Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat.

• Speaker #1

  Bonne écoute ! La saison 1 de notre Procurement Room est désormais bien avancée. Il est temps d'aller plus loin et de sortir du cadre. Et cette fois, c'est à votre tour de franchir la porte de notre Procurement Room. Rendez-vous en juin ! Bonjour Dila, merci d'être parmi nous, je suis ravie de vous avoir aujourd'hui.

• Speaker #0

  Bonjour Jean, merci pour l'invitation, je suis aussi ravie d'être là.

• Speaker #1

  Avec plaisir, comment allez-vous ?

• Speaker #0

  Je vais très bien, merci. Il fait bon aujourd'hui, donc il y a du soleil, donc c'est parfait.

• Speaker #1

  Allez, chouette. Dila, avant de démarrer, je précise que vous parlez en votre nom et pas en celui de votre employeur actuel ou celui de vos anciens employeurs.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  Pour débuter, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Qui êtes-vous si on fait un focus sur la partie perso ?

• Speaker #0

  Donc je suis une femme avec des racines ouzbeck, c'est un magnifique pays. Je suis arrivée en Belgique il y a 26 ans. En arrivant, j'ai dû apprendre absolument tout, commencer même par la langue française. Et accepter qu'on peut être pas parfaite en parlant cette langue. en faisant quelque chose qui n'est pas dans les mœurs des coutumes locales. Et accepter cette différence ou enrichir son bagage avec le bagage additionnel qu'on acquiert en arrivant dans un nouveau endroit. Donc, j'ai dû apprendre comment communiquer avec des Belges ou avec les Européens. J'ai dû apprendre comment fonctionner avec ma belle famille. La nourriture, c'est complètement différent. Je viens de l'Asie, on mange complètement différemment. Et donc, ici, j'ai dû apprendre. Et oui, c'était une adaptation assez radicale. Parce que je viens d'un pays qui est oriental, avec une culture complètement différente à l'européenne. cette... capacité de s'adapter que j'ai développé au fur et à mesure des années m'aide aujourd'hui à m'adapter à n'importe quelle situation dans l'entreprise. Je suis une femme mariée avec les mamans de deux magnifiques jeunes femmes que je suis extrêmement fière. Elle m'apporte énormément parce que c'est aussi mes coachs de vie parfois parce que Elles me remettent souvent en question en disant « Maman, ce n'est pas comme ça que ça fonctionne » . Ou ils apportent cette fraîcheur, le côté candide de la jeunesse pour pouvoir remettre en question et ne pas être un peu has-been. On peut devenir après 50 ans.

• Speaker #1

  Et quelle âge ont-elles ?

• Speaker #0

  Donc ma grande, elle va avoir 30 ans. C'est une juriste épanouie dans sa vie. Et j'aime bien son côté qu'elle intègre. côté qu'une femme fonctionne différemment d'un homme au milieu professionnel, et c'est OK. On est différents et on est complémentaires. Et ce côté-là qu'elle me projette tout le temps en essayant de me remettre en question, que je ne dois pas copier le comportement des hommes, je ne dois pas nécessairement être comme eux et accepter ma sensibilité féminine et qu'au travail on puisse l'avoir, c'est OK. C'est quelque chose qu'elle m'a appris à travers des années. Ma plus jeune, elle va avoir 20 ans. Elle étudie à l'UCL en ingénieur de gestion. Je suis fière d'elle aussi.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui vous a amené en Belgique ?

• Speaker #0

  C'est l'amour.

• Speaker #1

  C'est bien ça.

• Speaker #0

  Après mes études en Uzbekistan, j'ai travaillé à l'agence spatiale qui a développé des projets internationaux. Et mon mari travaillait pour un projet de l'Agence européenne spatiale.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc,

• Speaker #0

  c'est dans ce cadre-là qu'on s'est rencontrés. On est tombés amoureux assez rapidement parce que c'était quelque chose d'instantané.

• Speaker #1

  Le coup de foudre,

• Speaker #0

  comment vous le dites ? J'ai senti quelque chose de... comment vous dire ? C'est peut-être bizarre, mais... me sentir en sécurité comme derrière un muraille de Chine. Et ça, c'est un sentiment qui m'aide aujourd'hui aussi, parce que je sais qu'il est là. Et donc, je peux prendre beaucoup de risques aussi au niveau professionnel, changer de carrière, parce qu'il sera toujours là à me supporter.

• Speaker #1

  C'est beau. Très bien. Si on fait un focus maintenant, Dila, sur votre parcours pro, vous avez démarré dans l'agence spatiale du côté de l'Ouzbékistan. Quel est votre background et qu'est-ce que vous avez fait au fur et à mesure de votre carrière ? Où est-ce que vous avez travaillé ?

• Speaker #0

  Je suis ingénieure civile. Au départ, je fais des études en ingénierie des matériaux comme les sémiconducteurs qui se utilisent en microélectronique. En arrivant en Belgique, j'ai compris que c'était début des années 2000. Au début des années 2000, les gens ne savaient même pas où se trouvait ce pays-là. Et donc, je comprends que quand je postulais pour le job, qu'il fallait quelque part avoir une certaine équivalence. Et j'ai vite compris que je devais refaire un master pour confirmer mes capacités de travailler dans ce domaine-là. Et donc, pour moi, c'était naturel d'aller. vers la faculté des sciences appliquées à l'UCL et faire un master en microélectronique.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ce que je trouvais naturellement. Même si mon mari, avec plus d'expérience dans la vie, me dit, « Oh, c'est pas ton truc, peut-être que tu dois réfléchir, aller dans la gestion. » Je dis, « Non, non, je suis ingénieure, tu vas voir. » Et en fait, je me suis rendue compte, quand j'ai fini, j'ai commencé à travailler dans ce domaine-là, que j'ai choisi les études, mais pas le métier. Et ça, c'est une erreur que beaucoup de jeunes font. Et moi, je conseille aux jeunes aujourd'hui, choisissez le métier. Peut-être que les études ne vont pas vous plaire nécessairement, mais c'est le métier final que vous devez choisir.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et donc, quand j'ai compris que mon métier final que je choisis n'était pas celui que je voulais faire, je me suis enfermée dans les R&D et des choses comme ça. Et donc, j'ai dit non, non, je ne peux pas continuer comme ça. Donc, je devais opérer un virage assez rapidement. Et donc, je lisais beaucoup de revues financières, les business reviews. Et j'ai vu que dans les années 2000, début des années 2000, on parlait des métiers d'achat en Belgique et qu'on n'avait pas une formation universitaire qui existait. Tout à fait. S'il existait, par exemple, à l'APCAL ou d'autres organisations professionnelles dans les achats, la formation d'acheteurs professionnels. Mais comme, par exemple, en France, il existe les masters, en Belgique, on n'avait pas ces masters. Et même aujourd'hui, ça reste très marginal.

• Speaker #1

  Il y en a,

• Speaker #0

  mais il n'y a pas une école qui forme les acheteurs. C'est des modules, c'est des formations faites par des associations, mais pas nécessairement un master en achat complet. Et donc, j'ai vu que ce métier serait en pénurie. Et quand aujourd'hui, je vois mes amis de marketing, de sales qui essaient de réapproprier ce métier, je me suis dit, j'ai bien fait. C'est vraiment une des meilleures décisions que j'ai prises dans ma vie. À l'époque, tout le monde me disait, mais enfin, tu es ingénieur civil et tu vas être comme un acheteur. C'était quelque chose d'abide.

• Speaker #1

  Oui, prétendre à mieux, je pense. Voilà, c'est ça. Meilleure carrière. Dans leur tête.

• Speaker #0

  Et moi, je trouve que ça m'aide, ce côté technique, que j'ai compréhension technique d'achat et ajouter mes compétences dans les achats. J'ai une certaine légitimité, parfois, de travailler dans les domaines extrêmement technologiques. Donc, ça m'aide.

• Speaker #1

  D'accord. Très, très bien. OK. Merci, Dila. Si vos amis et vos collègues devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient de vous ?

• Speaker #0

  Je dirais... Certaines personnes diraient que je suis exigeante, mais juste. Parce que cette exigence, j'ai par rapport à moi-même aussi. Je suis extrêmement exigeante. Je pense qu'il est même plus dur avec moi-même qu'avec les autres. Je suis profondément humaine. C'est un... Une composante dans mon comportement qui est importante, donc quand je parle à quelqu'un ou je peux être exigeante vers une certaine demande, je regarde comment l'humain va ressentir ma demande. Je suis quelqu'un de joyeux, je peux dire quelque chose d'assez grave, très négatif en souriant, ça passe nettement mieux.

• Speaker #1

  C'est un bon tip, d'accord.

• Speaker #0

  Voilà. Je suis généreuse dans tous les sens. C'est-à-dire, je peux aider des gens. Je peux être généreuse dans les cadeaux. Je peux être généreuse dans le partage de sentiments. Oui, je suis généreuse.

• Speaker #1

  D'accord. Très, très bien. OK. Comment est-ce que vous êtes au bureau, Dila ? Et comment est-ce que vous êtes à la maison ?

