Transcription

• Speaker #0

  Ce podcast est animé par Jean Aubry, senior business manager spécialisé dans la fonction achat. Bonne écoute.

• Speaker #1

  Bonjour Geoffrey, merci d'être parmi nous. Je suis ravi de vous avoir aujourd'hui. Comment allez-vous ? Très bien, bonjour Jean. Merci beaucoup pour l'invitation en tout cas. Avec plaisir. Avant de démarrer, Geoffrey, je précise que vous parlez en votre nom et pas en celui de votre ancien employeur ou de votre employeur actuel.

• Speaker #2

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Pour commencer, j'aimerais qu'on vous découvre autrement que via votre CV. Qui êtes-vous si je fais un focus sur la partie perso ?

• Speaker #2

  Alors, qui je suis ? Écoutez, Geoffrey Prévost, donc moi j'ai 39 ans, donc très proche de la quarantaine, très très prochainement. Alors, donc, plusieurs choses. Moi, je suis avec ma compagne maintenant depuis un peu plus de 17 ans. Félicitations. Vous avez des enfants ? Très bien, je n'ai pas d'enfants. Alors... Hobby, plusieurs éléments. Je suis un passionné de moto. C'est vrai que je fais de la moto depuis un certain temps. Passionné de voyage. Raison aussi pour laquelle finalement, on a évolué vers une fonction des achats qui m'a notamment pas mal permis d'évoluer, de voyager au fil du temps.

• Speaker #1

  Un pays préféré ?

• Speaker #2

  Alors, j'ai beaucoup aimé l'Asie.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #2

  Beaucoup aimé l'Asie. Culture très différente. Achat des cultures, clairement. On en a très sympa comme culture.

• Speaker #1

  Thaïlande, Laos, Cambodge.

• Speaker #2

  Féchine, Japon. Sri Lanka aussi. On en a très sympa comme culture. A recommander en tout cas.

• Speaker #1

  J'aime beaucoup aussi l'Asie.

• Speaker #2

  Et alors, quand même une passion particulière pour tout ce qui est bricolage. Do it yourself. C'est vraiment aussi quelque chose qui me permet de m'évader de manière générale. C'est plutôt aussi un avantage parce que ça permet d'économiser un peu de sous pour les travaux à la maison quand on fait soi-même. Donc voilà, ça c'est vraiment au niveau personnel, c'est ce qui me draine je dirais au quotidien.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Alors,

• Speaker #1

  côté pro.

• Speaker #2

  Côté pro. Alors, j'ai même remonté très très en arrière. Moi, je suis issu d'une famille d'indépendants. Plusieurs générations, trois générations. Donc mes grands-parents ont commencé en fait une activité de commerce de détail, un commerce de village dans l'électroménager. Et donc finalement, c'est assez inné et quelque chose d'assez naturel que je me suis développé finalement dans les aspects commerciaux. La fibre entrepreneuriale, je dirais, était assez présente dès le départ. Et donc c'est vrai qu'au fur et à mesure de l'évolution, on fait ses études, etc. Mais par contre, à 18 ans, je vous avoue que je n'avais absolument aucune idée de ce que je voulais faire dans la vie.

• Speaker #1

  Comme la majorité des gens.

• Speaker #2

  Voilà. Et donc, je me suis dit, j'aime le voyage, j'aime le commerce, faisons du commerce international. Et donc, j'ai commencé un bachelier en commerce international.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et très rapidement, en fait, j'ai eu la chance de trouver un job pratiquement à la sortie de l'école. Et j'ai commencé à bosser pour une boîte qui s'appelle Carwall, qui était en fait le premier distributeur, le principal fournisseur de caterpillars en Europe.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et j'ai commencé par un job d'approvisionneur.

• Speaker #1

  Et donc,

• Speaker #2

  c'est vraiment ce premier job qui m'a permis de me rendre compte du procurement, de ce que ça pouvait apporter, des liens avec les fournisseurs, etc. Et qui m'a permis ensuite de mettre le pied à l'étrier pour la poursuite de ma carrière dans ce domaine-là.

• Speaker #1

  D'accord. Intéressant. Merci. Si vos amis et vos collègues, Geoffrey, devaient vous décrire en une phrase, qu'est-ce qu'ils diraient de vous ?

• Speaker #2

  Alors, c'est une très bonne question. Alors, je pense qu'il dirait que je suis quelqu'un d'assez déterminé. C'est vrai que généralement, quand j'ai une idée en tête, je ne l'ai pas forcément ailleurs. Donc, je suis quelqu'un de déterminé avec une certaine vision. Donc, c'est vrai que quand j'ai un objectif, j'aime bien de pouvoir l'atteindre de manière générale. Quelqu'un d'assez dynamique et passionné. Et ça, je pense que c'est important. C'est que finalement, c'est un domaine... Que ce soit les achats de manière générale, quand je fais quelque chose, je le fais avec passion. J'ai besoin de sentir ça effectivement dès le lever du matin. Et je pense que ça transparaît au niveau des équipes et même de mon entourage en général. Et je pense qu'il dirait que je suis quelqu'un d'assez abordable. C'est vrai que même de manière générale, même au fur et à mesure de l'évolution de ma carrière, encore actuellement, je prends le temps tous les matins d'aller saluer mes équipes personnellement. Donc, quelqu'un d'assez proche du terrain en tout cas.

• Speaker #1

  D'accord. Comment est-ce que vous êtes au bureau ? et comment est-ce que vous êtes à la maison ?

