc, créer des projets et les ambitionner pour y arriver, se donner les moyens pour y arriver. Et puis que tout est possible. Et de l'autre côté, à la fin, le plus important dans tout ça, c'est d'être heureux. Donc même si peut-être il y a des projets parfois qui ne réussissent pas, peut-être c'est juste un parcours, c'est un premier virage. Et à la fin, il faut tout faire pour être heureux. Donc je pense que c'est les deux choses qui viennent à l'esprit.

• Julien Gueniat

  Excellent ! En échangeant un peu avant avec toi, j'ai entendu un mot qui me permet d'identifier si les personnes sont plutôt dans un mindset de croissance et pas encore. Et tu l'as dit en parlant du livre, je n'ai pas encore écrit un bouquin et j'ai vraiment l'impression que tu l'incarnes très bien cette notion de croissance et de se développer. Dans un interview que j'ai écouté récemment de toi, alors l'interview n'est pas récent, il date de 2021, je pense 2022, tu dis au bout d'un moment que ton papa… était plus intuitif parce que tu as rejoint au bout d'un moment le business familial, quand vous étiez une trentaine. Lui il avait plus ce côté intuitif, toi tu as plus ce côté structure. Première question : est-ce que la structure pour toi c'était inné ou est-ce que tu l'as apprise ?

• Sébastien Tondeur

  Bon il y a une histoire à ça, c'est une période où mes parents sont nés qui étaient plus hippies, croquaient la vie à pleines dents donc pas d'études en fait du côté des on va dire des fondateurs du groupe initialement dont mon père faisait partie il y avait 4 fondateurs et puis de l'autre côté moi qui voilà Le monde c'est compliqué, il faut faire des études et puis j'avais un grand rêve des Etats-Unis. Je suis moitié canadien donc la culture anglo-saxonne m'a toujours attiré. Le monde du business, je lisais 5 Majeurs qui est un magazine de basketball. Donc j'aimais les Etats-Unis et puis voilà j'ai fini mon parcours en prenant un avion comme un peu dans les films, 1000 dollars en poche avec... les parents quand même dans le background pour payer les études, arrivés à Boston et donc j'ai fait une business school. Et cette philosophie d'apprentissage américaine m'a bien fité. Donc ce n'est pas le par cœur, c'est beaucoup de papier, de recherche, de thèse, du travail en équipe, des présentations, plutôt que du par cœur, du contrôle. Je dis toujours on a le droit au bouquin dans le test de maths aux États-Unis puis mes amis à Paris, je sais... Il va apprendre la formule par cœur. Donc, une culture d'apprentissage qui m'a bien fité. Et donc, voilà. Donc, naturellement, on va dire un apprentissage de la vie. Et puis, j'ai eu une génération et ma génération, c'était quand même des études. Donc, j'ai fait des études. Donc, on apprend la structure.

• Julien Gueniat

  Et par rapport à cette structure, au bout d'un moment, justement, tu as rejoint l'entreprise. Et on en reparlera plus tard. Il y a eu un grand développement ? Mais dans cet échange, dans ce podcast, justement tu expliques que tu ajoutes de la structure. C'est-à-dire il y a ton papa qui a ce côté intuitif, toi tu vas aller dans la structure. Mais comment est-ce qu'on met de la structure dans une boîte ? Par où ça commence ? Quand ça grandit à l'international ? plusieurs types de cultures, plusieurs marchés, plusieurs langues. Par où ça commence cette structure ?

• Sébastien Tondeur

  Ça commence un peu, je ne sais pas si on peut dire avec l'ego ou vouloir faire sa place. C'est peut-être ça le mot, vouloir faire sa place. Je ne vais pas imiter la direction qui est déjà en place. Donc on a envie de se faire un prénom. Donc on va chercher où il y a des faiblesses et naturellement, on va aller dans les portes entre ouvertes et l'opportunité, elle était dans ce côté structuration. Parce qu'il y a de l'intuition, il y a une bonne connaissance des clients, du marché. Après moi, qu'est-ce que je voyais ? Les départements achats qui commencent à rentrer dans la relation client. Donc ça c'est structure, des questions, comment vous protégez vos données, comment vous achetez les services, comment vous recrutez, comment vous développez vos talents. Donc tout ça naturellement, je me suis engouffré dans ce côté-là et ça passe aussi par une intuition de se dire « Tiens, il y a où une place pour se faire un prénom ? » comment exécuter autour de cette place pour se faire un prénom et ce côté c'était l'exe. Donc qu'est-ce qu'on fait ? Ce que j'ai appris à l'école, j'ai commencé à downloader des bouquins, j'ai commencé à downloader des études de cas et j'ai commencé à me former sur les processus, la structure, l'organisation et puis après l'opportunité de les mettre en place dans l'entreprise.

• Julien Gueniat

  Super intéressant ! Dans ce parcours, je ne sais pas exactement à quel moment il y a eu ce travail sur le sens, sur le why comme on peut pourrait l'appeler, moi ça m'intéresse. J'ai aussi lu le livre de Simon Sinek qui est un livre inspirant et en plus là maintenant j'ai l'opportunité d'être... j'ai l'impression de me rapprocher de Simon Sinek parce que toi tu l'as côtoyé mais je me demande toujours est-ce qu'il y a eu toi personnellement en tant que CEO et aussi en tant que papa, en tant qu'humain, en tant que citoyen, est-ce qu'il y a eu un avant après la découverte du...

• Sébastien Tondeur

  Je ne suis pas sûr. Parce qu'en fait, je crois que j'étais toujours clair, je l'ai dit tout au début quand on a commencé l'interview, c'est où on a commencé, c'est avoir des projets dans la vie, de les réaliser et à la fin d'être heureux. Donc en fait le « why » , j'étais un peu tout le temps au clair là-dessus et l'entreprise se développe comme ça aussi. Des projets, essayer de les faire, on ne va pas parler d'un projet qu'on n'a pas envie de faire en vrai. et à la fin ce qu'on veut c'est que d'être dans un certain équilibre et puis qu'on soit heureux et que la société fonctionne bien. Maintenant où il y a eu une valeur ajoutée, pas négligeable, il est dans l'expression de ce why. Donc avant, donc à la fin ça finit sur une phrase « When people come together, magic happens » et ça là fait du sens par rapport à nos métiers, on est dans les métiers de l'événementiel, des rencontres Alors j'ai du bol, c'est un peu similaire à la vraie vie. La vie c'est aussi des rencontres, des gens ensemble. Donc en fait c'est l'idée de : des gens ensemble vont plus loin que quelqu'un tout seul. Sauf Mike Horn peut-être. Donc voilà, je pense le "après" était plus une expression écrite, pas négligeable parce que je pense que c'est important de mettre les choses par écrit sinon ça n'existe pas donc en fait le why est devenu tangible, de fait par ses écrits et je pense que c'est peut-être ça la différence pour l'après puisque vu que c'est tangible c'est écrit donc on peut faire quelque chose à plusieurs sur l'exécution parce que si c'est que dans notre tête tu peux pas deviner qu'est-ce que j'ai envie de faire donc quand c'est par écrit tout à coup on peut rassembler autour d'un écrit et

• Julien Gueniat

  se projeter ensemble et donc c'est aussi plus facile je présume de prendre des décisions en tant que directeur, en tant que leader. Si tout d'un coup on se dit dans le doute, on est tiraillé en deux décisions, c'est le fil rouge.

• Sébastien Tondeur

  C'est ça.

• Julien Gueniat

  Intéressant. J'en profite pour sauter sur cette perche parce que tu parles d'être heureux. Tu ne crois pas en... Peut-être que ça a changé mais en tout cas il y a quelques temps tu ne croyais pas en ce terme d'équilibre vie pro-vie perso. Tu parles plutôt d'intégration ? ça m'intéresse d'avoir ton point de vue par rapport à ça.

• Sébastien Tondeur

  On joue un peu sur les mots, mais parfois je dirais qu'il y a une définition qui peut être perçue quand on parle d'équilibre. Je trouve que des fois ça donne la sensation du ying et du yang, noir et blanc, c'est-à-dire avant, après, je travaille, j'arrête de travailler. Et en fait moi je vois plus ça comme un flux continu. Donc en fait c'est ça que j'exprime par l'intégration. On a une ambition d'être sportif. J'aime faire du sport et ce n'est pas compatible le matin avec mon travail, donc je vais le faire à midi. C'est ça cette question d'intégration. C'est pas dire : "Ah mince moi je veux faire du sport le matin, zut j'ai des téléphones le matin parce que j'ai des bureaux en Asie". C'est un choix. Maintenant c'est un choix. Je peux arrêter de travailler avec l'Asie parce que je ne veux plus que ça me perturbe, parce que je veux faire le sport le matin. Donc c'est une question de prendre toutes les pièces du pétrole pesables et de les composer pour qu'elles fitent. Donc c'est ça que je veux dire par l'équilibre, ce n'est pas à 9h-18h on travaille et puis après on ne travaille plus. Pour moi, je vois ça comme un flux continu et ce n'est pas sur une journée, c'est sur un mois, un an, deux ans. C'est ça que j'exprime par cette question d'intégration plutôt qu'équilibre, mais en fait à la fin on dit la même chose,

• Julien Gueniat

  mais je joue un peu sur les mots. parce que souvent moi j'ai l'impression que les mots ils ont une définition officielle dans le dictionnaire mais quand on discute avec des gens chacun a un peu tu sais c'est un peu ces mots valises le respect qu'est-ce que ça veut dire l'amour qu'est-ce que ça veut dire s'organiser qu'est-ce que ça veut dire productivité qu'est-ce que ça veut dire et je trouve que c'est intéressant de définir des concepts et on reviendra sur cette partie d'intégration parce que t'as des routines parce que t'as des systèmes parce que t'as des process et ça m'intéresse de voir en fait qu'est-ce que tu as mis en place pour durer aussi, c'est-à-dire avoir de l'énergie, parce que dans ce domaine-là, il faut avoir de l'énergie. En tant que leader, il faut avoir de l'énergie et donc ça m'intéresse d'avoir ton point de vue par rapport à ça. J'aimerais revenir sur l'une des valeurs. Alors, j'ai peut-être mal traduit l'esprit d'entrepreneur, une des valeurs du groupe. Et au bout d'un moment, tu dis l'entrepreneur, il faut regarder pour la prochaine opportunité, mais d'une manière calculée. Est-ce toi, tu as un processus de prise de décision ? Est-ce que... Parle-moi de la prise de décision. Comment tu prends des décisions importantes à ton niveau ? Parce que tu as beaucoup d'opportunités en fait. Donc comment tu évalues tout ça ?