• Speaker #0

  Je dirais au bureau et à la maison, je suis presque identique. Presque identique. Les enjeux sont différents. Donc au bureau, je suis quelqu'un qui... Je vais répéter peut-être quelque chose humaine. Parfois, certains de mes collègues me disent qu'ils peuvent venir se confier à moi. Et quand je rentre à la maison, je dis « J'ai l'impression que j'ai une maman au bureau. » Mais ça ne me gêne pas. J'accepte ce côté, pas maternel, je dirais, mais assez rassurant que je peux avoir dans les relations avec les personnes. Je suis très structurée. Je mets les priorités où il faut. J'aide à mes équipes, par exemple, à se concentrer dans les priorités. Mais je suis identique à la maison, c'est-à-dire que quand mes enfants viennent avec des problèmes, J'ai un peu restructuré parce que parfois ils viennent en panique. On met tout à plat, on regarde et on essaie de dédramatiser la situation et voir quelles sont les solutions. Je suis un problem solver. Parce qu'au travail, mes collègues souvent me disent on peut te confier un dossier, on sait bien que tu vas amener de A à Z et le finaliser et on ne doit plus s'inquiéter. C'est tellement confortable qu'on peut te donner quelque chose en sachant que tu vas le terminer. Pourquoi je disais les enjeux sont différents ? J'ai beaucoup plus de négociations à la maison.

• Speaker #1

  Les enfants, c'est souvent justement un bon démarrage. C'est là où on apprend beaucoup, en effet.

• Speaker #0

  Ma plus jeune fille, c'est une négociatrice, mais redoutable. Elle va vous amener vers des situations. Parfois, je me dis, mais zut, comment ça se fait que j'étais d'accord avec elle ? Mais elle a cette capacité et donc j'ai beaucoup plus de négociations. moins de pouvoir hiérarchique. Et donc, les enjeux sont différents. Mais par contre, au travail, je suis beaucoup plus patiente.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  À la maison, ma patience est un peu plus courte parce que je pense que je suis dans un environnement d'extrême confiance. Je sais que n'importe quoi que je peux faire, que ma famille va m'accepter comme je suis.

• Speaker #1

  D'accord. C'est une bonne anecdote. Très bien. Pourquoi et comment est-ce que vous vous êtes retrouvée dans les achats ? Vous arrivez en 2000 donc en Belgique, je comprends que vous avez besoin de suivre une nouvelle formation. Qu'est-ce qui vous pousse alors à vous diriger ? J'entends que vous vous dites qu'il y a une pénurie, vous lisez des revues, mais quel est peut-être le driver principal par rapport à ça ?

• Speaker #0

  En fait, le driver principal de ce métier et pourquoi je me suis trouvée dans ce métier-là, Quand j'ai fait la formation, j'ai trouvé que c'est un métier multifacette. Et après, on peut être acheteur, je ne sais pas, pour la chaîne des hôpitaux. On peut être acheteur pour acheter les équipements pour une centrale nucléaire. On peut être acheteur dans la pétrochimie aérospatiale. C'est tous les domaines que j'ai fait, de microélectronique. Il suffit juste de comprendre techniquement le terrain. Mais après, les outils d'achat restent. les mêmes. Je ne veux pas dire que c'est one size fit, ce n'est pas vrai parce qu'il faut toujours s'adapter. Mais le socle peut être la base. La base, les hard skills restent les mêmes. Et donc, c'est assez varié. Ça me permet de changer de domaine sans énormément devoir apprendre. Et en même temps, ça me permet de continuer à apprendre parce que le métier d'achat évolue énormément. Quand vous regardez entre 2000, quand j'ai commencé C'était le prix, prix, prix, même pas tissu encore. Et aujourd'hui, quand on regarde, on est dans le concept de total value of ownership. On arrive complètement dans différentes approches des achats. Et je trouve que ça évolue bien. C'est très dynamique, c'est varié. Et c'est un métier où on est influenceur. C'est peut-être pas trop à la mode. chez les générations plus jeunes. Mais on doit influencer nos collègues, on doit influencer notre management à faire des bons choix par rapport aux risques d'entreprise. Et donc, je dis à mon équipe, on est des influenceurs de l'entreprise.

• Speaker #1

  D'accord. C'est effectivement orienter les personnes vers les meilleurs choix du point de vue de l'entreprise, tout à fait. Comment devient-on le leader que vous êtes devenu aujourd'hui, Lila ?

• Speaker #0

  Je pense que, non, ce n'est pas que je pense, je suis sûre. On ne peut pas devenir leader d'un jour au lendemain. Pas tout le monde est capable de devenir leader. Et on ne devient pas surtout seul. Donc, c'est à travers toutes les expériences qu'on fait. Et c'est quelque chose qui est comme un soft skills qui doit être, je ne veux pas dire programmé, mais quelque part à l'intérieur de vous.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Parce que, je dis, tout le monde peut devenir manager. mais pas tout le monde peut devenir leader. Il y a deux concepts différents.

• Speaker #1

  Oui, oui.

• Speaker #0

  Donc, si... nos expériences nous conduisent vers des échecs, un manager peut-être ne va pas voir ça comme une opportunité, mais un leader va voir ça comme une opportunité. Et c'est aussi pour cette raison qu'il y a des pays anglophones, comme aux États-Unis, ils ont beaucoup plus d'entrepreneurs, beaucoup plus de leadership, et ils tirent beaucoup, ils sont dans les poules positions, les leaders pour tirer certains dossiers. Parce que la notion des échecs, opportunités ou apprentissages est vue comme quelque chose de positif. Malheureusement, dans notre culture européenne et même dans la culture dans laquelle j'ai grandi, échec, c'est échec. Ce n'est pas bien, c'est négatif. Par contre, intégrer le côté que l'échec peut apporter quelque chose de positif, apprendre à ses erreurs. Oui, c'est l'IDER qui peut intégrer ça. La deuxième chose, c'est être ouvert d'esprit, humble. C'est-à-dire, on apprend tous les jours avec nos collègues. Je dis toujours, leadership, c'est quelque chose qui peut être aussi... Vous n'êtes pas nécessairement obligé d'être un directeur pour être leader. Même à votre place d'un acheteur, vous pouvez être leader de projet. Et donc, c'est pour cette raison que je dis que c'est quelque chose d'intrasex, qui est programmé à l'intérieur de vous pour devenir. Vous pouvez former les gens pour devenir leader, mais si initialement ils ne sont pas faits pour ça, ils ne vont pas devenir. Je trouve que c'est dommage, parfois les sociétés font des erreurs au niveau des ressources humaines. C'est-à-dire qu'on considère qu'il y a quelqu'un de techniquement excellent, on veut le promouvoir, et on le promouvoit dans le rôle d'un manager.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Et donc ce qui se passe, si cette personne... n'a pas de soft skills nécessaires pour devenir leader, soit elle va dégoûter quelques personnes sur l'équipe pour partir, soit il va être en burn-out. Et ce n'est pas sa faute. Quelque part, il a une responsabilité parce qu'il a accepté ce rôle.

• Speaker #1

  C'est ça. On promeut en donnant la possibilité de devenir manager, mais ce n'est certainement pas fait pour tout le monde.

• Speaker #0

  Moi, on m'a demandé quelques fois d'être promue à des positions où je considérais que j'étais encore... incapable de les prendre, je peux refuser. Ce n'est pas bien pris au niveau de management. Oui, bien sûr, c'est vrai. Il y a une promotion, il y a une augmentation salariale, mais il faut être capable de se dire,

• Speaker #1

  oui,

• Speaker #0

  je peux le faire. Je peux apporter ma valeur ajoutée. Pour moi, la notion de valeur ajoutée, que je peux aider aux gens à grandir, si un leader accepte ou un manager accepte un travail Merci. hors ses capacités, quelqu'un d'extrêmement performant va devenir quelqu'un de non performant. Et donc, ça peut casser le moral de soi-même, mais aussi des équipes. Ça peut nuire complètement à l'entreprise. Je trouve que cette erreur, malheureusement, on continue à faire. Il y a des sociétés qui font ça bien aujourd'hui. C'est-à-dire, avant de promouvoir, ils vont faire un assessment de leadership et quel gap ils ont. Et quand ils voient que le gap est trop grand et la personne n'est pas dans le bon niveau de l'évolution de carrière, ils vont l'orienter vers un expert. Oui, un expert technique,

• Speaker #1

  c'est ça. Référent technique, c'est ça. D'accord. Très bien.

• Speaker #0

  Bloc 1, l'ADN professionnel.

• Speaker #1

  On enchaîne sur le deuxième bloc. Dis-là votre ADN professionnel. Est-ce que vous avez eu un mentor ou une rencontre particulière qui a marqué votre parcours ?