• Speaker #2

  Alors, difficile de dire si je suis exactement le même, parce que ma femme me dit toujours, tiens, ça y est, t'as mis ta chemise, t'as mis ton pantalon, t'as pris le costume de la fonction. Donc, vraisemblablement, il doit y avoir une petite différence entre les deux. Mais alors, c'est clair que de manière générale, au bureau, je suis quelqu'un qui, un petit peu ce que je viens de vous dire, c'est vrai que de manière générale, j'essaie de rester très proche des équipes. D'une part parce que c'est important, c'est eux qui, quelque part, sont au quotidien, exécutent la stratégie. C'est là que les choses se passent. Pour moi, c'est extrêmement important d'être proche d'eux pour garder cette vision très claire du terrain. Mon CEO actuel me dira que je suis quelqu'un de très structuré, très axé processus. Je pense que c'est quelque part dû à ma couleur un peu bleue, donc très analytique de manière générale. C'est vrai que j'aime bien que les choses soient faites avec structure, avec méthodologie, pour faire en sorte de mettre les bons outils en place. pour mener un projet justement à bien. D'accord. Donc ça, je pense que c'est les deux éléments sur lesquels on mettrait effectivement en avant. La passion du métier, très clairement. Donc je pense que là, c'est ce qui permet aussi, je pense, aux équipes de les embarquer, de les motiver à partir du moment où les équipes sentent que vous avez quelqu'un qui fait les choses avec passion. Quand je parle de manière générale d'un projet achat ou d'une vision procurement, on vit les choses et j'ose espérer en tout cas que ça permet... de les transmettre de manière générale aux équipes.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Alors, dans le privé, je dirais que j'ai moi la perception que ça, c'est similaire. On a demandé à madame, ça. C'est ça. Non, mais c'est vrai que je suis quelqu'un qui est assez proche des gens. J'aime énormément que ce soit faire des sorties entre amis, inviter de la famille à la maison. Donc, c'est aussi un élément qui permet de décompresser, de se retrouver aussi dans... dans un autre cadre, même en externe avec des collègues. Donc, c'est vrai que le fait d'être dans ce côté privé aussi, je dirais pareil et en restant assez simple dans l'approche, je ne suis absolument pas quelqu'un de sophistiqué de manière générale. Donc, j'aime quand même bien garder justement cette proximité, cette simplicité tout simplement.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Vous appliquez des process chez vous aussi quand vous devez sortir, mettre le linge à sécher ? Est-ce que vous faites partie des gens qui trient les couverts dans le bac à vaisselle ?

• Speaker #2

  Alors, je dirais qu'il y a clairement une déformation professionnelle qui a tendance quand même à revenir sur le côté perso. Alors, je pense que comme pour beaucoup de personnes qui sont dans les achats, forcément, dès qu'on doit acheter quelque chose, dès qu'on doit négocier, on invite les habitudes et les outils qui reviennent à la maison. Une petite analyse, un petit check-down, votre fait sur le bord de la table. Donc, ça reste quand même une manière, je dirais, de... Oui. de garder effectivement ces structures qu'on a prises ici au fil du temps. Alors non, après, on n'exagère pas non plus. On ne va pas commencer à faire un 5 pourquoi ou un Ishikawa pour commencer à développer un projet à la maison. Mais c'est vrai que de manière générale, j'aime quand même bien de mapper un peu les grosses étapes de ce que je vais faire quand je prends en tout cas l'option de commencer un projet.

• Speaker #1

  Pourquoi et comment est-ce que vous vous êtes retrouvé dans les achats ?

• Speaker #2

  Eh bien, écoutez, c'est totalement par hasard. Donc, très clairement, comme je vous l'ai dit, moi, mon premier job qui m'a été donné, ça a été vraiment un job d'approvisionneur. Donc, en sortant de l'école, je n'avais absolument aucune idée de ce que je voulais faire. J'ai postulé dans des postes de délégué commercial, dans des postes de chef de rayon chez Decathlon. Voilà, donc je me suis dit, je vais me lancer dans quelque chose, on verra ce que ça donne. Et donc, finalement, on est tombé sur le métier d'approvisionneur.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #2

  Et en fait, assez rapidement, c'est un métier qui m'a pas mal plu. dans le sens où finalement, vous avez énormément d'interactions. On se retrouve avec énormément d'interlocuteurs internes. Et finalement, c'est ça aussi la beauté du métier des achats. C'est que vous avez tendance à quasiment avoir une vision 360 des différents métiers et de travailler avec eux. C'est un métier qui m'a permis aussi très rapidement, je dirais, d'appréhender la gestion du stress. Donc c'est clair que quand vous vous retrouvez pratiquement au quotidien à devoir gérer des arrêts de lignes, à devoir faire face à des urgences qui n'étaient absolument pas prévues. Et donc, quelque part, je pense que ça m'a forgé aussi un caractère et une certaine discipline dans la manière de gérer les choses. Et finalement, un petit peu comme je vous le disais dès le départ, c'est un métier que j'ai pris aussi avec passion finalement et qui m'a permis très rapidement d'évoluer vers un poste d'acheteur. Je pense que deux ans et demi après, j'ai évolué vers un poste d'acheteur. Et les quelques années qui ont suivi ont été quand même assez vite, je dirais, en termes d'évolution. où j'ai repris finalement la responsabilité du département à Châtecaroile après 4-5 ans. La responsabilité aussi de notre maison mère qu'on avait en France, Tim, un an plus tard.

• Speaker #1

  Toujours avec votre bachelier, vous n'avez pas complété par une formation de master ou quelque chose ?

• Speaker #2

  Alors oui, effectivement. Donc ça par la suite, je ne l'ai pas précisé. Et ça quelque part aussi, c'est dans mon envie personnellement de m'auto-développer et de continuer à planer. J'ai repris des élus en cours du soir, en cours du route pendant que j'étais effectivement à Carwal, avec un master en sciences de gestion.

