Description

Dans cet épisode, je pars à la rencontre de Fabio Monte - Directeur des opérations (COO) chez QoQa.

Depuis son arrivée en 2010, Fabio a contribué à faire de QoQa l'un des plus grands acteurs du e-commerce suisse, avec plus de 900 000 utilisateurs réguliers.

Vous découvrirez :

✅ comment QoQa a géré une croissance explosive en passant de 100 à 230 employés, évitant les pièges classiques des PME comme les silos et le manque de clarté sur les rôles.

✅ comment Fabio a décentralisé l'autorité et responsabiliser les équipes, couplée à l'usage des OKRs pour un alignement stratégique sans faille.

✅ comment QoQa bâtit une relation client basée sur une confiance unique et un "service 5 étoiles" qui devient leur meilleur marketing, tout en intégrant l'innovation et l'IA.

✅ Le rôle des processus dans l'holocratie et chez QoQa

Cet échange offre des pratiques concrètes pour tout dirigeant de PME cherchant à lâcher prise, améliorer l'organisation et libérer le plein potentiel de ses collaborateurs. Ne manquez pas ce retour d'expérience unique pour propulser votre entreprise !

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Source image : Gault & Millau

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Process Advantage : le podcast qui explore les processus des entreprises qui cartonnent.

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Transcription

• Speaker #0

  Dès que tu dépasses 50, 60, dès qu'il commence à venir une taille, c'est là que tu vois que la communication se perd. Et rapidement, on a vu aussi que les gens communiquaient beaucoup moins. Donc ils communiquaient par team, mais dès qu'il y avait des problématiques qui intervenaient dans d'autres teams, tu voyais qu'il y avait une sorte de silo. Et puis surtout, des fois, tu ne sais même plus qui était en charge de quoi. Si tu ne donnes pas ces outils-là, les personnes ne peuvent pas développer leur cercle parce qu'elles disent « Ok, mais pour aller où ? » Et en fait, c'est là qu'on a vu qu'on avait besoin de clarifier ça. pour que les gens puissent prendre leurs responsabilités. Et ensuite, tu ne les diriges plus par le micro-management, mais tu dis voilà, qu'aucun veut grandir en Suisse allemande, on doit expliquer pourquoi, parce que si on veut grandir, ça nous permet de faire plus de projets, etc. Et du coup, après, les personnes, elles prennent les objectifs qu'on leur donne, elles les mettent dans leur cercle, à leur niveau, et après, elles font tout ce qu'elles ont besoin de faire pour y arriver, en fait. C'est quoi nos priorités ? Et c'est dur parce qu'on a beaucoup, beaucoup de projets. Mais on ne peut pas toutes les faire. Et ça, c'est dur de choisir des fois des projets.

• Speaker #1

  Alors parle-moi justement du processus décisionnel. Comment vous faites ? C'est quoi ? C'est le consensus ? C'est la majorité ? Parce que c'est vrai que ce n'est pas facile.

• Speaker #2

  Bienvenue dans Process Advantage, le podcast où je donne la parole à des entrepreneurs et experts qui ont mis en place des processus utiles afin de booster le développement de leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser une note et un avis honnête. C'est ce qui m'aide le plus à faire connaître et améliorer ce podcast. Et si vous souhaitez installer un système d'organisation pour être plus rentable et serein au quotidien, direction organisologie.com. Le lien est en description. C'est parti ! Dans cet épisode, j'accueille Fabio Monté, directeur des opérations chez Coca, donc l'entreprise suisse. Depuis son arrivée en 2010, Fabio Monté a contribué à faire de cette entreprise l'un des plus grands acteurs du e-commerce en Suisse, avec plus de 900 000 utilisateurs réguliers et une équipe qui est passée de 100 à 230 employés, notamment grâce à une gouvernance novatrice. Parlons au vent de cette gouvernance novatrice, il s'agit de l'holacratie. Il a introduit ce modèle en 2021 permettant une meilleure définition des rôles et une responsabilisation accrue des collaborateurs tout en préservant l'agilité de l'entreprise. Fabio a également bossé, instauré, implémenté les objectifs et les résultats clés au QR pour aligner les efforts des équipes sur des objectifs ambitieux favorisant la croissance et la satisfaction des clients. Aujourd'hui Fabio Montez travaille sur le développement de coca sur le marché suisse allemand. Il aspire à un modèle d'entreprise où chaque collaborateur peut exploiter pleinement ses compétences et contribuer activement à la réussite collective. Il cherche à maintenir l'ADN disruptif de coca tout en innovant dans les pratiques managériales et organisationnelles. C'est parti !

• Speaker #1

  Ce que j'aime bien poser comme question, c'est d'où viennent mes invités, et notamment, quel est le job ou quel a été le job de tes parents, et comment est-ce qu'ils t'ont influencé à faire ce que tu fais aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors, le type de job, complètement ou pas, parce que mes parents sont immigrants italiens et très artisanales. C'est-à-dire que ma mère, elle est coiffeuse, et mon père est maçon. Mais les deux ont créé leur propre entreprise. Mais ce n'est pas des entrepreneurs, je dirais... Ils n'ont pas créé des grosses structures, mais c'est un peu des artisans qui sont restés artisans. Ils ont toujours eu des maçons de coiffure, jusqu'à 15 personnes à l'époque des grandes années. Parce qu'à l'époque, les maçons de coiffure, les gens allaient se coiffer, et pas uniquement se couper les cheveux. Donc, il y avait des clientes qui venaient toutes les semaines faire leur brushing. Maintenant, c'est fini, les gens viennent une fois par mois. Et mon père, il a une entreprise de maçonnerie. Et je pense qu'il est arrivé à 10-15 personnes aussi. mais il n'a jamais... eu cette envie de continuer, mais ils ont toujours été très précis. Et eux, c'était beaucoup la qualité. Ils aimaient l'humain, donc ils étaient toujours proches. Mon père était toujours sur le terrain. Ce n'était pas quelqu'un qu'ils voyaient dans un bureau à faire des devis, mais être sur le terrain avec les ouvriers. Donc j'ai toujours vu des parents entrepreneurs. bosseur parce qu'il bossait le samedi le soir et passionné voilà donc c'est un petit peu ça qui que j'étais baigné donc le domaine ça m'a jamais intéressé toutes les vacances Mon père détestait que je reste à la maison à rien faire, donc il me prenait sur les chantiers. Alors quand t'es petit, t'aimes bien parce que t'as le camion, t'as le truc comme ça. Puis quand t'as 12-13 ans, tu dis, aller travailler sous la pluie, apporter des charges lourdes, ça m'a vite écoeuré. Et c'est vrai que vite, il m'a fait comprendre que si je voulais, même 15-16 ans, si je voulais un peu être indépendant, il fallait que je trouve des jobs d'été. Si je n'en trouvais pas, je finissais avec lui sur le chantier. C'est vrai que j'ai toujours eu ce côté bosseur. Pour y arriver, il faut bosser. Peut-être qu'aujourd'hui, c'est différent, je pense. Mais c'est vrai que j'ai toujours eu ce côté où bosser, c'est normal. Et pour y arriver, il faut s'investir. Ce qu'ils m'ont beaucoup appris dans les valeurs de base. Je n'ai jamais été attiré par leur métier. J'ai toujours été impressionné parce que malgré tout, aujourd'hui, dans le digital, tu ne vois pas forcément. une réussite alors que quand tu construis un bâtiment le bâtiment est là et puis tu rends des gens heureux et puis surtout le bâtiment il est là pour longtemps tu vois donc il y a un côté aussi assez admiratif par rapport à ces métiers là Donc c'est vrai que j'ai toujours été attiré par ces gens qui font parce que je pense que c'est des métiers valorisants et que voilà qu'aujourd'hui peut-être tu pourras remplacer beaucoup de choses avec l'IA et tout mais je pense une coupe de cheveux l'IA va pas pouvoir la faire, va pouvoir peut-être la dessiner ou je vais dire quelle serait la meilleure coupe pour toi mais voilà donc c'est vrai que ça réfléchit aussi sur les métiers d'avenir, qu'est-ce qui va rester et qu'est-ce qui va changer et c'est vrai que des métiers comme ça avec des artisans. Je pense qu'ils vont évoluer avec l'IA, mais c'est des métiers qui ne vont pas disparaître.

• Speaker #1

  Et tu as cette conversation avec tes enfants ?

• Speaker #0

  Par rapport à leur métier ?

• Speaker #1

  Par rapport à leur avenir ?

• Speaker #0

  Ils ont 10 et 7, donc ils sont très peu dans le futur. C'est drôle parce qu'on ne les influence pas du tout. Bien sûr, ils sont fans de Coca parce qu'ils aiment l'euro, parce que Covigny, c'est un peu Disneyland. Mais par exemple, ma fille, elle va être fermière. Elle aime les animaux, elle va être fermière. Donc c'est drôle parce que j'ai l'impression qu'ils sont encore dans ces âges-là. Et peut-être que ça peut rester, mais qu'ils sont très... Proche de la nature et des métiers très visuels, je ne sais pas comment expliquer, parce que dans une ferme on va y visiter des fois, on voit les animaux, donc c'est plus attiré par des métiers qui ont un aspect réel que des métiers qui sont, même le mien, ils ont mis longtemps à comprendre quelque chose, tu vois, internet ils commencent à comprendre, vendre des produits ils commencent à comprendre, mais après tout ce qui se passe derrière, pourquoi on grandit, la Suisse allemande, pour eux ça c'est abstrait. Donc non, je ne les influence pas. Après, ma femme, elle adore lire et écrire. Elle était anciennement prof, maintenant elle est indépendante rédactrice et correctrice. Ils aiment bien parce qu'on leur a donné un peu la culture de la lecture.

• Speaker #1

  Intéressant, cette réflexion que tu as sur la partie concrète qui est difficile à voir sur un job immatériel. Et je pense que c'est l'un des défis qu'on a quand on bosse derrière des écrans, c'est vraiment réfléchir à Ok, c'est quoi l'output ? Qu'est-ce que je crée ici ? Alors que quand on crée un mur, c'est beaucoup plus clair à visualiser le mur et à se dire « Bon, moi je veux un mur à la fin de la journée qui fait 2 mètres de large, 2 mètres de haut. »

• Speaker #0

  Après, ce qui est drôle aussi, c'est que malgré tout, j'ai ma fille à 10 ans, déjà, elle utilise l'IA. Alors que c'est pour faire des photos, des achats comme ça, parce qu'il y a une prof qui les utilise. Et puis j'ai le sentiment que pour eux, c'est même pas qu'on crée, mais c'est un outil qui sera toujours... qui auraient été toujours là en fait. Aujourd'hui pour eux, c'est facile d'aller chercher un truc sur Internet. Ils ne se posent même pas la question. Nous, on se pose la question parce qu'on a vécu sans. Puis eux, en fait, aujourd'hui, ils me disent « Ah, je vais chercher une photo, je vais voir sur l'IA. » C'est comme une calculatrice que nous, en fait, on a appris à vivre avec la calculatrice. Puis pour eux, c'est comme si tous les jours, ils auront l'IA dans les mains. Et moi, je vois qu'il y a des outils, surtout les images, qu'elles sont mieux utilisées que moi. Alors les promptes, ils sont très enfantins, Donc elle te demande de faire des licornes avec des ailes, puis après elle corrige son... J'étais surpris par... Et c'est vrai que je pense qu'ils ont un réflexe d'utiliser l'IA que nous on n'aura jamais, je pense. Parce que eux, ils...

• Speaker #1

  je pense que c'est vrai que j'étais surpris de voir déjà que c'est quelque chose qui rentre un peu dans leur quotidien c'est clair mais ça reste un jeu pour l'instant pour eux je trouve ça passionnant ce sujet de l'intelligence artificielle on va peut-être revenir dessus mais pour les personnes qui nous écoutent qu'est-ce qui surprendrait le plus les gens s'ils passaient une journée avec toi ah ouais j'avais vu cette question elle était intéressante euh...

• Speaker #0

  Aujourd'hui, ce qui impressionnerait, je pense, c'est que sur un jour, et déjà ce matin avant que tu arrives, donc c'était 11h, j'avais déjà, je pense, traité 5-6 sujets différents avec des personnes différentes. Donc je pense que ce qui se surprendrait, c'est que je peux autant passer d'une problématique Stamm, notre restaurant, sur une problématique stratégie, comment faire de nouveaux Q-chefs, donc nos chefs FMR. Juste après, une réflexion sur le budget par rapport à l'évolution du staff, etc. Et puis juste après, une problématique d'une vente qu'on a fait hier, et puis qui a eu un petit problème technique sur l'offre. Donc c'est, je pense, le nombre de sujets qui peut intervenir. Et de m'adapter rapidement à comprendre ce qui s'est passé, à comprendre le contexte, et puis à rapidement trouver des solutions avec la personne qui est concernée. Donc je pense que c'est la variété de sujets qui peut apparaître, et ce côté en fait, alors je dis pompier des fois, mais c'est pas négatif, c'est ce côté où je pense que quand t'es... Moi dans l'opérationnel, et tu as une vision plus globale, tu peux aider les autres avec des choses qu'ils n'ont pas pensé parce qu'ils sont trop dans leur quotidien. Et ils n'ont peut-être pas l'enjeu global de Coca. Et moi l'ayant, je peux un peu leur diriger soit une solution, soit comment je vois l'évolution de ce domaine-là ou de ce projet-là. Donc je pense que c'est le nombre d'interactions avec des personnes différentes, de métiers différents, plus le nombre de sujets que je peux avoir sur une journée qui peuvent passer de beaucoup de domaines. Et en même temps qui sont sur des périodes très courtes quoi. Des fois en 20 minutes tu discutes quelque chose puis après on passe à un autre sujet. J'essaie d'éviter de rester trop longtemps sur un sujet. Ça veut dire que la personne n'aura pas assez travaillé sur le sujet. Et mon but c'est pas de... complètement m'investir sur la réflexion mais c'est plus d'orienter comme un peu une carte de triage puis dire ok bah prends plutôt la piste de gauche voilà c'est ce que j'essaie de pousser les gens c'est de pas venir avec le problème et c'est un peu ce qu'on travaille beaucoup avec le lac rassy je pense qu'on en parle après mais c'est de venir avec des propositions et là je suis prêt à challenger la proposition prêt à à valider. Après, certaines décisions n'ont pas besoin de mon aval. Mais bien sûr qu'avec du bon sens, tu discutes pour toujours avoir l'avis des autres. C'est clair. Voilà un peu comment une personne verrait ma journée. Je pense que le nombre de sujets qui passent et le nombre de personnes que j'interagis par jour.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à un petit concept du 1-3-1 pour justement réduire le nombre de problèmes qui t'arrivent dessus quand t'es un dirigeant ou un chef d'équipe ou un entrepreneur qui doit gérer du monde le concept c'est tu demandes aux personnes qui viennent te poser des questions ou qui ont un problème qu'elles viennent avec un problème spécifique trois solutions possibles et leur solution préférée et en fait ce que tu dis là c'est, alors il n'y a peut-être pas le même la même structure mais l'idée de fond c'est la même, c'est on a des problèmes venez me voir avec déjà un début de solution

• Speaker #0

  Je ne connaissais pas le 1-3-1, mais en fait, c'est une des briques de la crassie, c'est qu'en fait, les gens sont responsables de leur rôle, et sont vraiment responsables de leur rôle. Donc ça veut dire qu'on n'attend pas qu'ils viennent avec un problème, parce que ça veut dire que leur responsabilité, c'est de venir avec une solution, parce que c'est leur domaine où ils sont responsables. Et nous, on a un format de meeting dans la crassie, qui s'appelle les tactiques, où en fait, durant la séance, il y a un facilitateur. Et le facilitateur, en fait, il n'a aucun enjeu vis-à-vis des sujets, donc il est neutre. Et il a un rôle, c'est que si toi tu viens avec une problématique, en fait tu repars avec une solution. Mais il ne va pas te poser la question, c'est quoi ton problème ? Il va te dire, c'est quoi ton besoin ? Et du coup, automatiquement, tu dois revenir... uniquement bas ça ça fonctionne pas tu te dire ok bah ça ça fonctionne pas je pense que le problème est elle et j'ai deux trois idées mais j'ai besoin que l'autre personne qui au meeting déclenche quelque chose prennent une action près d'un projet et du coup de cette phrase là de quel est ton besoin elle est moins d'attendre une plainte de la personne mais dire qu'est ce comment tu peux l'aider. Et ça pousse les gens, comme tu dis, à éviter de venir avec la liste des problèmes, mais plutôt à dire, voilà, je vois cette tension, je pense qu'on peut faire ça, ça, ça, mais j'ai besoin de la vie, ou j'ai besoin concrètement que tu prennes quelque chose en main.

• Speaker #1

  Je trouve ça super intéressant aussi parce que quand on est uniquement axé sur le problème et que tu viens avec le problème, on peut des fois perdre de vue le besoin ou la solution. Et donc s'enfermer dans le problème et tout d'un coup de se dire, quand on recentre notre attention sur la situation idéale ou la solution que l'on cherche, tout d'un coup on se dit, mais en fait, ce problème-là, on peut le contourner, on n'est pas obligé de le traiter ou alors il n'est pas si important ou on pense différemment.