• Speaker #0

  En fait, je ne peux pas dire qu'une seule personne. Je pense qu'à travers toute ma carrière, les gens avec qui j'ai interagi, mes managers, mes directeurs, ont laissé une trace en moi et qui m'ont appris quelque chose. Et donc, je ne les considère pas comme... mentor. Donc, je n'ai pas eu une personne qui est venue et dit, voilà, tu vas faire ça, tu vas faire comme ça. Non, je n'ai pas eu ce genre de mentor. Mais j'étais à l'écoute de ce qu'il me disait. Mon entourage, je dis toujours que mes enfants, mon équipe et parfois son mentor, oui, qui me clôturent, qui peuvent être mentors, parce que je considère que ça fonctionne dans deux directions. Ça ne peut pas être seulement verticalement d'un directeur. aller vers l'équipe. Ça fonctionne aussi dans l'autre sens parce que, sachez que... la jeunesse ou les gens qui viennent avec des idées candides, un peu out of box. Parfois, au fur et à mesure de carrière, avec la notion de gestion de risque, vous pouvez devenir, je ne veux pas dire pantouflard, mais quelque part très prudent.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça, c'est ça, tout à fait.

• Speaker #0

  Mais ces gens-là peuvent vous apporter certaines visions que vous n'avez pas imaginées. Et vous vous dites, ah tiens, c'est super intéressant. Et donc, on va l'appliquer. On va peut-être la structurer différemment, mais cette idée est super.

• Speaker #1

  Mais ça vaut le coup d'essayer.

• Speaker #0

  Et il y a une société où je dois dire, où j'ai évolué le plus, c'est une société dans l'énergie nucléaire. Vous avez eu un des CPO de... Oui, tout à fait, un grand salut d'ailleurs.

• Speaker #1

  Il s'agit de Westing, je suppose. Oui,

• Speaker #0

  je travaille dans cette société et je trouve que c'est la société qui m'a donné... énormément d'opportunités.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et c'est une société qui m'a poussée à croire en moi, à utiliser mes ressources entièrement. Et la personne dans cette société qui m'a aidée un peu, m'a mentorée un peu sortir de ma vision d'achat un peu trop, je dirais, technique, fonctionnelle. Il y a une vision un peu holistique. Il y avait un VP au niveau du marketing et sales. Et j'ai trouvé ça assez intéressant parce que quand je suis arrivée, on m'a donné des gros projets parce que dans le capex nucléaire, c'est tout de suite des gros articles. Bien sûr,

• Speaker #1

  bien sûr.

• Speaker #0

  Quand je disais que j'avais un droit à signer les contrats jusqu'à 10 millions d'euros, dans certains sens, ils disaient 10 millions d'euros, vous signez des contrats. Je disais, ah ça c'est... des petits contrats. Et donc, cette personne-là, elle est maintenant pensionnée, mais je la remercie du fond de mon cœur parce qu'il m'a permis de voir, comme je disais, voir au-delà d'aspects simplement achats. Il m'a dit, pour bien acheter, tu dois comprendre ce que ton client veut. Donc, connecter le client Ausha. Et donc, la première chose que, quand j'ai commencé à travailler sur un projet avec lui, il m'a dit, est-ce que tu as lu les conditions de demande de RFQ des clients ? Je lui ai dit, je n'ai pas besoin, les ingénieurs vont sortir les specs, je sais. Il me dit, non, je te demande de lire. Parfois, c'était des 300 pages.

• Speaker #1

  Ah oui, ok. Donc,

• Speaker #0

  ok, d'accord, je vais lire. Au départ, ça me semblait bizarre comme demande. Mais au fur et à mesure, quand je faisais des demandes de prix, quand on faisait des appels d'offres, on recevait des appels d'offres, quand j'ai analysé ces appels d'offres, je les connectais avec la demande du client. Et je savais bien qu'est-ce qui va au niveau du total cost of ownership à nos côtés plus cher, parce que dans ce point-là, le client va demander une garantie plus importante. Si là, on doit lui donner cette garantie, on doit demander une garantie additionnelle à nos fournisseurs, à nos sous-traitants. Donc, il y avait tout ce concept qui était intégré. Et en plus, ce qu'il a fait bien, il nous a amené dans la négociation avec les clients. On était de l'autre côté avec les clients, donc l'acheteur des clients, nos vendeurs, et les acheteurs de notre société. Et je trouvais ça intéressant parce qu'on était à côté de terrain. Et quand le client faisait certaines demandes, on pourrait exposer les risques, les problématiques. clients pourraient revenir sur ces exigences pendant les négociations. Donc, comme je disais, c'est un aspect vu holistique sur projet. Interconnecter toutes les responsabilités et quelque part, ce qu'il m'a poussé aussi faire, c'est voir au-delà de mon périmètre. Les Américains ont un concept, c'est souvent, c'est les névissiles qui ont développé, qui s'appelle un « extreme ownership » .

• Speaker #1

  Ok, je ne connais pas ça, d'accord.

• Speaker #0

  Il y a un livre que je vais vous envoyer. Ah bah avec plaisir. Ça vaut la peine de lire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, ce qu'ils apprennent, quand vous êtes à la charge d'un périmètre, essayez de voir au-delà de ce périmètre. C'est comme la course à pied 4 fois 100 mètres. Si vous ne donnez pas correctement le bâton à la personne qui court, la suivante, Si elle laisse tomber ou elle le prend mal ou elle démarre mal, va se tout... toute la course. Toute la chaîne, bien sûr. C'est ça. Et en fait, ce livre apprend ça.

• Speaker #1

  D'accord. OK. Et alors, comment s'appelle Extreme Entrepreneur ? Extreme Entrepreneur. OK.

• Speaker #0

  Je vais vous envoyer la folie.

• Speaker #1

  Merci. Dila, quels sont les principes que vous appliquez dans tous vos projets achats ?

• Speaker #0

  Dans tous mes projets achats, j'applique trois principes importants. Premièrement, Merci. Si la demande n'est pas claire, elle est à peu près plus ou moins, je ne sais pas, j'ai besoin d'acheter à la visserie un peu de tout, ce n'est pas une demande claire. Ça ne marche pas, donc on ne définit pas vers nos sous-traitants, nos fournisseurs, une demande claire. Donc ça, c'est important, la clarté. Et aussi vis-à-vis de mon équipe, quand une demande vient de ma part, elle doit être claire, on peut définir les priorités et qu'est-ce qu'on attend de ces personnes-là. comme résultat à la fin, pour quel délai, etc. Parfois, vu les acheteurs envoyer les demandes de prix vers le fournisseur, sans indiquer le délai, pour quelle date ils attendaient le retour. Après deux semaines de rappelé, on n'a toujours pas eu votre offre. Vous n'avez pas indiqué, il y avait un deadline. Donc, je pense que la clarté de votre demande est importante. Après, deuxième chose importante, c'est être connecté au terrain. ne pas connecté au terrain. Il regarde tout de son bureau d'acheteur. Il ne va jamais comprendre les contraintes qu'il y a sur le terrain. Donc, son achat va être, je veux dire, un peu théorique.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, c'est important d'être connecté au terrain. Troisième chose, c'est intégrer tous les aspects d'achat. C'est-à-dire, OK, le prix, le tissu est important. Quand les gens disent que dans les achats, on parle souvent des savings, ce n'est pas important, je dis que ce n'est pas correct de dire ça. Notre métier est de fournir une valeur ajoutée à la société. Je suis désolée, mais les négociations, les savings, le meilleur tissu pour l'entreprise fait partie de notre métier. Les gens qui disent que c'est secondaire, ce n'est pas vrai. Les prix sont même une composante de valeur qu'on apporte, mais c'est une composante qui est importante. Il faut intégrer les parties risques, il faut intégrer la partie aussi, par exemple, capacitaire. Ça arrive qu'on fait les commandes ou les contrats avec les fournisseurs. qui ont envie de prendre des commandes. Donc, ils vont prendre... C'est comme le overbooking dans... Oui, bien sûr,

• Speaker #1

  mais qui ne va pas délivrer derrière.

• Speaker #0

  Oui, dans les sociétés aéros... Dans les ports aéros. Dans les portes aéros, c'est ça. Donc, on va prendre overcapacité et on ne va pas pouvoir délivrer. Et donc, l'acheteur qui n'intègre pas ce genre de risque capacitaire chez le fournisseur ou quelle agilité le fournisseur a pour... Voilà. On monte une chaîne, on a besoin de 10 pièces, mais demain, on a besoin de 1 000. Est-ce que ce fournisseur a capacité et agilité pour monter ses délivrables ? D'accord. Si on n'intègre pas dans les achats, demain, on peut se trouver avec un fournisseur qui est qualifié, qui a développé, peut-être fait tout le développement de produits, mais à la fin, est incapable de délivrer.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Côté compétition.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Partenariat intégré dans les achats. Aussi, toutes les nécessités qu'il y a aujourd'hui, par exemple, l'EG, RSE en français.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Côté carbone, moi, je travaille dans le domaine de sidérurgie où l'empreinte CO2 est importante. Bien sûr. C'est des industries polluantes. Donc, on doit réfléchir. Qu'est-ce qu'on va faire ? que notre empreinte carbone diminue et donc quelque part faire un flow down vers notre tir 1, tir 2 et tir 3.

• Speaker #1

  Les embarquer, expliquer vos objectifs et voir comment est-ce que vous pouvez travailler ensemble pour réduire ça. Oui, tout à fait. Oui, c'est ça. On embarque les fournisseurs avec une vision similaire.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Bloc 2. Les achats d'aujourd'hui entre défis et opportunités.