• Speaker #1

  D'accord, ok.

• Speaker #2

  Voilà. Et que j'ai ensuite complété par un MBA en 2020 à HEC Liège, donc un peu plus tard. Donc voilà comment je me suis retrouvé dans les achats. Donc absolument pas un choix de départ. C'est quelque part une conséquence, mais qui, je dirais, a bien fait l'affaire finalement, parce que ça reste un métier qui me plaît encore aujourd'hui au quotidien.

• Speaker #1

  Très bien, merci. Comment est-ce qu'on devient le leader que vous êtes devenu aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Alors, comment est-ce qu'on devient un leader ? Mais écoutez... D'une part, je laisserai aussi juger les équipes sur le leadership que je peux apporter. Maintenant, ce qui est clair, c'est que je pense qu'il n'y a pas une méthode ou il n'y a pas une recette toute faite pour devenir un leader. Je pense que c'est quelque part toute une série de choses, toute une série d'événements ou de critères que vous avez rencontrés dans la vie qui font finalement vous devenir la personne que vous êtes. Moi, je pense que personnellement, ce qui m'a vraiment aidé, d'une part, c'est mon éducation. Le fait finalement d'être vraiment dans une famille d'entrepreneurs depuis plusieurs générations, c'est quelque chose qui naturellement s'est forgé en moi. Donc clairement, ça, ça m'a beaucoup aidé. Je pense que le deuxième élément aussi, c'est la légitimité que j'ai pu créer au fil des ans. J'ai eu quand même l'occasion de pratiquement faire tous les métiers qu'on retrouve dans les achats.

• Speaker #1

  Vous avez fait de l'échelle jusqu'à...

• Speaker #2

  Voilà, donc j'ai eu l'occasion de grimper au fur et à mesure. J'ai eu l'occasion aussi de finalement... J'irais pas mal de catégories, passer par des approvisionnements, passer par des achats indirects, des achats directs, de la gestion d'équipe. Et donc finalement, je pense que toutes ces expériences, finalement, échelonnées sur pratiquement 20 ans, font qu'aujourd'hui, ça m'a apporté aussi un petit peu de légitimité et de crédibilité. Et vous savez, quand vous avez quand même cette expertise dans un rôle de leader, clairement, ça aide aussi. Et alors, je dirais que le troisième élément, c'est un petit peu, je dirais, lié à la passion. Comme je vous disais, moi, je suis quelqu'un qui adore me former. On témoigne aussi, finalement, le fait d'avoir repris des cours du soir. Oui, tu as fait du lépreux, etc. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait.

• Speaker #2

  Ce qui, effectivement, n'est pas toujours simple quand vous devez gérer aussi le travail de la journée, les cours du soir.

• Speaker #1

  Il faut du courage.

• Speaker #2

  Parfois le week-end.

• Speaker #1

  Certaines motivations.

• Speaker #2

  C'est ça. Et je ne suis pas certain que je serais capable de le refaire là, dans le contexte actuel. J'ai même repris aussi des cours de birologie, donc zytologie. Oui, zytologie. Tout ça, zytologie.

• Speaker #1

  Tout à fait, oui.

• Speaker #2

  Oui, j'ai tendance à dire birologie parce qu'on dit cytologie, ça bloque souvent. Je me dis mais qu'est-ce que c'est exactement ?

• Speaker #1

  J'ai appris le terme chez InBev quand j'étais en stage, j'avais une quinzaine d'années.

• Speaker #2

  Vous connaissez le terme effectivement. Donc voilà, de la formation, que ce soit professionnelle, que ce soit pour le plaisir. Mais voilà, je pense que le fait justement de continuer cette formation montre aussi quelque part l'envie de continuer à se développer. Et je pense que naturellement, ça permet aussi aux équipes de donner aussi quelque part un exemple, je pense.

• Speaker #1

  Un bel exemple. Est-ce que vous avez eu un mentor ou une rencontre particulière qui a marqué votre parcours ?

• Speaker #2

  Je dirais que j'ai quand même eu une personne qui a fortement influencé ma vision des achats et qui m'a vraiment permis de prendre goût à cette fonction. C'était le CEO de Carwall, donc Michel Pondeau, qui, j'en profite pour le saluer Michel, et autant que je ne l'ai plus eu. Alors pourquoi cette personne ? D'une part, avant d'être patron de Carwall, un boîte qu'il a créée par lui-même aussi, il était acheteur chez Caterpillar. Donc finalement, quelque part, des affinités par le métier. C'est quelqu'un qui a naturellement transmis sa passion de par le fait que c'était un faiseur, une... Une image assez paternaliste aussi, quelqu'un très proche des gens. Quelqu'un qui travaillait énormément, même les week-ends. Sa femme, effectivement, Michel, encore travaillait tout le week-end sur son bureau. Je ne l'ai pas vu. Et je me souviens parce qu'effectivement, à l'époque, je fumais encore à ce moment-là. Et Michel est un grand fumeur de cigares. Et alors, toutes les semaines, on se retrouvait dans son bureau à fumer, mais à travailler en même temps sur divers sujets. Que ce soit des revues de plans pour commencer à donner des estimatifs de coût de pièces, que ce soit pour traiter des problématiques de shortage sur certains composants, trouver des doubles sources, etc. Donc, ça a toujours été quelqu'un qui était assez proche et qui m'a naturellement, j'ai envie de dire, transmis le goût des achats. Et finalement, c'est quelque chose que je pense en tout cas avoir pris un petit peu de lui dans la manière dont moi j'essaye aussi de... de l'inculquer quelque part, je dirais, à mes propres équipes, en tout cas.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Mais c'est en tout cas, c'est impressionnant. Moi, je me rappelle en tout cas d'une anecdote. C'est quelqu'un qui était spécialisé dans les achats métalliques.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #2

  Alors donc, Michel, qu'est-ce qu'il prenait ? Il vous prenait une pièce comme ça dans les mains. Je l'ai vue. Tiens, OK. Deux kilos, quatre champs de frein, un trou tarot 2, 2,30 euros. C'est assez impressionnant. Et on était souvent très loin. On est à 10% de frein, on y était, quoi. Donc, vous dites, OK, quand on est à ce niveau-là, c'est qu'il y a quand même de la bouteille derrière. Et à nouveau, c'est ce qu'on disait, ça donne du crédit.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr.