• Speaker #0

  Alors, ce qui aide aussi dans ce genre de... Parce que bien sûr, quand on fait des séances, les gens ont envie de partager beaucoup de choses. On a aussi un timing qui est très serré. Et du coup, malgré tout, des fois, les gens viennent et mettent un point dans l'agenda. Ça peut être un mot. pour qu'il se rappelle de son point. Et en fait, on doit tous les traiter en une heure. Et si à un moment donné, on voit que le timing est trop serré, on dit, lesquels sont importants ? Et rapidement, tu vois les gens, non, non, en fait, ici, je peux le gérer tout seul. Ou aussi, ce que je vois beaucoup et ce qu'on essaie de pousser les gens, c'est que des fois, tu réalises que les gens qui viennent avec une tension ou une demande, tu réalises que des fois, c'est du one-to-one. Ça veut dire que peut-être sur 10 personnes, il sait que la problématique peut être réglée ou discutée avec une autre. Puis on lui dit, mais pourquoi tu attends la séance pour le faire ? tu peux aller toquer à son desk et puis en parler ça tu peux le faire donc c'est vrai qu'on a même des teams qui font moins de de séance, normalement on en fait une fois par semaine, parce qu'ils ont réalisé qu'ils peuvent le régler en dehors. Et t'as pas besoin d'avoir l'attention de 15 personnes où tu fais perdre de temps à 15. Donc c'est vrai que le fait d'avoir un format où le timing est précis, pousse les gens à venir avec des choses importantes. Après, tout est important, j'ai le sentiment, parce que s'il vient avec une problématique, c'est que pour lui c'est important, mais il pense qu'il a vraiment besoin de tout le monde pour pouvoir y arriver. Et le fait d'avoir un timing, ça... pousse à être efficient.

• Speaker #1

  À force des contraintes. Tu es capitaine chez Coca depuis 2010. En 2021, vous mettez en place l'holacratie. On est déjà rentré dans le sujet, mais on va en reparler. À ce moment-là, Coca est en croissance. Quelle a été la plus grande difficulté à ce moment-là ? Parce que souvent, quand on met en place un nouveau système d'organisation ou un mode de gouvernance différent, alors que tout est en train de bouger, on va dire que ce n'est pas le meilleur des contextes.

• Speaker #0

  c'est quoi la difficulté du moment enfin à l'époque après comme tout changement avant le lac Fassé on n'avait pas de gouvernance c'est à dire qu'on avait quelque chose de très bon sens c'est à dire qu'on a grandi vite mais au début on était une bande de potes et du coup il y avait le côté où chacun fait où il est bon et automatiquement tout le monde avance etc et quand tu grandis tu crées un peu des silos je pense que toi qui travailles dans tout ce qui est organisation, si tu laisses 100 personnes sans organisation, tu sais qu'implicitement, il y a une organisation qui va se créer. Soit parce que les gens sont là depuis plus longtemps, plus de maturité, etc. Donc on savait que même si on était 4-5, si tu veux, à piloter Coca depuis 2010, quand je suis arrivé, avec chacun ses compétences, ça fonctionnait très bien. Et nous on adorait cette période où on a une idée qui est de n'importe qui, elle est bonne, on y va, tout le monde se met à la tâche. Et puis la communication était très facile, parce qu'on allait manger ensemble, on faisait un apéro ensemble. Mais dès que tu dépasses 50, 60, tu commences à venir une taille, c'est là que tu vois que la communication se perd en fait. Et rapidement, on a vu aussi que les gens communiquaient beaucoup moins. Donc ils communiquaient par team, par petits teams. Mais dès qu'il y avait des problématiques qui intervenaient dans d'autres teams, tu voyais qu'il y avait une sorte de silo. Et puis surtout, des fois, tu ne sais même plus qui était en charge de quoi. Et automatiquement, on faisait du micro-management pour décider de l'achat d'une souris, etc. Ou une décision, etc. Puis du coup, on voyait qu'il y avait une sorte de perte de productivité. À un moment donné, il y a des personnes qui prenaient en main parce que c'était leur quotidien, et puis d'autres personnes qui attendaient qu'on leur rende. Puis on a toujours eu, ça c'est la chance de Coca, toujours eu des entrepreneurs dans Coca, donc des gens qui créent leur boulot, qui... personnes qui sont responsables d'univers chez Coca, le vin, en fait, on leur a poussé le vin, mais après, la manière où ils le développent, les nouvelles entités qui ont développé la bière, par exemple, on leur a pas dit de le faire. C'est eux qui se sont dit, il y a une opportunité, on y va. Donc c'est vrai que nous, on a toujours été, bah, ton idée est bonne, tu penses qu'elle suit les valeurs de Coca, bah vas-y. Sauf que ça, les gens ne le savaient pas. Ils le savaient s'ils nous côtoyaient, mais du coup, c'était pas très clair sur les règles, où je peux aller, où je peux pas aller. Et, bah, quand on est... arrivé vers 100, et c'était juste avant le Covid, c'est là qu'on savait qu'on devait avoir une gouvernance. Et c'est vrai qu'on est deux, trois à avoir investigué, ça vient beaucoup du digital, parce que la team digital travaillait en Scrum, on était en sprint de deux semaines. avec des formats de meetings, des reviews, etc. Et tous les autres teams ont un peu copié ce méthode-là, mais on voyait que ce n'était pas forcément fonctionnel pour tous les départements. Et c'était très lié à l'aspect digital. Et c'est vrai que d'autres sociétés qu'on suivait dans le digital étaient parties du Scrum et se sont tournées aussi après en anachratie. Du coup, on a investigué, on a été en France, on a été se faire former. Et puis, c'est vrai que le challenge le plus gros qui était pour nous, c'est que trois, quatre personnes, on s'est beaucoup formé sur l'holacratie, on a été à Paris, on s'est fait former par des coachs, on est revenus. Et puis on a dit, ouais, je pense que Coca doit y passer parce qu'elle a suivi. Et on a dit, ok, on y va. Et en fait, on a dit, soyons holacratiques, on fait une sorte de vote, on présente l'holacratie, et si on a 90% de oui, on y va. Et le premier sondage qu'on a fait en avait entre 60 et 70%. Et en fait, on s'est dit, mais... On veut donner du pouvoir un peu plus aux gens, plus de liberté, permettre à des profils qui sont un peu cachés, peut-être introvertis, de s'exprimer. Et les gens ne veulent pas. Et en fait, on a réalisé que nous, on avait déjà pas mal d'avances sur qu'est-ce que le crassi peut amener à Coca. Et puis aussi, on devait expliquer que Coca voulait grandir. Et si on voulait grandir, on avait besoin de tout le monde pour amener des nouveautés et donner aussi plus de moyens pour y réussir. Et en fait, on a réalisé que le plus gros souci qu'on avait, c'est qu'on n'avait pas assez communiqué et on n'avait pas expliqué pourquoi on voulait changer. Parce que plein disaient, mais ça fonctionne aujourd'hui. Ça fonctionne, on grandit. Et après, il y a peut-être aussi le côté où les gens s'étaient créés un peu des rôles de managers, puis ils avaient peur de dire, ok, mais moi, je vais perdre un peu mon pouvoir. Donc voilà, en fait, on a vu que c'était plutôt... plutôt des craintes. Et en plus, c'était bienveillant. C'était pas, je veux pas, c'est plutôt mais j'ai peur pour Coca que si on met quelque chose qui est... Parce que le crassi est quand même très structuré, très carré. Puis chez Coca, il a toujours été très agile, très libre. Et les gens avaient peur qu'on perde ce côté un peu, je pense, spontanéité. créativité, en ayant quelque chose qui est très formel dans le fonctionnement, quand tu présentes un peu comme ça d'une manière très rapide.

• Speaker #1

  C'est vrai que l'holacratie, pour les gens qui ne connaissent pas, de toute façon, je vais te demander après la définition officielle, mais c'est vrai que beaucoup de gens pensent que c'est, de par le fait que ce n'est pas autant hiérarchique qu'un système hiérarchique. Comme on peut avoir dans les entreprises très pyramidales, on a l'impression qu'il n'y a pas de règles, mais ce n'est pas du tout ça. Et je pense que les gens à l'époque, c'est vrai que, enfin les collaborateurs, quand tu ne communiques pas sur quelque chose, forcément on sait ce qu'on perd, mais on ne sait pas ce qu'on gagne forcément. Et face à tout changement, il y a une sorte de résistance assez naturelle. Avant de rentrer justement sur cette partie holacratique, moi j'aime bien sur ce podcast parler de processus. C'est aussi pour moi une manière d'explorer un sujet que je ne connais pas encore suffisamment. Alors j'ai creusé le sujet, mais j'ai beaucoup à apprendre. Et pour aider les auditeurs à penser en mode processus, j'aime bien demander à mes invités de me présenter le parcours idéal d'un client qui rentre ou en tout cas qui arrive dans l'entreprise Coca par où il va passer. Et moi, j'aime bien dessiner les différentes étapes. Donc, où est-ce que je découvre Coca en tant que client idéal ?

• Speaker #0

  En tant que membre de la communauté ou en tant que l'autre qui travaille chez Coca ?

• Speaker #1

  Non, en tant que client. C'est-à-dire, j'ai envie d'acheter quelque chose chez Coca par où je...

• Speaker #0

  Tu découvres Coca.

• Speaker #1

  Voilà, je ne connais pas Coca. Où est-ce que je vous découvre ?

• Speaker #0

  Alors, par exemple, ce qui a beaucoup fonctionné au début, c'est que Coca a beaucoup grandi naturellement avec le bouche-à-oreille. Pendant très longtemps, on n'a pas fait du marketing dit classique. Aujourd'hui, on en fait un peu plus pour la Suisse allemande parce que c'est un marché qui est très différent que le nôtre. Et c'est vrai que Coca s'est fait connaître par le bouche à oreille, par le côté où en 2005, quand a été créé Coca, il n'y avait pas beaucoup d'e-commerce en Suisse, surtout en Suisse romande. Et aussi par le côté un peu buzz que Pascal a créé où il aimait disrupter un peu les règles. C'est donc arrivé avec des produits que personne ne proposait ... ou proposait mais avec un prix différent. Et il s'est fait connaître par ce côté un peu rapidement communautaire. Donc ça veut dire, idéalement, les personnes découvraient Coca parce que son voisin, son collègue, lui disait « Va sur Coca, hier ils ont vendu une voiture à 50%. Chaque jour, il y a des offres, il ne faut pas les louper parce que ça ne dure que 24 heures et le stock est très limité. » Alors du coup, le parcours idéal, c'est que la personne va dire « Ok, regarde, elle va sur Coca, elle découvre aujourd'hui 5, 6, 7 offres. Ça dépend des jours et des univers. » A.D.A. chouette ! Il y a une offre magnifique pour l'hôtel W à Verbier. J'ai toujours rêvé d'aller dans cet hôtel, il est magnifique. Pour fêter l'anniversaire de ma femme, pourquoi pas. Mais il est un peu réticent parce qu'il se dit toujours que quand tu as un prix barré, souvent ça veut dire que peut-être tu n'auras pas le service 5 étoiles ou tu auras trop d'exclusivités, de dates non inclus. Donc il va sur le forum pour voir un peu les échanges et là il voit pas mal de messages qui s'échangent entre les membres de la communauté plus ceux de Coca qui répondent à tous les messages. Puis voilà il voit qu'il y a pas mal de gens qui sont déjà allés plusieurs fois, qui adorent, qui attendaient l'offre qui n'arrivait plus et puis du coup elle est arrivée donc ils sont contents. Puis du coup il réalise qu'en fait les gens qui ont déjà acheté l'offre précédemment ont vécu une expérience magnifique et qu'ils ont même été traités comme des petits rois. Ils ont même reçu un welcome drink, donc ils ont vraiment été accusés. Du coup, il est prêt à craquer, puis après il dit « est-ce que je peux prendre mes enfants ? » Je n'arrive pas à trouver l'info, donc il pose la question sur le forum « est-ce que je peux prendre mes enfants ? » Et puis là, il y a soit les membres de Coca qui répondent, ou le partenaire qui est aussi présent sur le forum, qui répond et dit « waouh, c'est rapide, ok, top, il achète. » Donc il achète, et ensuite il reçoit son bon. Il en parle à sa femme et on se fait une petite surprise. Sa femme dit « Ah mais tu sais, cette année, mon anniversaire, j'aimerais le fêter avec ma maman aussi. » Il dit « Mais ça va me coûter cher. » Du coup, il dit « Mince, qu'est-ce que je fais ? J'ai un bon. » Donc il se dit « Ok, j'ai écrit à Coca. » Je dis « Désolé, l'offre est déjà finie, mais j'aimerais rajouter deux personnes de plus à mon achat. » Puis là, il reçoit un petit message sympa, très rapide d'une autre qui dit « Voilà, pas de souci. Voilà le lien. Tu peux payer. » Et puis on rajoute deux personnes. à ton bon, comme ça tu peux aller à 4. Et waouh, il est impressionné par la rapide idée du service Coca et du coup il est tout content. Et ensuite, il reçoit le bon, puis il a un lien pour contacter l'hôtel pour réserver justement son week-end magique avec sa femme et ses beaux-parents. Et du coup, il réserve, il monte à l'hôtel, il accueille comme un pape. « Ah, membre de la communauté coca, bienvenue, voilà votre chambre, etc. » Donc il est surpris en plus. En plus, c'est une période un peu creuse, donc ils l'ont upgradé avec une vue magnifique sur la vallée de Bagne. Donc il est tout heureux. Il fait son beau week-end, il rentre chez lui. Quelques jours après, Koke lui envoie un petit message pour dire ça a été ton voyage. Voilà un petit formulaire pour dire ton avis. Puis il ne t'aide pas aussi à nous recommander un peu des idées que tu peux avoir d'autres expériences. Et il est assez touché par le ton aussi, qui est très tutoyement, mais sympa. Et puis du coup il est tout content de dire son avis et il y a eu deux trois petites choses qui n'ont pas été donc il l'a mis un petit peu, il y a eu un peu de retard au repas ou quelques plats qui n'étaient pas forcément à son goût. Donc il le met quand même et puis du coup il reçoit un message, merci pour les commentaires et puis on remontera les infos. Donc il est surpris le fait qu'à chaque fois qu'il interagisse, il reçoive une réponse rapidement et surtout pertinente.

• Speaker #1

  Donc en fait, tu nous as bien donné envie d'aller dans ton hôtel maintenant.

• Speaker #0

  C'était l'objectif.

• Speaker #1

  Et puis aussi de passer sur Coca, voir comment ça se passe. Donc en fait, ce qui a fait toute la différence en 2005, c'est les offres à courte durée.

• Speaker #0

  Oui. est limité. Donc limité dans le temps et limité en termes de quantité. Est-ce que c'est toujours ça l'ADN Coca aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors au début c'était beaucoup, il y avait aussi la découverte, c'est que l'idée nous c'est qu'on se donne toujours l'objectif chaque année de proposer entre 60 et 70% de nouveautés, parce qu'en fait il y a beaucoup de gens qui viennent aussi pour s'inspirer sur Coca. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, alors peut-être qu'en 2005 on vendait beaucoup de IT, de télévision, parce qu'il vient du monde de l'IT, donc il a commencé à proposer chez Coca sur des produits plutôt tech. Et c'est vrai qu'aujourd'hui, on fait moins d'IT, parce qu'aujourd'hui, tu peux trouver des produits partout, informatiques, à des prix top, digitech, outre. Donc c'est vrai qu'à l'époque, le prix était l'élément clé. Ça l'est toujours. On veut toujours être, sur le moment de la vente, le prix le plus intéressant. C'est clair que c'est un challenge difficile parce qu'aujourd'hui, il y a beaucoup de concurrence. Les gens peuvent acheter aussi en France en étant livrés en Suisse ou même ailleurs. Le coût d'une société en France avec une logistique en France n'est pas la même qu'une boîte comme nous qui sommes 100% suisse avec une logistique en Suisse. donc on est toujours sur ces produits classiques on dirait parce que les gens le demandent mais moins souvent et en fait ce qu'on essaie de chercher le plus c'est pas uniquement le prix mais que ce soit une expérience ou un produit qui est unique. On fait beaucoup de collaborations avec des marques. On en fait une avec Carandash aussi souvent. C'est qu'on crée un stylo Carandash créé par nous et voté par la communauté. Du coup, on essaie vraiment de travailler sur des produits plus uniques, plus adaptés aussi. On écoute beaucoup la communauté et des expériences, comme des hôtels comme le W qui ne sont pas référencés sur toutes les plateformes. Donc voilà, le prix est toujours important. La découverte encore plus, parce qu'on sait que les gens aiment découvrir ce que Coca va proposer. On fait découvrir aussi des produits, ce qui fonctionne très bien depuis le Covid, c'est aussi tout le food and beverage, donc la nourriture. Et c'est vrai qu'on fait découvrir des artisans de pâtes italiens, de pesto italien. Et c'est vrai qu'on est beaucoup dans la découverte et le bon goût aussi. Ça veut dire que nous, ce qui est important, c'est que les personnes qui achètent chez Coca... Donc pas les acheteurs, les gens qui travaillent chez Coca pour choisir les produits. C'est eux qui choisissent et c'est eux qui le vendent. Donc c'est eux qui vont préparer tout le doc, qui va expliquer pourquoi il a choisi ces pâtes italiennes. Parce qu'il a aimé, il les a goûtées, il a rencontré le propriétaire. Donc en fait... Il y a vraiment ce côté de curation. C'est pour ça que c'est intéressant, parce que tu parlais de mes parents au début. Et nous, on considère beaucoup nos acheteurs chez nous comme des artisans. Parce qu'en fait, c'est des passionnés de leur domaine. Que ce soit le vin, même les gens qui achètent des produits informatiques, c'est des passionnés. Et en fait, ils vont acheter et proposer à la communauté des choses qu'eux, ils aiment. Et c'est comme ça, je pense, que les gens ont confiance en notre sélection. C'est que ce n'est pas une sélection opportuniste. on a une super marge, etc. C'est que c'est une sélection qui est basée sur des personnes et c'est ça qui a créé une sorte de confiance. En mettant un service 5 étoiles derrière, c'est pour ça que j'ai beaucoup insisté sur le côté service, c'est que nous, quand on t'appelle chez Coca, on doit te répondre à... toutes les questions possibles parce que pour nous c'est important, c'est-à-dire que on ne veut pas que tu sois déçu et on peut faire des erreurs l'hôtel peut faire une mauvaise journée le produit peut être défectueux mais après on doit trouver une solution et ça c'est notre défi de chaque jour et donc ce côté-là est le côté que les produits sont aimés, choisis, avec amour et du coup les gens ont dit ok, je ne connais pas le produit