• Sébastien Tondeur

  Alors peut-être deux réponses. Je ne fais pas d'ordre particulier, mais le premier, en fait quand il y a une opportunité, j'avais lu une phrase une fois, c'est en anglais, on peut se permettre des anglicismes parce que je pense que la plupart peuvent suivre. C'est « when faced with an opportunity » . Make it a who question. Donc en fait, quand il y a une opportunité, qui va la prendre cette opportunité ? Donc en fait, dans les équipes, si quelqu'un vient et me dit « tiens, il faudrait faire ci, il faudrait faire ça » , donc qui ? Qui va le faire ? pour réussir. Ce n'est pas que de la technique, il faut mettre de la passion aussi dans ce qu'on fait. Donc en fait ça c'est la première chose qui me vient à l'esprit avec ta question. La deuxième chose qui me vient à l'esprit avec ta question, c'est que justement d'avoir commencé dans une entreprise qui était donc une start-up on va dire, 30 personnes aujourd'hui on appelle ça des start-ups ou scale up, comme on veut, c'était là où on était. Il y avait beaucoup de choses qui se passaient, donc la meilleure chose c'est déjà 1. de mettre les choses par écrit. Parce qu'un écrit reste. Si on parle en comité de direction, en équipe de projet, tout le monde dit : "Mais moi tu as dit ça, parce que j'ai dit ça, je ne sais pas, on va revenir à l'écrit. Qu'est-ce qui a été écrit ? On l'a tous validé l'écrit." Et autour de cet écrit après quelle est la gouvernance qu'on met en place ? Donc c'est de décider en équipe. En fait c'est ça. Donc il y a des échelons de décision. Tout en haut le conseil d'administration, tout en bas on va dire les équipes de projets. et tout ça doit travailler ensemble pour avoir des décisions. Donc, pour nous, c'est de nous assurer qu'au bon comité, on a les droits de décider. Donc, on a un document de gouvernance qu'on a écrit qui dit à chaque échelon quels sont les pouvoirs de décision de chaque échelon.

• Julien Gueniat

  Tu me fais penser à un ami qui disait « Tout ce qui s'écrit avant ne se crie pas après » .

• Sébastien Tondeur

  Ouais.

• Julien Gueniat

  Super. C'est ça. C'est ça. Ouais, c'est... Je trouve que c'est vraiment quelque chose de… Cette priorisation, j'ai lu des bouquins sur le sujet, ça reste quand même un sujet complexe. De prendre les décisions, de se dire « Ok, est-ce qu'on va plutôt partir sur A, plutôt sur B, plutôt sur C ? » Et on fait plein de fautes. Bien sûr.

• Sébastien Tondeur

  D'ailleurs, ce n'est pas parfait le processus. On rate des trucs.

• Julien Gueniat

  Bien sûr. C'est quoi l'une des fautes les plus… à laquelle tu penses là ou quelque chose t'aurais fait différemment avec le recul ?

• Sébastien Tondeur

  Non mais ce qui me fait penser, on parle toujours de ces exemples et on a sûrement eu si on analyse le parcours d'entreprise, mais on parle de Kodak qui était le spécialiste de la photo puis qui n'a pas voulu aller vers digital ou je ne sais pas exactement les tailles. IBM aurait pu être Microsoft ou Google, ou Apple, exactement. Tous ces exemples-là, il y a des fois des choix. On ne peut pas poursuivre aussi toutes les opportunités parce que quand on est actif dans un domaine, il y a des sous-domaines et puis tout à coup, il y a peut-être des petites spécialités qui s'ouvrent, une digitalisation. Nous aujourd'hui, je prends un exemple, on est dans l'organisation d'événements. Il y a plein d'outils informatiques qui aident à la productivité et à l'efficacité de l'entreprise. de la production d'un événement, à un moment ou à un autre dans notre vie, ces outils-là, on les avait custom développés. Donc on les avait développés. Une macro dans Excel, une base de données Access, plus tard dans le .NET, etc. Un choix conscient, juste ou faux, de se dire « On n'est pas dans le business du développement de software, il faudrait créer une nouvelle boîte. J'aurais pu créer une nouvelle boîte pour développer. » Et on décide de ne pas, parce qu'on peut en créer à l'infini des boîtes. Mais après, c'est le temps, l'exé, les ressources, les moyens, les gens. Donc voilà, c'est ce qui vient à l'esprit avec ce point.

• Julien Gueniat

  Et justement, toi, dans la prise de décision, on va rester là-dessus parce que je trouve que ça me parle. Qu'est-ce qui te fait ralentir sur une prise de décision ? Où tu te dis « attention, là, on va trop vite » . Est-ce qu'il y a des indices comme ça, avec l'expérience que tu as, qui disent « attention » ?

• Sébastien Tondeur

  Il y a deux choses, je pense. Un, on dit qu'il faut écouter son petit doigt. Parfois j'ai appris, il y a une décision à prendre, c'est de se poser, comment je le sens ce truc, le feeling. Et puis juste s'écouter, d'avoir un feeling. Je dis là, je ne sais pas, il y a quelque chose qui ne va pas encore, donc là qu'est-ce qui se passe ? Si j'ai un doute, c'est d'en parler avec un collègue, mon COO, mon CFO, mon chairman, mon board, un directeur qui connaît ce service si c'est là, le directeur de clientèle si c'est par rapport à un client et d'échanger pour clarifier jusqu'à ce que it feels good. Donc premier point. Deuxième chose où il faut être vigilant, c'est que des fois la vitesse, « Ah c'est bon on a décidé » et puis il y a des choses, on sait ça ne va pas vite. Je prends un exemple, on fait une acquisition, ça ne se fait pas en une semaine une acquisition. Quand ça commence à aller vite, c'est bon la due diligence elle est faite, c'est bon. Non ce n'est pas possible. Une due diligence, attendez on ralentit pour acheter une société quand même, analyser les finances après un petit moment, c'était qui le partenaire etc. On revient un petit peu et on dit attendez, revenons en arrière. Donc en fait c'est quand on voit que le processus de décision n'a pas été forcément respecté. Donc ça on le voit aussi d'accord. Quand ça va un peu vite... Il ne faut jamais prendre des décisions parce qu'en fait le temps presse. Alors, encore une fois, des fois oui, mais ça ne doit pas être tout le temps vite les décisions. C'est-à-dire qu'il y a quelque chose qui ne joue pas.

• Julien Gueniat

  Intéressant. Ça me fait penser à… Je crois que c'est Mark Manson qui disait « If it's not a fuck yes, it's a no » . Alors après évidemment…

• Sébastien Tondeur

  Mais bon, c'est encore autre chose. Bien sûr. Parce que des fois, il y a un « yes » … Mais après, dans l'IS, il y a beaucoup d'étapes. pour aller jusqu'à... Parce que c'est quoi le but du due diligence ? On prend un exemple d'une acquisition, on se prend toujours cet exemple-là. Ou d'un pitch client quand on décide d'aller faire une offre pour un client. Il y a beaucoup d'étapes. Peut-être que parfois, au fur et à mesure qu'on avance, on se rend compte, ah, le brief peut-être n'était pas si clair que ça, on n'est peut-être pas le bon partenaire. Alors ça, c'est le cas extrême. Dans une acquisition, on ne fait pas une due diligence pour nous prouver qu'on a raison. En fait, on cherche ce qui va pas pour être sûr qu'on veut le faire. Et en fait, ce n'est pas le même mindset. Olivier Roland :

• Julien Gueniat

  Oui, c'est de se dire : « Ok » . Thomas Fautré :

• Sébastien Tondeur

  On ne check pas pour faire, on check pour ne pas faire en fait.

• Julien Gueniat

  Olivier Roland : Oui, pour un peu aller à l'encontre de ce biais de confirmation. Thomas Fautré : Exactement. Olivier Roland : C'est bon, on y va, on y va. Thomas Fautré :

• Sébastien Tondeur

  C'est comme on parlait… alors je saute un peu mais on parlait d'intelligence artificielle en entrant avant le podcast. Si on fait de la recherche sur l'intelligence artificielle, généralement elle va nous donner et renforcer les choses qu'on a envie Donc, avoir la présence d'esprit après une analyse ou une conversation AI, de se dire : « Mais en fait pourquoi j'ai tort et pourquoi ça ne marcherait pas ? » C'est intéressant d'avoir cette présence d'esprit.

• Julien Gueniat

  C'est vrai que l'intelligence artificielle veut te faire plaisir pour que tu continues de payer, pour rester abonné chez ChatGPT et ce genre de choses. Intéressant. Vous avez plusieurs entités dans le groupe MCI. Moi, j'aime bien durant le podcast aider mes auditeurs à penser en mode, à penser et passer en mode processus. J'imagine qu'il y a des moments où ce n'est pas bien de mettre en place des processus, il y a des moments où c'est mieux. Ça, on en parlera, ça m'intéresse vraiment parce que vous avez eu un grand développement. Mais pour aider l'auditeur à situer l'un de vos services ou l'une de vos entités, est-ce que tu peux me décrire dans les grandes lignes le parcours client ? Où c'est qu'il vous découvre ? Par où il va passer ? Qu'est-ce que vous faites dans les grandes lignes ?