• Speaker #2

  Quand vous avez quelqu'un qui est effectivement à ce niveau-là d'expertise. Donc, oui, je dirais que c'est vraiment une personne qui a vraiment influencé la suite de mon parcours, je dirais. D'accord.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a des principes que vous appliquez dans tous vos projets achats et quels sont-ils ?

• Speaker #2

  Alors, je dirais que de manière générale, il faut toujours avoir un objectif. Dès qu'on veut entamer un projet, je pense que si vous ne savez pas exactement vers où vous voulez aller, ce que vous voulez atteindre, ça ne vaut même pas la peine de commencer un projet. Bien évidemment, c'est sûr qu'on a parfois des zones d'ombre, des zones de doute, où on doit peut-être tâter un peu le terrain avant de justement...

• Speaker #1

  Il faut les moyens, mais l'objectif doit être...

• Speaker #2

  L'objectif doit être clairement défini. Et ça, c'est pour moi un point qui est vraiment mandatorie avant de commencer un projet. Le deuxième élément, c'est quand même d'avoir une certaine structure et une certaine méthodologie dans le projet. Alors, des outils existent bien évidemment, mais l'objectif n'est pas non plus d'utiliser tous les outils qui existent sur le marché, mais c'est au moins de savoir comment je vais m'y prendre pour justement aborder une thématique, pour pouvoir justement la mener à bien et faire en sorte d'arriver à l'objectif atteint dans les délais impartis. À partir du moment où vous démarrez quelque chose sans finalement savoir vraiment comment vous allez y prendre, il y a quand même de fortes chances que ça parte en dérive assez rapidement. Un point qui je pense est vraiment important dans le pilotage d'un projet, et particulièrement dans un projet achat, c'est la connaissance de votre environnement. Si vous entamez aussi un projet achat sans savoir vraiment dans quel environnement vous vous trouvez, quel est le contexte de votre société, qu'est-ce qui peut influencer finalement votre business, il n'y a rien à faire. Et c'est là aussi finalement qu'on attend les acheteurs. C'est cette capacité d'analyse, de compréhension, de jugement. qui va permettre justement de donner aussi un projet à bien. Mais il n'y a rien à faire. Et c'est un petit peu ce qu'on discutait ce midi. Il y a aussi un réel besoin de formation des équipes pour mener un projet d'achat correctement. Si vous n'avez pas quand même un minimum de background et de connaissances, de compétences, du métier en soi, ça coince. C'est sûr qu'à un moment donné, ça risque de coincer.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Bloc 2, les achats d'aujourd'hui. entre défis et opportunités.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que vous aimez au quotidien ? Qu'est-ce qui vous anime ? Qu'est-ce qui vous donne de l'énergie ?

• Speaker #2

  Alors, je pense que ça, c'est vraiment dû au métier achat, notamment, c'est vraiment la diversité qu'il peut apporter. C'est un métier où vous pouvez arriver et travailler vraiment sur une vision hyper stratégique pendant une semaine de temps, etc. Vraiment sur ces éléments-là qui donnent de la vision. Vous allez arriver au bureau le matin à 8h et finalement, vous vous retrouvez en fin de journée, vous avez fait absolument tout l'opposé de ce que vous pensiez faire. En travaillant sur de l'opérationnel, en essayant de résorber une situation qui était totalement inattendue. Et ça finalement, c'est ce qui fait la beauté du métier, c'est que finalement, il n'y a jamais une journée qui est la même.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #2

  Et ça, je pense que certains métiers le proposent, mais clairement pas tous les métiers, mais c'est vraiment le cas dans les achats. Un deuxième élément, c'est aussi le fait de pouvoir avoir quelque part un relationnel avec autant de stakeholders internes. Comme je le disais, c'est un des seuls métiers, je pense, qui permet de quasiment travailler avec tous les métiers de l'entreprise, que ce soit la finance pour des revues budgétaires, que ce soit pour les opérations pour essayer de comprendre effectivement les besoins au quotidien, que ce soit avec l'engineering, du co-engineering avec des fournisseurs. Et donc finalement, ça, c'est aussi une vraie richesse parce que vous avez quand même l'occasion de... de côtoyer des profils de toutes sortes, de tous types, de tout horizon. Et ça, je pense que c'est vraiment un élément qui contribue fortement à l'attrait de cette fonction achat pour pas mal de mois. En tout cas, pour moi, c'est clairement le cas.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a un département, justement, avec lequel vous avez plus d'affinités à collaborer ? À Legal, à Market, Com ou Finance ?