• Speaker #0

  mais j'ai confiance en Coca alors je prends c'est comme ça que ça a été un peu construit sur ce côté de curation je pense que ça doit soulever des challenges en termes de le client qui appelle pour les pâtes mais c'est la personne qui réceptionne c'est pas la personne qui a testé les pâtes ça

• Speaker #1

  va être intéressant je pense de discuter de ça après il y a des process internes pour toutes les problématiques après nous on part du principe que les gens qui t'appellent et qui sont déçus Merci. Ça ne sert à rien de chercher une raison derrière. On estime que 95% des gens qui t'appellent sont honnêtes. Et s'ils ont eu un souci sur un produit, on ne va pas rechercher l'info. Pourquoi ? On va recontenter ça aux gens. Et des fois, on nous dit, mais pourquoi vous faites ça ? Il y a sûrement des profiteurs, certainement. Puis ceux-là, on les spot. Puis au bout de trois fois qu'ils se plaignent, on leur dit, mais vous avez à chaque fois un problème avec vos pâtes. Et puis on leur dit, arrêtez de commander si c'est à chaque fois. Et on dit toujours, pourquoi mettre des règles ? pour 5% de profiteurs. C'est ça. Et en Suisse, je pense qu'on a de la chance. Les gens sont assez honnêtes. Et on sait que s'ils nous appellent, et qu'ils nous disent, voilà, je suis navré, mais la poste m'a dit que j'ai reçu le colis, mais je l'ai pas devant moi on va trouver une solution. On estime que la personne ne va pas nous appeler pour me mentir et dire « Ah, je fais semblant que je n'ai pas reçu. » Donc, on part sur le principe que les gens sont honnêtes.

• Speaker #0

  J'utilise ce même principe. J'ai une académie avec des formations en ligne et il y a une garantie de 60 jours, sans discussion en fait. C'est-à-dire que tu achètes la formation et si tu ne l'as pas suivie ou peu importe. Et finalement, la plupart sont honnêtes.

• Speaker #1

  Et puis nous, par exemple, le 20 août, Un critère comme on vend beaucoup de vin sur Coca et on a un critère de satisfait remboursé. C'est-à-dire que tu peux ouvrir une bouteille, t'aimes pas le goût. Tu dis ok j'aime pas le goût, je ressens pas les senteurs vanillés comme c'était écrit sur le descriptif. Tu nous renvoies le carton et on te rembourse le carton.

• Speaker #0

  Ouais c'est fou.

• Speaker #1

  Et honnêtement on a très peu de retours. Et puis si on... on en a tant mieux. Comme ça, on peut en boire un peu plus pour l'apéro. Non, mais c'est vrai que, voilà, on est assez sûr de ce qu'on propose, donc du coup, je pense que quand t'es, comme tu dis toi dans tes formations, c'est que quand t'es sûr de ce que tu fais, encore une fois, pourquoi pénaliser quelqu'un qui pourrait revenir et qui peut-être dit, voilà, c'est cool, il a été top, du coup, quand j'ai envie de... Je sais que j'ai une confiance et puis je peux retourner, en fait.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et je pense que c'est un argument commercial assez important aussi, tu vois. Parce que c'est toujours ça, quand tu veux acheter quelque chose, il y a toujours cette notion de risque. Et quand tu sais, en plus, que tu as accès à un forum comme c'est le cas chez vous, les gens, tu dis, en fait, c'est réel.

• Speaker #1

  Nous, ce qu'on fait, il y a toujours la problématique des retours, c'est qu'on a de la chance, on n'a pas de retour. Alors que dans les commerces, tu as beaucoup de retour, donc les gens n'abusent pas. Puis en même temps, quand ils ont des retours... Nous on met une condition, et ça c'est pour nous protéger, que le produit ne doit pas être déballé. Mais je ne sais pas, on a vendu un lit, il a été déballé, la personne a testé, et puis elle dit voilà ça ne va vraiment pas la nuit, ça ne va pas, je ne dors pas, on rembourse.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Alors il y a le côté commercial, puis... Et je pense qu'il est important aujourd'hui, mais il y a le côté aussi bon sens. Bien sûr. C'est que la personne, je ne pense pas qu'elle, tu vois, s'il n'arrive pas à dormir, ben voilà, du coup, on va trouver une solution pour la personne. Alors c'est clair, nous, c'est béni parce qu'on doit gérer un matelas déjà utilisé. Tu m'étonnes. Mais on sait que pour la personne, c'est un pain, quoi. C'est clair. Qu'est-ce qu'on peut faire pour l'aider, pour qu'elle soit plus heureuse ? Puis, indirectement, c'est du marketing. parce que la personne va se rappeler qu'on a fait ce geste-là. Et puis du coup, tu crées ce lien de confiance, cette loyauté qui n'est pas du marketing où tu achètes sur Internet pour qu'ils reviennent ou tu envoies des mailings. Tiens, on ne t'a pas vu depuis trois mois. Non, pour nous, le vrai marketing, c'est vraiment ce côté de relation avec la communauté.

• Speaker #0

  Pour soutenir cette expérience client et cette relation communautaire, vous avez mis en place un mode de gouvernance particulier, l'holacratie. Peux-tu me dire ce que c'est ou nous expliquer ce que c'est ?

• Speaker #1

  et m'expliquer les raisons qui vous ont amené à faire ce changement organisationnel alors comme on l'a expliqué au début du podcast c'est qu'on s'est vite retrouvé à une taille assez importante vers une centaine avant le Covid et après on a grandit fortement durant le Covid on a quasiment doublé l'effectif pendant le Covid parce que voilà dans le commerce les chanceux étaient les plateformes d'e-commerce parce que tout le monde était à la maison et pouvait commander en ligne alors c'est vrai qu'on a eu beaucoup beaucoup de demandes puis c'est vrai qu'on s'est vite retrouvé avec une société à 150 personnes et en fait tu sais plus vraiment qui faisait quoi les personnes savaient plus forcément qui me référait si j'avais un souci et surtout comment je règle les problématiques que je peux avoir dans mes métiers et pas à chaque fois remonter et... aux 4-5 personnes qui contrôlaient Coca ou qui pilotaient Coca pour tout et rien. En fait, tu voyais qu'il y avait une sorte d'inertie pour évoluer. Donc on a réfléchi à des méthodes de gouvernance et on s'est penché sur la crassie. Et c'est vrai qu'on avait beaucoup hésité au début. Après, je donnerai la définition de comment je la vois, la définition de la crassie. Et c'est vrai qu'au début, moi, j'étais contre dans les 3-4 qu'on était à investiguer parce que j'ai un sentiment que c'était un peu une sorte de secte. Parce que t'as beaucoup de jargon dans la crassie, t'as beaucoup de termes un peu compliqués. Et c'est vrai que je me dis mais c'est très compliqué, nous on aime bien les trucs simples, les trucs... Voilà, et c'est vrai que j'ai eu besoin de faire une formation, de parler à des coachs, à rencontrer des entreprises qui sont déjà dans la crassie, pour vraiment... c'est quoi l'aboutissant en fait. Et en fait c'est pas une boîte magique. Moi j'ai toujours la loi Crassier, c'est une boîte à outils qui en fait, qui donne les clés pour qu'une méthode de gouvernance soit... où tu descends l'autorité le plus bas possible dans les rôles. C'est que souvent dans une pyramide, tu as tous les descents qui se prennent en haut, puis après c'est du top-down. Et là en fait ce que tu fais c'est que par des cercles, ça peut être des pyramides, parce que tu as des cercles, après tu as des cercles dans des cercles, donc c'est une pyramide. Mais en fait tu donnes autorité au cercle, et après dans le cercle tu ne regardes plus ce qui se passe dessous en fait. Ça veut dire que c'est comme si tu mettais des... des mini entreprises dans un cercle, donc tu as un gros cercle coca qui est coca. Moi j'ai dû définir, on a dû définir des gros projets qui peuvent être les acheteurs, le SQ. Tu nommes une personne qui est à la tête de ce pôle là et ensuite la personne s'organise comme elle veut derrière. Donc il y a un côté vraiment où tu descends la responsabilité au plus bas qu'elle peut être quoi.

• Speaker #0

  Donc tu décentralises.

• Speaker #1

  Ouais, décentralise. Pas tout mais… Donc tu donnes vraiment le pouvoir aux gens qui font et pas les gens qui sont… plus haut dans le général. Après, c'est clair, on peut en parler pendant longtemps.

• Speaker #0

  Bien sûr, bien sûr. Non, mais c'est intéressant. Le but, ce n'est pas non plus de faire un podcast à 100% sur l'olacratie, mais...

• Speaker #1

  Je peux donner un peu les points clés. C'est que nous, le point le plus difficile qui a été aussi pendant la mise en place, c'est qu'en fait, imagine qu'aucun n'avait pas d'organigramme. Et du coup, nos coachs sont venus nous encoder. Donc, c'était... Et en fait, on a dû dessiner. On était les 4-5 dirigeants de Coca. On devait dessiner le grand cerf Coca, puis montrer un peu comment on voyait Coca. Donc, on dessinait. Moi, je dessinais le marketing, etc. Je mettais la Suisse allemande à côté. Et puis, en fait, on était 4-5, même avec Pascal et d'autres comme Johan et Hubert. Puis, en fait, on avait 3-4 dessins différents.

• Speaker #0

  Parce que vous avez dessiné chacun dans votre coin, c'est ça ? Oui, c'est intéressant.

• Speaker #1

  il l'a fait un peu volontairement le coach il dit ok mais imaginez vous Alors que vous vous voyez tous les jours, vous faites les séances stratégiques tous les jours, vous voyez Coca différemment. Donc imaginez les autres comment ils voyaient Coca. Donc c'est clair, c'est là qu'on a vu en fait qu'encoder était une étape et on a dû encoder ce qui est réel et pas ce qui est... Parce que souvent, les organigrammes, tu les fais par rapport à ton souhait et pas par rapport à comment ça fonctionne. Oui, c'est ça. Et en fait, on a dû dessiner Coca, créer une cercle, regarder ce qui était spontané puis mettre aussi des leaders sur chacun des départements. Et là aussi, j'ai eu des tensions parce que... Il y avait des départements qui étaient très peu organisés. À un moment donné, j'ai dû mettre un leader dessus. Du coup, ça a créé aussi des tensions humaines. Pourquoi c'est lui le leader et pas moi, etc. Mais ce que souvent on dit, c'est que le fait d'encoder et de mettre des rôles... explicite quelque chose qui pour toi était implicite, mais qui n'était peut-être pas la même vision pour les autres. Et en fait, on dit toujours que c'est un miroir des problèmes que tu peux avoir. Donc si on décrit un peu l'acratie, c'est un système de cercles où tu as des rôles. Mais les rôles, ce n'est pas un cahier des charges. C'est que des personnes peuvent avoir plusieurs rôles dans des cercles différents. Et en fait, quand tu donnes un rôle à quelqu'un, tu le donnes avec une mission. Et cette personne est responsable de cette mission-là. par rapport à tout le monde, et pas uniquement par rapport aux personnes qui sont dirigeantes. Donc elle est vraiment redevable vis-à-vis... Donc on dit toujours que quand on crée un rôle, on doit créer un titre du rôle, on doit créer une raison d'être, pourquoi il existe, et c'est quoi ses redevabilités. Mais pas par rapport à un chef, mais par rapport à tout le monde chez Coca.

• Speaker #0

  Par rapport à l'organisation, d'une certaine manière, dans son entièreté.

• Speaker #1

  Exactement. Par exemple, tu as rencontré Edwin, qui est notre responsable de studio. C'est une entité un peu hybride parce qu'on loue beaucoup le studio à l'extérieur. Et puis lui, il a un rôle qui s'appelle Edwin Responsable. Puis tu vois tout ce qu'il est responsable. C'est-à-dire que n'importe qui dit, viens, moi je vais faire un podcast, il doit rendre le service parce que c'est écrit dans un document. Le fait d'avoir rendu explicite tous les rôles, a mis de la clarté en fait sur tes responsabilités. Et pas, c'est pas moi, c'est l'autre, etc. Donc ça, c'était vraiment l'encodage de vraiment un peu définir qui est responsable de quoi. Et souvent, il y a des personnes qui disent « Ouais, mais moi, c'est moi qui fais, c'est moi qui fais ça. » Puis je dis « Mais c'est qui qui valide ? » « Ouais, mais après, je dois passer à l'autre personne, donc c'est pas toi. » Et du coup, ça a créé deux, trois tensions de dire « Ok, qui a la responsabilité d'une tâche ou d'une fonction ? » Et c'est vrai que ça a créé des tensions parce que des fois, il y avait des sujets qui étaient travaillés dans plusieurs départements. Puis à un moment donné, tu te dis « Oh, vous avez trois travaillés sur les réseaux sociaux, ça joue pas. » qui est responsable des réseaux sociaux. Après, peut-être que tu peux dire qu'il faut découper le rôle parce qu'il y a peut-être deux types de rôles différents, mais au moins, tu rends clair. Ça permet de pouvoir mettre beaucoup plus de clarté sur le fonctionnement. Et surtout, ça te donne de la liberté dès que tu as ce rôle-là, de pouvoir le développer, de pouvoir le pousser en avant, de pouvoir proposer des idées. C'est un petit peu comment tu peux dessiner un peu le lac rassié. C'est vraiment ce côté où tu as. tu as une structure et après tu as des cercles et des rôles. Moi, par exemple, j'ai un rôle de dirigeant, mais j'ai aussi des rôles dans des sous-cercles. Dans ces cercles-là, je suis responsable d'une tâche, mais je ne suis pas complètement responsable de la vision de ce rôle, de ce cercle-là parce que je réponds à une personne. Donc ça pousse les gens aussi à utiliser toutes les compétences de chacun, en fait.

• Speaker #0

  Super intéressant. Quand vous avez fait le switch, j'imagine Tu as des personnes, tout d'un coup, elles ont dû prendre vraiment la responsabilité de quelque chose.

• Speaker #1

  Exact, oui.

• Speaker #0

  Comment ça s'est passé, cette transition ? Parce que tu as des personnes qui ont décidé, ah non, ce n'est plus pour moi, je pars. J'imagine. Alors, tous les grands changements comme ça.

• Speaker #1

  Avant d'arriver à ça, en fait, on a eu des tensions. En fait, on a réalisé à ce moment-là que nos rôles à nous devaient lâcher le micromanagement. C'est-à-dire qu'automatiquement, il y a aussi une prise de... Dire ok, à un moment donné, même moi j'adorais des fois surveiller une offre, alors que là en fait tu ne dois plus, parce qu'en fait tu te laisses complètement et pas hypothétiquement. Mais en fait tu dois être beaucoup plus clair sur la vision, parce que ce qui est important, ce qu'on a dû travailler aussi durant cette période-là, c'est dire où veut aller Coca, comment va aller Coca, donner un peu l'étoile à la mission, et puis après donner les objectifs. Nous, on travaille sur le système de OKR. Et en fait, si tu ne donnes pas ces outils-là, les personnes ne peuvent pas développer leur cercle parce qu'elles disent OK, mais pour aller où ? Et en fait, c'est là qu'on a vu qu'on avait besoin de clarifier ça pour que les gens puissent prendre leurs responsabilités. Et ensuite tu ne les diriges plus par le micro-management mais voilà, Coca veut grandir en Suisse allemande, on doit expliquer pourquoi. Parce que si on veut grandir, ça nous permet de faire plus de projets et plus se divertir, etc. Et du coup après les personnes, elles prennent les objectifs qu'on leur donne, elles les mettent dans leur cercle à leur niveau, parce que chacun les prend par rapport à son domaine. Et après, fait tout ce qu'il a besoin de faire pour y arriver en fait. Donc on a dû réussir à lâcher prise, mais donner plus de clés aussi pour aller de l'avant. Donc par rapport à la question des gens, oui, si tu veux, des petites problématiques qu'on a découvert, c'est qu'on a grandi vite. Et il y a des personnes qui étaient là depuis longtemps aussi, qui étaient un peu du touche-à-tout. Et quand on a fait ce système d'encodage, on a dit aux gens, vous devez écrire sur un papier. Tout ce que vous faites. Même moi, en tant que dirigeant, souvent dans une boîte, c'était dirigeant. Puis ça s'arrête là. Puis dirigeant, ça veut dire engagé, budget, etc. Mais moi, j'ai dû écrire tous mes rôles. Parce qu'en fait, tu t'essaies de déshabiller en leader. et ça c'est intéressant parce que du coup tu tu explicites ce que tu fais. Alors que dirigeant, souvent on dit t'es manager. En fait, on a dû vraiment... Les rôles, c'est vraiment pas un cas d'échange. Ça peut être s'occuper du budget, s'occuper de recrutement, etc. Et ça, c'est pas intéressant parce qu'on a dû... Et on a vu, c'était une personne qui avait 40 rôles. Et en réalité, est-ce qu'elle peut les faire en 8 heures par jour ? Non. Donc ça veut dire que, malgré tout, la personne était à risque parce qu'elle avait trop de charges. Donc ça a permis aussi de pouvoir... Et là, ça a créé des tensions parce qu'il y a des personnes qui ne voulaient pas lâcher certains rôles qu'ils avaient et qui préféraient avoir un rôle de généraliste. Et puis pour nous, on a dit, OK, mais nous, c'est stratégique. C'est peut-être un peu les tensions qu'on a eues, mais ça a été bénéfique parce que ça nous a permis de voir où il y avait des trous, en fait. Et de dire, ok, là, on a un souci parce qu'on a une team qui a beaucoup trop de rôles. Et puis, en fait, elle ne les fait pas vraiment bien toutes. Donc, c'est ça qui a été le plus dur. C'est que certaines personnes, en fait, aimaient peut-être ce côté touche à tout. Et du coup, là, on avait besoin qu'elle devienne peut-être un peu plus spécialisée. Mais ça, j'ai le sentiment que tu l'as dans toutes les boîtes. Parce que quand tu grandis, tu te spécialises.