• Sébastien Tondeur

  La majorité de nos services, on est une agence de conseil pour organiser des événements d'entreprise. C'est une entreprise, une marque de monde, une société pharmaceutique, une marque automobile, un constructeur de réacteurs pour les fusées. Ils vont avoir un besoin d'amener ensemble une audience pour un objectif business. co-créer, partager une information, communiquer ensemble, développer une relation, se motiver, etc. Donc une société comme ça va... Faire parfois appel à un prestataire externe, donc ils peuvent aussi organiser en interne parfois. On va faire un prestataire externe pour pouvoir réfléchir à cet objectif qu'ils ont avec leur audience. Donc ça c'est la partie conseil, de discuter avec cette audience comment on fait pour réussir l'objectif business. Avec la stratégie, on passe donc à la création. Après il y a une mise en forme stratégique. et une mise en contenu de ce conseil. Donc, on va dire contenu-contenant pour activer cette audience. Et ensuite, il s'agit donc de production, production du contenu et production de l'environnement physique ou digital, parfois, dans lequel cette interaction va se passer pour arriver à cet objectif. Après... Il y a eu donc une évaluation, parce que vu qu'il y avait une performance recherchée, on doit comparer l'objectif, le RO, peu importe investissement ou sur autre ROI, ROE ou ROO en objectif, une évaluation. Et donc de nouveau, on revient dans le conseil. Qu'est-ce qu'on a appris et comment on avance à partir d'ici ?

• Julien Gueniat

  Petit retour d'expérience.

• Sébastien Tondeur

  Voilà, retour d'expérience et puis après, retour au début de dire comment on crée maintenant, comment on continue. Si on a un rôle de continuer avec une proposition de prochaines étapes pour continuer d'amplifier l'objectif, peut-être que l'objectif est atteint, c'est fini, c'était un projet qui allait de A à B.

• Julien Gueniat

  Et donc j'imagine que ce sont des grandes boîtes qui font appel à vous ou c'est des PME ?

• Sébastien Tondeur

  Alors nous notre stratégie c'est de travailler pour des sociétés, on va dire international de grande ampleur, mais c'est un choix que nous avons fait. C'est pour ça qu'on s'est développé à l'international, donc de travailler pour des entreprises qui nous sollicitent dans plusieurs de leurs entités à travers le monde.

• Julien Gueniat

  Et un peu comme si moi je vais au McDo, je sais que si je vais au McDo en Suisse ou aux États-Unis, j'aurai une même prestation, une même qualité ?

• Sébastien Tondeur

  C'est ça.

• Julien Gueniat

  Et c'est ça l'objectif ?

• Sébastien Tondeur

  Oui, c'est ça. Après, il y a des côtés techniques aussi. Aujourd'hui, on vit dans un monde où il y a de plus en plus d'exigences administratives, que l'entreprise soit socialement responsable, protection des données, formation des talents, etc. etc. Donc on offre une certaine qualité et cette cohérence aussi à l'international parce qu'il n'y a pas tous les prestataires dans tous les pays qui vont avoir les mêmes niveaux de qualité donc on essaie d'amener un peu de Swiss made un peu partout.

• Julien Gueniat

  Pour ça l'image Swiss made elle est quand même pas mal. Un peu ouais. Je ne sais pas, elle est encore bonne l'image Swiss made ?

• Sébastien Tondeur

  Si si ça marche.

• Julien Gueniat

  Ça marche encore pour la partie qualité ça marche ouais c'est ça. Intéressant et là maintenant vous êtes dans le monde entier ou ?

• Sébastien Tondeur

  Donc nous, notre stratégie, c'était d'être dans les 30 plus grandes économies mondiales. En fait, les 20 à l'origine. Aujourd'hui, on est dans 30 pays, mais c'était les 20 plus grandes économies mondiales, moins quelques endroits où on n'est pas aligné, où on pense que l'environnement économique n'est pas propice pour une société internationale d'opérer. Donc là, on n'en a pas fait. Mais voilà, on est à peu près où on veut au niveau empreinte géographique, par contre. Par contre, on doit encore faire de la croissance significative. Parce qu'on a à peu près, pour faire simple, je parle de l'événementiel, mais en gros, on a cinq lignes de produits, je ne rentre pas dans les détails. Et forcément, ces cinq divisions ne sont pas à pleine maturité dans les 30 pays. Donc il y a encore beaucoup de place. Et même à maturité, certaines de ces divisions ont encore du potentiel de croissance.

• Julien Gueniat

  Bien sûr. Et dans tout ça, pour maintenir cette qualité sur plusieurs pays, quel est le rôle des processus là-dedans ? Est-ce que c'est vital ? À quel moment ça a fait une différence pour vous ?

• Sébastien Tondeur

  Alors moi, je reviens un petit peu sur ce que j'ai appris dans un bouquin que j'ai lu au début de ma carrière qui s'appelait The Rockefeller Habits par Vern Arnish. Donc c'est un livre vraiment qui traite de l'exécution et des priorités. Mais je dirais presque plus exécution, mais indirectement ces priorités. Et pour faire simple, il référence 10... Rockefeller Habits, je ne les connais pas par cœur. Il ne faut pas m'interroger, on ne va pas faire un contrôle. Mais essentiellement, qu'est-ce que j'ai appris dans ce bouquin qu'on a appliqué ? C'est la première chose dans un groupe, et puis ça s'applique encore plus, on va bien se rendre compte par rapport au fait que je suis un groupe international, c'est que Il faut que tout le monde... Alors, 80/20 principle, ça c'est quelque chose qui est aussi ancré dans nos manières de réfléchir, le 80/20. Quel est le 20% des processus qu'il faut définir qui a un impact sur 80% du business ? Pas 80% de processus sur 20% d'impact, ça ne va pas, c'est vraiment le contraire. Mais c'est que en fait les équipes soient alignées. On est dans un métier où le capital humain, c'est ce qu'on offre à nos clients. Donc en fait, tout le monde doit comprendre pourquoi est-ce qu'on fait ci ? C'est quoi nos objectifs ? Donc c'est vraiment l'alignement de tous les maillons à l'intérieur de l'entreprise, chaque maillon a son rôle à jouer pour que la chaîne soit forte. Il faut que tout le monde sache pourquoi est-ce qu'on est là. Donc c'est vraiment de réfléchir comme ça. Ensuite, par exemple, concrètement, j'organise quatre fois par an. une communication de moi en direct, alors des fois enregistrée, des fois en live, ça dépend du contexte et des messages à passer. Où tout le monde est invité dans l'entreprise. Donc vraiment on appelle un town hall, il y en a qui appellent ça CEO update. Mais donc vraiment 4 fois par an. Donc en fait, ça donne une opportunité aussi de poser des questions. Donc en fait, pour moi l'idée c'est... Et toutes ces dates Global Board Meeting, Town Hall, meeting des directeurs, meeting des DG, shareholder meeting. Toutes les dates sont annoncées à peu près vers novembre de l'année d'avant pour toute l'année suivante. Parce que ça, ça permet pour moi à structurer. Ça va enlever des frustrations parce qu'on va se dire « Ah tiens, quand est-ce que c'est la prochaine fois que je vais savoir comment ça va la boîte ? » En fait, la réponse elle est donnée donc il ne va pas en frustration. Ah, le 12 avril ! c'est le prochain update, je vais savoir. Ça ne sert à rien de demander le 10, ça ne sera pas après. Ça ne sert à rien de demander en mars si je viens de faire un call en février, ça va être le 10 avril. Donc en fait, ça crée un certain calme dans un certain sens parce qu'on sait quand est-ce qu'on va avoir l'information. Et ensuite, on a aussi hiérarchiser l'information. Donc je fais toujours l'équipe la plus senior jusqu'à... Toutes les équipes. Donc en fait, le premier mois, les DG. Le mois d'après, les senior directors. Le mois d'après, toute l'entreprise. Et on fait un cycle. Beaucoup d'infos, de l'impôt un peu simplifié parce qu'on ne va pas parler du bilan avec toutes les équipes. Mais les DG, c'est important puisque je change les sujets par rapport aux audiences et ce qui est important, on pense, de partager. Donc c'est l'idée que d'engagement... des équipes et c'est l'idée de rythme. Ça, c'est quelque chose que j'ai appris Dans les Rockefeller Habits, parfois j'utilise l'exemple de la nature. On ne plante pas une graine pour n'importe quelle plante à n'importe quel moment de l'année. Donc on ne va pas parler du budget de 2026 en juin. C'est en décembre qu'on parle de ça. Donc chaque moment pour parler des différents. Donc aussi c'est de catégoriser l'information par rapport au beau moment de l'année. On ne met pas une graine n'importe quand. Après, la graine, on s'en occupe, on met de l'eau, on lui parle, elle se développe. Et une fleur ne fleurit pas chaque année ou toute l'année. Il y a des moments de floraison. Donc c'est essayer de penser à cette histoire de rythme. C'est ça que j'ai vraiment quand je fais en tant que dirigeant, que je prends comme les équipes et du rythme. Ensuite, dans les Rockefeller Habits, ce que j'ai aussi appris, c'est donc en effet pour pouvoir faire créer de l'engagement... Donc là, je ne suis pas dans l'ordre, mais les équipes, j'ai parlé de communiquer. Mais évidemment, il y a le plan d'action aussi. Ce plan d'action doit être aussi partagé avec tout le monde. Alors on est passé par plusieurs étapes. Moi personnellement, en tant que CEO, je parle. Forcément, quand on est des petits, le comité de direction, qu'est-ce qu'on fait ce trimestre ? On est devenu plus grand, qu'est-ce qu'on fait ce semestre ? On est devenu plus grand, qu'est-ce qu'on fait cette année ? Ça change par rapport à la vitesse de croissance, la globalisation et la taille. Donc on a modifié un peu. On était dans le trimestre quand on grandissait, je dirais. Quand on commence à être au-dessus de 20%, on réfléchit plus par trimestre ou semestre. Quand on est en 10 ou en dessous, on peut commencer à afficher sur une année.

• Julien Gueniat

  20% par rapport à ?