• Speaker #1

  On entre dans le cœur du podcast. Dites-nous votre vision personnelle du métier. Qu'est-ce que vous aimez profondément dans ce que vous faites au quotidien ?

• Speaker #0

  Ce que j'aime bien dans les achats, c'est qu'il faut avoir un côté visionnaire dans mon métier, avec la main tout le temps posée sur le cœur de l'entreprise, c'est-à-dire sur la production. Donc c'est le lien entre... Si on est trop dans la stratégie, on ne voit pas ce qui se passe sur le terrain. On fait l'arrêt à l'épais terrain et donc le côté pragmatique de ce qu'on peut implémenter. Si on est trop pragmatique, on n'a pas la vision stratégique. Demain, on risque de ne pas être là où l'entreprise nous attend, où le marché nous attend. J'aime bien aussi le fait que le travail d'achat est très diversifié. J'ai un ami qui était directeur des achats pour les opérations. chaîne des hôpitaux bruxellois. Il me disait, aujourd'hui, j'ai négocié des pompes perses, mais demain, je vais négocier un cyclotron. Pas un cyclotron, une machine pour radiothérapie. Je vois, je vois. Et lui, j'adore ça. Il dit parce que tout le temps, il faut avoir des réflexes. On se remet en question, c'est vrai. On apprend. Cette diversité, j'aime bien. Après, le fait que les achats sont interconnectés avec tout le monde. On est connecté avec des juristes, on est connecté avec la comptabilité, on est connecté avec la qualité, la production, les ventes, la planification, la logistique. Je trouve que c'est, franchement, on est cette transversalité qu'il y a dans les achats qui m'a donné énormément d'ouverture. Et après, comme je l'ai déjà mentionné, on est quelque part, je considère les achats, c'est comme une porte à travers le spend, l'argent d'entreprise. Et donc, je considère que cette porte doit être agile, flexible, mais elle doit avoir un ceiling qui est très, très solide pour qu'il n'y ait pas de fuite.

• Speaker #1

  Et donc,

• Speaker #0

  c'est construire quelque part un cadre suffisamment solide, mais qui reste agile et flexible pour pouvoir que l'entreprise achète d'une manière stratégique, ne dépense pas. au-delà de ce qu'elle a besoin. Parce qu'aujourd'hui, si vous regardez n'importe quelle entreprise, les achats représentent au moins 50 % de turnover.

• Speaker #1

  Je ne savais pas ça. OK.

• Speaker #0

  Il y a des entreprises où j'ai travaillé dans les projets où les achats contribuent à 60 %. D'accord. Donc, les gros projets d'investissement, l'entreprise est intégrateur. C'est-à-dire une société qui fait le EPC.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Genial and procurement construction.

• Speaker #0

  Donc, dans ce genre de projet, côté achat, représente 60 à 70 % de projet.

• Speaker #1

  On ne peut pas se tromper. Donc,

• Speaker #0

  c'est un spend énorme. Et donc, quand vous pensez que les achats influencent cette partie de turnover d'entreprise, vous vous rendez compte de l'importance des achats dans une entreprise. C'est sûr. Il y a des sociétés qui... n'ont pas encore compris que les achats, c'est le core business. C'est pas technique pour nous, bien sûr. C'est pas un support service. Il y a des sociétés qui ont compris, mais il y a des sociétés qui n'ont pas compris. Et j'ai défis ces sociétés à résister jusqu'en 2030 avec ces notions que les achats restent que support service. Parce que plus on avance, et si cette notion n'est pas intégrée...

• Speaker #1

  Les autres serrent, mais il y a plus de coûts. de plus en plus de compétition, de plus en plus de risques. Les chaînes d'approvisionnement sont tellement intégrées qu'aujourd'hui, si vous sourcez mal, ça peut vous pénaliser les mois et les années plus tard.

• Speaker #0

  Et donc, on influence nos décisionnaires, les CEOs, les présidents des entreprises, prendre des décisions qui sont à long terme. À court terme, on prend aussi des décisions, mais à long terme, c'est souvent prise au niveau de la communauté d'entreprise ou au niveau de bord. Donc on est influenceur avec nos... On apporte la vision globale, holistique, de projets qu'on fait ou de transformations qu'on va faire ou parfois des achats stratégiques qu'on va faire. Par exemple, si on prend les énergies, c'est tellement stratégique. On prend l'industrie chimie, le philérologie, c'est des industries où l'énergie est très... C'est un despente, bien sûr. C'est plus élevé. Donc quelque part... On doit apporter cette vision et convaincre que la solution qu'on propose, les décisions qu'on veut prendre, aller avec tel ou tel fournisseur sur tel ou tel volume ou faire certains types de hedging sont basées sur les chiffres. Il faut être factuel. Voilà, c'est ce côté de l'achat qu'il faut pouvoir correctement analyser les datas, correctement calculer, convaincre les gens, penser au côté légal d'achat. conditions, les aspects de développement de fournisseurs, les aspects RSE, aspects carbone, aspects indépendance géopolitique, c'est génial parce que votre cerveau n'est jamais, jamais, jamais au repos.

• Speaker #1

  Oui, d'accord, d'accord. Effectivement, effectivement. Qu'est-ce qui vous agace ou qui vous inquiète dans l'évolution récente de la fonction ?

• Speaker #0

  Ce qui m'agace le plus, c'est qu'encore en 2026, il y a encore des sociétés qui voient les achats comme une fonction qui arrive à la fin des décisions qu'ils ont prises.

• Speaker #1

  Renégocie les prix, s'il te plaît.

• Speaker #0

  J'ai eu des demandes. Le CEO disait, tu veux bien s'il te plaît inviter tous les fournisseurs et fin d'année, les mettre dans les salles de réunion et faire un speed dating, genre et négocier les 10% avec tout le monde.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Je dis pardon. Mais voilà, ça je comprends, c'est une nécessité parfois au niveau des cash flow qui existe.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Mais je trouve qu'elle est court-termiste. Et c'est dommage qu'on a encore ces visions que les achats c'est des pompiers. parce que là c'est une demande comme ça c'est vraiment compléter l'entreprise pour gestion de cashflow de fin d'année on fait des actions qui sont très court terme donc ça m'engage énormément qui encore aujourd'hui en 2026 les achats sont vus comme fonction support et pas une fonction stratégique c'est ça,

• Speaker #1

  d'accord non mais en effet on en entend beaucoup parler dans le paysage belge d'accord Y a-t-il une tendance du moment que vous trouvez totalement surcotée ?

• Speaker #0

  Je dirais qu'il y a la tendance, l'outil pour l'outil.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Parce que l'outil c'est bien, et je ne suis pas contre la technologie, je dirais même, je suis très, très, je ne vais pas dire très loin, mais très enchantée qu'il y a technologie comme l'intelligence artificielle. les automations, certaines tâches je dirais administratives qui arrivent et que super qu'on peut mettre ça en place. Mais ce que me dérange, c'est parfois les décisions d'implémenter tel outil et faire telle transformation sont prises sans connaissance de terrain. Et donc on pense qu'en empilant plein d'outils, l'entreprise va mieux. Mais le problème, ce n'est pas l'outil, c'est le processus de base.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des... Est-ce que les gens vont l'utiliser ? Est-ce qu'ils sont convaincus ? Non,

• Speaker #0

  pas du tout. À notre métier d'achat, on a deux processus source to pay ou procure to pay, P2P, qui sont dans nos mains. Mais dans cette chaîne de tout ce processus, il y a plein de départements qui interviennent. Oui. Et certaines entreprises, j'entends, elles disent, oui, mais P2P, c'est les achats, ils vont résoudre tout le problème. Non, c'est le... Pas problème d'achat, c'est le problème d'entreprise. Et par exemple, on va implémenter un outil. On dit, voilà, il va tout résoudre. Mais on ne va pas analyser le processus lui-même. Il existe aujourd'hui, par exemple, les outils. On va parler d'outils. Donc, j'aime bien certains outils de data mining. C'est-à-dire, vous pouvez passer dans le moulinet votre processus, n'importe quel. Ça peut être aussi un processus commercial. Si on prend Order to Cash, votre processus HR. Le processus P2P, vous pouvez passer dans la moulinette, quelque part, ils peuvent sortir tous les datas de votre ERP et voir comment, en réalité, votre processus P2P est très joli sur le papier, mais en réalité, comment il fonctionne.

• Speaker #1

  Et donc,

• Speaker #0

  là, vous vous rendez compte que votre processus fait un million de boucles sur la même commande. Moi, j'ai vu déjà certains processus où on changeait une commande 100 fois sur la durée de l'année.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Pourquoi ? Parce qu'on s'est rendu compte que dans le processus de P2P, les prix étaient variables, c'est-à-dire étaient liés aux index.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Vu qu'on l'a adapté tous les mois manuellement, c'est lié au prix de métal, si l'acheteur était malade en vacances, les prix n'étaient pas adaptés. D'accord. Les approvisionneurs passaient les commandes avec les anciens prix, les factures arrivaient, matchaient pas, ça bloquait le système, il fallait après approuver les factures. Merci. Quelque part, cette petite action qui pourrait être automatisée avec des prix qui arrivent, oui, avait de grosses conséquences. Et donc, l'outil, oui, c'est bien. Mais il faut avoir un processus qui est bien établi et que dans le processus, on regarde les boucles qui se font et comment on peut enlever et faire le lean. Donc oui, c'est surcoté pour moi, l'outil pour outil.