• Speaker #0

  Bien sûr. Au début, une startup, tu es touche à tout.

• Speaker #1

  et le marketing c'est large après il y a du mentoring, il y a du communication et puis comme je t'ai expliqué c'est aussi des fois d'avoir choisi peut-être certains leaders pas des managers leaders et ce qui est intéressant dans un leader c'est que tu cherches pas toutes les compétences management, parce qu'un leader on en a créé ici, il a trois responsabilités c'est le succès de son cercle, donc c'est répondre aux aucaires qu'on lui a donné affecter les bonnes personnes donc un côté leadership et puis prioriser. Et c'est là où on parle toujours d'horizontalité, mais il y a une sorte de verticalité qui est très forte dans la créatie, parce qu'un leader peut prioriser. Il doit laisser un maximum de liberté à tout le monde, parce que tout le monde peut proposer des évolutions, mais il a quand même un pouvoir de prioriser. À des moments donnés, il doit dire, OK, on est dans le rouge dans un secteur, on y va. Mais après, tout le reste, le budget, il peut le déléguer, le recrutement. Et c'est là qu'il est intéressant, du coup. Parce que du coup, on cherchait vraiment des leaders qui... aider à faire monter tout le monde que juste un leader qui solutionne tout en fait. Je ne pense pas qu'un leader, il est bon en chiffres, en recrutement, en coaching.

• Speaker #0

  Non, non,

• Speaker #1

  non. Tu as des leaders qui ont créé un rôle budget, mais ce n'est pas eux qui l'ont. Ils ont la responsabilité finale, mais ils peuvent le laisser faire faire à quelqu'un d'autre. Donc c'est intéressant parce que du coup, j'ai toujours l'impression que tu peux bénéficier du 100% des capacités des gens. Et nous, on a même des fois des personnes qui sont en logistique et qui aiment la photo et qui viennent au restaurant faire des soirées, événements, des photos. Parce qu'il est tout en photo, il a dit j'aimerais faire. Du coup, il pourrait avoir un rôle. Et du coup, tu bénéficies vraiment des compétences des gens et pas uniquement sur quoi il a été formé ou engagé. Donc, il y a un côté aussi de loyauté. Et je pense que c'est un élément important pour beaucoup de monde. Est-ce que le Crassi aide ? à la fidélité des employés. Moi, je pense oui, parce que ça donne les clés aux gens qui veulent grandir, de grandir. Parce qu'ils peuvent proposer des rôles, des idées, des projets. Et tu peux très difficilement dire non à un projet. C'est un truc important de la créatie. C'est que tout le monde peut venir avec une proposition et c'est très difficile d'objecter. Moi, je peux objecter uniquement si je pense que ça peut nuire à Coca. Donc, c'est dur. Des fois, tu vois des idées que tu ne crois pas vraiment. Elles paraissent intelligentes pour Coca, mais toi tu n'y crois pas et tu dois les accompagner. Parce que des fois, des personnes qui peuvent penser différemment viennent avec des idées. Donc il y a quand même un côté où il y a très peu de choses qui peuvent être objectées. Après, il peut y avoir des problèmes de budget, ça c'est autre chose. Mais c'est là, je pense, que ça permet une sorte de loyauté. C'est que les gens qui le veulent, parce qu'il n'y a pas tout le monde qui le veut. peuvent grandir et tu as des entrepreneurs en fait.

• Speaker #0

  Qui se démarquent.

• Speaker #1

  Qui se démarquent, oui. On a eu beaucoup de surprises de personnes qui, en ayant les outils, sachant les meetings, parce qu'après il y a des meetings très spécifiques pour proposer des rôles. proposer des changements. Mais en fait, il se sentit ok, je sais comment faire si je veux proposer quelque chose alors qu'avant, je n'osais pas parce que j'étais timide, le chef, il prenait trop de place. Donc ça, c'est... Après, encore une fois, il y a plein de zones d'ombre encore. On évolue, on est toujours... suivi par des coachs et on travaille beaucoup sur les thématiques de leader on forme beaucoup les leaders parce qu'on réalise que les leaders des fois sont perdus sur ce côté bienveillance, tout le monde peut parler et à la fin je dois prendre des responsabilités, donc on essaie de former un peu les leaders parce qu'on réalise que dès que tu as des bons leaders après ça fonctionne pour ça c'est partout,

• Speaker #0

  c'est pas magique comme phrase il y a un truc que tu as dit qui m'a Merci. interpellé qui est de commencer par décrire le réel. Et je vois le lien avec les process. Beaucoup de gens, quand ils font ce genre d'exercice, ils auront tendance à mélanger le réel et ce qu'ils aimeraient voir. Comment ça s'est passé pour vous, ce moment de décrire le réel ? Et est-ce que c'est un des principes de l'holacratie ?

• Speaker #1

  C'est le principe, c'est que l'organigramme est vivant. C'est que chaque jour il change. En fait il y a un meeting qui est important qui s'appelle la gouvernance. Et la gouvernance c'est qu'en fait... toutes les personnes du cercle, dans un cercle, tu peux avoir 10 rôles. Après, un rôle pour encore être un nouveau cercle, et dessous, il y a encore d'autres rôles. Et du coup, ces 10-15 personnes qui viennent à la gouvernance, tout le monde, il n'y a pas de hiérarchie, en fait. Alors, le leader, il veut prioriser, mais tout le monde peut venir proposer une idée. Ah, je pense qu'il faut clarifier ce rôle-là qui n'est pas clair, donc j'aimerais rajouter ces redevabilités. Et en fait... Il y a un facilitateur, comme je l'ai expliqué au début, qui facilite, qui dit « qu'est-ce que tu proposes ? » . Après, les gens ont un tour pour poser une question. Après, les gens peuvent donner leur avis. La personne qui a proposé peut rechanger sa proposition. Après, il y a un tour d'objection. et s'il n'y a pas d'objection tu valides et dans l'organigramme ça change et du coup normalement l'organigramme reflète la réalité de ce qui se passe à l'interne et ce qui est génial c'est que au début, ça a beaucoup créé des cercles très départements, parce que c'est comme ça qu'on fonctionne dans la vie. Mais des fois, tu réalises que des gens ne travaillent jamais avec leur département. Et nous, en fait, ce qui commence à se passer chez Coca, c'est intéressant, c'est que les grands cercles, donc historiquement, marketing, communication, il y a toujours, mais des fois, imaginons, il y a un projet, là, on est en train de construire un nouveau dépôt logistique à Éclépant. En fait, il y a un cercle Éclépant qui s'est créé. Et puis, on sait que c'est éphémère, mais à un moment donné, il faut une gouvernance. Parce qu'il y a un budget, il y a des décisions, il y a des personnes. Puis c'est des personnes qui viennent peut-être du marketing, de RH, parce qu'il y a des questions humaines. Mais du coup, entre eux, il y a une organisation qui se fait avec un écosystème. Et du coup, ce qui est bien, c'est que des projets sont aussi visualisés. Et c'est bien parce qu'ils sont tellement importants qu'ils doivent être visibles. Et moi, si j'ai une question sur ce projet, j'ai qui est responsable du budget Eclépan. Je tape dans l'outil Eclépan Budget. On me met, c'est le rôle, puis je vais le voir, puis je peux lui poser des questions. du coup l'idée aussi, même si c'est ça des fois on a le sentiment qu'il y a des murs On pousse les gens à, si t'as une question, va voir la personne qui est responsable et remonte pas, entre guillemets, l'organigramme pour redescendre. C'est une perte de temps. Va voir la personne qui s'occupe de ça, puis elle doit te répondre parce qu'elle s'occupe du budget des clés pendant que... Donc ce qui est intéressant, c'est que ça rend vraiment visible le fonctionnement réel de Coca. Et souvent, quand on vient dans des séances holocratiques, les gens doivent venir avec une tension. En fait une tension c'est pas négatif C'est vu négativement Mais une tension c'est c'est qu'est-ce que, comme tu disais toi au début, c'est qu'est-ce que toi tu penses que ça devrait avoir avec la réalité ? Comme il y a une sorte d'écart, tu poses la question pour que ça soit aligné. Donc si tu vois une tension par rapport à une structure, tu penses que le rôle n'est pas là, tu viens la porter, puis après ça revient en ligne, puis après t'es serein. C'est ce côté où... où le réel ne devrait pas, comment dire, le souhaiter, n'est pas montré. Et ça, je pense que c'est important parce que j'ai tellement travaillé dans des boîtes où, en fait, un organigramme, il ne change pas pendant trois ans, puis quand tu demandes aux gens c'est qui qui fait quoi, ah non, ça c'est un vieux truc, c'est un truc comme ça. Et souvent, les dirigeants, ils ont mis leur rêve et ils n'ont pas mis la réalité en place. Et ça, je pense que c'est important parce que nous, le fait d'avoir un outil où c'est qui fait quoi, ... tu gagnes tellement de temps à trouver la bonne personne. Et puis, pour la personne, c'est aussi gratifiant de lui dire « Ok, moi, j'ai ce rôle-là, donc c'est moi qui est responsable. » Et des fois, je sentais beaucoup de frustration dans les gens qui faisaient, mais qui n'étaient pas reconnus. Et du coup, tu as cette frustration de vouloir faire parce que tu aimes la boîte et tu as envie d'aider. Mais en même temps, tu te dis « Ah, en même temps, ce n'est pas mon rôle, ce n'est pas écrit à nulle part que je suis. » Et je trouve que ça valorise aussi le... les personnes et ce qu'elles font et sur quoi surtout elles ont un pouvoir, entre guillemets.

• Speaker #0

  Je pense que ce point de décrire le réel, c'est clé, parce que même moi, à mon niveau, quand je me dis, ok, je vais démarrer mon accompagnement avec quelqu'un, l'un des premiers exercices que je lui dis, ça paraît con en fait, mais c'est vraiment noter ce qu'elle fait. être au plus proche de la réalité et c'est un petit peu ce que vous faisiez aussi au début si j'ai bien compris les coachs vous ont demandé de noter tous les rôles donc concrètement ce que tu fais et tant que tu fais pas cet exercice en fait tu dis je manage je dirige je fais des offres ou je fais ça alors que tout d'un coup tu dis mais ouais en fait je passe 3h par jour dans mes emails est-ce que c'est vraiment pertinent et tant que c'est pas noté on peut rester dans le déni Oui Et de se dire, ok, c'est bon, en fait, c'est pas si grave, ou ce genre de truc.

• Speaker #1

  En fait, c'est un miroir. C'est-à-dire que ça te renvoie le reflet de ce que tu fais. Non, non, c'est clair. Et puis, je pense que c'est bien aussi. Et ça, ça revient un peu. Je pense qu'on peut encore beaucoup améliorer à l'interne. Mais c'est vrai aussi, quand tu rends explicite ce que tu fais, les gens te comprennent mieux aussi. c'est à dire que comme tu disais tu m'as demandé si quelqu'un me suivait ça n'existe pas parce que personne n'a le temps de te suivre c'est ça Du coup, le fait d'avoir un peu plus de clarté dans la structure avec ces rôles-là, les gens s'y veulent. Parce que nous, l'outil aussi qui est complètement ouvert, c'est que tout le monde peut voir tous les rôles. Et tout le monde peut voir aussi toutes les séances qu'on a. Il y a un report automatique qui se fait et tout est ouvert. Et on dit, si tu cherches l'info, attends pas qu'on vienne te la dire, va la chercher. Et ce qui est bien, c'est que ça pousse aux gens de ne pas être présents au meeting s'ils ne veulent pas. Mais ils ne peuvent pas après ignorer ce qui a été décidé parce qu'ils reçoivent le rapport. Ça évite aussi que tout le monde vienne à tous les meetings s'ils pensent qu'ils ne sont pas concernés. Mais s'ils veulent l'info ou s'ils veulent voir ce qui s'est passé, ils peuvent aller la chercher. Super intéressant. Et du coup, encore une fois, on a réalisé que ça ne suffit pas. La com' humaine est importante. C'est-à-dire qu'on fait une morning coffee le matin pour expliquer un projet ou pour expliquer les performances de Coca parce qu'on réalise qu'il y a besoin de cette communication malgré tout physique. Je ne sais pas comment expliquer. Les gens ne vont pas tous lire des rapports de PV, etc. Mais malgré tout, l'info, elle est visible. Et du coup, tout le monde a accès à tout. Et ça, je pense que c'est bien aussi. Il n'y a pas d'éléments cachés.

• Speaker #0

  Oui, et un autre avantage que je perçois, c'est la réduction des interruptions. C'est-à-dire, si moi, j'ai une information que toi, tu aurais dans ta tête ou dans ton logiciel, si cette information n'était pas disponible, pour y accéder, je viendrais te demander, t'interrompre. alors que Avec la pratique, tu pourrais me dire plusieurs fois si jamais ça se trouve là, si jamais ça se trouve là.

• Speaker #1

  Après, dans l'outil qu'on a, la Spirit, il n'y a pas tout, tout, tout. C'est clair qu'il y a une grosse communication par Slack. On essaie de cadrer Slack de manière très par cercle, justement, ou par thématique. Et on essaie que les gens ne communiquent plus par e-mail et communiquent par Slack. Et du coup, si tu es intéressé sur le sujet, on parlait des clépans, tu as des Slack qui concernent la... Tu as toutes les infos, l'historique. Mais bon, la communication et la transmission d'infos, c'est toujours encore un sujet. Je pense que c'est pas le classique qui aide ou pas. Mais en tout cas, on pousse les gens à chercher l'info et ne pas attendre à recevoir l'info. Parce que les gens qui disent, on ne m'a pas averti. Va chercher aussi. Ça, c'est du leadership aussi.

• Speaker #0

  Bien sûr. Quand j'ai entendu parler de l'holacratie pour la première fois, ça remonte à plusieurs années, je me suis dit que c'était une réponse au fonctionnement hiérarchique composé de managers incompétents et qu'en fait si le management dans des structures plus pyramidales était compétent, l'holacratie n'existerait pas ou on n'en aurait pas autant besoin. Qu'est-ce que tu en penses ?