• Speaker #2

  Alors... particulièrement, je dirais en termes d'affinité, parce que c'est vrai que j'aime aussi le côté opérationnel, c'est plutôt la partie industrialisation.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Oui, parce qu'effectivement, c'est là où vous pouvez réfléchir à comment est-ce que vous pouvez encore apporter de la valeur supplémentaire, comment est-ce que vous pouvez aussi aider la production à réduire ses temps, son tag time en ligne, faire des analyses make or buy. Effectivement, je pense que la partie industrialisation est un secteur assez intéressant pour la collaboration avec les achats. Après, bien évidemment, la R&D, ça reste quand même un département aussi intéressant en termes de collaboration. C'est là où vous pouvez vraiment aller même beaucoup plus loin, réfléchir à des techniques de fabrication totalement différentes, auxquelles vous n'auriez même pas forcément pensé. Et le fait de parfois aussi réunir des fournisseurs avec vos ingénieurs de recherche et développement, c'est là où les idées peuvent émerger, peuvent exploser dans tous les sens. Et justement, on va relier ce côté innovation qui nous sort un peu aussi du quotidien opérationnel. Donc en soi, je trouve que c'est deux départements qui peuvent justement amener cette richesse aussi. D'accord.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui vous agace ou vous inquiète dans l'évolution récente de la fonction ?

• Speaker #2

  C'est vrai que c'est une fonction qui s'est quand même fortement développée ces dernières années. Je pense qu'il y a eu énormément de choses, surtout post-Covid, avec énormément de fluctuations de manière générale. Je pense que vraiment la dernière tendance qui est peut-être un petit peu difficile à appréhender, c'est ce côté, les achats sont quelque part là pour faire du pilotage de reporting et du KPI. Dans le sens, pourquoi je dis ça, c'est énormément de sujets. Je pense que ce soit du côté finance, que ce soit du côté environnement, du côté douaniers, etc. Il y a énormément de réglementations qui se sont mises en place sur la fonction d'achat depuis ces dernières années et qui nécessitent pour les achats, malheureusement, de passer énormément de temps dans de la gestion administrative, dans de la collecte de données. Et effectivement, ça peut marcher à partir du moment où vous êtes dans des structures qui comportent plusieurs dizaines, voire cinquantaines d'acheteurs. Mais quand vous êtes dans des structures un peu plus petites, vous avez des équipes de 4, 5, 6 acheteurs, tout de suite, ça peut vite coincer. Parce que là, vous vous retrouvez finalement coincé entre la finance qui va vous demander effectivement certains éléments, le côté HSE également, qui va aussi chercher à obtenir du feedback côté du terrain, côté des achats. Et finalement, c'est souvent les acheteurs qui se retrouvent finalement coincés là-dedans pour lesquels, effectivement, chez qui est-ce qu'on va ? On va aller chez les achats, c'est eux qui sont en interaction. Je dirais que ce côté-là, il n'est pas toujours simple à appréhender parce que d'une part, vous avez quand même des obligations réglementaires dont le job doit être fait. Et il faut réussir quelque part à trouver une manière en tout cas de collaborer avec les autres services pour justement arriver à se répartir la tâche. Et donc ça, c'est quelque chose qui peut être... Alors, est-ce que ça m'agace ? Je dirais que c'est quelque chose qui est peut-être un petit peu plus difficile à gérer au quotidien. quand vous avez des équipes de taille un petit peu plus petite.

• Speaker #1

  C'est ça, et puis il faut surtout que les gens aient la volonté et l'envie de le faire. Donc si c'est du travail purement de reporting ou admin, ce n'est pas généralement ce que les acheteurs préfèrent faire.

• Speaker #2

  Non, bien sûr, ce n'est pas non plus là que vous attendez forcément les acheteurs en termes de création de valeur. C'est un petit peu dommage de payer des gens quand même un certain prix pour finalement se retrouver à faire du reporting à la fin. Donc oui, très clairement.

• Speaker #0

  Bloc 3, convictions versus réalité du terrain.

• Speaker #1

  Alors parfois on a des convictions fortes et la réalité du terrain ou l'organisation vient les bousculer. Comment est-ce que vous faites pour construire une organisation achat robuste ?

• Speaker #2

  Alors je dis toujours qu'une organisation achat, c'est pas un bel organigramme. Une belle organisation achat avant tout c'est de la crédibilité. Donc il faut être capable quelque part de créer une organisation. qui est vraiment adapté à son besoin. Et donc, comme je le disais tout à l'heure, la première chose, avant de vouloir en tout cas entamer un projet de changement, entamer une nouvelle organisation ou autre, il faut absolument comprendre l'environnement dans lequel on se trouve. Si vous avez une seule catégorie achat gérée, parce que vous êtes dans le domaine de la matière première, de l'énergie ou autre, il n'est pas forcément nécessaire de déployer le bazooka avec une quantité énorme d'acheteurs derrière. Mais donc, en tout cas, il est vraiment important d'avoir une bonne compréhension de son contexte, une bonne compréhension des enjeux de la société, avant de vouloir commencer, en tout cas, à dérouler une usine à gaz et, en tout cas, de vouloir dérouler des bonnes pratiques que vous avez apprises dans une autre société. Je pense que ça, c'est le premier élément. Il est nécessaire que vous ayez, en tout cas, des personnes, des acheteurs, des acheteurs robustes, mais surtout des acheteurs proches du terrain et qui ont cette capacité à juger le business. D'accord. à comprendre, à lire en tous les lignes. Parce que c'est vrai qu'on a aussi parfois tendance à mettre quelque part les achats dans une case, comme des personnes qui sont là à vouloir freiner l'avancement de certains sujets en interne. C'est vrai. L'acheteur très clément, c'est là qu'on l'attend. C'est vraiment dans sa capacité à juger. Et si vous n'avez pas ce type de profil, effectivement, c'est compliqué. Ça se construit, bien évidemment. Mais c'est quelque chose qui est en tout cas extrêmement important. Je pense aussi qu'un des éléments qui est important pour vraiment construire quelque chose de robuste, c'est vraiment d'avoir une gouvernance assez claire. Donc, vous n'êtes pas forcément obligé d'avoir des processus et des procédures en veux-tu en voilà. Je pense que parfois, il est préférent d'avoir une gouvernance qui est saine, qui est claire et qui sera respectée. Si vous vous retrouvez dans une situation où vous commencez effectivement à créer des règles beaucoup trop complexes, avec beaucoup trop de subtilité, qui plus est dans un environnement qui n'est peut-être pas toujours mature, la meilleure manière de perdre les gens aussi.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et donc finalement, c'est aussi parfois plus simple, peut-être beaucoup plus efficace de dire « Voilà ma gouvernance, voilà quelques règles claires, elles sont simples, mais je sais qu'elles seront respectées. »

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et effectivement, ça, ça peut vraiment faire la différence.