• Speaker #1

  D'accord, ok, merci.

• Speaker #0

  Bloc 3. convictions versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Parfois, on a des convictions fortes et la réalité ou l'organisation vient les bousculer. Est-ce qu'il y a une transformation que vous avez essayé de porter d'ilà et qui n'a pas pris ?

• Speaker #0

  Je ne dirais pas qu'elle n'a pas pris, mais elle a eu certaines conséquences côté non-performance. En fait, dans une entreprise, on a fait une transformation, on a outsourcé une partie des services vers une société externe.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et on n'a pas outsourcé que la partie transactionnelle des achats, mais aussi les... les services à côté comme la comptabilité et d'autres types de services. Et donc, côté achats, on a parfaitement géré tout ce qui est les détails de scope of the work. On a franchement détaillé jusqu'à dernier virgule ce que la personne va faire, c'est-à-dire tout ce qui est les procédés opérationnels, on a détaillé vraiment en précision pour que... Peut-être pas 100%, mais je dirais 95%. Ils étaient bien détaillés. Mais à côté, nos collègues dans la finance, ils n'ont pas fait le même niveau de détail. Et donc, vu qu'on est interconnecté avec Accounts Payable, ça crée dans la chaîne de processus un problème.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et à la fin, quand le fournisseur n'est pas payé, ce n'est pas bon.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Et ce qu'on a aussi sous-estimé, c'est le côté formation. Parce que ces gens-là, il faut les former. Ce qu'on a sous-estimé aussi, on a fait un change management au niveau de leadership, mais on n'a pas embarqué tout le monde.

• Speaker #1

  Si les users, si les gens qui au final doivent se servir de l'outil au quotidien ne sont pas embarqués, c'est là en effet. Voilà.

• Speaker #0

  Et donc, j'ai retenu plusieurs leçons de cette implémentation qui n'est pas tout à fait flop, mais qui a quand même ses limites. C'est le fait que le change management doit être plus important. La communication doit être, il vaut mieux over communiquer que under.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et l'aspect humain doit être considéré. Et vous voyez dans les organisations où vous faites cette transformation, et en même temps vous devez supporter les opérations, sans rajouter les ressources additionnelles, ça crée un certain niveau de stress aux gens qui font cette transformation. Et ce côté-là, je me rends compte qu'on a sous-estimé.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Quelle est la négociation dont vous êtes la plus fière ?

• Speaker #0

  J'ai plein de négociations dont je suis fière.

• Speaker #1

  Alors, peut-être la plus challenging, celle qui, selon vous, a le plus de valeur, que ce soit pour vous, pour vos stakeholders, je vous laisse en décider.

• Speaker #0

  J'étais afro. chez un de mes employeurs, j'étais confrontée à une situation. Donc, c'était en plein mois de juillet.

• Speaker #1

  Oui, congé.

• Speaker #0

  Congé, tout le monde est en congé. Et la société exécutait un projet très important qui durait depuis trois ans déjà. Et un des sous-traitants qui faisait l'installation électrique des câbles et tout ce qui est parti à INC, contrôle-commande.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Il était très fâché, il ne voulait pas continuer, il voulait arrêter parce qu'il avait un claim vis-à-vis de la société d'un demi-million d'euros.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  La société ne voulait pas payer, pas parce qu'on ne veut pas payer, parce que c'était injustifié. Et donc la personne qui gérait ces achats, un de mes collègues, était partie en vacances. Et donc le CEO m'appelle et dit, il faut que tu prennes l'avion aujourd'hui. J'ai dit pardon. Il me dit, tu ne pars pas en vacances. J'ai dit non. Super. Tu prends l'avion. Tu vas en Suisse ? Et pour faire quoi ? Tu vas négocier avec ce sous-traitant, il demande un million de clés, sinon il arrête de travailler et il me faut que tu arranges le problème. Je dis, mais je ne connais rien des dossiers. Il me dit, ce n'est pas grave, je crois en toi.

• Speaker #1

  Dans l'avion, tu iras dans l'avion.

• Speaker #0

  C'est parti. Donc je cours à la maison, l'assistante a réservé mon ticket d'avion, tous les hôtels. Je cours à la maison, je fais ma valise, je prends le dossier avec moi. Donc, son assistante m'a imprimé le dossier parce que j'ai dit, écoutez, envoyez sur le PC, mais j'ai besoin de papier. Mais il faut prendre les notes. Je prends les notes, voilà. Je dis, j'ai pas de... un contrat de je sais pas combien, mais il était énorme. Heureusement, j'ai une capacité à absorber l'information et lire en diagonale assez rapidement.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Mais quand vous avez un client, c'est 500 000 euros. Vous devez comprendre que si ce n'est pas technique, on n'explique rien de problème de ce projet. Et donc, je demande au chef de projet de venir à l'hôtel. On s'est mis dans le restaurant, étaler tout ce qu'on aurait pu étaler. Après, voilà. Et donc, jusqu'à 2 heures du matin, on a préparé cette négociation. J'avais des yeux qui piquaient le matin quand je me suis réveillée. Mais là, j'étais sûre parce que... En fait, on a regardé tout l'historique de ce qui s'est passé, les surcoûts de deux côtés, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, pour quelles raisons. Et on a établi aussi les bases de négociation. C'est-à-dire, je dis, voilà, écoute, moi, je suis négociateur. Tu es un support technique pour moi. Quand je t'autorise, tu parles. Si je ne t'autorise pas, s'il te plaît, ne parle pas. D'accord,

• Speaker #1

  d'accord. OK. Règle du jeu claire.

• Speaker #0

  Parce qu'il est arrivé, j'ai appris aussi avec l'expérience. dans certaines négociations. Si on ne prévient pas les techniques, tu ne parles pas. Ils peuvent dire, vous êtes le seul fournisseur qui peut faire ce service. Oui, c'est sûr. Génial. On va tirer une balle dans le pied. Là, on se tire. D'accord. Tu ne parles pas tant que je ne t'ai pas fait un signe. Donc, on s'est mis d'accord sur le côté rassurant, pragmatique, les calculs, tout ce qu'on va fournir à ce fournisseur pour que ça soit juste de côté. On ne voulait pas non plus qu'ils perdent leur... leurs bénéfices, mais on trouvait que payer ce surplus était trop élevé. Donc on est rentré dans la négociation, je suis arrivé une heure avant, j'ai mis toutes les informations, les calculs sur le tableau, comme ça c'était clair et visuel. Donc on a commencé avec la direction de l'autre entreprise, la négociation. On a terminé à midi. Donc on est sorti avec un surplus de 35 000 euros qu'on devait leur payer.

• Speaker #1

  Donc, d'un demi-million, vous êtes passée à 35.

• Speaker #0

  Ce n'est pas le meilleur saving que j'ai fait de ma vie, mais cette capacité en quelques heures, en prenant le dossier, travailler avec le chef de projet, se mettre d'accord sur notre stratégie, définir quelle était notre meilleure proposition, quelle était notre pire proposition qu'on aurait pu accepter. On n'avait même pas 12 heures pour faire ça. Donc, sur le temps qu'on a eu, je trouve qu'on a super bien travaillé. Quand on est sorti de cette négociation, il m'a regardé. Il a dit, je ne comprends pas pourquoi les CEO t'appelaient.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Donc, c'était génial. C'était la prise visant. Et je me suis dit, wow, tout ce que j'ai été formé jusque-là, tous les cours de négociation, tous les cours que j'ai eu, d'autres au niveau d'achat, revoir le spend, comprendre. Le positionnement de fournisseur, le positionnement de l'entreprise, le type de service, quel est le marché, tout ça, ça m'a permis quand même, quelque part, d'avoir ces réflexes et de retourner rapidement et fournir un service à l'entreprise et avoir la valeur ajoutée. Et quand je suis rentrée, les CEOs m'ont dit, tu vois, c'était facile. C'était pas facile.

• Speaker #1

  Il n'avait peut-être pas la vision. Ok. D'accord. Très chouette. Et alors... Je suis curieux pour ma culture personnelle. Qu'est-ce qui a fait ? Alors j'entends, il y a de la préparation, il y a du travail, il y a de la stratégie. Mais qu'est-ce qui a fait que le fournisseur s'est dit « Ok, là j'en demande trop, je suis prêt à baisser, je suis prêt à avoir. » Qu'est-ce qui a switché ? Quel interrupteur vous avez enclenché pour qu'il redescende et pour que vous puissiez trouver un accord ?

• Speaker #0

  En fait, le fournisseur avait la vision que la sienne.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc je lui ai mis un peu à côté la vision la nôtre.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  qu'est-ce que notre société a subi, par exemple, quand le fournisseur ne performe pas. Donc, vous devez quelque part clôturer ce gap de non-performance. Vous mettez les ingénieurs de chez vous pour pouvoir l'aider à fournir ce performant.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord.