• Speaker #1

  Euh... Oh là,

• Speaker #0

  t'as tendance à... En fait, je me disais à l'époque, en fait c'est une réponse à des gens qui se plaignent. parce que je ne sais pas du tout d'où ça vient tu me corrigeras en fait des gens qui se plaignent de leur manager incompétent ils se disent en fait le système pyramidal ne fonctionne pas donc tu rejettes le système pyramidal alors qu'en fait c'est simplement que tu es dans une entreprise où les managers sont incompétents et qu'en fait si le management était bien plus compétent on n'aurait pas forcément besoin de de

• Speaker #1

  l'holacratie je pense que tu as des gens incompétents de l'holacratie aussi Après ce que je pense qu'il y a à la réalité c'est que quand t'as une structure qui grandit, t'as même des gens qui me disent « on est une boîte de disques, est-ce qu'on devrait mettre l'holacratie ? » Je dis, est-ce que pour tout le monde c'est clair qui fait quoi ? Si c'est le cas, y'a pas besoin. Mais si à un moment donné tu vois des problématiques de qui fait quoi, bah faites-le, clarifiez. Parce que même des fois en petit team, tu réalises qu'il y a des tensions qui sont cachées mais qui sont pas dites. Et l'outil permet de dire « ok mais en fait c'est qui est vraiment responsable du et voilà et alors Pour revenir à ce que moi je pense qu'une structure qui grandit, 100-200 personnes, Tu peux mettre le meilleur manager du monde en haut, qui connaît bien les métiers, etc. Il ne profitera pas de la force de tout le monde. Il ne met pas ce système-là. Parce qu'aujourd'hui, je pense qu'une société ne vit pas grâce à un dirigeant qui est bon, même s'il peut influencer et donner une impulsion. Mais en donnant la responsabilité et les clés aux gens qui le font, en fait, tu gagnes. Moi, je vois aujourd'hui, on a dû engager de nouvelles personnes qui sont plus compétentes que moi sur beaucoup de domaines. Et des fois, quand je vois les projets qui sortent, je dis « Waouh ! » En fait, parce que tu as laissé des personnes compétentes avec la motivation dans un domaine qui est leur domaine. Ils ont changé le truc en quelques mois. Incroyable. Et donc, je pense que c'est impossible d'avoir une personne en haut qui, avec du top-down, peut influencer l'évolution d'une boîte. On parle toujours parce que Coca a été créé par Pascal, qui est charismatique, très impulsif, etc. Et en fait, il est très bon sur des choses court terme, sur des choses... extérieurs, PR, etc. Et puis, moins bon sur le côté projet à long terme. Et en fait, nous, on nous lui a donné un rôle, parce qu'on sait que c'est important chez Coca. On a créé un rôle qui s'appelle ADN. C'est lui qui a fondé Coca. Puis en fait, son rôle à lui, c'est d'insuffler l'énergie Coca à tout le monde. Et c'est génial, parce qu'aujourd'hui, quand on est 200, et quand t'arrives chez Coca, nous, on a connu les premières années où on bossait H24, samedi, dimanche. Et aujourd'hui, ils arrivent, puis ils voient ce beau bâtiment. On ne veut pas que les gens s'endorment sur le côté où on a du succès. Et lui, il va voir les projets, il va dire, mais ce projet-là, tu pourrais le faire un peu plus différent. Il ne faut pas copier les autres. Donc, je pense qu'un dirigeant ou des personnes clés comme ça doivent donner une impulsion, mais il doit laisser les gens prendre des responsabilités par rapport à leur domaine. Mais il doit avoir ce rôle d'électrifiant ou de l'impression qu'il l'a. il l'a ouais, après il faut le cadrer mais c'est clair que et je pense que ça c'est des fonctions clés que je pense que tu dois avoir pour dirigeant mais le côté top down non parce que tu vois et surtout on voit parce que souvent les plus gros problèmes que tu vois dans les boîtes pyramidales c'est que souvent c'est des gens qui n'ont jamais été voir le client et ils prennent des décisions pour des gens qui bossent en face des... et c'est souvent là tu vois tu vois, chez Coca jusqu'avant le Covid On voulait que tout le monde réponde au téléphone. On voulait que le dev réponde au téléphone, la finance réponde au téléphone des clients. Après, on a grandi et on a dû avoir un service approprié. Parce que quand tu as le client au téléphone, tu ne peux pas dire je le mets en stand-by. C'est intéressant même pour un développeur de dire ah oui, il n'a pas trouvé l'information sur le site. Je trouve que c'est important ce lien avec le client. Et le réel de nouveau,

• Speaker #0

  pour faire le fond.

• Speaker #1

  Bien sûr, on pousse les gens à toujours être proches de la communauté. Mais c'est vrai que c'est pour ça que je te parlais du service client avant, service Coca chez Coca, ces personnes ont beaucoup de liberté dans leurs décisions parce qu'on se dit, la personne elle a le client en face, elle sait le problème. Moi je déteste quand on t'appelle un service client et puis il dit je vais demander à mon manager. Et nous en fait on laisse une liberté totale aux gens pour dire ok, toi tu as la personne en face, tu sais la problématique est là, trouve une solution. Et il n'y a pas de dépassement de budget. les gens le font avec le bon sens. Mais en même temps, tu donnes la clé à ceux qui sont sur le terrain et qui connaissent leur métier. Et ça, je pense que même le meilleur dirigeant du monde qui pilote une boîte en pyramide, entre guillemets, après, il y a des pyramides qui ne sont pas complètement pyramides. Mais je pense que tu ne peux pas voir tout ce qui se passe. Et c'est dommage de ne pas profiter des compétences totales des gens. Moi,

• Speaker #0

  je suis aussi pour la décentralisation. Et je pense que plus le centre de décision est éloigné des conséquences de décision, moins les décisions sont bonnes en fait. Et donc intéressant cette partie.

• Speaker #1

  Après je pense que comme tout dirigeant, puis je te parle un peu de ma journée clé, c'est important pour un dirigeant de connaître aussi... tout ce qui se passe pour aussi être à l'écoute des personnes. Parce que je te parlais avant des décisions, mais aujourd'hui, des gens en logistique viennent me poser des questions. Mais c'est mon avis. À la fin, je dis, si tu prends ta décision, moi, je te donne mon avis. Puis du coup, le fait de connaître le métier des personnes qui sont au front ou qui sont dans tous les métiers, ça te donne aussi plus de crédibilité vis-à-vis d'eux. Et puis, tu es là aussi à des moments où ils ont besoin d'avoir un regard plutôt extérieur ou plutôt plus macro. Et puis ça, je pense, c'est important. Tu ne peux pas être... Mais tu as raison, mais pour moi la décision finale doit être prise dans les mains qui sont des personnes...

• Speaker #0

  Qui vont être au contact des conséquences de cette décision, je trouve. Est-ce que les processus ont toujours leur place dans ce type d'organisation ?

• Speaker #1

  C'est toujours un grand débat qu'on a à l'interne parce qu'elle est anti-processus, parce qu'ils pensent que les processus freinent. Et c'est clair que moi je suis bien le monde plus processus et j'ai bossé dans des boîtes où il y avait 42 000 processus. Et du coup, rien n'avançait. Donc je pense que c'est trouver le bon équilibre en fait. C'est un peu comme on a dans l'autisme et la spirite. Par exemple, dans les rôles des gens, il n'y a pas tout qui est écrit. il n'y a pas besoin de tout écrire on écrit des choses qui sont importante et qui impacte les autres aussi. Donc tout mon quotidien n'est pas dans la spirite, etc. mais les rôles qui impactent d'autres rôles ou les fonctions qui impactent d'autres rôles, ils sont explicites parce que c'est nécessaire pour les autres. Pour les processus, moi c'est un peu pareil, c'est que vu la taille qu'on est aujourd'hui, à l'époque on faisait une erreur sur un produit de 100 pièces, on écrivait aux personnes, voilà désolé vous avez reçu un mauvais produit, mais quand tu passes à vendre 4-5 mille pièces, il y a une erreur. Les conséquences financières, expériences humaines sont importantes. Donc pour moi, les processus sont importants pour garder cette qualité. Et surtout, nous on dit toujours qu'il faut toujours des processus qui bénéficient aux acheteurs, au monde de la communauté. Et voilà, on regarde ça. Mais tout ce qui freine, on ne le fait pas. Je me suis beaucoup battu à un moment donné parce qu'à un moment donné, on commence à créer des processus pour tous les petits problèmes. Puis moi je dis non, il faut régler le problème. Et si c'est un problème qui revient, c'est différent. Mais arrêtons de créer des processus pour tout. Mais créons des processus pour ce qui est important et ce qui nous fait gagner du temps. Et aujourd'hui, les processus sont très importants pour l'optimisation. C'est ce qu'on travaille beaucoup maintenant, avec un peu l'IA et tout, parce qu'en Suisse, aujourd'hui, on a un challenge, c'est qu'on veut rester suisse. Ça coûte cher. Donc on doit aussi faciliter certaines opérations, automatiser des choses. Et pour le faire, tu as besoin de processus pour comprendre déjà le flux et comment tu peux encore améliorer le fonctionnement. donc c'est Donc si ça, c'est bénéfique pour l'expérience du client, si c'est bénéfique pour le quotidien des personnes qui travaillent pour faciliter, pour qu'elles ne perdent pas de temps, elles font sens, en fait.

• Speaker #0

  Rien de pire que des processus qui prennent la poussière. Ou pire, qui ralentissent le travail.

• Speaker #1

  Et les processus compliqués à comprendre, c'est pas... Les slides de 150 pages... Non, mais je pense que quand tu as 200 personnes, tu dois avoir des processus. Ou aussi pour... Pour garantir aussi la qualité que tu souhaites aussi. Alors on coache beaucoup les gens, mais si tu as des guides pour eux, si tu as des éléments qui permettent d'aider, en fait, tu sais que ça sera répété d'une manière toujours parfaite, tu vois. Donc tu dois aussi en avoir pour éviter que comme tu grandis, ça se perde un petit peu. Donc c'est beaucoup dans les gens, il y a beaucoup de coaching. Dans toutes les teams, on a des sortes de mentors, des sortes de coachs, etc. Mais parce qu'on pense aussi que... Les meilleures personnes qui peuvent transmettre des méthodes de fonctionnement, c'est les personnes. Mais c'est clair que nous, on vise vraiment à trouver toujours des processus qui permettent de pouvoir améliorer le quotidien des personnes qui le font ou pour qui c'est destiné comme nos membres de la communauté.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez des processus pour explorer des idées, tester des idées ? Est-ce que vous avez ça en place ? Peut-être une manière de faire, parce que tu parlais du leader qui doit prendre des décisions, qui doit prioriser. Donc je pense que dans l'holocratie, vous le coachez pour qu'il apprenne à justement prioriser et prendre des décisions. Parce que prioriser et prendre des décisions, à mon avis, c'est ce qu'il y a de plus intéressant et compliqué.

• Speaker #1

  C'est juste.

• Speaker #0

  Et pareil, pour tester des idées, je pense que c'est aussi un... Parce qu'on associe souvent un processus avec quelque chose d'anticréatif. Et ça peut le devenir. mais je pense aussi qu'on peut créer un Et c'est ça que je trouve intéressant, c'est qu'on dit souvent, c'est de la nécessité née l'innovation. Et donc moi, je vois les processus aussi comme un cadre qui te donne des contraintes et qui t'aide à être créatif d'une certaine manière, parce que le temps est limité ou parce que la manière de faire. Donc, est-ce que vous, vous avez à l'interne chez Coca, une manière, vous dites, vous voulez tester quelque chose, est-ce que vous avez une manière de le faire ou vous êtes en mode libre ?

• Speaker #1

  Après, ça dépend des sujets. Tu peux autant créer, innover dans un petit processus ou un petit domaine, ou créer une nouvelle idée qui pourrait être le coquet de demain. Déjà, avec le fonctionnement de l'oligarchie, aujourd'hui, quand les gens viennent à des séances, tout le monde peut proposer un projet, une action. Tout le monde est responsable même de trouver des solutions sur un sujet qui ne va pas, qui ne fonctionne pas. Donc nous, on pousse au quotidien. Après, c'est aussi lié aux personnes. Il y a des personnes qui adorent repenser la manière où ils travaillent, la manière où on travaille dans un département, et puis qui viennent avec des projets. Et ça, en tout cas, on pousse les gens à le faire. Alors ça marche spontanément et on a de la chance parce qu'on a beaucoup de gens qui se challengent sur leur domaine, qui viennent avec des nouvelles idées et même l'IA est arrivé avant qu'on pense que c'est important. Il y a des métiers comme, on a beaucoup de métiers qui s'appellent les offert designers. Donc c'est ceux qui préparent les offres. Et c'est clair, dans ces métiers-là, c'est des métiers qui ont déjà été très disruptés par l'IA. Le détourage automatique, les photos, la vidéo. Et en fait, les personnes dans ce cercle-là, il y en a qui spontanément commencent à le faire. Parce qu'ils sont curieux, ils ont envie d'améliorer leur quotidien. Ils veulent qu'un coquet grandisse. On a de la chance d'avoir spontanément, pas tout le monde, mais beaucoup de personnes qui viennent parce qu'ils sont des gens passionnés et qui savent que personne ne va leur dire « c'est pas bien ce que tu fais » . Moi, j'avais un ami qui me disait que dans une boîte, il a engagé une personne qui est très bonne en IA qui avait été virée parce qu'elle utilisait l'IA. Attention,

• Speaker #0

  attention, les informations, protection des données.

• Speaker #1

  Et je pense, voilà, et non. nous aurait... Je pense que c'est important, et on a la chance, c'est que spontanément ils savent qu'ils peuvent venir avec des idées, des nouveaux outils, et puis ils peuvent le tester, ils peuvent nous demander un budget s'ils doivent le tester, et puis après ils peuvent... Et puis on n'a personne, chez Polya on a des key users, donc spontanément on a choisi des gens dans chaque métier qui ont pas forcément une connaissance mais qui ont une appétissance à ça. Parce que je pense qu'aujourd'hui l'IA tu peux être pas bon. Mais tu peux être curieux. Oui, clairement.

• Speaker #0

  Je pense que c'est le plus important.

• Speaker #1

  Et puis du coup, on a la chance spontanément, dans tous les médias, comme les gens sont très investis et ils viennent avec ça, puis au contraire, on pousse pour que ça... Et on essaie de communiquer ça. On essaie de communiquer. N'hésitez pas à proposer, ne restez pas dans votre train-train. Et je pense que notre démocratie et l'ouverture des gens et l'ouverture qu'on... que tous les leaders ont, pousse spontanément les gens qui le souhaitent à venir avec des idées. Après, pour les idées plus, je dirais, pour le futur, c'est clair que moi, je réalise aussi, c'est que les contraintes permettent aussi des fois de se challenger. Alors c'est clair qu'aujourd'hui, on est dans une phase de croissance, mais qui est beaucoup moins rapide qu'avant. On a un gros chantier qui est comment grandir tout en restant une structure petite, parce qu'on a l'envie de rester à 200, 230, mais grandir. Donc il n'y a pas mille façons. Quand tu grandis, soit t'engages pour continuer les tâches que tu faisais, soit tu es neuf et... Le fait de dire à un moment donné, on a beaucoup grandi en engageant beaucoup de gens, on a trop de travail, on engage, on engage. Puis on ne s'est jamais dit, est-ce que vraiment on ne peut pas faire différemment ? Et maintenant, depuis deux ans, on a quand même ce côté où on dit, OK, on veut rester la même structure, mais on veut grandir.

• Speaker #0

  C'est intéressant ça comme contraire.

• Speaker #1

  Du coup, c'est encore une fois, il y a des exceptions. Puis des fois, il y a ce côté, est-ce que tout ce que je fais est utile ? Est-ce que les choses qu'on fait sont répétitives ? Et on a quand même dû passer sur ce côté de mapper. Malgré tout le temps qu'on passe à faire des choses. Et puis maintenant le chantier qu'on a aujourd'hui c'est prendre les outils existants. Bien sûr. Créer des outils parce qu'on a nos devs. Et aussi surtout surveiller ce qui se passe sur le terrain. Pour voir qu'est-ce qu'on peut prendre aussi. Donc à côté aussi on s'ouvre un peu plus. Parce qu'à l'époque on a toujours créé nos outils. On a toujours créé un peu nos processus. Et maintenant on essaie de dire ok qu'est-ce qui se passe à l'extérieur ? C'est quoi les nouveaux outils ? Pour essayer de dire, OK, mais il y a des choses meilleures à l'extérieur qui sont effectuées. Il ne faut pas oublier que malgré tout, même si on crée Coca, on communique d'une manière très différente. Et notre force, c'est de la communauté. Derrière, on a des métiers logistiques qui sont des métiers, je dirais, où il y a beaucoup de boîtes qui le font. Il faut aussi chercher un peu cette intelligence ailleurs aussi. Donc, c'est vrai que ce côté d'essayer de se challenger, de mettre des contraintes, ça peut être budgétaire. Et ce côté de dire ok, on doit faire attention de ne pas rester dans notre siège confortable, te pousse un peu à dire qu'est-ce que je peux faire différemment au quotidien ?

• Speaker #0

  Dans le livre High Output Management d'Andrew Groh, c'était le CEO d'Intel. Il parle justement de « tu peux augmenter la productivité » . Alors lui, il parle de management, il n'y avait pas encore de la crassie, etc. Mais il dit « en gros, tu peux faire plus vite ce que tu es en train de faire. Donc concrètement, tu accélères ou alors tu simplifies. » Et lui, dans ses équipes, justement, il cartographiait le process. Puis il donnait un chiffre bidon, genre « ok, maintenant, on va réduire les étapes de 30 à 50 % des étapes. » Et on questionne chaque étape. Et je trouve que c'est un exercice intéressant parce que, encore une fois, tu te bases sur le réel et tu te dis, OK, comment faire différemment ? Et il expliquait bien la partie importante, c'était vraiment questionner pourquoi est-ce qu'on fait ce travail ? Et ce qui relevait souvent de ces exercices, ce qui ressortait, c'est que souvent on faisait des choses par tradition, parce qu'on a toujours fait comme ça, plutôt que de se dire, ah ouais, mais en fait, maintenant, est-ce qu'on a vraiment encore besoin de le faire, etc. Bref, pour les personnes qui nous écoutent toujours, ça peut être peut-être un exercice intéressant pour vous.

• Speaker #1

  Après, un truc qu'on a dû faire aussi, c'est qu'on a beaucoup de projets, beaucoup d'idées, mais tu ne peux pas tous les faire. Et un gros travail qu'on fait aujourd'hui, c'est qu'on roule la structure, donc le sac principal avec les personnes que je lis dans Direct. On travaille sur le demain de Coca. Et on a dû un peu dessiner un peu c'est quoi la vision. On a commencé par le côté c'est quoi l'étoile polaire. Et après c'est quoi notre mission. Mission c'est dire ok où on veut être dans 4-5 ans. Alors on déteste travailler sur le long terme. Parce qu'on sait que demain il peut y avoir un Covid-2. Ou il peut y avoir beaucoup de choses. Une guerre comme voilà. Mais quand même pour avoir toujours une sorte de phare. Où en fait tout le monde va au même endroit au même moment. Après le phare il peut un peu se décaler. Il peut un peu bouger. Et on a dû travailler sur quoi nos axes stratégiques. C'est-à-dire c'est quoi nos priorités. On a beaucoup beaucoup de projets, mais on ne peut pas tous les faire. Et ça c'est dur de choisir des fois des projets.