• Speaker #1

  Et alors, c'est quoi pour vous aujourd'hui une gouvernance idéale dans le rôle dans lequel vous êtes ? ou les fonctions que vous occupez ?

• Speaker #2

  Alors, je pense que ce qui est vraiment important en termes de gouvernance, c'est de vous retrouver dans une situation, en tout cas dans une organisation, où vous avez des interactions avec vos différents stakeholders internes. Ça, c'est le plus important. Ça peut être très simple. Faisons un point, peut-être toutes les deux semaines, avec les départements clés, sur lesquels vous savez que, d'une part, eux vont contribuer à votre propre impact en tant que fonction en chat, et d'autre part, à qui vous amenez aussi de la valeur ajoutée. Parce qu'un des premiers règlements, c'est clair, c'est d'amener de la communication, faire en sorte que ça matche avec les équipes. Donc, ça peut être ça, la gouvernance, c'est un point périodique, pas plus, pas trop peu, juste ce qu'il faut pour faire en sorte de créer justement un canal qui marche et qui crée une dynamique aussi au sein des équipes. Mais il n'y a rien à faire, il y a une dynamique à donner, il y a un tempo à donner aussi quand on veut créer quelque part un projet de transformation de manière générale. Il faut pouvoir justement mettre ça en place par quelques réunions périodiques, que ce soit avec votre direction. que ce soit avec vos stakeholders internes, que ce soit avec vos équipes. Ça, je pense que c'est important de le faire de manière générale Ausha.

• Speaker #1

  D'accord. On parlait justement de transformation.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y en a une que vous avez essayé de porter et qui n'a pas pris ?

• Speaker #2

  Alors, ce serait trop simple de dire que toutes les transformations auraient issu. Et ça serait assez… Les issues de base,

• Speaker #1

  attention.

• Speaker #2

  Et je n'ai pas non plus une expérience de 40 ans encore dans le métier, mais effectivement, dans ce que j'ai pu piloter… J'ai dû, en tout cas, à un moment donné, rééquilibrer les choses et redonner une direction. Souvent, pourquoi ? Parce que soit on veut aller trop vite. Ça, c'est souvent le risque. Vous arrivez dans une structure, vous avez des objectifs, vous voulez mettre les choses en place le plus rapidement possible pour faire en sorte de délivrer des résultats. Je pense que c'est la meilleure manière de se planter. Oui, effectivement, j'ai essayé en tout cas, et pas plus tard que dans ma dernière expérience ici que j'occupe. de peut-être vouloir arriver avec des méthodes déjà éprouvées autre part, sans finalement peut-être prendre suffisamment le temps de me rendre bien compte du contexte de l'entreprise et de comprendre les besoins. Et le deuxième élément aussi, c'est de prendre en compte les objectifs de la société. Même chose, vous savez, moi je suis arrivé ici chez Automatic System en fin 2022, dans un contexte deux ans après le Covid, où l'entreprise a dû passer deux, trois années. à effectivement se focaliser sur des approvisionnements pour faire tourner les lignes de production à tout prix. Donc quand vous arrivez dans un contexte comme celui-là, forcément, qu'est-ce qui s'est passé ? Des explosions de coûts pour faire en sorte d'assurer effectivement cette ligne de production qui marche. Et donc le premier objectif qui m'a été donné, c'était réduire les coûts. On revient finalement un peu à l'aspect des achats d'antan, comme on l'a besoin. Sans déroger sur la qualité. Sans déroger sur la qualité. Et donc, effectivement, quand vous devez vous focaliser là-dessus, à un moment donné, vous devez échelonner votre plan de transformation. Et le plan et la vision de trois ans avec laquelle je suis arrivé en 2022, globalement, les idées sont là. Les idées, de manière générale, sont restées bonnes, mais il n'y a rien à faire. Il a fallu les échelonner de manière un peu plus lissée pour s'adapter au contexte. Je me trouvais à ce moment-là, clairement.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Quelle est la négociation dont vous êtes le plus fier ?

• Speaker #2

  Il y a eu beaucoup de négociations. Celle dont je suis le plus fier... Il faut en choisir une. Oui. Écoutez, je dirais que c'est une négociation qui a eu lieu lorsque j'étais dans l'aéronautique à la Sonaca.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #2

  Contexte assez particulier. Donc, je reprenais en fait la gestion d'une équipe commodité, composée d'un ingénieur industriel, ingénieur qualité, ingénieur logistique. Et c'était une des commodités les plus stratégiques pour l'entreprise. Et c'était une commodité qui était composée multiniveau, donc plusieurs niveaux de fabrication, plusieurs rangs de fournisseurs du coup. Et qu'est-ce qui s'est passé ? Le premier rang était considéré, était intégré quatre fournisseurs. Trois apportaient au même groupe. Le quatrième finalement a été racheté par le groupe financier qui les détenait.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  En dessous de ce niveau-là se trouvait un seul distributeur qui, bien évidemment, était aussi le seul qui était là pour distribuer. Donc, qu'est-ce qui s'est passé ? Double situation de monopole sur les deux coûts. Augmentation de 200% des prix.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Alors, vous arrivez après trois mois dans une entreprise. Vous ne connaissez absolument rien du produit qu'on vous demande de gérer. En plus, on arrivait dans une équipe commodité. On était trois nouveaux sur les quatre. Donc, gros challenge.