• Speaker #0

  Les heures que les ingénieurs vont passer pour développer avec le fournisseur la solution, normalement, c'est à lui de développer. Donc, vous mettez Sato sur la table. et quand il a vu la vision, de notre côté. D'accord. Ah oui, mais ça, vous avez raison. On n'a pas fait ça. Et donc, je ne dis pas qu'ils étaient excellents négociateurs, le fondateur, mais mettre la perspective.

• Speaker #1

  C'est ça, donner le contexte. Donner le contexte.

• Speaker #0

  De nouveau, avoir une vue holistique. C'est un mot que les gens parfois utilisent, mais ici vraiment, d'une manière peut-être pas appropriée parfois, mais c'est vraiment avoir une vue holistique sur le claim. a permis à un fournisseur de comprendre et de dire, vous avez raison.

• Speaker #1

  D'accord. Intéressant. Merci, Lila. Comment faire pour défendre ces projets quand vous êtes en désaccord avec votre direction ? Si c'est déjà arrivé, bien entendu. Je pense que...

• Speaker #0

  J'aime bien être en désaccord.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Vous savez pourquoi ? Moi, j'ai toujours peur quand tout le monde est d'accord avec moi.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Parce que si on ne challenge pas ce que je propose, ça veut dire que j'ai... Mais intellectuellement, je ne serai pas challengée. Je ne dis pas que je dois être toujours challengée intellectuellement, mais il est nécessaire parfois ce désaccord. Peut-être le désaccord vient du fait qu'on ne parle pas la même langue avec notre direction. Si mon CEO dit, écoute, ton projet, je ne vois pas quel retour en investment, ça veut dire que j'ai mal fait mon job,

• Speaker #1

  j'ai mal fourni les données.

• Speaker #0

  Donc, les datas que j'ai utilisées n'étaient pas correctes, peut-être pas… Je parlais la langue des achats. On utilise énormément d'abri. Les gens ne veulent pas apporter quel métier. Et parfois, quand je commence à parler avec la direction, je vois qu'ils sont comme ça, assis, ils se regardent bizarrement. Et personne n'ose demander c'est quoi RFQ.

• Speaker #1

  Ils n'ont pas envie de passer pour des bêtes. Voilà.

• Speaker #0

  Et quand je vois cette attitude, oui, j'appelle ça une intelligence émotionnelle. Quand on voit sur le visage, ils sont détachés, ils ne comprennent pas, ils ne sont pas à l'écoute. Je dis, attends. Je dis, je me permets de revenir en arrière. Et donc, je commence à parler leur langue. En héroïne, en gestion des risques, toutes les décisions qu'ils vont prendre. Quel est l'impact plus tard pour nous ? Ou leur donner une vision plus loin ? Et donc, dans ces cas, à la fin, la décision toujours par un mot. Ça peut revenir à un CPO. On peut prendre la décision. On peut pousser vers la décision. On peut influencer et jouer son rôle de vendeur de projet parce qu'on vend le projet parfois. Mais si le CEO décide autrement, au moins, j'ai exposé tous les pour et contre. D'accord. il prend la décision en connaissance de cause. Donc, quand parfois la décision est négative, je ne suis pas déçu, je sais simplement voilà, j'ai exposé tout ce qu'il fallait, il a pris la décision et quand le chef d'entreprise prend la décision, on doit le faire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Même si on est en désaccord, parce qu'il a il était nommé à cette place pour une raison, pour une raison qu'il gère, il guide.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, il a pris la décision. Parfois, les gens me disent, oui, mais là, tu n'étais pas d'accord. Quand j'explique ça à mes équipes, je dis, voilà, finalement, on a décidé ça. Ils ont dit, mais tu n'étais pas d'accord avec cette décision. Je dis, je ne suis pas d'accord avec la décision. Je n'étais pas d'accord. La décision est prise. Maintenant, on l'exécute.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et ça, c'est une... Parfois, les gens peuvent rester bloqués dans la décision qui n'était pas dans leur sens. Je disais, soit on a mal fait notre job de convaincre, soit on a fait tout ce qu'on a pu, et la décision n'était quand même pas dans leur sens. Mais c'est OK.

• Speaker #1

  Oui, ça peut pas. Ça arrive, ça arrive. D'accord. On enchaîne sur le quatrième bloc, Dylan. La thématique que vous souhaitez apporter aujourd'hui. Vous nous parlez donc d'un sujet qui vous tient à cœur, les compétences et le nouveau rôle des acheteurs d'aujourd'hui.

• Speaker #0

  Oui, le marché change. En fait, tout le monde maintenant regarde... Allez, je dirais... perspective au moins 5 ans, 2026-2030. Et donc, ce qui se passe, les compétences qu'on a eues jusqu'à là, commencent à devenir un peu limites. Je vous explique pourquoi. Donc, dans les achats, on avait des profils category manager, les profils data, les profils transactionnels, mais ça devient un... pas suffisant pour une entreprise.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Une catégorie management classique qui est l'expression de toutes les étapes, 7 ou 8 étapes de catégorie management qu'on applique, c'est bien, il faut garder, c'est des hard skills de métier, mais il faut rajouter un twist, quelque chose en plus. Aujourd'hui, pour moi, un catégorie manager, il devient stratégique, il a ce rôle d'orchestrer son achat ou sa catégorie. qu'il gère. Il ne peut plus juste avoir la vision marché externe, les stakeholders internes. Il doit avoir une vision un peu plus large, donc il doit intégrer le risque, la notion de carbone. Par exemple, si on prend dans le métier dans lequel aujourd'hui je travaille dans la sidérurgie, le CIBAM, qui va être...

• Speaker #1

  Qu'est-ce que c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est la taxe carbone pour les importeurs. de l'extérieur, hors l'Europe. Et donc, cette taxe carbone s'applique à certains types de matières premières. Dans le métier que je fais, ça va s'appliquer pour les brames qu'on va amener de l'extérieur, importées de l'Amérique du Sud, de l'Asie, vont être taxées à partir du volume 2026.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Oui, une taxe qui est importable.

• Speaker #1

  D'accord, de la taxe carbone. Tout à fait.

• Speaker #0

  Donc, qu'est-ce que ça veut dire ? que demain, aujourd'hui, en catégorie management, je dois réfléchir. OK. Cette taxe est imposable. Donc, quel est mon total cost of ownership ? Inclus tous ces composants qui vont arriver au fur et à mesure. Il doit aussi intégrer les risques, les risques logistiques, qui sont des risques RSE aussi. Est-ce que mon fournisseur au bout du monde respecte tous les concepts et est-ce qu'il est compliant ? Donc, il doit être un, je l'appelle comme une, je ne veux pas dire une pieuvre, oui, quelque part une pieuvre qui doit toucher et comprendre. Par exemple, au niveau de l'importation, il doit comprendre aussi comment les flux financiers fonctionnent. Donc, il doit comprendre les flux administratifs, flux physiques, flux financiers, flux taxes, etc. Et donc, quelque part, il doit jongler avec tout. Il ne peut pas juste s'enfermer dans le SRM, dans la gestion des fournitures.

• Speaker #1

  Vraiment spécialiste sur sa catégorie, il doit prendre de la hauteur dans sa vision. D'accord, la vision holistique.

• Speaker #0

  Les data scientists, qui sont les data analysts, business analysts, doivent prendre aussi une autre, intégrer un autre type de connaissances. C'est intégrer tout ce qui est lié à l'intelligence artificielle.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  jusqu'à là, on était dans Gen AI. C'est super parce que ça vous permet de générer des choses, analyser les offres des fournisseurs. C'est analyser les contrats, donc c'est chouette parce que ça vous aide, ça épargne énormément de temps. On va vers les agents qui font des tâches répétitives qui peuvent vous épargner le temps aussi et faire des choses à votre... Non, je trouve que la décision doit rester chez vous.

• Speaker #1

  Ah oui !

• Speaker #0

  Parce que là, on va dans le agentique plus plus, c'est-à-dire où on va... où l'intelligence artificielle va vous donner un dashboard en real time qui va permettre d'avoir des informations tellement rapidement, des analyses de données tellement rapidement que vous pouvez prendre les décisions et arbitrer. Et en fait, vous les acheteurs ou les acheteurs, vous devez arbitrer. Vous ne pouvez pas prendre les datas comme elles sont, c'est-à-dire comprendre les datas. Et donc ces business analysts, Ils doivent devenir... critique d'esprit, c'est-à-dire voir que l'hallucination d'intelligence artificielle n'est pas dans les données qu'on utilise, que les données qui sont exposées et analysées sont correctes et que sur base de ces données, on peut prendre des décisions. Et donc, aujourd'hui, on est dans ce tournant où les business analysts doivent quelque part développer un aspect critique de leur de leur vision de data un peu plus fort. Après, on arrive sur la composante transactionnelle des achats où on doit le rendre très robuste. Et là, on va revenir sur le processus. Donc, le processus transactionnel doit être robuste. On doit automatiser certaines tâches qui ne sont pas nécessaires. Comme je parlais, par exemple, les prix. ils auraient pu être automatiquement applaudis et que juste la personne qui est acheteur ou approvisionneur dans les transactions vérifie qu'ils sont correctement applaudis. Mais ces choses-là, par exemple, si vous avez 300 lignes de prix de contrat, qui peuvent être faites automatiser en fonction de l'indice qu'on reçoit. Donc il y a quelque chose qui est derrière aussi cette partie transactionnelle robuste qu'on peut mettre derrière. Et le quatrième aspect que... Je pense qu'il est arrivé dû au changement d'environnement géopolitique. Pour le moment, l'Europe s'oppose très fortement aux États-Unis. Ce qui s'est passé, par exemple, au dernier forum de Davos, je ne veux pas dire que je suis enchantée, mais ça me plaît comment l'Europe commence à réagir.