• Speaker #0

  Alors parle-moi justement du processus décisionnel. Comment vous faites ? C'est quoi ? C'est le consensus ? C'est la majorité ? Comment est-ce que vous faites ? Parce que c'est vrai que c'est pas facile.

• Speaker #1

  Non, alors comment dire ? Les décisions qui sont très opérationnelles se prennent dans chaque cercle. Après c'est vrai que le cercle qui est le plus haut, on a dû monter un petit peu de niveau. Au début, quand on se voyait pour nos tactiques, on discutait des problématiques de terrain. Et on a vite vu que notre rôle à nous, ce n'est pas de régler le problème de « il y a une vente qui s'est mal passée, qu'est-ce qu'on fait ? » Ça, c'est des responsabilités qui doivent être prises par d'autres personnes. Donc ça, on a dû arrêter de gérer un peu le quotidien. Il y a plus à travailler, où on veut amener Coca tous ensemble. Donc dans ce cercle où on est une dizaine aujourd'hui, avec les piliers je dirais, en fait on a dû beaucoup travailler sur, ok, les gens ont besoin de savoir un peu c'est quoi la suite, c'est quoi le développement, puis on avait plein de projets comme la Suisse allemande qui ne décollaient pas, et en fait c'était une priorité pour Coca, mais ça ne se déployait pas. On avait mis une team à Zurich, on a dit débrouillez-vous, faites la Suisse allemande. On a réalisé qu'il faut que tout le monde soit derrière. Tu ne peux pas juste avoir une ou deux personnes contre 200 personnes à Lausanne qui développent un marché. Donc en fait, on a réalisé qu'il faut un alignement. C'est beaucoup ce travail qu'on a fait avec le cercle dit management, le cercle principal, on l'appelle chez Coca. Et en fait, on a dû travailler sur cette vision, sur cette mission, sur cet acte stratégique. et puis après définir c'est quoi nos 3-4 au caire de l'année et c'est dur de s'arrêter à 3 4 c'est à dire et du coup en mettant ces objectifs là ensuite tous les autres cercles dessous doivent créer leurs propres objectifs à leur niveau mais qui répondent à un des quatre que on leur a donné quoi et du coup on a dû être beaucoup plus précis sur cette partie là et l'idée c'est de prendre jamais de décision pour les autres si les au caire sont clairs et puis que les gens prennent correctement leur projet par rapport à ce qu'on vise comme objectif normalement tu dois pas prendre de décision pour eux parce que eux doivent venir avec des solutions qui répondent à ce qu'on fait là qui sont alignés après c'est l'idée d'être sûr que ce qu'est ce qu'ils choisissent qu'est ce qu'ils proposent s'aligne et ça c'est un petit peu un travail de suivi et de coaching mais c'est vrai que j'ai le sentiment c'est que c'est une méthode qui marche parce que tu veux vraiment le descendre tous les niveaux et tout le monde peut aider à un moment donné, des fois il y en a qui disent mais je suis trop loin de l'objectif suisse allemande, oui mais comment dans ton cercle à toi tu peux amener une idée donc des fois il y a la créativité qui se fait, on peut dire oui mais je peux améliorer la rapidité d'envoi des colis aux Suisses allemandes parce qu'ils ont une attente très élevée du service donc tout le monde peut venir avec des idées en fait et c'est ça qui est intéressant c'est que en mettant un peu les 3-4 objectifs de l'année automatiquement les gens comprennent le signal que c'est là où on doit aller, c'est pas juste Oui, on doit être en Suisse allemande. ok, on en parle la prochaine fois là c'est vraiment concret, on met des objectifs et on met des comment faire, on trouve des solutions ensemble et on a dessiné une sorte de roadmap qui nous dit ok, voilà tous les projets qu'on veut faire bien sûr il y a trop de projets par rapport à la roadmap et qu'est-ce qu'on priorise en premier donc tous les projets on les a listés on a nos 4 objectifs puis on dit lesquels répondent au mieux à ces objectifs et on a dû prioriser pas mal de projets et ça peut être des projets digitaux tes projets business, tes projets etc.

• Speaker #0

  Et dans ce cercle justement, le processus pour prendre la décision, vous me parlez des piliers, est-ce qu'au bout d'un moment, il y a la personne qui lead ou le facilitateur du cercle, j'imagine c'est un facilitateur aussi à ce niveau-là, enfin dans ce cercle-là, au bout d'un moment, il y a peut-être 10 objectifs qui pourraient alimenter la stratégie ou le développement ou la vision qui est à 5 ans, et ensuite comment est-ce que vous arrêtez sur 4 ? C'est vote à main levée ?

• Speaker #1

  Non, on le fait de manière... Alors déjà, il y a beaucoup de bon sens. Et si t'as des bonnes personnes, comme des leaders, parce que derrière ils ont des grosses teams, et puis qui sont alignés avec où on veut arriver, ils viennent avec les mêmes priorités que toi en fait. En tout cas, pour l'instant on a toujours réussi à avoir une sorte de... Alors on fait une sorte de vote, on l'a fait dernièrement justement, t'avais tous les projets, on avait les axes stratégiques, on a dit, bah par rapport à votre... Qu'est-ce que vous pensez pour Coca ? et pas pour vous et pas pour votre cercle qu'est-ce que vous pensez pour Coca, répond-vous mieux donc les gens ont dû voter par rapport à qu'est-ce qu'ils pensent qui peut aider Coca à réussir où on veut arriver et les gens ont mis des pastilles et puis en fait il y a eu plus de pastilles, c'est passé

• Speaker #0

  Et c'est là que la vision est importante.

• Speaker #1

  Oui, parce que si elle est claire pour tout le monde, les gens choisissent les bons projets. Et après, normalement, moi, comme je suis le leader du cercle général, je peux prioriser. C'est-à-dire qu'à un moment donné, s'il y a un litige, je peux à un moment donné dire non, ça, il faut pousser. Donc moi, je peux challenger les idées qui sont mises. J'essaie d'éviter parce que j'ai le sentiment que si toutes les personnes sont alignées, elles auront le même résultat sur un peu où on doit aller.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Et surtout, tu engages les gens, en fait, parce que les gens sont... son gage aussi entre... On se dit, ok, si il pense que c'est ce projet-là, tout le monde va mettre le maximum de son côté pour y arriver parce qu'il l'a aussi choisi. Donc, j'ai le sentiment que si t'es aligné avec la vision, si t'es aligné avec les personnes, puis que t'as les personnes qui ont faim et qui ont envie d'aller plus loin, j'ai remarqué que ça s'est fait très facilement et on a liquidé ça en une heure. Parce que les gens étaient préparés, ils étaient clairs sur où Kuka peut aller et ils savent les quatre... élément clé et c'est là où je venais au début c'est que c'est dur d'arriver à 4 seulement axes stratégiques parce que t'as vraiment à rajouter plein mais c'est dangereux de vouloir c'est très dangereux parce que les ressources sont limitées et au bout d'un moment tu te disperses et puis le focus c'est pas qu'une question d'argent c'est aussi que c'est

• Speaker #0

  l'énergie que tu mets dans les projets la dispersion elle touche tout le monde mais c'est frustrant des fois parce que c'est clair des fois t'aimerais

• Speaker #1

  Faire beaucoup plus de choses. En même temps, c'est plus galvanisant, je trouve, quand tu sais que tout le monde travaille pour les mêmes. Du coup, tu sais que tout le monde est derrière. Bien sûr. Alors que t'as pas un qui part à gauche,

• Speaker #0

  qui part à droite. Moi, je trouve que c'est incroyable. Et d'ailleurs, Steve Jobs le disait, je suis autant fier des choses que nous avons décidées de faire et réalisées que des choses que nous avons décidées de ne pas faire. Et je pense qu'il disait bien, justement, c'est une notion de... Ouais, la stratégie, c'est dire non à beaucoup de choses.

• Speaker #1

  C'est dur parce que tu ne choisis pas un mauvais ou un bon projet, tu choisis un dur bon projet.

• Speaker #0

  Exact. C'est ce que je disais à mes clients des fois, souvent on dit qu'on ne sait pas mettre des priorités, qu'on a trop de priorités, c'est que dans ces priorités il y a des mauvaises priorités. Mais non, des fois, il n'y a que des bonnes priorités.

• Speaker #1

  Souvent, quand je parle à d'autres dirigeants aussi, c'est qu'ils ne savent pas choisir parce qu'ils ne sont pas au clair sur c'est quoi, où ils veulent arriver en fait. Mais si tu sais où tu veux arriver et comment tu veux y arriver, normalement, les projets se choisissent quasiment facilement.

• Speaker #0

  Donc, à t'entendre parler, il y a plus un effort à mettre sur la vision et ensuite, ça découle. Oui. Intéressant. As-tu un exemple de processus qui ne fonctionnait pas et que tu as dû complètement revoir ? comment ça s'est passé, comment tu as identifié que ça ne fonctionnait pas ?

• Speaker #1

  Ma question...

• Speaker #0

  Peut-être à t'écouter, au début les deals que vous faisiez qui arrivaient sur Coca, ils étaient pris de manière individuelle et il y avait peut-être des informations dispersées. Est-ce que maintenant, il y a une... Je ne sais pas, je présume. Peut-être de ce côté-là, il y a eu une sorte de process à mettre en place. Est-ce qu'il y a... Voilà. Est-ce qu'il y a un processus auquel tu penses qui tournait par rond ? Comment tu l'as identifié ?

• Speaker #1

  Je réfléchis beaucoup, mais souvent des processus qui ne fonctionnaient pas, je réalise que c'est des fois l'organisation qui ne fonctionnait pas. Développe. Je développe. Aujourd'hui, si tu veux, on a le service Coca, qui est le service client dans d'autres boîtes, et en fait, ils répondent à toutes les questions que les clients ont au téléphone. Et comme j'explique au début, on vend autant des produits IT, tech, loisirs, etc. que des expériences hôtelières. Sauf que les problématiques que tu as après l'achat sont différentes. Parce que tu achètes un produit, tu le reçois et tu appelles si tu as un souci. Une offre hôtelière, c'est que tu reçois un bon. qui est valable 12 mois. Mais en 12 mois, tu peux avoir un problème, tu dois l'annuler, l'hôtel ne répond pas, l'offre a changé. En fait, on a vu que ce métier-là n'était pas le même. Et en fait, les personnes qui répondent au téléphone avaient besoin d'autres outils, parce que ce n'est pas les mêmes besoins que toi. Pour les produits plutôt tech, etc., tu as des procédures de renvoi, de retour, etc. Et pour les services hôteliers, tu as un accompagnement à faire, en fait. Et ce qu'on a fait, en fait, c'est que le SESCOCA répond toujours au premier au téléphone. Puis ensuite, on a une squad qui est à côté des personnes qui choisissent les hôtels. Donc, ils vivent au quotidien les meetings des gens qui choisissent. Donc, c'est nos experts qui choisissent. Donc, ils comprennent l'évolution, les projets, les hôtels. Et puis surtout, ils améliorent aussi l'expérience. Parce que comme eux, ils reçoivent tous les problèmes que les clients, ils ont. Ils peuvent faire évoluer les offres, le texte. le contenu des offres qu'il peut y avoir, qu'est-ce qu'il faut éviter, etc. Parce qu'ils doivent répondre aux clients qui ont des soucis et en même temps, ils voient au quotidien ce que font les personnes qui choisissent un tel et du coup, ils peuvent agir. Alors qu'avant, tu avais toujours les acheteurs qui achetaient, qui négociaient et puis après, ils ne voyaient pas ce qui se passait au service Coca. Parce qu'ils étaient déjà sur des prochaines offres. Et le service Coca était là, mais non, ils ne nous écoutent pas, etc. Et en fait, en ayant mis les personnes qui s'occupent du service coca pour les expériences, ils sont dans les teams et du coup, ils font leurs stratégies ensemble, ils développent des projets ensemble. Et du coup, ils considèrent, quand on fait des nouvelles offres, ils considèrent aussi les problématiques qu'il peut y avoir. Donc c'est vrai que souvent, les processus, c'est un problème de lien aussi entre les personnes et de communication et d'être dans les sujets qui sont importants. Et souvent, ça a mené à des changements. Et ça, c'est ce qui est bien avec le recetteur. Les rôles qui sont liés au service coca pour XP, deuxième niveau, pas le premier niveau, on les a mis dans le rôle expérience de ceux qui font les hôtels. Et du coup, ça a permis de solutionner beaucoup de problématiques, de process, d'améliorer l'expérience, etc. Donc souvent, les problèmes de processus sont amenés à des changements de rôle ou à des réaffectations de rôle. Et ça marche. Alors qu'à l'époque, il n'y avait que des acheteurs qui étaient dans ce rôle-là. Et maintenant, en fait, il y a des personnes qui sont... qui font plutôt du service après-vente ou service coca, et qui, eux, en fait, ils ont toutes les problématiques du terrain, et ils aident, ils font aussi les envois de mails quand il y a une prolongation, quand il y a un changement, et du coup, c'est beaucoup plus réactif, parce qu'ils sont proches avec les personnes qui sont sur le front.

• Speaker #0

  Intéressant, on parlait pas mal d'offres. Comment se retrouve une offre si je commande un produit physique justement ? Oui. Parle-moi un petit peu par où ça passe. Comment vous faites les deals ? Comment vous les trouvez ?

• Speaker #1

  Alors les deals, les canaux, il y en a des centaines. C'est clair que quand on était moins connu, on allait beaucoup à la recherche. On allait beaucoup dans les foires, on y va toujours. On allait beaucoup voir les partenaires. On allait draguer parce qu'à l'époque, beaucoup ne voulaient pas très avec nous.

• Speaker #0

  C'était nouveau,

• Speaker #1

  c'était bizarre. Et c'est vrai qu'on s'est fait aussi beaucoup connaître par... nos provocations, donc on a été chercher des offres un peu différentes. Et puis aussi, on s'est fait aussi beaucoup, le fait d'avoir aussi au début très peu d'offres, m'a permis de faire beaucoup de volume par jour. Donc il y avait pas mal de marques qui ont commencé à nous appeler pour dire « Voilà, j'ai X produits en stock qui ne sont pas de la première génération, mais de la deuxième génération, mais il faut que j'en débarrasse, entre guillemets. » Mais ça reste des bons produits. Bien sûr, bien sûr. Sauf que dans la tech, ça évolue très vite. C'est moins nouveau. Voilà. Et du coup, on a beaucoup fait ce genre de choses. Donc c'est vrai qu'au début, on vendait beaucoup des produits qui étaient peut-être de fin de vie, etc. Et puis malgré tout, on a toujours voulu garder ce côté, on veut aussi proposer des nouveautés. Donc ça s'est fait petit à petit. Et c'est vrai qu'aujourd'hui, on a autant des grandes marques qui veulent déstocker, on a autant des startups qui ont un produit mais qui n'ont pas un budget marketing. Et notre force, c'est de pouvoir un jour le montrer à 350 000 personnes. Donc on a permis à des startups de se développer. de se faire connaître et tout de suite ils voient les remarques sur le forum, donc ils voient si ça plaît, si ça ne plaît pas. Autant maintenant on va démarcher des hôtels, après il y a le bouche à oreille donc les partenaires se contactent. Donc on a autant des gens qui veulent liquider un stock, autant des gens qui veulent se lancer. Et maintenant on commence à travailler beaucoup avec les services marketing des marques et plus avec le département sales pour faire un lancement de produits aussi. Donc il y a un peu tous les cas de figure. Et eux ils viennent où nous aussi on va attitiller. Parce qu'encore une fois le but c'est de proposer aussi des choses que les gens ne connaissent pas. Donc on regarde beaucoup ce qui se passe à l'étranger. Surtout l'Italie avec les produits, on va voir les fournisseurs, on va les rencontrer. Ça prend du temps parce qu'il faut expliquer le concept coca. Mais c'est vrai qu'on a un peu les deux.

• Speaker #0

  Et sur une partie très tactique, très opérationnelle. mais est-ce qu'il y a toujours une manière j'imagine au bout d'un moment on dit ok on a identifié que ça c'est un produit qu'on a envie de proposer et donc entre le moment où la décision est prise et le moment où il est expédié,

• Speaker #1

  j'imagine qu'il y a des étapes qui sont claires ou est-ce que ça change vraiment toujours en fonction de on a un planning où ça peut durer tout ce qui est textile comme hiver etc c'est des cycles tu sais qu'il faut réserver maintenant des ventes que tu veux faire l'hiver prochain Oui. Et après il y a de la spontanéité, on essaie de garder beaucoup de cette spontanéité, il y a des gens qui peuvent venir et dire, voilà, j'ai un événement, j'aimerais faire ça, ça, ça, est-ce qu'on peut le faire ? Et ça on peut le faire en trois jours. On veut garder quand même cette spontanéité et cette rapidité. On a une vision de calendrier, donc on sait un peu des gros tirs ou des gros softs qu'on aime bien pouvoir arriver en mai, juin. Après il y a une saisonnalité aussi, l'été, le jardin, l'hiver, le ski et tout ça. Et puis après, il y a une sorte de spontanéité. Puis on garde toujours ce côté très agile où on peut... Demain, tu viens avec un truc, c'est tout de suite, on le fait. Et ça, c'est un truc que je pense que c'est une réussite, c'est de grandir à 200 avec beaucoup de process, malgré tout, mais de garder un peu ce côté où tu viens et puis un jour, deux jours, on fait une offre.