• Sébastien Tondeur

  La croissance du chiffre d'affaires. La croissance du chiffre d'affaires de 20%. En plus de 20% annuel, c'est un petit truc que j'ai comme ça parce qu'il faut l'exprimer. Ce n'est pas une science. Mais j'ai l'impression de mon expérience que j'ai remarqué. Quand on essaie de plus de 20%, il faut décider beaucoup plus vite, beaucoup plus de fréquences. Quand on est à 10 ou 8% de croissance, on n'a pas besoin de la même intensité forcément de décision. Donc en fait, dans ce bouquin Rockefeller Habit, il donne quelques outils. Justement pour aider ça à définir un thème sur l'année. Donc nous en ce moment on est dans "the race" : "the race to 2030". Toutes les actions qu'on va prendre pour être compétitif en 2030. Donc on est dans ce "race", il y a plusieurs sous catégories après là dedans. Après ça descend donc au niveau du groupe, bureau, business unit, équipe et individu. Donc en fait après il y a le waterfall des priorités. Donc après nous, évidemment quand on était petit, on contrôlait jusqu'à l'équipe. Après, on a dû commencer à contrôler les business units. Maintenant, on contrôle les bureaux et des divisions. C'est un peu plus macro forcément avec la taille. On est obligé de commencer à déléguer. Donc à mon niveau, c'est ce qu'on sait avec mes directeurs. On s'élève petit à petit. Et donc d'autres personnes prennent le pouvoir avec le même processus.

• Julien Gueniat

  Bien sûr. je note la notion de timing et de rythme et qu'on peut appliquer à... peu importe le... moi perso avec ma femme on fait une révision, weekly review le dimanche, on sait que si j'ai pas... si j'ai pas fait des lessives ou si j'ai pas fait certaines choses pour que ça tourne bien il y a un moment pour pouvoir le communiquer et si on extrapole sur le monde business, j'ai aussi l'impression que parce qu'on sait qu'on a un moment où on va pouvoir parler à notre chef d'équipe, à notre boss, on peut aussi se dire « bon ben en fait ma demande, elle peut attendre ce prochain moment » . Et donc on réduit un peu les interruptions. Mais pour que ça fonctionne, il faut que ces moments prennent place.

• Sébastien Tondeur

  Mais après avec l'évolution, on n'a plus besoin de faire peut-être un weekly ou le sujet change sur les weekly parce que des choses après marchent. Donc le processus est en place. Il n'y a plus besoin de le réviser. Il n'y a plus besoin d'avoir une priorité sur un truc qui marche.

• Julien Gueniat

  Oui.

• Sébastien Tondeur

  Ça ne sert à rien, ça fonctionne. Je dis toujours, on n'a pas un processus pour aller aux toilettes. Bien sûr, pour faire un café. C'est ça, pour faire un café.

• Julien Gueniat

  Comment vous partagez les bonnes pratiques ? Admettons, aux États-Unis, il y a quelque chose qui vous permet de faire une économie ou de développer le marché. À quel moment ça a lieu et comment ça se passe ?

• Sébastien Tondeur

  Alors justement, ça c'est une action clé qu'on a prise Très tôt dans l'entreprise, quand on a décidé de se développer à l'international, on avait deux choix quand on se développe. Il y a une rentabilité. Maintenant, qu'est-ce qu'on fait avec cet argent ? Quand on a pris la décision d'être un groupe international, une des premières choses qu'on a fait, c'est de construire ce que l'on appelle chez nous un headquarter, un centre. Parce que ce centre, donc un head of finance, un chef d'HR, un chef du marketing, un COO, un CEO, un chef de l'IT, un chef de division, un coordinateur des ventes globales, etc. Le rôle de ces équipes, c'est justement de participer. partage de la bonne pratique, de dire on voyage dans le monde, on met en place des processus, là c'est bien donc on le documente, on centralise, on applique partout. On identifie, on documente, on décide, on centralise. Ne centraliser pas dans le sens centraliser la fonction, centraliser le processus pour qu'il soit appliqué partout. Après il y a peut-être des choses, ah bah tiens il y a quelque chose qui est fait partout un petit peu, on va centraliser là pour le coup et le faire en centrale pour tout le monde. Comme la technologie par exemple, la bureautique. Il n'y a pas besoin que chaque bureau ait un CTO, CIO. On fait ça en global et puis on déploie quelque chose de cohérent. Et ça contribue à la qualité en plus. Donc c'est ça qu'on a fait pour scaler et créer et identifier les processus et partager les bonnes pratiques. Et on continue à cultiver ça et le rôle de ces équipes. Alors on a aussi des meetings, c'est toujours ce côté de rythme, des communautés de direction pour chaque entité ou chaque division. Donc ce rythme crée des opportunités d'échange, identification d'action et après on exécute.

• Julien Gueniat

  Oui, je trouve ça fascinant parce que... Alors évidemment là il y a une certaine taille, mais même dans une entreprise un petit peu plus petite pour les auditeurs qui nous écoutent, je trouve qu'il y a vraiment quelque chose à prendre quand on prend le temps de s'arrêter, de se dire « Ok, Jean, comment il bosse ? Pourquoi Jean, il est deux fois plus efficace que la plupart des gens ? » Mais souvent on est tellement occupé qu'on ne prend pas le temps en fait en tant que... chef d'entreprise, de vraiment se dire : « Ok, dans ma boîte, il y a toujours le 20/80. » Tu parlais de ce chiffre. Donc, il n'y a pas toujours, mais souvent des personnes qui performent. Alors évidemment, il y a peut-être la personnalité, il y a peut-être l'énergie, il y a peut-être des choses qui sont innées, mais des fois, c'est aussi les manières de bosser. Et je trouve qu'on prend le temps de s'arrêter, de se dire pourquoi lui, il est plus pertinent ou plus efficace ou il fait de la meilleure qualité et qu'ensuite on essaie de l'implémenter ? Je pense que sans forcément aller faire des des séminaires à droite, à gauche, on peut déjà au sein de la boîte avoir énormément de choses à glaner et à... Mais c'est aussi, on vient à tirer, à profiter.

• Sébastien Tondeur

  Parce que par définition, un choix sur un processus veut par définition dire que le processus ne va pas être fait d'une autre manière. Donc ça a des influences sur comment la société travaille, ça a des influences sur les gens, peut-être des gens qui sont partis dans notre entreprise parce que ça leur convenait peut-être pas la manière dont on souhaitait s'organiser. Donc on a pris une... On a une culture de l'industrialisation dans ma société. C'est un choix conscient. Il y a des sociétés qui font le choix de la créativité et d'une organisation différente. Ça ne m'a pas parlé, ça ne nous a pas parlé, mais ce n'est pas mauvais. On parle de sociétés aujourd'hui sans hiérarchie, des choses comme ça, je n'y arrive pas. Personnellement, j'ai regardé, j'ai lu, on est resté sur quelque chose de très classique. J'utilise... Ça a été développé ce concept plus pour... identifier des criminels, mais la phrase c'est follow the money. Moi je pense que dans une entreprise, pour regarder aussi les processus, c'est regarder où est-ce que l'argent est fait ou est dépensé. Et là il faut qu'il y ait des processus. C'est quoi les processus ? Pour faire de l'argent et pour dépenser moins en fait quelque part. Make and save money.

• Julien Gueniat

  À quel moment un processus est inadapté ? Ou la mise en place de processus sont inadaptés ? Est-ce que c'est une question de croissance ? Beaucoup de gens changent, beaucoup de gens viennent, partent. Pour toi, il y a un moment où, attention, ce n'est pas le bon moment pour se poser et clarifier comment est fait le travail ?

• Sébastien Tondeur

  Je ne sais pas trop. Quand il n'est plus approprié, il faut écouter les équipes. Il faut des méthodes pour la remontée des... Des retours des équipes. Dans notre entreprise, on fait une fois par année un très grand review. Et après, c'est à travers les différents meetings où il y a ce processus que j'expliquais quand on se fait les différentes rencontres. C'est des opportunités pour la parole. Un des points d'agenda préférés de mes équipes, c'est le tour de table. Je l'ai oublié l'autre jour, dans la comité de direction. C'est rare que j'oublie. C'est vraiment rare. Je l'ai oublié. On n'a pas fini le meeting. Personne ne m'a interpellé. Puis après, deux, trois m'ont écrit pour dire qu'on n'a pas fait le tour de table. C'est le meilleur parce que c'est vraiment de se dire est-ce que tout le monde peut parler ? C'est ton quotidien. Qu'est-ce qu'il y a ? Librement, etc. On fait un petit tour et puis des fois il y a des choses qui ressortent et on les traite en parking lot. Après j'ai mon téléphone derrière et on fait le suivi sur les points. Donc ça c'est un point important d'offrir la parole aux équipes. Donc ça on notifie des choses. Mais après, encore une fois, plus on est grand, plus c'est différent. Ce que j'ai appris dans Rockefeller Habit, je prends celui-là, mais il y a d'autres livres. Il y a le livre qui s'appelle « The One Number » . Je ne l'ai pas lu. Donc, quelque part c'est quoi ou comment on peut suivre ? C'est un peu ma philosophie quand même du follow the money à la fin. C'est quoi le pourcentage, le chiffre, le monétaire qu'on peut suivre autour de notre activité ? un livre de projection, une dream map un peu, de projeter ce que je voudrais dans l'avenir. Et puis j'avais pris un diamant pour représenter : j'aimerais que la boîte tourne comme un diamant. C'est brut mais c'est parfait. C'est mon ambition. Donc on est aligné sur les process etc. Et puis au bout d'un moment dans Recurve Failure Habits, sur ces quarterly, ces priorités trimestrielles, ces priorités semestrielles, Il faut les mesurer de manière intangible. On ne peut pas dire : "Ah cool, c'est bon ! " Non, c'est bon parce que c'est passé de 1 à 2, c'est parce que ça fait 15%, c'est parce que ça a fait 100 000... Pas trop de feeling ! Ouais, pas trop de feeling, il faut pouvoir mesurer quand même. Parce que ça, ça crée de l'intangibilité, ça met tout le monde d'accord. Tandis que je crois que c'est bon...

• Julien Gueniat

  Je pense que...

• Sébastien Tondeur

  Ça ne marche pas. Donc il faut quand même avoir un... Donc on aime bien mesurer. Donc en fait dans cette idée-là, Mais il y a beaucoup de choses. Et puis, des fois, plus ou moins bien, on ne peut pas tout mesurer quand on est dans 30 pays, 5 divisions, etc. Donc moi, ce que je prends toujours, c'est à la fin des fins des fins, c'est quoi qui est important ? C'est que les équipes soient contentes, c'est que le client soit content, c'est que nos chiffres tournent, cash, c'est l'oxygène, et qu'on ait... Une bonne entreprise, en anglais on dit « a good corporate citizen » .