• Speaker #1

  D'accord, ça y est.

• Speaker #0

  Ça y est, on commence à se rendre compte qu'on ne peut plus. être dépendants à ce point-là des États-Unis. Et donc, il y a une dynamique qui va se mettre avec ces gros influenceurs ou gros décideurs de ce monde, la Chine, les États-Unis, la Russie. Et les petits, en soi, si on prend le nombre de consommateurs, on est énorme. Bien sûr. Les 400 millions en Europe. Mais vu qu'on est... tous les pays. Fragmenté, bien sûr, à 27, c'est ça, avec des intérêts partout différents. Et donc, l'acheteur, dans cet environnement géopolitique, doit réfléchir à l'indépendance de l'entreprise, de tous ces possibles risques. Parce que si demain, Chine décide d'exporter...

• Speaker #1

  D'augmenter sa droite douane, de fermer ses exportations. Oui, moi,

• Speaker #0

  j'ai déjà vécu ça. Par exemple, je travaillais avec des sociétés en Inde et en Chine à porter des produits à base de phosphore. Quand je travaillais dans le pétrochimie, à un certain moment, la Chine a décidé qu'elle exportait ses produits, mais avec 35% de taxes d'exportation.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Donc,

• Speaker #0

  qu'est-ce que ça fait ? Par rapport à un fabricant chinois qui faisait les produits finis, on devenait complètement non compétitifs.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr.

• Speaker #0

  On a dû s'adapter, on a dû acheter des produits finis, dans ce cas-là, en Chine, pour pouvoir importer en Europe. Mais si on n'est pas prêt à être agile et faire l'action nécessaire... On peut se trouver dans une situation de dépendance énergétiquement. Vous vous rappelez, fin 2022 ?

• Speaker #1

  On a apporté du VNL des USA, qu'on a payé une fortune, bien sûr.

• Speaker #0

  Je me rappelle, vous savez que le prix des gaz en mégawatts était 250-300 euros. Il y avait des moments où on achetait à ce prix-là, quand avant la crise, elle était à 25.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Aujourd'hui,

• Speaker #0

  on arrive dans les 40-50. Mais ça, c'était un gap énorme. Et donc... Voilà, on était trop dépendants. On est dépendants aussi de tout ce que les outils IT. On utilise Microsoft, Google, tout ça, Teams, Zoom, tout ce que vous voulez. Je ne dis pas que ces sociétés vont couper l'Europe de leurs produits parce que ce sera une énorme perte pour eux. Mais je ne sais pas, je suis pas dans ça.

• Speaker #1

  C'est une alternative, tout à fait. Donc,

• Speaker #0

  il faut réfléchir à l'alternative. Il existe en Europe. Simplement, je pense que... c'était plus facile, les outils nous semblaient être plus performants. Et aujourd'hui, on doit réfléchir en écosystème. Donc, ça veut dire que, par exemple, la société où je travaille, NLMK, décide de venir s'émanciper de certaines dépendances. Mais si notre concurrent, qui fait le même type de produit, continue quand même à aller vers les marchés où ils achètent moins cher, et donc, il n'est pas dans cette approche indépendante, donc, dans notre écosystème, on est défavorisé sur le marché de vente. On ne peut pas se permettre ça. Donc, c'est entièreté d'écosystème qui doit décider comment on doit fonctionner.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord.

• Speaker #0

  Et donc, les acheteurs sont, comme je dis, doivent orchestrer tout ça en donnant toutes les informations et essayant, quelque part, de mettre les risques et comment on dérisque l'entreprise contre ces problématiques.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord.

• Speaker #0

  Et dans tout ça, à toutes ces compétences, on ne les a pas aujourd'hui.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, il y a un certain apprentissage qui doit se faire. La stratégie de développement des ressources dans les achats doit être clairement réfléchie par les CPO et dirigeants d'entreprises.

• Speaker #1

  Merci. La boîte à questions, c'est notre petite surprise. Alors, c'est assez simple. Je vous pose une question, la réponse, le choix est binaire. Donc, vous avez un choix possible. Alors, nucléaire ou acier ? C'est dur celle-là. Votre premier amour ou le second amour ?

• Speaker #0

  Je dirais nucléaire.

• Speaker #1

  D'accord. Jeune employé ou freelancer expérimenté ?

• Speaker #0

  Je suis employée.

• Speaker #1

  Porte de bureau ouverte ou porte de bureau fermée ?

• Speaker #0

  Porte de bureau ouverte. Sauf quand j'ai besoin pour des conversations confidentielles. Ma porte est toujours ouverte. Même quand elle est fermée, les gens rentrent.

• Speaker #1

  Seuil de déclenchement de pénalité. Retard récurrent ou défaut de qualité récurrent ? défaut de qualité récurrente qualité passe d'abord lors d'un audit de site vous fonctionnez avec une checklist digitale ou une visite terrain sans agenda checklist digitale ça se prépare le plus gros frein à une migration des données historiques ou la résistance des utilisateurs

• Speaker #0

  la résistance des utilisateurs Parce que les données, aujourd'hui, historiques, même s'elles ne sont pas propres, il y a moyen avec les outils d'intelligence artificielle de nettoyer. Mais si les utilisateurs sont résistants, le change management prend beaucoup plus de temps que le nettoyage de bases de données.

• Speaker #1

  C'est vrai, c'est vrai. ESG fournisseur via questionnaire annuel ou via une visite surprise dans les locaux ?

• Speaker #0

  Je dirais questionnaire annuel.

• Speaker #1

  Je vous donne un super pouvoir en tant que CPO, Dylan. Vous souhaitez lire les pensées de vos fournisseurs ou pouvoir stopper la progression sur les prix ?

• Speaker #0

  Je dirais stopper la progression sur les prix. Ah,

• Speaker #1

  d'accord. Je vous aurais vu de l'autre côté. Ok. D'accord.

• Speaker #0

  Je trouve qu'on peut lire des choses peut-être qu'on ne veut pas savoir.

• Speaker #1

  Ah oui, c'est vrai, c'est vrai.

• Speaker #0

  J'ai deux points de vue confidentiels. Je vais pas porter ce poids sur mes épaules.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #1

  Alors, dernier bloc, vos intuitions et votre vision pour la suite. Je vous donne une baguette magique, Dila. Quel CEO est-ce que vous allez voir ? Et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #0

  Je ne dirais pas un CEO en particulier. Ici, mes CEOs précédents, mon temps, ils savent bien. Peut-être qu'ils peuvent quelque part se voir dans ce que j'ai dit, mais j'irai voir un CEO, pas quelqu'un, mais à un moment précis.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, je choisirai le moment où il s'apprête. donner un accord ou signer un deal sans que les achats ont pu donner leur opinion.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ça arrive, certains deals sont signés, négociés entre deux CEOs. Je lui dirais, écoute, donne-moi s'il te plaît un peu de temps, autant que tu peux me donner.

• Speaker #1

  Une soirée.

• Speaker #0

  Une soirée, c'est deux heures du matin. Voilà,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #0

  Et je reviendrai vers toi et je te donnerai toute la vue. des achats,

• Speaker #1

  sur le risque,

• Speaker #0

  sur ce qu'on s'engage, sur les points de non-retour. Et voilà. Et après ça, tu peux prendre la décision. Mais laisse-moi, s'il te plaît, t'aider à prendre la décision. Parce que je suis là pas pour t'embêter, pas pour t'arrêter, mais je suis là pour aider, apporter la valeur. Parce que le métier d'achat, c'est vraiment création de la valeur. Et je veux t'aider à créer cette valeur.

• Speaker #1

  D'accord. Si vous quittez les achats demain, Dila, qu'est-ce que vous faites ?

• Speaker #0

  Je voudrais, j'ai envie de faire quelque chose de différent. Travailler soit dans les opérations, gérer les opérations, soit être CEO d'une startup ou une boîte. Quelqu'un qui a besoin de cette vision des achats logistiques, supply chain. Oui, ça m'intéresserait. Je trouve que c'est une chouette évolution.

• Speaker #1

  À quoi ressemblera, selon vous, un acheteur en 2030 ?