• Speaker #0

  Je voulais voir sur votre site, il y a le formulaire pour proposer justement...

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  ...qui est connecté à Monday. J'imagine qu'ensuite, ça doit sonner une cloche à quelque part. Ouais

• Speaker #1

  Parce que si tu prends Coca il y a 15 ans, on ne vend plus les mêmes produits. C'est-à-dire qu'il y a une évolution. Et on a vu que les gens ont acheté moins de ça. Il y a des gens qui disaient, faites du cidre sur Coca. On ne faisait pas de cidre, on a commencé. On a bien testé et puis ça ne marche pas, on enlève. Donc c'est vrai qu'on essaie beaucoup d'être influencé par ce que nous proposent la communauté et la curiosité. Et après, ça présente une sorte de boule de neige. Les gens, ils savent qu'on est ouvert et c'est un petit monde, le monde des partenaires, des fournisseurs. Donc, tu as plein de gens, on m'a dit de vous contacter parce que vous êtes très réactifs, j'ai un super produit. Et c'est vrai que je pense qu'il y a aussi ce côté où on refuse beaucoup de produits aussi. Pas parce qu'ils ne sont pas bien, mais parce qu'on pense que ça ne va pas toucher la communauté. Mais on est honnête avec la personne, on dit pourquoi on ne veut pas le faire. Mais il y a ce côté aussi, je pense que quand tu viens proposer chez Coca, tu cherches une sorte de label aussi. tu dis ok bah Coca l'a proposé C'est-à-dire que Coca l'a aimé.

• Speaker #0

  L'a validé.

• Speaker #1

  Ça donne de la crédibilité pour peut-être une startup qui a un lancement ou pour une marque qui a une nouveauté.

• Speaker #0

  Intéressant.

• Speaker #1

  Il y a des grandes marques qui sont venues au Noulou et qui ont dit « Ok, on lance un produit, on n'est pas sûr. Mais on sait que chez vous, votre communauté va être honnête et franc. » Et du coup, on aura tout de suite du feedback. Et des fois, on a remonté des feedbacks à des marques sur des défauts de produits qu'ils ne recevaient pas par leur canal indirect. C'est-à-dire les marchands classiques. parce qu'ils sont trop loin de... Quand tu as des magasins, etc., qu'on passe le lien fort avec la communauté, du coup, ils ne reçoivent pas le feedback. Et nous, on reçoit tellement de feedback. Aujourd'hui, quand on envoie un formulaire de feedback, on reçoit 60% de réponse. Incroyable. Alors que dans le marché, tu reçois 3%. Parce que les gens, coca leur appartient un peu, parce qu'on leur donne beaucoup de poids, et c'est leur coca. Donc, ils ont envie de dire qu'on sait bien. Et souvent, ils aiment me dire quand ça ne va pas. C'est intéressant. Ils disent, voilà, ça m'a touché, ça m'a blessé. Donc voilà, je vous le dis. Et puis tant mieux, parce qu'on peut continuellement s'améliorer. C'est vrai que c'est dur des fois, parce que tu reçois beaucoup de feedback. Et des fois, sur des ventes, on reçoit des feedbacks très négatifs. Et c'est dur parce que tu sais que derrière, les gens travaillent longtemps pour le faire. Mais ça nous permet de grandir. Et puis bien sûr, après, c'est le jeu aussi.

• Speaker #0

  Bien sûr. J'ai l'impression qu'on a un bon processus créatif. Là où en fait, tu as le formulaire. Ensuite, tu as les gens qui demandent. Comment vous faites pour choisir ? Est-ce que tout d'un coup, vous sentez qu'il y a beaucoup de demandes, par exemple de cidre, de vin, et là vous voyez simplement la quantité des gens qui vous demandent ? Non. Ou c'est quoi ?

• Speaker #1

  Même une idée qui est envoyée par une personne, on va l'explorer. Ah,

• Speaker #0

  intéressant.

• Speaker #1

  Parce que peut-être qu'une personne a osé nous écrire et tout le reste le veulent, mais ne l'écrivent pas. Oui. On cherche toujours. Donc dès qu'on reçoit une proposition d'idée, On va essayer de trouver si ça existe, si c'est une marque, si c'est un type de produit ou une nouveauté. Puis après, on va essayer de trouver le partenaire qui le vend. Puis on va essayer de rentrer en contact avec lui et puis continuer à travailler avec. Donc voilà.

• Speaker #0

  Oui, c'est intéressant. Passons un peu à ton organisation perso. Ouh là là,

• Speaker #1

  c'est le chaos.

• Speaker #0

  Ta boîte mail. Moi, la boîte mail, pour moi, c'est la machine à dispersion. C'est-à-dire à partir du moment où je rentre dans ma boîte mail, j'ai tendance à me disperser. C'est aussi pour ça que j'ai une personne qui m'aide dans la gestion de mes mails.

• Speaker #1

  Ah j'ai vu, justement.

• Speaker #0

  Et parce que sinon je n'arrive pas à résister à ouvrir un email et je davis complètement de ce que je voulais faire. J'ai beaucoup d'admiration pour les gens qui arrivent à rester focus quand ils voient tout plein de mails. Quelle est ta position par rapport à tes mails ?

• Speaker #1

  Elle n'est pas optimum. Alors c'est vrai que je vise toujours à avoir une boîte propre. Je n'aime pas avoir des emails dans mon inbox. Là je pense que j'en ai encore une cinquantaine je pense. Alors ça va. j'ai une bonne visualisation c'est à dire que j'arrive à mémoriser les 50 emails qui sont dedans donc je sais lesquels sont urgents et pas urgents et moi je travaille avec Notion où j'ai une sorte de liste avec ma touche et ce que je vais mettre en place comme voilà je me suis inspiré un peu de ton intervention quand je t'ai rencontré aussi donc même si c'est pas encore parfait mais c'est clair que les emails c'est stressant parce que tu sais qu'il y a des gens qui attendent une réponse je ne veux pas savoir que les gens attendent une réponse tout de suite la personne va croire que que t'es hautain, que t'es pas considéré, etc. Et puis en même temps, comme tu dis, j'essaie de focaliser des temps dessus. Je réalise que j'essaie de le faire le matin. Comme ça, ça te libère un peu l'esprit. Donc des fois, je me lève plus tôt à la maison, avant les enfants. Et je liquide ça. Puis après, tu peux. Voilà. Donc j'essaie de faire un peu comme ça parce que... Parce que si je sais qu'il y en a encore, toute la journée je vais y penser. Et du coup, comme tu dis, même si je ne suis pas dessus, je sais que je vais y penser. Donc honnêtement, ce n'est pas encore optimum. J'ai arrêté de trier, parce que maintenant tu peux tout trouver avec recherche. Donc j'archive, j'archive et puis je fais. Et je triais à l'époque, j'avais un sort de truc, dossier, machin. J'avais du schnips, tu ne vas jamais y retourner. Et de toute façon, tu vas utiliser la barre de recherche pour trouver tes mails. Donc c'est vrai que mon seul point de repère, c'est d'avoir la boîte email vide. quoi.

• Speaker #0

  Oui, absolument. C'est visible au moins.

• Speaker #1

  Et puis c'est vrai que je pense que ça te libère la tête.

• Speaker #0

  De toute façon, c'est très complexe les emails. C'est très compliqué d'une manière générale et il y a pas mal de facteurs. Au niveau de Coca, tu as parlé de Slack avant, est-ce que vous parlez directement dans les projets ? Parce que j'ai vu que vous aviez Monday, mais ça c'est... Parce que j'ai vu votre formulaire, mais tu as mentionné un autre logiciel. Est-ce que tu peux communiquer directement dans ce logiciel sur les projets ? Ou est-ce que les gens, pour pouvoir communiquer sur les projets, ils vont dans Slack ? Comment ça se passe ?

• Speaker #1

  à la prochaine Mandaï est venu assez récemment. On avait analysé tous nos processus de préparation d'offres. C'est-à-dire depuis l'idée de l'offre, comme tu expliquais au début, jusqu'à la vente et après. Et en fait, on avait réalisé qu'il y avait je ne sais pas combien d'intervenants. Parce qu'il y a celui qui est l'acheteur. Après, il y a celui qui va contacter le partenaire pour faire venir la marchandise. Après, il y a la logistique. Après, il y a celui qui crée le contenu, celui qui crée le design. Donc, il y avait beaucoup d'intermédiaires. Puis en fait, on avait une multitude de fichiers Excel. Hum, qu'est-ce que... qui naviguaient, qui étaient faussés, qui n'étaient pas à jour. Les gens copiaient d'un fichier Excel à un fichier autre. Après, ils copiaient dans leur back-office à eux. Et puis, c'est vrai que Mondai a été la solution qu'on a été mis. Donc, aujourd'hui, il est très lié pour l'instant au processus d'offre.

• Speaker #0

  C'est ça. Donc,

• Speaker #1

  ça veut dire que toutes les personnes, il y en a beaucoup. Je pense que la moitié de Coca travaille sur la création jusqu'à la livraison d'une offre. Donc, tout cet outil. Et c'est vrai que... on commence à explorer Monday et on commence à le mettre aussi pour d'autres métiers. Parce qu'on a réalisé qu'il y a quand même beaucoup de process qui peuvent être mis dedans. Slack a toujours été là depuis je pense 10 ans.

• Speaker #0

  10 ans ?

• Speaker #1

  Ouais, 8 ans. On a commencé assez tôt Slack je pense. Après je vais pas te donner une bêtise, mais peut-être 8 ans en tout cas. Et puis c'est vrai qu'au début on le mettait mais c'était un peu... Il y avait 40 000 canaux. Et puis c'est vrai qu'on a dû créer une sorte de rôle de rôle dans l'agressivité, un Slack quality, je ne sais pas comment on dit ça. Et c'est les personnes qui mettent les règles, comment mettre un message, quand tu tags, quand tu tags pas, etc. Et c'est vrai qu'au début, j'avais peur qu'il y ait beaucoup trop de canaux. Mais en fait, il peut y avoir beaucoup de canaux. Après, des canaux, ils peuvent être éphémères, ils peuvent disparaître. Je pense que... Puis quelques temps, on doit remettre peut-être un peu d'ordre. Mais c'est vrai que l'idée, c'est que les gens ne communiquent plus par email à l'interne. C'est vrai qu'à l'interne, je reçois quasiment zéro email. Peut-être il y en a encore pour des choses qui ont un lien avec une personne à l'extérieur de Coca. Pour répondre à quelqu'un. Mais dès que c'est à l'interne, ça reste sur les canaux de Slack. Ça marche relativement bien. Après, je pense qu'il y a beaucoup de canaux. Et ça, c'est un autre problème. Diversionnant, j'allais dire.

• Speaker #0

  Ouais, les faits mille faits, où en fait t'as Whatsapp, t'as tout ça quoi.

• Speaker #1

  Non mais t'as plein de canaux aussi, petites annonces, apéros, etc.

• Speaker #0

  Ah ouais ouais ouais.

• Speaker #1

  Des fois j'ai un peu peur que les gens soient trop distraits par tous ces canaux un peu off. Après, j'ai le sentiment aussi que ça aide beaucoup à la culture et aux liens entre les gens. Parce qu'on a quand même aussi la politique d'Home Office, donc il y a encore beaucoup de gens qui font du Home Office. Et du coup, ça permet de garder des liens aussi entre les personnes qui sont soit à Lausanne, à Zurich, en Italie, pour notre équipe en Italie qui vont chercher des offres. Donc, je pense que ça permet de créer quand même un lien de communication. Et puis voilà. Pour l'instant, on essaie de diminuer les outils. Alors, je ne connais pas assez Monday pour voir jusqu'à où Monday on peut l'amener. Je vois maintenant l'effet bénéfique pour tout le processus de création d'une offre et vente. Et on a à l'interne quand même deux ou trois spécialistes qui se sont spécialisés dedans et qui ont le rôle Monday chez Cléber. Et qui ont été formés, qui sont coachs,

• Speaker #0

  etc.

• Speaker #1

  Donc voilà, c'est clair qu'on n'est pas fan de voir trop d'outils. Mais c'est clair que c'est un combat d'essayer d'avoir un minimum d'outils mais qui sont impactants.

• Speaker #0

  Pour les gens qui nous écoutent, j'attire votre attention sur ce que Fabio a dit. Vous avez mis des règles dans Slack sur quand est-ce que je mentionne quelqu'un, etc. Et ça, je pense que c'est très très important de faire.

• Speaker #1

  ou comment créer aussi un nom de canal il y a quand même une structure par rapport au projet ou si c'est un cercle pour essayer de garder une sorte de cohérence et puis après voilà moi j'essaie d'éviter d'être dans tous les et on pousse les gens en disant ok si t'as besoin de quelqu'un tu le tags et du coup il viendra sur le canal pour réagir donc il y a un côté après il y a un côté discipline et puis il faut réussir bien sûr

• Speaker #0

  Mais ça me fait penser à un truc que je mentionne souvent quand je parle de système d'organisation. Je parle qu'il y a l'outil avec la structure. Si on parle d'un outil numérique, ensuite, tu as la méthode. Et ça, c'est ce que vous avez mis en place avec des règles. Et puis ensuite, tu as, j'aime bien les actions slash comportement, c'est-à-dire est-ce que la personne suit ensuite la méthode ? Et ça, c'est un autre, c'est là qu'il y a plus la partie coaching, je pense. On est reparti sur l'organisation de Coca, je voulais parler de ton organisation. Tu as plusieurs casquettes, tu es papa, tu es CEO chez Coca, tu es cofondateur de Scale,

• Speaker #1

  c'est juste ? Alors c'est plus dans Scale, on a cofondé le startup pseudo qui s'appelle Apollo. Donc c'est un startup pseudo qui a été créé par plusieurs personnes, Coca aussi qui est quand même la mamie sur le projet. Et l'idée c'était qu'on avait beaucoup de projets qui venaient chez Coca et on ne pouvait pas le gérer au quotidien. parce que tu disperses ou c'est pas le focus et du coup grâce à une personne qui s'appelle Nicolas qui est extérieur à Coca et qui manage ce startup studio c'est lui qui le pilote et nous on donne l'impulsion, on donne les idées et dans ces projets là on a créé plusieurs projets dont un qu'est-ce qu'il, et du coup moi j'interviens beaucoup sur l'aspect board aussi, plutôt structurel et puis aussi on partage, on échange on change les idées et ce qui est fort c'est qu'ils ont créé un processus de pouvoir, une méthodologie de pouvoir ... en quelques mois, tester une idée, voir sa interactivité, sa viabilité. Donc ça peut être autant une problématique qui vient chez Coca. Donc des fois, il y a des sujets. Là, en ce moment, il y a un projet de vin, parce qu'on connaît bien le vin. Et on a créé une sorte de projet qui s'appelle Caraf. Et en fait, c'est l'idée de ne pas t'envoyer tout le vin, mais de travailler avec des questionnaires et une personne derrière, et dans le futur, l'IA, pour savoir qu'est-ce que tu aimes comme vin. Et du coup, venir avec des propositions que tu aimerais. donc et du coup on est en train de travailler sur un projet donc on teste l'idée on teste avec des utilisateurs et puis là on a un mode MVP c'est qu'on a développé un petit bêta test puis on est en train de tester pour voir si ça marche ou pas et on accepte aussi et on suit aussi des jeunes startups qui viennent qui sont en phase de tester leur idée puis on les accompagne ok donc voilà c'est intéressant t'es aussi membre du comité de la fondation pour l'innovation oui c'est la plateforme digitale voilà c'est ça juste

• Speaker #0

  comment tu gères ces différentes casquettes ? Est-ce que tu as dans ta semaine un moment dédié à chacune de ces casquettes de manière proactive, c'est-à-dire je ne sais pas, mercredi après-midi je fais ça, ou est-ce que c'est en fonction plutôt de la charge de travail ? Comment tu fais ?

• Speaker #1

  La fréquence elle est variable il n'y a pas beaucoup de préparation, alors pour Apollo j'essaie de dédier quelques heures par semaine pour... Parce que l'équipe d'Apollo nous demande des fois des contacts de réseau, d'avoir notre avis, de tester les choses. Donc j'essaie de mettre 2-3 heures, pas forcément fixes. Pour les autres projets annexes, extérieurs, c'est très variable. C'est pas tout le temps. La fiche, je crois que c'est chaque 3 mois, ou chaque 2-3 mois. Moi j'aime beaucoup parce que nous on essaie d'être beaucoup alertes avec ce qui se passe dans l'économie locale. Et on a une chance énorme d'avoir l'unité de l'EPFL et plein d'autres structures où il y a plein de projets qui sortent. Et c'est autant intéressant de voir les idées qui sortent. Donc c'est des startups qui viennent de demander de l'argent, des soutiens à l'État. C'est l'État qui a déployé ces montants pour aider sous forme de prêts ou sous forme de dons. Et du coup, ça permet de pouvoir rester au contact avec... l'économie locale pour voir les nouvelles idées. Et c'est drôle parce que la FIT, par exemple, ça fait peut-être 6-7 ans que je suis. Et c'est drôle de voir les thématiques. Bien sûr qu'il y a 6-7 ans, il n'y avait que des Uber, Uber, Uber. Et aujourd'hui,

• Speaker #0

  c'est l'intelligence artificielle.