• Julien Gueniat

  Développement durable ? Oui,

• Sébastien Tondeur

  une société socialement et environnemental responsable. Donc c'est notre priorité. C'est publier un document certifié par une top accréditation au niveau de tout ce qui est environnement social, diversité, inclusion, tout ce qui est loi, loi du travail, etc. Donc on mesure toutes les choses à ce niveau-là. On a un KPI au niveau de ENPS. Donc 1 c'est certification et puis que le score s'améliore chaque année. Donc nous c'est COVAX 10. Donc on essaie d'être mieux chaque année. 2 sur le Happy People, c'est le ENPS qu'on prend comme chiffre, donc Employee Net Promoter Score. les employés, les équipes répondent à la question : est-ce qu'on recommanderait l'entreprise comme un endroit à un ami pour travailler ? Donc ça c'est le deuxième qu'on suit. Qu'on essaie d'améliorer, bon là on est assez haut donc c'est maintenir aussi, c'est ok de maintenir, c'est une performance aussi. On a le NPS, donc la satisfaction client, donc tous les projets on envoie un formulaire de satisfaction, par exemple il y a X nombre de réponses, on essaie d'améliorer ça mais à la fin ça donne le NPS Donc ça on peut le comparer, ce qui est bien avec le ENPS et le NPS, c'est qu'on peut comparer ça en externe aussi. Donc il y a des KPIs, je cherche en français mais des fois j'ai des anglicismes, des indicateurs clés publics en fait quelque part. Donc on peut comparer dans le domaine du service, professionnel, conseil, il faudrait être à tel niveau de NPS pour être dans le benchmark. Donc on peut comparer ces deux là. Et finalement les chiffres c'est le top line, le bottom line.

• Julien Gueniat

  Donc, de follow the money et le 20-80, j'ai l'impression qu'un entrepreneur qui nous écoute et qui se dit « bon, j'aimerais peut-être passer en mode processus » , il pourrait se dire « bon, qu'est-ce qui génère du cash ? » « Qu'est-ce qui coûte le plus ? » Et comment c'est là ?

• Sébastien Tondeur

  Pas que, parce que follow the money, ça ne veut pas dire littéralement que le money, mais ça veut dire des choses qu'on peut mesurer. C'est ça que ça veut dire. Ça veut dire… c'est ce que j'ai expliqué. Il n'y a pas que l'argent, mais follow the money. Mais déjà, moi quand j'ai… été sollicité parfois pour regarder dans une entreprise, pour aider un ami ou via une connaissance. Je dis toujours je peux voir le budget. Est-ce qu'il y a un budget ? Loyer, personnel, bonus, IT, entertainment, marketing etc. Il n'y a presque jamais le budget.

• Julien Gueniat

  Intéressant oui.

• Sébastien Tondeur

  Et ça commence là parce que s'il y a un budget marketing, c'est-à-dire qu'une personne est responsable du marketing, c'est-à-dire que cette personne doit arriver à certaines choses. S'il y a un budget pour les loyers, qui est responsable de contrôler ce budget ? Il y a des loyers, donc il y a une organisation. Donc en fait, le budget montre déjà si l'entreprise est organisée. Parce que quand même, pour créer un processus, prendre une action, une décision, c'est quand même des ressources humaines, financières, moyens divers.

• Julien Gueniat

  Pas mal.

• Sébastien Tondeur

  Et je rentre plus bas que ça, parce que ce n'est pas que le budget marketing. Après, c'est dans le budget marketing, c'est quoi les sous-catégories, etc. Et là, on peut épingler pas mal de monde.

• Julien Gueniat

  Oui, oui, oui. Je pense que là, il y a du travail. J'aime bien la phrase de l'entrepreneur Goldratt qui a écrit The Goal, le livre The Goal. Je ne sais pas si tu parles de ça. Moi je l'ai lu. Moi j'ai lu son livre Théorie des contraintes.

• Sébastien Tondeur

  Je n'ai pas encore lu The Goal.

• Julien Gueniat

  Tu recommandes ? Tu te souviens ?

• Sébastien Tondeur

  Non plus vraiment. Mais c'était l'idée des… Si je me souviens bien parce que c'était à Luni donc si on parle du même livre, c'est un livre qui traite comment les processus peuvent il faut documenter et puis il peut toujours s'améliorer jusqu'à la... Je ne m'étonne pas que ce soit ça. Voilà, c'est ça.

• Julien Gueniat

  Il est pas mal dans les contraintes, les processus, tout ça. Et lui, il dit au bout d'un moment, tous les investissements réalisés ailleurs sur le goût de l'étranglement, c'est du gaspillage. Parce qu'au final, ça ne va pas forcément avoir une valeur pour le client final ou pour la boîte. Vous, c'est pas facile. J'ai déjà été d'accord.

• Sébastien Tondeur

  Il faut aussi se marrer dans la vie. On peut faire des trucs sympas aussi. Intéressant.

• Julien Gueniat

  De temps en temps.

• Sébastien Tondeur

  Donc c'est budgété ? C'est OK, on peut aussi rigoler et puis on peut un peu s'amuser. Dépenser sans forcément… Et puis on peut tenter des trucs tant que c'est calculé, mais on peut tenter des trucs aussi de temps en temps.

• Julien Gueniat

  OK. Donc par rapport à ces… Par exemple si vous voulez explorer un nouveau business ou un nouveau marché ou une nouvelle offre, est-ce qu'il y a un processus là derrière pour explorer ? Ou c'est voilà, on a trouvé la personne, tu veux faire ça, on sent que ce n'est pas mal et on est d'accord ? Et ensuite, c'est feu libre. Là,

• Sébastien Tondeur

  on est quand même sur des choses core business quand même. Donc, ça rentre dans le processus. Il y a quelqu'un, donc on est accessible. Il soumet au comité de direction. J'ai un projet, j'aimerais le présenter. Donc, il va le présenter et puis après, on va regarder petit à petit. Et après, j'essaye le plus possible d'appliquer tout ce qu'on a appris de Alex Osterwalder qui est de « think big, start small and scale fast » . Donc, celui qui arrive avec son projet, puis il veut un million le premier jour, C'est bizarre. Normalement, la première demande, c'est plus 10 000, 20 000, voire zéro parce que je vais aller parler à des clients simplement de l'idée, de voir comment ils réagissent. Donc j'essaye d'appliquer ça et ce n'est pas facile, mais on n'est pas trop mal. On utilise ça. C'est un peu mon benchmark. Si tu demandes plus que 20 000 déjà, c'est alerte rouge.

• Julien Gueniat

  Rappelle le nom ?

• Sébastien Tondeur

  Alexandre Osterwalder qui a écrit « Business Model Canvas » . et qui a pas mal écrit de livres sur les business models et l'innovation.

• Julien Gueniat

  Ok, désolé Goldrat. En fait, je crois que j'ai la réponse. C'est-à-dire, toi, si tu dois identifier les éléments qui sont problématiques, c'est Diamond, mais ensuite tu zooms. Oui,

• Sébastien Tondeur

  on zoom, ça c'est le big picture. En fait, le Diamond, c'est à la fin de l'année. Les équipes me disent toujours « alors comment on a réussi ? » Je disais, à la fin, pour savoir si on a réussi, big picture, donc à la fin, pour se simplifier la vie. Est-ce que les équipes sont contentes ? Est-ce que les clients sont contents ? Est-ce qu'on a une société qui a contribué et est-ce qu'on a généré du cash ? Si on n'a pas fait de cash, on a raté quelque chose. Bien sûr. Donc, on a fait des erreurs. Si les équipes ne sont pas contentes, donc à la fin, c'est en quatre indicateurs, on fait comme un tour d'horizon de la santé macro. Après, bien sûr, on est dans 30 pays, encore 5, 6 lignes de service. Quand on rentre dans le détail, oui, il y a des trucs qui n'ont pas marché, mais… Est-ce que c'est vraiment nécessaire de se prendre la tête avec chaque petit détail ? Moi, je ne pense pas. Ce qui est important, c'est que souvent... Alors ça, c'est un autre intervenant qu'on a eu juste récemment cette année. Lui, il va plus loin que le 80-20. Je ne me rappelle plus des détails, s'il y avait des détails scientifiques, mais il dit souvent 95%, ça a été OK dans ce qu'on a exécuté. Puis il y a 5% qui ne sont pas bien. On ne va pas passer la nuit sur 5%. On va passer notre temps à parler des 95.

• Julien Gueniat

  Bien sûr.

• Sébastien Tondeur

  Parce que comment on peut répéter le 95 ? Les 5, ils vont se passer de toute façon.

• Julien Gueniat

  C'est clair.

• Sébastien Tondeur

  De toute façon. Quoi que tu fasses. Donc concentrons-nous sur ce qui était bien, ce qui a marché, prenons du plaisir et continuons d'avancer avec ce qui a marché, le renforcer, le répéter.

• Julien Gueniat

  Toi, tu as intégré la boîte quand vous étiez 30, c'était en Suisse. Ensuite, quand vous étiez 800, tu as pris le rôle de CEO. Ensuite, vous êtes monté à 2500 collaborateurs.

• Sébastien Tondeur

  Oui.

• Julien Gueniat

  Comment tu fais pour t'extraire des opérations ?

• Sébastien Tondeur

  On n'a jamais vraiment y aller.

• Julien Gueniat

  Pardon ?

• Sébastien Tondeur

  On n'y allant jamais.

• Julien Gueniat

  Ah ok, mais au début... Au tout début bien sûr j'étais...

• Sébastien Tondeur

  Parce que t'as quand même...

• Julien Gueniat

  C'est cette expérience terrain qui donne une certaine forme de légitimité.