• Speaker #1

  Pas beaucoup de knowledge derrière.

• Speaker #0

  Pas beaucoup de knowledge. Bon. Comment est-ce qu'on aborde tout ça ? Et c'est là que finalement la dynamique a commencé. On a eu beaucoup de réflexions avec cette équipe. Et clairement, le directeur achat de l'époque nous a dit, écoutez, il faut trouver des solutions, mais il faut absolument limiter l'incrise. On savait que dans tous les cas, on n'arriverait pas à maintenir les prix qu'on avait. Donc, on a commencé à mettre en place effectivement toutes les équipes et toutes les méthodes. On a notamment fait appel à des équipes internes parce qu'une partie du produit était fabriquée aussi en interne.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ça, ça a clairement facilité aussi la compréhension du produit, le calcul des temps, etc. On a visité aussi finalement les fournisseurs qui étaient dans le panel à ce moment-là et les différentes méthodes de fabrication, il y en avait deux. Et là, clairement, on a vraiment construit un shoot cost qui nous a permis, en tout cas clairement, d'avoir une compréhension, mais réellement à la seconde près du produit. On est vraiment allé jusque-là, la décomposition complète. Là, on a vraiment fait un travail remarquable avec l'équipe. Et ça, ça a été un atout hyper considérable. Quand vous avez vraiment la compréhension, la maturité du produit, c'est là que ça fait la différence. Bien évidemment, ça ne répondait pas à la problématique de ce monosourcing. On a commencé à voyager, on est allé dans divers pays. Et on a finalement identifié un fournisseur aux Etats-Unis qui n'était pas si connu que ça dans le monde de l'aéro.

• Speaker #1

  Les vétérinaires ne sont pas jaunes, quelque chose comme ça ? Voilà. Oui, oui.

• Speaker #0

  Alors là, j'ai du mal à vous dire comment est-ce qu'on avait trouvé celui-là. On a identifié quelques-uns et finalement, on s'est renseigné au travers de différents réseaux qui avaient permis justement d'identifier cette source. Et ce qui était aussi intéressant avec cette source, c'est qu'elle passait via un distributeur qui est aussi différent de celui qu'on rencontre actuellement. Et c'est finalement ce fournisseur qui nous a maximisé finalement le levier de négociation qu'on a eu avec le sous-traitant actuel. Parce que même finalement, s'il n'avait pas le même niveau de prix qu'on avait auparavant, on était légèrement au-dessus. Et clairement, ça nous a servi de levier pour renégocier nos coûts avec le fournisseur qui était en monopole, les deux. Et finalement, de plus de 100%, on a pu réduire à moins 18%. Donc, on a complètement...

• Speaker #1

  Ok, bien sûr, bien sûr.

• Speaker #0

  Ah oui, non, ça a été affolant. Et finalement, l'enseignement qu'il faut tirer de ça, c'est qu'une bonne analyse des coûts, une bonne compréhension de ce que vous avez à gérer comme commodité et surtout un travail d'équipe. Parce que clairement, ce n'est pas moi tout seul qui fais ce travail-là. heureusement que j'avais une équipe derrière avec qui on a vraiment collaboré pour faire en sorte d'avoir ce résultat là donc ça c'était une chouette négociation et j'irai même un peu plus loin c'est un projet en fait qui ensuite s'est poursuivi donc on a vraiment sécurisé le périmètre de cette commodité avec un prix négocié pendant 3 ans avec ce fournisseur là, justement pour entamer en interne une étude Mécorby qui visait à réintégrer toute cette intégration verticale du produit qu'on a continué à piloter par la suite. Et effectivement, la Sonaca a ensuite intégré une partie de ce produit en interne. Donc, c'est une étude qui a abouti, pour laquelle on a travaillé. On faisait du reporting à Bernard Delvaux, à l'époque qui était encore le CEO de la Sonaca.

• Speaker #1

  J'ai les textes, je l'ai vu il y a... Je l'ai vu, je l'ai entendu. Et chez Etex maintenant. Tout à fait.

• Speaker #0

  Donc, ça a été aussi une source d'inspiration, Bernard Delvaux. Je pense que tous les mois, on avait des points à l'esprit.

• Speaker #1

  Pas que ça, on en tient à Sonaka.

• Speaker #0

  Oui, il en fait quand même quelques années à Sonaka, avant de passer chez Etex.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, je pense que c'est un projet qui a été hyper formateur. Sincèrement, je pense que j'ai rarement appris autant dans ce projet, que ce soit dans la constitution d'un PNL pour justement faire ces analyses Mekorbaï, etc. Pardon. Donc oui, une très bonne expérience.

• Speaker #1

  Très bien. Comment est-ce qu'on fait pour défendre ses projets quand on est en désaccord avec sa direction ?

• Speaker #0

  Alors, c'est un peu plus simple pour moi maintenant, étant donné que je fais partie de la direction. Donc, quand je dois défendre un projet, ça peut aider. Bon, maintenant, j'ai quand même un comité exécutif, de toute façon, à convaincre dans ce qu'on veut faire passer.

• Speaker #1

  Toujours le n-1 de quelqu'un.