• Speaker #0

  Je parlais déjà d'un acheteur un peu pieuvre, qui a une stratégie, qui comprend le terrain. Et je pense que ça, c'est quelque chose qui va être renforcé. Donc, on aura un acheteur qui sera stratégique. orchestrateur de ces liens, les connexions entre différents départements, mais plus renforcée, un influenceur crédible qu'on accorde. Quelqu'un, on dit, oui, il parle, mais OK, on continue. Quelqu'un qui va influencer réellement pour que l'entreprise obtienne la meilleure valeur de marché qu'elle peut obtenir. Quelqu'un qui est super connecté à l'analytique. ou l'analytique prédictive sera une de ses armes qu'il va utiliser. Il y a plein d'outils qui se développent, donc je pense qu'on doit rester avec les yeux et oreilles ouverts pour comprendre ce qui se passe sur le marché de l'intelligence artificielle. Quelqu'un qui est visionnaire, mais avec une main sur le terrain.

• Speaker #1

  D'accord. D'accord. Si vous aviez un conseil... à prodiguer à la prochaine génération d'acheteurs, qu'est-ce que ça serait ?

• Speaker #0

  Soyez curieux.

• Speaker #1

  Ok. Je l'ai déjà entendu, ça. Je pense que c'était Didier Decazur qui avait parlé de curiosité, si ma mémoire est bonne. Oui, tout à fait. S'intéresser, écouter, être curieux. Oui,

• Speaker #0

  être curieux. Par exemple, il arrive que, je sais, dans des réunions techniques, on parle d'un concept.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Je ne comprends pas. Mais voilà. utiliser des outils d'intelligence artificielle, je vais googler, je vais essayer de comprendre les schémas, parce que c'est pas qu'on doit tout connaître, mais il est important qu'on a une plus grande compréhension des concepts. Donc, on est curieux. Développez votre capacité de s'adapter, parce qu'on est dans un changement, et je trouve que le changement s'accélère au fur et à mesure des années. Je ne sais pas si vous avez le même ressenti, mais moi j'ai un ressenti que le changement s'accélère. C'est-à-dire qu'on doit être ouvert à plus d'informations.

• Speaker #1

  Tout va plus vite. Tout va plus vite.

• Speaker #0

  Et donc, si on n'est pas à cette agilité ou adaptabilité, développez plus de soft skills. Parce que les hard skills, vous allez acquérir, soit à travers les formations dans les achats, soit à travers votre travail ou coaching que votre supérieur va vous faire. Mais les soft skills, vous devez investir dedans. Parfois, même investissement, ça ne demande pas beaucoup d'investissement, je dirais, au point de vue financier. Être curieux, il y a des podcasts, il y a des webinars, il y a plein de choses qui sont gratuitement au moyen d'écouter, et regarder, et participer. Donc oui, soyez curieux, adaptez-vous, apprenez. Et ça, ça doit être... Pour moi, l'apprentissage, c'est un driver dans mon travail quotidien. Et donc, c'est important pour les jeunes qu'ils restent dans ce côté apprentissage permanent. Parce qu'on peut être un super profil leader, mais si on n'est pas ouvert à une nouvelle technologie, on n'apprend pas. D'ici 5 ans, on n'y est pas. Bien sûr,

• Speaker #1

  on est dépassé. Dépassé, voilà. Non, mais en effet. Question signature, et donc trois questions qu'on posera à tous nos invités. Je vous invite à compléter cette phrase. Les bons acheteurs sont ceux qui...

• Speaker #0

  et les mauvais acheteurs sont ceux qui bons acheteurs c'est ceux qui achètent à long terme ok et mauvais acheteurs c'est ceux qui achètent juste le prix quelle

• Speaker #1

  est la demande la plus insolite que vous avez reçue de votre carrière on a eu des sacs à main on a eu des jets privés Qu'est-ce que vous allez nous donner de croustillant, Dila ?

• Speaker #0

  Je ne dirais pas quelle entreprise. Non,

• Speaker #1

  ça vous pouvez le garder caché, il n'y a pas de problème. Ça, vous n'êtes pas obligée, mais quelque chose de sympa.

• Speaker #0

  J'arrive comme responsable des achats pour un pays, dans une entreprise. Et le premier jour, je vois mon vice-président des achats. Mais après, il me dit, voilà, il faut que tu parles avec CEO, qui est super. Donc, je descends un étage plus bas, je vais voir un CEO. il me dit, Dila, j'ai un dossier super important à te confier et ça c'est priorité 1. Moi je viens dans une entreprise où la technologie est importante, priorité 1. Là j'imagine, je suis déjà surstressée, je me dis mais qu'est-ce qu'il me fait. Il met une pression, il décrit que c'est un projet simplement d'une importance stratégique pour l'entreprise. Je dis ok Dila, ta première journée ça commence vite. Donc il dit, viens avec moi. Donc je me déplace avec lui. On arrive dans un patio, genre jardin et verres. Il me dit, voilà, dis-là.

• Speaker #1

  Une piscine ?

• Speaker #0

  Non, non. Il dit, tiens, j'adore les pays exotiques. Je veux que tu m'achètes tout ce qui est nécessaire pour transformer ce jardin dans le jardin des verres exotiques.

• Speaker #1

  Ah, c'est génial !

• Speaker #0

  Et là, je dis... Oui, ce qu'il a caché. J'arrive avec mes compétences d'ingénieur, je dis, moi, je vais faire un super achat technique. Et là, je dis, ça, c'est le projet stratégique. C'est le projet stratégique de l'année. Je vais quand même réfléchir pendant la première semaine. Pas mal. Oui, est-ce que c'est ma place ? Mais après, j'ai compris que, voilà, parfois, il y a des demandes insolites. Oui, c'est ça,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #0

  Avec mon équipe, on a contacté, j'avais quelqu'un dans mon équipe qui faisait un direct. D'accord. Je lui ai dit, on m'a donné un projet stratégique. C'était pour le Big Boss. Je te confie ce projet stratégique. Mais elle avait des bons réflexes. Elle dit, est-ce qu'on a des budgets pour faire ça ? J'ai dit, écoute. « Tu es la bonne personne pour faire ça, je vais te supporter avec n'importe quelle décision. Tu avances sur le dossier et après on va discuter avec le CEO. » Finalement, on ne l'a pas fait.

• Speaker #1

  Ah ok, il est revenu du coup. Qu'est-ce qui a fait qu'il est revenu sur sa décision alors ?

• Speaker #0

  Cette jeune acheteuse, elle a présenté tous les pours et contre, les budgets qui n'ont pas été approuvés, les coûts, ce que ça va nous coûter et que c'était une dépense inutile.

• Speaker #1

  C'était un peu un caprice du coup. Un caprice,

• Speaker #0

  oui. On a su défendre que ce n'était pas nécessaire, qu'on a su arrêter le projet. Donc, c'était le achat, le stratégique de l'année qui était stoppé par une jeune acheteuse. Et j'étais fière d'elle.

• Speaker #1

  OK. Oui, en effet. Ce n'est pas tout le monde qui oserait dire non au CEO. Donc, OK. OK. Impressionnant.

• Speaker #0

  Mais c'est ça, le côté désaccord avec le CEO.

• Speaker #1

  Non, mais oui. Et là, après, pour le coup, c'est complètement irrationnel. Enfin, ce n'est pas rationnel, clairement. Très bien. Si vous deviez inviter quelqu'un dans le podcast, Dila, qui est-ce que ça serait ?

• Speaker #0

  Je vous dis ça et vous le faites, Jean.

• Speaker #1

  Je m'y engage. Si la personne est prête à venir, bien entendu, parce qu'après, voilà, elle a quand même son bon à dire.

• Speaker #0

  Je vais vous donner un nom.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Mais moi, je trouve qu'on parle beaucoup des CEOs dans ce podcast.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et ça serait bien d'inviter un CEO qui nous parle de sa vision sur... ses achats dans son entreprise.

• Speaker #1

  Ça peut être une bonne ouverture.

• Speaker #0

  Et je trouve que ce sera bien voir un CEO qui pourrait parler de sa vision stratégique qu'il a pour les achats et que les achats sont partenaires de l'entreprise, de ses décisions qu'il a prises. J'étais à une conférence, je parlais à un CEO qui exprimait ces pensées-là. C'était dans l'automotive en Allemagne. Mais je suis sûre qu'en Belgique, on a aussi des CEOs qui ont une vision plus stratégique pour les achats.

• Speaker #1

  J'espère qu'on est écouté par des CEOs et les invite à se manifester.

• Speaker #0

  C'est super intéressant. Parce qu'on parle souvent de CEOs dans cette... Bien sûr, c'est vrai. Certains fois, les accords...

• Speaker #1

  C'est ce qui est faux. Bien sûr, généralement, c'est là où ça compte.

• Speaker #0

  C'est intéressant de voir. Comme je disais, point de vue de l'autre côté de la table.

• Speaker #1

  Oui, maintenant, c'est vrai que ce n'est certainement pas une mauvaise idée. OK. Écoutez, j'activerai mon réseau pour trouver des CEOs intéressants, mais c'est surtout ça, et qui considèrent de manière importante les achats pour que ce soit intéressant pour nos auditeurs. OK. Très bien. Écoutez, merci beaucoup, Dilara. Nous sortons de cet épisode de Procurement Room. Mais vos idées, elles, y resteront.

• Speaker #0

  Merci Jean, c'était un vrai plaisir.

• Speaker #1

  De même, j'ai beaucoup apprécié l'échange. Merci encore et puis à très bientôt.

• Speaker #0

  À très bientôt, merci.