• Sébastien Tondeur

  Après, très vite, avec mon père et les associés, on a décidé qu'on voulait être une société internationale. Mais qui était « who question » ? Ça a été moi. J'ai pris en charge le développement global du groupe. Pour s'extraire, après il y a des opérations. Même quand on est dans le leadership, les opérations c'est autre chose. Ce ne sont pas les opérations clients. c'est les opérations du business. Donc comment on s'y extrait quand il y a une urgence ? Il y a une urgence, donc on rentre ou si quelqu'un n'est pas disponible, on remplace, on fait ce qu'il y a à faire. Mais souvent, je reviens un petit peu parce que c'est vrai que j'ai cette discussion souvent quand on m'appelle et on me dit « Ah, comment je m'extrais des opérations ? J'ai une PME, je suis au four ou au moulin » . Et en fait, souvent, je dis… Une de mes recommandations, je ne sais pas si c'est la bonne, mais c'est ce que nous on a fait. Est-ce que vous avez le courage de faire passer 5 ans, 100 000 peu importe 200 000 ou 20 000 de la rentabilité sur la structure, sur travailler "on the business" ? C'est à dire de dédier des ressources spécifiques qui sont "on the business". Donc nous on a créé ce HQ ce que j'ai dit. Donc ça, ça a été très cher pendant des années, c'est de prendre des gens jusqu'à plein temps, voire... Des équipes avec le temps qui s'occupent du business.

• Julien Gueniat

  On revient sur cette notion de décision et la foi entrepreneuriale, on se dit ça va bien se passer. C'est un investissement.

• Sébastien Tondeur

  Conscient, calculé, structuré.

• Julien Gueniat

  C'était quoi la décision de passer à l'international ? Parce que justement vous étiez plusieurs. Alors parce que c'est quand même une décision comme tu dis.

• Sébastien Tondeur

  alors c'était je sais pas si aujourd'hui ce serait passé la même chose mais il y avait un peu deux choses. La première on va dire du côté des fondateurs ils sont tous partis d'un grand groupe pour monter leur boîte parce qu'ils étaient plus contents donc nous on s'est dit si on reste petit en Suisse on va avoir des gens très forts et ils vont partir et puis ils vont monter un concurrent parce qu'ils seront plus contents au bout d'un an parce qu'ils peuvent plus grandir et puis ces grands groupes n'offraient pas de croissance c'est pour ça que les fondateurs sont partis Depuis le début, ils ne voulaient pas une petite boîte. Parce qu'ils voulaient tout le temps pouvoir nourrir des gens talentueux avec de la croissance. Le deuxième aspect, c'est quand j'ai rejoint le groupe, j'ai fait ce que j'ai appris à l'école. J'ai un peu analysé le marché, soit analysis, etc. J'ai passé un peu de temps dans mon coin, sur mon ordinateur, à appliquer tous ces modèles de stratégie qu'on avait appris en business school aux Etats-Unis. Et puis, j'ai identifié qu'il y avait une rationalisation de la relation client avec les agences. Donc, c'était la croissance des départements achats. La croissance des départements achats allait enlever le copinage, si je prends l'autre extrême, puisqu'il n'y a évidemment pas que ça, mais on va dire de travailler avec peut-être un ami, etc. Alors, ça se passe toujours, c'est très bien d'ailleurs, mais il y avait quand même des grands groupes. Mettez en place des départements chaque et allez rationaliser avec qui on travaille, plus de volume. Et puis nous, on est très content parce que plus de volume, moins de frais commerciaux, donc on peut faire un prix plus bas. Donc une optimisation, une rationalisation, une professionnalisation. Et donc à ce moment-là, je me suis dit que c'est l'opportunité d'être un groupe international. Et quand on regardait un peu dans le domaine du service, on a très vite vu qu'il y a des grands groupes de pubs internationales, les Omnicom, les WPP, les Interpublic qui travaillent avec des clients dans plusieurs pays. Il y avait les boîtes de conseil, les McKinsey, les BCG, sociétés de services aussi, qui travaillent avec des clients dans plusieurs pays. On s'est dit pourquoi pas nous ? C'est le chemin vu que la Suisse est quand même petit. Maintenant, le groupe aurait été créé à New York. Peut-être qu'on serait que new-yorkais parce qu'il y aurait eu beaucoup pour se nourrir : 14 millions d'habitants. New York c'est plus grand que la Suisse entière. Mais voilà, c'était un peu ces deux côtés.

• Julien Gueniat

  Oui, c'était l'envie de se développer pour justement continuer à satisfaire les gens et les désirs.

• Sébastien Tondeur

  On n'avait pas envie d'avoir une petite boîte, on avait envie d'une grande boîte. Ça nous excitait, on voulait une boîte internationale, on aimait l'idée de voyager, de travailler dans plusieurs pays, de voir le monde, ça nous plaisait, c'était un kiff.

• Julien Gueniat

  Tu parles de stratégie, l'école parle beaucoup de stratégie j'ai l'impression et peu d'exécution alors que dans la réalité j'ai l'impression que c'est l'exécution qui pose souvent problème qu'est-ce que tu en penses de ça ? J'ai l'impression qu'il y a une sorte de déséquilibre entre le temps d'antenne ou le temps attribué à la stratégie dans l'école, dans les écoles MBA etc... Alors que si on va dans les boîtes, j'ai l'impression que c'est plutôt l'exécution de la stratégie qui pose problème. Est-ce que tu ressens ça ? Pas forcément ? Tu penses que les deux sont importants ? Alors les deux sont importants mais...

• Sébastien Tondeur

  Je ne sais pas. Alors moi c'est intéressant, la business school que j'ai fait, la première année, on a eu un cours obligatoire qui était savoir prendre des notes. Donc ça c'est de l'exé. C'est savoir prendre des notes pour être sûr que ce qui est dit, tu l'as retranscrit et tu peux le partager. Donc en fait, c'est quand même de l'exécution ça. Bien sûr. Quand... On passe dans le système américain, c'était beaucoup écrire des thèses, donc travail d'équipe pour écrire un document, peu importe qu'il soit une passe plusieurs pages ou une présentation, c'est de l'exécution de travail en équipe. Même si le sujet qu'on traite ensemble, c'est de la stratégie, donc peut-être une fausse perception. Quand on présente ensuite notre projet en live aux autres élèves dans le programme... C'est de l'exé. On présente quelque chose, donc on se met quand même en avant. Donc ça dépend comment on regarde le truc au niveau de l'exé. Mais depuis qu'on est tout petit à l'école, je me rappelle, en primaire, j'étais en France, on a un cave et lundi, mardi, mercredi, jeudi, on ouvre. Il y a des devoirs par jour, on apprend l'exé quand même. On apprend l'exé, donc je ne sais pas si...

• Julien Gueniat

  Peut-être le sujet parfois c'est la stratégie, mais pas dans tous les cours. Intéressant. Ton conseil pour les dirigeants qui aimeraient mettre en place un ou plusieurs processus dans leur entreprise ? s'extraire un petit peu, alors tu as parlé d'investissement, c'est-à-dire travailler sur le business plutôt que dans le business. Est-ce que tu aurais d'autres conseils à ces personnes qui, encore une fois, tu as peut-être des amis qui t'ont appelé, je travaille 20 heures, je suis tout le temps au four et au moulin. Qu'est-ce que tu leur dirais à ces personnes-là ?

• Sébastien Tondeur

  Je dirais qu'il faut commencer… Est-ce qu'ils sont clairs du pourquoi ils veulent ça et en fait, ils veulent quoi ? Je ne sais pas, on est une PME, peu importe le domaine, à Lausanne. On veut quoi ? On veut être régional, on veut être suisse, on veut être mondial. C'est déjà quoi l'intention ? Parce que ça c'est important, donc ce serait ma première question. Après sur l'intention, après on peut dérouler l'exécution.

• Julien Gueniat

  Clarifier pourquoi on fait les choses au final. Qu'est-ce qu'on veut,

• Sébastien Tondeur

  et après exécuter sur ce qu'on veut. pas sur quelque chose d'intangible, c'est mets par écrit, mets-moi la phrase, je dirais mets-moi la phrase de qu'est-ce que tu veux. J'aimerais que mon business soit international avec des équipes là parce que mes clients sont… j'aimerais lire cette phrase-là en entier et après on peut passer à la deuxième étape.

• Julien Gueniat

  Et cette phrase-là elle n'est pas facile ?

• Sébastien Tondeur

  Moi je trouve que si mais… Parce que tu as fait ce travail sur le mois et… Peut-être la mettre par écrit mais c'est… Peut-être que c'est juste un process qui manque. En le mettant par écrit, après tout va se dérouler facilement. Parce qu'en fait, quand on commence, on revient à la nature. Quand on a commencé et qu'on a mis la graine, après ça se fait un peu tout seul. Il y a la pluie, etc. Et ça va quand même faire une fleur. Sauf si on ne protège pas. Et protéger, c'est protéger peut-être cette phrase clé.

• Julien Gueniat

  Intéressant. C'est le pouvoir de l'intention.

• Sébastien Tondeur

  C'est ça. C'est the secret. tu ne connais pas le livre... - Le Secret,

• Julien Gueniat

  c'est ça ? Je ne l'ai pas lu, tu l'as lu toi ?

• Sébastien Tondeur

  - Oui, c'est le pouvoir de l'intention justement. - Tu recommandes ? - Oui. Il y a même une vidéo YouTube sympa mais c'est le secret, c'est le pouvoir de l'intention. Donc moi par exemple sur mon bureau j'ai un petit personnage qui sourit pour me rappeler constamment d'être joyeux parce qu'au bout d'un moment il faut être content donc en voyant... Moi je crois aux artefacts, donc les choses tangibles qui nous rappellent des choses.

• Julien Gueniat

  Et tu en as un toujours avec toi ?

• Sébastien Tondeur

  Non, non.

• Julien Gueniat

  Ok.

• Sébastien Tondeur

  Après il y a des étapes de vie donc on est où ? Bien sûr,

• Julien Gueniat

  bien sûr.

• Sébastien Tondeur

  À des moments il y avait mais plus maintenant.

• Julien Gueniat

  Ça me fait penser à une citation. La meilleure décision que vous pouvez prendre, je crois que c'est, je ne sais plus si c'est Voltaire ou A Verifier, c'est d'être de bonne humeur. La meilleure décision que vous pouvez prendre, c'est d'être de bonne humeur. Et ça, je pense que c'est un bon rappel parce que des fois, on est pris dans les détails du quotidien et on oublie de sourire. En parlant des détails du quotidien, tu dis que les systèmes, process et habitudes libèrent. Moi, je te rejoins totalement. Les gens qui me connaissent, ils savent que je partage cet avis. Mais ce que je vois aussi, c'est que beaucoup pensent à ceci, organisation, process. avec une sorte de prison, une sorte de chaîne qui entrave la créativité. En quoi la structure te libère ?