• Speaker #1

  Il y a beaucoup du machine learning, etc. Il y a beaucoup toujours du côté social, beaucoup le côté un peu... Il y a beaucoup la partie écologie avec les serres à salade, etc. Donc c'est aussi intéressant de voir aussi les tendances. C'est inspirant pour nous. Et puis souvent, c'est intéressant de voir aussi les porteurs. Et c'est après des porteurs que tu croises pour d'autres choses, tu les suis et il y a des projets même qui ont terminé sur Cockard, soit sous forme de vente ou soit on les a soutenus avec Apollo. Donc c'est ce côté de toujours rester un peu alerte. Et je pense que nous, c'est notre rôle aussi de soutenir un peu ces entrepreneurs. On a une force qui est la visibilité qu'on peut leur donner, le coaching stratégique et aussi ce côté réseau. Et aussi des fois, pourquoi pas, peut-être un jour, certains projets sera un peu le coca de demain. On parle toujours d'e-commerce, mais aujourd'hui notre force est la communauté. On commence à sortir un peu de ce côté e-commerce classique en faisant des offres comme l'hôtellerie, mais aussi on a créé un abonnement mobile avec Sunrise, donc on a créé un abonnement coca avec un partenaire. Donc on commence à sortir un peu de ce côté juste achat-vente, mais on aime bien créer des partenaires à long terme. et c'est pour ça que ça a... important d'être toujours connecté un peu avec et il se passe beaucoup de choses quand on dort c'est ça qui est impressionnant ça bouge qu'est-ce que les dirigeants surchargés ont du mal à comprendre qui te semble être une évidence ? Ça se dure parce qu'encore une fois, je ne me considère pas comme un exemple. Et je pense que mes collègues diront, Fabio, il est en retard, il va être partout, etc.

• Speaker #0

  Ce n'est pas forcément en termes d'organisation.

• Speaker #1

  Après, je pense que ça revient un peu au sujet de début, toujours. C'est que beaucoup de sujets, j'ai dû me lâcher prise. Et c'est-à-dire que si tu lâches prise, c'est-à-dire que tu sais que les personnes qui tiennent le truc... Ard... ce...

• Speaker #0

  prennent le projet et t'as pas besoin d'être derrière eux en fait. Et je prends la logistique. Initialement, je la gérais. Je suis arrivé chez Coca, j'étais la personne la plus carrée, donc j'ai pris la logistique, mais je ne connais rien en logistique. Et là aujourd'hui, on a une team qui a pris le pôle opération, qui a inclus la logistique, le service Coca, plus la pro, donc tous ceux qui s'occupent de faire venir les marchandises en Suisse ou le transport en fait. Et en fait, c'était une team qui était complètement dans le sarcocat. Donc, il y avait la logistique qui était là. Donc, on s'occupait au quotidien des problématiques du quotidien. Puis, en fait, on a créé une structure qui englobe tout ça. Et en fait, maintenant, je ne vois plus du tout les problèmes opérationnels qu'il y a derrière. Parce que dessus, on a mis une organisation avec un leader qui a les compétences et qui vient de ce monde-là et qui y baigne depuis 10, 20, 30 ans. Et puis, je sais que c'est géré. Et puis tant qu'elle suit les objectifs qu'on lui donne, en fait, ça te libère complètement de l'énergie. Ça doit être incroyable.

• Speaker #1

  Tu dois dire, attends, est-ce que ça tourne toujours ?

• Speaker #0

  Déjà, un, parce qu'avant, tu faisais le pompier. Et puis, il faut mettre des structures en place, des processus en place pour que les problèmes ne reviennent pas. Et je trouve que les gens qui sont dans le domaine opération logistique, c'est des gens qui sont très process. Mais quand même process intelligent et efficace. pas des process bidons. Et c'est vrai qu'on avait plein de problèmes, des fois d'erreurs, et puis en fait, ça revenait. Donc on les gérait, mais en fait ils revenaient. Ce sont des personnes qui ont mis en place des choses qui sont à long terme viables.

• Speaker #1

  En gros, précédemment, vous traitiez les conséquences et pas forcément les causes.

• Speaker #0

  Exactement. Parce que tu n'as pas peut-être les bonnes personnes et les bonnes... Et je pense, pour revenir à ce qui... Et je pense que beaucoup de dirigeants sont sur tous les fronts. Alors, je n'ai pas dit qu'il ne faut pas être des fois dans le micro. Bien sûr. Moi, il y a des fois des projets qui sont impactants, qui peuvent être game changer pour l'évolution, qui sont stratégiques, il faut y être. Mais il y a des choses où tu es moins bon, de réussir à libérer. Et ça revient avec ce truc de rôle. Il faut déshabiller un peu ton rôle. Et qu'est-ce que je veux garder en tant que dirigeant et où je suis impactant ? Et qu'est-ce que je suis inutile ou inefficace ? Puis il y a des personnes meilleures que moi qui le font. Et après, c'est de sûr avoir les personnes qui sont où tu as confiance aussi. Parce que je pense que tu peux avoir quelqu'un de bon, mais tu n'as pas confiance. Et quelqu'un de moins bon, mais c'est une personne qui en veut, donc peut-être qu'elle peut y arriver. Donc après, je n'ai pas d'autres conseils. Et puis des fois, c'est arrêter de se plaindre. et puis voilà c'est à chaque fois une phase où gens qui se plaignent se fatiguer ouais je trouve que voilà je pense qu'on choisit tous qui on est qui on veut d'être et puis bah je pense aujourd'hui il ya plein de possibilités d'évoluer puis ou de proposer et toujours je venais avec des propositions les plaintes vous les vous les faites contre un mur et quoi ton besoin exactement c'est vrai que c'est mais voilà mais je pense que c'est des phases où tu as envie d'être entouré par des gens qui t'amènent des solutions. Et ça, je pense que les dirigeants doivent être entourés de gens qui viennent avec des solutions. Et je vois beaucoup de dirigeants qui font le pompier. Ouais.

• Speaker #1

  Je rajouterais aussi des gens qui viennent avec des solutions, mais qui osent aussi dire quand on va dans le mur, ou quand ça ne semble pas la meilleure des décisions.

• Speaker #0

  C'est ça avec la confiance.

• Speaker #1

  Je pense qu'il faut vraiment s'entourer de gens qui ont cette capacité à dire « Non, mais attends, et puis challengez. »

• Speaker #0

  Moi, je m'en réjouis beaucoup avec les gens. En ce moment on est vraiment dans une bonne phase chez Coca et au hockey je m'enrichis de parler aux gens parce qu'ils parlent de leurs problèmes et après ils disent voilà ce que je propose etc. En fait en une heure tu as tellement avancé sur des sujets parce que ok on fait ça, on fait ça et puis je trouve que quand tu as des solutions, moi je suis très solution orienté, je trouve que quand tu as les solutions qui sont là, tu te sens heureux. T'as un côté où tu te sens un peu comme la moitié Melkevite, c'est que ok je peux enlever ça de mon tiroir. Moi, j'ai toujours cru qu'un dirigeant, il a plein de tiroirs. Et si tu te laisses trop ouvert, ton cerveau, il bouillonne. Et des fois, de fermer des tiroirs, tu sens... Moi, j'ai toujours continuellement mes tiroirs ouverts et mon cerveau travaille vite. Et c'est frustrant d'avoir... Et tu sais que quand tu as trop de tiroirs ouverts, tu ne peux pas être focus plus sur le long terme ou sur des idées plus créatives. Parce que tu es tout le temps en train de penser, ah oui, ça, il faut que je gère. Il faut que je le ferme,

• Speaker #1

  etc.

• Speaker #0

  J'aime bien cette image de tiroir ouvert.

• Speaker #1

  Si tu pouvais revenir en arrière, parler à la personne que tu étais il y a 10 ans, quel conseil lui donnerais-tu ? Pour te faciliter la vie ou un autre type de conseil ?

• Speaker #0

  Après, c'est plus perso.

• Speaker #1

  Connaissance de soi.

• Speaker #0

  La confiance en soi-même, je pense. Je pense que... Je ne sais pas, la personne... initialement qu'elle était de confiance en moi, moi j'aime bien je suis pas une personne blabla, ça veut dire que j'aime pas vendre ce que je suis pas et j'ai toujours ok, ah mais les autres sont sûrement meilleurs en ça les autres sont sûrement meilleurs en l'autre donc du coup moi je me tais en fait donc c'est vraiment ce côté d'avoir confiance en ce qu'on pense et souvent mes idées étaient différentes puis je me disais mais si elles sont différentes c'est qu'elles sont sûrement pas bonnes parce que les autres ils auraient déjà eu l'idée donc c'est ce côté vraiment d'avoir confiance en soi dans ses choix, dans sa vision. Parce que je pense que j'ai ce côté vision, organisation, entreprise, évolution, et je vois des choses peut-être que les autres ne voient pas. J'ai aussi, je pense, une grosse force sur sentir un peu qui serait bien pour quel projet ou pour quel rôle. Donc c'est vraiment avoir confiance en son instinct un peu plus, et puis on s'en goûte feeling des fois. Des fois t'as ce côté où tu sais qu'il y a un truc qui va pas jouer, mais tu le laisses traîner. Alors c'est dur parce que ça touche parfois à l'humain, ça touche parfois à des décisions. Et souvent c'est dur parce que tu sais que la décision, toi tu sais que c'est la bonne, mais tu sais que peut-être... elle ne sera pas complètement comprise par tout le monde. Et ça, c'est... Il faut assumer des fois ce rôle-là de dire toi tu le vois parce que tu as une vision plus globale du projet ou d'une structure, mais les personnes à côté de toi le voient moins parce qu'ils sont un peu plus dans leur vision à eux. Et c'est accepter des fois que ça prend un peu plus de temps et réussir à... à communiquer aussi plus. C'est un truc aussi où j'étais beaucoup à réfléchir un peu dans mon coin, puis à peu expliquer mes doutes, mes peurs. J'ai réalisé que quand tu communiques qu'est-ce que tu ressens, qu'est-ce que tu vis, automatiquement les gens comprennent mieux aussi après pourquoi tu prends telle ou telle décision. Donc voilà, plus de confiance.

• Speaker #1

  Merci. Et une lecture à recommander. Tu lis ? Tu aimes bien lire, toi ?

• Speaker #0

  Je suis plus podcast.

• Speaker #1

  Alors, un podcast.

• Speaker #0

  Euh... plus de podcasts... après... parce que je lis un peu mais c'est vrai que je fais pas mal de sport donc j'essaie de profiter de ces temps de faire du podcast après j'ai pas tellement... c'est marrant j'ai pas tellement à préférer j'arrive pas à dire comme ça un qui me fait tilt alors un épisode qui t'a...

• Speaker #1

  qui t'a plu ?

• Speaker #0

  beaucoup de génération do it yourself je pense que beaucoup le font alors j'aime pas tout parce que ils sont très longs et il y a pas tout qui est intéressant dedans j'avais aimé un c'était lui avec de vente privée et j'avais beaucoup aimé ce côté où il venait en fait du monde de la vente ok ça me dirait comme ça ah je suis désolé j'ai un blanc on m'a fait perdre pas mal d'énergie après c'est vrai que je lis beaucoup de podcasts aussi organisationnels qui sont plutôt holacrace etc et un autre coach qui s'appelle Ausha qui a une société qui s'appelle CMA Web qui font des podcasts et c'est vrai qu'il a fait un podcast sur la partie source je t'en parlais je crois tu as mon café alors ça que j'ai dernièrement j'écoutais beaucoup plus ses podcasts à lui que les podcasts plutôt entrepreneurs parce que les podcasts entrepreneurs j'aime beaucoup c'est inspirant mais voilà il y a un côté où des fois on me dit toujours ouais t'as vu Spotify ils font ça etc on devrait faire pareil puis on n'est pas Spotify ouais c'est ça c'est contextuel c'est inspirant parce qu'encore une fois il y a des Je pense les premières thèses que tu peux avoir pour une boîte de 200. personnes qui sont suisses romandes peuvent être les mêmes qu'une boîte américaine qui distribue à des centaines de millions d'habitants mais c'est vrai qu'en ce moment j'écoute beaucoup plus de podcasts et il y a un podcast que je t'en parlais juste avant que j'écoutais il y a quelques jours qui parle du rôle source dans une boîte et c'est vrai qu'on sous-estime et j'ai fait un stage dessus une retraite plutôt puis vraiment de comprendre en fait toi en tant que dirigeant Qu'est-ce que tu amènes aux autres et comment tu peux inspirer en tant que leader les autres et tes zones d'ombre, tes faiblesses et comment tu peux les exploiter au mieux pour pouvoir réussir au quotidien.

• Speaker #1

  Il parle de ça justement.

• Speaker #0

  Il parle de ça, oui.

• Speaker #1

  Envoie-moi le lien.

• Speaker #0

  Le don, je ne sais plus exactement, il parle du rôle source. et c'est vrai que c'est intéressant parce que alors ça peut paraître un peu un peu idyllique mais c'est vrai que que le rôle sont sondés en tant que papa en tant que parce que tu transmets à tes enfants bien sûr et puis c'est important c'est sur quoi tu es responsable en tant que source quoi tu as des responsabilités c'est toi qui qui créent les valeurs et moi qui crée et ça c'est des choses que tu peux bien des comportements ne pas les transmettre les délégués et puis souvent on oublie de le faire correctement. Et comment tu transmets ? Et souvent, il expliquait qu'il y a beaucoup de boîtes qui n'arrivent pas à se transmettre parce que le ressource veut garder tout ça, il n'arrive pas à transmettre à quelqu'un d'autre. les clés un peu de son projet, etc. Donc je pense que c'est inspirant parce que c'est vrai que je n'ai pas appris à gérer 200 personnes, même si on a une chouette team et je ne me sens pas dirigeant de 200 personnes. Et c'est vrai que c'est inspirant d'écouter un peu des trucs comme ça parce que je pense quand même qu'aujourd'hui, tu dois avoir cette fibre humaine pour réussir. Aujourd'hui, nous, dans une boîte où on n'a pas de brevet, on n'a pas de licence, donc on n'a pas... c'est les humains qui sont chez Coca, qui font Coca. donc en fait et on voit des gens bien. économiquement c'est 20-30% de productivité en plus parce qu'ils sont motivés, ils sont fans du projet etc. Et ça dans beaucoup de boîtes quand je vois les gens ils sont démotivés je me dis mais la perte que tu as... voilà et ça je pense que c'est quelque chose que dans ce coaching source bah c'est ton rôle à toi de pousser les gens et de grandir et c'est parce que Pascal fait très bien sur ce parti ADN et puis qu'on doit transmettre donc si c'est un podcast qui m'a marqué ces dernières années c'est celui-ci parce que je trouvais qu'il ils travaillent sur quelque chose en moi-même et pas juste un partage d'expériences ou une success story qui sont très intéressants.

• Speaker #1

  Il n'y a pas grand-chose d'utilisable.

• Speaker #0

  Non, c'est utilisable, c'est toujours intéressant. Il y a des réflexes, mais c'est vrai que j'apprends plus de trucs où je peux m'impacter sur moi-même, je trouve. sur la manière d'être, le manière de... En ce moment je travaille beaucoup sur ma posture, donc c'est vrai que ça vient un peu d'ici aussi.

• Speaker #1

  Où c'est que mes auditeurs peuvent éventuellement te retrouver ?

• Speaker #0

  Je suis un peu sur LinkedIn, j'essaye d'écrire un peu des choses sur LinkedIn. Je ne le fais pas fréquemment. Je ne suis pas un grand fan d'écrire de gros trucs, mais j'aime bien partager des choses. Je fais pas mal Instagram parce que j'aime beaucoup la photo. Après, c'est pas de la bonne photo Instagram, mais c'est vrai que j'aime bien catcher des moments. Et c'est vrai que j'ai toujours dit qu'une image vaut mille mots. Et j'aime bien le côté émotionnel des photos. Je fais beaucoup de photos avec mes enfants. Et c'est vrai que voilà, les vidéos c'est cool, mais je trouve que les photos peuvent parler plus. donc ça va être vrai j'ai pas d'autres Facebook j'ai quasiment plus à part pour le boulot et puis c'est vrai que j'essaie de me détoxiquer c'est bien je mettrai les liens de LinkedIn et puis si il y a mes auditeurs qui veulent un peu je suis physiquement quasiment tous les jours au QG on a un chouette café donc si les gens veulent me croiser ils peuvent me croiser aussi là-bas super

• Speaker #1

  en tout cas merci beaucoup pour cet échange ça m'a fait plaisir c'était chouette et puis je vous souhaite tout le meilleur pour Coca et pour toi personnellement. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci beaucoup à toi.

• Speaker #1

  Bravo, vous êtes arrivé à la fin de ce format long. Pour booster ce podcast qui explore l'importance des processus pour les entrepreneurs, je vous invite à aller mettre 5 étoiles et 1 commentaire sur l'application podcast du smartphone de votre voisin. C'est ça qui m'aide à augmenter la visibilité de mon projet, de ce podcast, et donc ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et... experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. A très vite.