• Sébastien Tondeur

  Moi ça libère ma créativité justement donc c'est ça le détail. C'est intéressant. Détail. Parce qu'en fait mon processus à moi, c'est que moi, c'est qu'en fait quand je pense à quelque chose, en fait je l'écris. Donc en fait mon meilleur ami c'est Notes dans le téléphone où je download tout ce que je lis, par exemple un bouquin. Je vais faire un summary dans mes notes, comme ça je peux y refaire de temps en temps. Chaque chose que je pense, ma to-do list pour cette semaine, cette année, ce semestre. Et en fait, ça libère totalement parce que je n'ai plus besoin d'y penser. Et puis après, ça a des moments de revue. Donc moi, je vois ça comme justement une énorme opportunité de libération de temps et de charge mentale pour donner place à des choses au plaisir et à la créativité, ou aux urgences parce qu'il y en a et des fois ça ne va pas. Mais moi je vois ça comme une libération. Parce qu'en fait, on prend un exemple tout bête mais c'est l'administration perso. qu'on doit remplir nos impôts chaque année au mois de mars, parce que sinon ce serait le cirque, ce ne serait pas possible. Et en fait, toute l'année je ne vais pas me prendre la tête avec les impôts. Dès que je reçois quelque chose lié à ça, je mets dans une corbeille, si c'est en imprimé ou digital, et puis à un moment il faut se taper, donc il faut se poser, il n'y a pas le choix, il y a la deadline. Alors des fois on demande trois mois, enfin pas trois mois mais quelques semaines de plus, je ne sais plus... Et puis après, dans mon agenda, j'ai impôts, 15 mars. Et puis quelques jours avant, j'ai rencontré la fiduciaire pour faire ça. En repeat dans mon calendrier. Je n'ai pas besoin de le réécrire. C'est en répète. C'est créer impôts, 15 mars, répéter chaque année à l'infini que le 15 mars. Et après, tu n'y penses plus. Et après, je n'y pense plus. Et puis ça va venir. Ah oui, tiens, ça y est, je dois aller là. Et dans le business, c'est un peu tout pareil. Donc en fait, comment on ne va… La créativité, j'ai un conseil d'administration. Donc nous, on fait à peu près quatre fois par an. On fait quatre fois par an. Je dis à peu près parce que si on a besoin de plus, évidemment, on peut faire des calls. Mais il y a quatre formelles, deux live, deux en digital, prévues longtemps à l'avance. Quel est un des sujets de l'agenda ? Ça va être, par exemple, la créativité, les nouveaux business, la croissance. Donc je suis obligé d'y passer à ce moment-là. Donc je ne vais pas y penser en janvier parce que je sais que c'est traité en avril. Donc il y a un moment pour tout. aussi. Donc ça, ça libère totalement parce qu'avant, ça peut faire du brainstorming et puis après, il y a un moment d'ancrage, de décision. OK, on stoppe maintenant, on continue de réfléchir ou il faut passer sur l'exé. OK, on sent que le projet n'est pas prêt, on continue de réfléchir, ça repart sur le côté. Donc, on peut continuer de réfléchir, on n'est pas dans l'exé.

• Julien Gueniat

  Et ce point de bascule, il est... C'est le comité de direction. C'est la décision. C'est ça. Je me suis toujours demandé ce qu'un CIO faisait... Les tâches à haute, haute, haute valeur ajoutée, ces tâches levier.

• Sébastien Tondeur

  Je ne sais pas, on se demande tous. Oui,

• Julien Gueniat

  parce qu'en fait…

• Sébastien Tondeur

  Je ne peux pas partager le secret là, ce serait pas juste.

• Julien Gueniat

  Oui, non mais c'est intéressant parce que 20, 80, parce que 5, 95 et tu dis, tu essayes. Avant 9h, pas de rendez-vous, après 18h, pas de rendez-vous. Si tu ne fais pas des emails, c'est quoi ces tâches à haute valeur ajoutée ? C'est réfléchir ?

• Sébastien Tondeur

  Réfléchir à stratégie, sans interruption ? En fait, je n'ai pas besoin vraiment de réfléchir parce que ça me drive. C'est comme mon jardin. Il y a un moment où je fais les carottes, un moment les tomates, un moment les salades. Intéressant. Ce n'est pas le même. Donc en fait, ça drive. Donc c'est hyper facile en fait.

• Julien Gueniat

  Après,

• Sébastien Tondeur

  ce qui n'est pas facile, c'est forcément les urgences, les problèmes, les choses comme ça. Donc ça, ça vient on top. Mais le processus permet de libérer le jour le jour pour justement pouvoir avoir ce temps pour les urgences. Parce qu'une urgence ne va pas prendre le dessus sur un process clé. Même s'il y a une urgence... Il y a un comité de direction, il y a un conseil d'administration, il y a un team meeting à un moment. Donc même s'il y a une urgence, on est quand même obligé, il y a quatre autres personnes au conseil d'administration, au comité de direction, il y a un comité de direction lundi à 8h. Même s'il y a une urgence, il y a quand même un comité de direction à 8h, puis ce problème on va le laisser de côté, on va faire ce meeting-là, on va peut-être le traiter et après on peut recommencer dessus. L'histoire des 9h-18h... Tu l'avais dit dans ton podcast, c'est... Il faut se préparer pour un meeting et après un meeting, il faut écrire le compte-rendu de réunion. et les actions. Donc, si on va faire un call à 7h, ça veut dire qu'il faut se préparer à 6h. C'est un peu intense. Alors, ça peut arriver parce que j'ai un business international, on est en Asie, mais j'essaye de rester dans cette fenêtre qui convient à tout le monde. Par exemple, et je ne l'applique pas de manière égoïste, je fais par exemple, j'accueille tous les nouveaux membres des équipes deux fois par an. Je fais donc des CEOs welcome en Teams. Voilà. J'en fais un le matin à 9h et je refais le soir à 17h, donc la même journée, parce que je ne vais pas demander à mes équipes de se lever à des heures pas possibles. Donc je refais deux fois pour être sûr que tout le monde peut être dans ses horaires acceptables. Après ça, c'est... voilà.

• Julien Gueniat

  Moi j'aime bien ce terme d'urgence. Les urgences, est-ce qu'elles ont une place ? Est-ce que tu te prépares à des moments pour te dire « Ok, je ne sais pas quand l'urgence va arriver, mais elle va arriver. » Est-ce que tu lui fais de la place ? Ou est-ce que tu n'as plus forcément besoin à ton niveau ?

• Sébastien Tondeur

  Non, non, je me suis beaucoup, beaucoup pris la tête à cause des urgences, des problèmes. Généralement, si c'est une urgence, c'est que ce n'est pas fun. De temps en temps, c'est, mais pas souvent. Surtout si ça arrive chez toi. Les autres,

• Julien Gueniat

  ils ont déjà filtré.

• Sébastien Tondeur

  Mais je me suis beaucoup pris la tête Parce que ça m'énervait, parce que je veux le diamant moi. Je veux que les procès, ce système, que ça couvre tout. Donc, je me suis beaucoup pris la tête. Et puis un jour, un ami qu'on a parlé tout à l'heure, Alex Osterwalder, il m'a dit « En fait, si tu changeais ton mindset, en fait, il va y avoir de temps en temps des urgences, des problèmes. Donc, si tu le sais, déjà, tu as une autre émotion par rapport à ça. Tu sais que ça arrive, c'est normal, ça fait partie du business. Donc, c'est de l'accepter déjà. » simplifier la vie. Un problème, c'est un problème, mais ça m'a simplifié.

• Julien Gueniat

  Déjà, travailler sur ce mindset de se dire que ça va arriver. Et toujours,

• Sébastien Tondeur

  on n'est jamais seul. On a des collègues. C'est ça la beauté d'un travail en équipe dans notre organisation. C'est qu'on a des collègues. On peut parler, on peut partager. On peut décider et résoudre les choses ensemble. Il ne faut pas rester dans son coin. C'est les deux choses. Comme on voit un problème, c'est normal. C'est quelque chose du business. Après, c'est le traité en équipe c'est toujours mieux que tout seul dans son coin.

• Julien Gueniat

  Est-ce que c'est aussi ça qui t'a, je déviens un peu, mais qui t'a fait... est-ce que tu as cofondé I.O. ici en Suisse ? C'est juste ? Oui c'est une association. Voilà. Mais je sais que beaucoup de chefs d'entreprise viennent chercher dans I.O. justement la possibilité, parce qu'on peut se sentir seul quand on est chef d'entreprise d'une PME, pas forcément directeur, et c'était ça aussi une de tes motivations pour offrir la possibilité à des à des entrepreneurs d'avoir du soutien ?

• Sébastien Tondeur

  Je suis curieux et j'aime l'information. C'est quelque chose que j'ai. Donc en fait, j'ai toujours cherché à aller me nourrir en lisant des livres, des articles, en allant à des conférences qui ne sont aussi pas dans mon domaine. Et il y a tout cet environnement associatif qui est souvent pas connu. Souvent, je demande aussi... quelqu'un qui est actif ou qui va venir me voir pour du conseil, une PME, je vais dire mais est-ce que tu es membre d'une association professionnelle dans ton domaine déjà ? Parfois c'est non, parfois c'est oui. Donc ça c'est cool déjà. Mais au-delà d'être membre, après ma deuxième question, pour celui qui me dit non, c'est arrêté, il faut qu'il soit membre sinon c'est n'importe quoi. Celui qui est déjà membre, ma question d'après c'est est-ce que souvent c'est des associations internationales ? Est-ce que tu as déjà été au moins une fois à une conférence internationale ? Et pas que rester dans... ton marché en fait, quelque part. Et donc ça c'est quelque chose que j'ai fait aussi et ça m'a amené à, via un de mes associés qui faisait partie de I.O. et puis il m'a dit voilà tu devrais regarder ça, tu pourras apprendre plein de trucs, je trouvais ça cool et puis bon voilà après on s'est mis à plusieurs et puis on a lancé ça.

• Julien Gueniat

  Tu restes informé, t'as un système justement pour t'informer. Ouais j'ai un système ouais. Parlons un peu de ton système, moi ça m'intéresse, j'ai écrit un bouquin sur justement la surcharge d'informations. Comment tu fais justement pour rester informé sans y passer trop de temps ? Parce qu'évidemment, il y a tellement d'informations qui sont créées à chaque seconde. Comment tu fais pour trouver juste la bonne information pertinente qui te donne un feeling de ce qui se passe et quelle sera la prochaine tendance ?

• Sébastien Tondeur

  En fait, je me sélectionne un set de sites, de publications, de contenus. J'ai une sélection et pas que du business. J'adore le sport. Je suis abonné au baseball américain, au basketball américain, au football américain, au football français, au CLGP, au Formule 1. J'adore le sport. J'ai mon système où je vais tous les matins. En fait, je me lève avant toute la famille. Je me lève assez tôt le matin et pendant mon petit déjeuner, je me nourris d'informations. C'est le matin en gros pour moi à peu près une heure tous les matins. Je me nourris d'informations, Et après, avec une sélection en gros de quelques sites que de temps en temps je révise, basé sur si je vois que ça ne me nourrit pas, etc. La plupart payants, je pense que c'est un vrai sujet. J'investis parce que je pense que ça donne une qualité éditoriale et de contenu. Il y a moins peut-être de gaspillage d'infos sur les mauvaises choses. Donc, j'ai plus part des sites de contenu payant. J'ai fait cette décision il y a quelques années de me concentrer sur des sites payants et de mettre un petit budget là-dessus. Donc, c'est mon process à peu près, on va dire, une heure. Et donc, encore une fois, c'est du business, par exemple, de lire dans le journal. Moi, j'aime les échos en France. Et puis après, pas mal de sites sportifs comme l'équipe qui couvre pas mal de sports et on peut naviguer sur beaucoup de choses. Et puis je me laisse aussi le droit évidemment parce que je pense que c'est important de regarder du n'importe quoi aussi parce que je trouve que c'est important pour comprendre les évolutions sociétales mais je le vois comme ça donc c'est un peu stratégique en fait.

• Julien Gueniat

  Tu connais Feedly ? ça te parle Fiddley ?

• Sébastien Tondeur

  c'est une sorte d'agrégateur de newsletter ouais j'en ai eu plein dans le temps mais j'ai jamais accroché sur les agrégateurs parce que j'ai l'impression qu'à la fin il y a quand même un choix, un algorithme mais je veux pas ça en fait quelque part donc ça va pas marcher je crois qu'il y a Apple qui est aussi Apple News on peut se dire que j'arrive pas je préfère aller à la source et pas agréger tellement intéressant moi je l'utilise depuis je pense 2 ans

• Julien Gueniat

  ce que je trouve intéressant c'est la partie newsletter c'est à dire en fait tu la reçois et tu reçois les newsletters directement dans un autre endroit bien sûr bien sûr là ça fait des dizaines d'années que t'es entrepreneur si tu devais donner 3 conseils intemporels 3 conseils pour toi les plus pertinents que t'as appris je sais pas si c'est lié à l'entrepreneuriat spécifiquement,

• Sébastien Tondeur

  c'est le chemin que j'ai pris euh Mais je crois que c'est d'avoir des rêves et des objectifs professionnels perso. Ces rêves-là, le but, c'est de les faire. Sinon, c'est de mettre ces rêves dans une autre case, juste une case d'excitation, mais ce n'est pas d'exécution. Et puis, comme objectif, être bien heureux, je dirais, et kiffer la vie à la fin. Il ne faut pas trop faire des projets qui sont trop difficiles. Dans le sens qu'ils font du mal. Il faut être heureux, c'est ça. C'est être ambitieux et être heureux autour de cette ambition et de ces projets.

• Julien Gueniat

  Pouvoir se regarder dans la glace.

• Sébastien Tondeur

  Ambition, ça ne veut pas dire plus, etc. Ambition, c'est juste un objectif perso, sans jugement. Ça n'a pas besoin d'être plus grand, plus fort, plus loin. Ça n'a rien à voir avec ça. C'est s'en savoir ce qu'on veut dans la vie le plus possible et puis d'exécuter autour de ça. Si possible, il faut que les projets soient... Soit facile si le projet est compliqué et tout à coup c'est trop difficile, probablement que ce n'est pas le bon projet. C'est probablement pas le bon. Après des fois il faudrait être résistant aussi.

• Julien Gueniat

  Ce n'est pas évident.

• Sébastien Tondeur

  Il ne faut pas trop donner de conseils. Chacun a son aventure.

• Julien Gueniat

  Chacun a son aventure. Et en termes d'organisation, si tu devais retenir qu'un seul élément qui t'aide beaucoup semaine après semaine ?

• Sébastien Tondeur

  C'est tout downloadé par écrit. Je download tout. Tout, j'écris, on se comprend tout ce qui est relevant je note pour pas oublier je note pour pas oublier pour revenir dessus puis des fois il y a des trucs ça s'est fait naturellement ça s'est résolu tout seul parce que je suis pas revenu dessus mais je note tout c'est impossible de me dire va faire des cours je vais acheter 3 tomates, 2 salades, 4 bananes c'est impossible je m'en rappellerai pas parce qu'en fait j'ai réfléchi trop faut pas réécrire ah mais moi le premier et est-ce qu'il t'arrive de relire et relire encore et encore un livre ?

• Julien Gueniat

  Non,

• Sébastien Tondeur

  jamais. Parce que je l'ai noté.

• Julien Gueniat

  Ah t'as regardé la prise de note a été faite ?

• Sébastien Tondeur

  La prise de note a été fait puis j'essaye de... Je me concentre sur qu'est ce que j'exécute autour de cet apprentissage donc sinon c'est poubelle. C'est soit on prend pour faire ou c'est poubelle. C'est facile. Je ne veux pas compliquer mon cerveau à garder des concepts qui ne servent pas là. Par contre des fois évidemment il y a des évolutions. Donc c'est pour ça que je vais peut-être revisiter de temps en temps. Je dirais quand même ce processus là où cette manière de de penser, je vais peut-être la revisiter. Je vais relire les notes rapidement, peut-être ça va m'influencer un petit peu mais voilà je peux très très vite aller relire mes notes et peut-être dans quelques années j'aurai même un petit agent Sébastien autour de tout grâce à toutes mes notes et tout ça qui va pouvoir me donner des conseils mais bon on verra bien avec l'AI.

• Julien Gueniat

  Vas-y parle moi un peu de l'intelligence artificielle, on avait commencé comme ça toi aujourd'hui tu utilises, tu m'avais dit notamment pour t'aider des fois dans le ping pong créatif c'est ça ?

• Sébastien Tondeur

  analyse, recherche, ping-pong créatif c'est comme parlait une personne c'est un des points de source je me rappelle mon prof de maths il m'avait dit si on tire un trait entre Deux points, ce n'est pas forcément droit. Entre trois points, c'est quasi sûr que la ligne est droite parce qu'avec deux points, avec la règle, on peut s'être trompé et puis on arrive quand même au deuxième. Avec trois, il faut déjà y aller pour se tromper. Et puis plus il y a d'étoiles dans le ciel, de points d'information, plus on peut faire une jolie forme. C'est un peu ce que je recherche.

• Julien Gueniat

  Tu connais Notebook LM ?

• Sébastien Tondeur

  Qui ?

• Julien Gueniat

  Notebook LM, ça te parle ? C'est un truc que j'ai découvert récemment, en fait c'est une sorte de chat GPT sauf que tu lui donnes les sources. Et il va essentiellement se concentrer sur la source que tu donnes.

• Sébastien Tondeur

  Le co-pilote fait ça, presque tous les AI font ça, on peut donner des sources. A voir l'AI où ça évolue, c'est sûr et certain que c'est révolutionnaire, ça va être fantastique. Pour moi, ça manque un petit peu de capacité de production encore, d'exécution de tâches non productives. Réserve-moi un billet d'avion pour la semaine prochaine. Parce qu'en fait, c'est compliqué aussi le brief. En réalité, je demande aussi un truc impossible parce que ce n'est pas assez détaillé en fait. Ça va prendre un peu de temps à le former. Mais réserve-moi un billet d'avion la semaine prochaine. Je vais à Paris. Il ne va pas deviner que je vais y aller le matin pour être en rendez-vous à 9h et puis que je vais rentrer le soir pour dîner par exemple. Donc quelque part aujourd'hui, c'est vrai que le brief doit être assez complet. Mais pour moi, ça manque encore dans l'exemple des choses simples de mettre en page des lettres ou des... des PowerPoint ou des Excel, on n'y est pas encore. Alors je ne dis pas qu'il n'y a pas des outils tiers, etc., mais on ne va pas avoir un outil pour chaque truc en fait. Moi, je veux me simplifier, donc je reste sur l'environnement Microsoft personnellement. J'essaie de travailler autour de ça, donc je suis les évolutions de Microsoft plus ou moins. C'est un choix.

• Julien Gueniat

  Ça me fait penser à une question qui m'arrive de poser, est-ce que tu as un ou une assistante pour t'aider à organiser tout ça ?

• Sébastien Tondeur

  Oui, oui, j'ai du support secrétarial, oui.

• Julien Gueniat

  Ok. Et une lecture que tu recommandes, une lecture business que tu recommandes pour les gens qui nous écoutent, qui t'a beaucoup apporté ?

• Sébastien Tondeur

  Moi, le « From Good to Great » de Jim Collins. Je pense que c'est le bouquin. Il faut lire « Good to Great » . Et quand vous avez fait tout ce que ça dit, après, vous lisez le deuxième bouquin.

• Julien Gueniat

  Ça marche. Super. Sébastien, c'était un plaisir. Merci beaucoup pour le temps que tu m'as offert. Je sais à quel point ton temps est précieux. Je te souhaite tout le meilleur. Tout le monde. Merci beaucoup. Et puis à bientôt. Merci beaucoup. Ciao, ciao. de mon projet, de ce podcast. Et donc, ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. A très vite !