• Speaker #0

  Voilà, tout à fait. On a toujours quelqu'un au-dessus de soi. Et dans tous les cas, c'est toujours intéressant de pouvoir convaincre la majorité des personnes pour avancer. Écoutez, je pense que de manière générale, que ce soit la direction, que ce soit notre interlocuteur, je pense que ce qui est important, c'est vraiment de pouvoir s'adapter à son interlocuteur. C'est arriver quelque part à sortir du jargon achat, qu'on a parfois tendance à utiliser naturellement, parce qu'effectivement, on ne se refait pas, on est dans le métier. Mais c'est vraiment d'arriver à parler le même langage que la personne et de faire en sorte que vous puissiez vous faire comprendre. À partir du moment où vous arrivez à faire ça, où vous arrivez à montrer quelque part l'impact que vous allez avoir sur la rentabilité, c'est généralement là que la direction va vous attendre au final. L'objectif d'une boîte, c'est d'être rentable et généreuse du cash. Donc voilà, quand vous parlez de continuité de business parce que vous avez un risque sur une commodité, quand vous parlez d'impact sur les bits d'EA ou sur effectivement les coûts que vous allez engendrer, ce genre d'éléments, je pense que ça facilite grandement justement le fait d'arriver avec un argumentaire qui est compris, qui est pertinent et qui est crédible aux yeux d'un CEO, de votre direction de manière générale. Maintenant, bien évidemment, on ne t'a pas gagné non plus à tous les coups. Je pense que c'est là aussi l'intelligence du métier d'acheteur. C'est de savoir à quel moment vous arrivez avec une proposition ou un projet. Ce n'est peut-être simplement pas le bon moment, même si l'idée est bonne. Donc, avoir cette capacité aussi à prendre du recul, avoir encore une bonne vue du contexte de l'entreprise au moment où vous présentez l'idée, c'est là où vous devez vous poser la bonne question. Est-ce que c'est le bon moment pour proposer un nouveau projet ou une nouvelle idée ?

• Speaker #1

  D'accord. Quelle place occupe l'AI dans votre quotidien d'acheteur, si vous l'utilisez bien entendu ?

• Speaker #0

  Alors c'est vrai que l'AI, j'ai envie de dire, c'est vrai que ça fait quelques mois où il y a vraiment eu un gros boom dans l'utilisation de manière générale. Donc aujourd'hui, ce n'est pas un outil qu'on utilise, en tout cas dans le RP, que ce soit directement intégré ou il y a une plateforme SRM ou autre. On va plutôt l'utiliser dans les outils habituels qu'on rencontre du quotidien d'AI, de type chat d'Ibidia, etc. On va plutôt l'utiliser justement pour... Pour faire de l'analyse de fond, pour demander de l'information, que ce soit sur de l'analyse fournisseur, et surtout pour faire du reporting finalement. Parce qu'à nouveau, ce n'est pas forcément là où moi j'attends les équipes, où on attend les acheteurs, ce n'est pas forcément sur du reporting. Donc quelque part, c'est vraiment un outil qui aide aussi à formaliser les choses de manière plus simple, et de faire en sorte d'éviter de passer beaucoup trop de temps à faire du beau slide, à faire du KPI, etc. Je préfère clairement que les équipes soient sur le terrain, contribuent à créer de la valeur plutôt qu'à faire du reporting. Aujourd'hui, c'est plutôt dans ce cadre-là qu'on utilise l'EI dans les achats. Maintenant, c'est un outil qu'on veut continuer à développer. Au fur et à mesure, on a déjà prévu cette année de travailler avec notre département informatique sur le développement de l'ERP, sur les possibilités d'intégrer notamment des agents IA qui vont nous permettre justement de faciliter. certaines tâches administratives, de la prise de décision aussi. Donc effectivement, c'est un projet assez court terme qu'on a à nouveau pour se faciliter la vie et éviter de perdre du temps sur de l'administratif.

• Speaker #1

  Et alors, prise de décision, je rebondis, aide à la prise de décision ou prise de décision tonale ?

• Speaker #0

  C'est vrai que c'est plus de l'aide à la prise de décision.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Je pense qu'on y reviendra, mais clairement aujourd'hui, la digitalisation, l'AI, c'est très bien, mais ça ne remplacera, je pense, jamais le jugement d'un acheteur au final. Mais clairement, ça peut aider, je pense, à faciliter la prise de décision.

• Speaker #1

  Oui, en effet. Je te carregue, Betsy. Est-ce qu'il y a une tendance actuelle que vous trouvez totalement surcotée ?

• Speaker #0

  Alors, je vais rebondir sur celle-là. Je pense que clairement, aujourd'hui, le fait de penser, parce que je l'ai déjà entendu, que quelque part, l'AI va pouvoir remplacer le job des acheteurs demain. Non, je ne suis absolument pas convaincu de ça. On verra l'évolution au futur. Mais il n'y a rien à faire. Le bon acheteur, c'est là que vous le voyez aussi. C'est quelque part quelqu'un qui est capable d'un certain jugement, qui est capable de lire entre les lignes, qui est capable de pouvoir sonder effectivement. Qui comprend ce qu'il achète. Bien évidemment.

• Speaker #1

  Qui s'adapte aux stakeholders. Bien sûr.

• Speaker #0

  Voilà. Et donc, quelque part, imaginez un jour que la digitalisation, où l'AI va pouvoir justement remplacer les achats. Honnêtement, j'ai du mal à y croire. En tout cas, on n'est pas suffisamment avancé à ce niveau-là. Et j'espère clairement que ce ne sera pas le cas non plus parce que... Je pense qu'avant tout, les achats, c'est un métier humain. C'est un métier qui nécessite justement d'avoir ces interactions et de créer un relationnel avec des partenaires privilégiés, avec vos fournisseurs. Et oui, donc ça a un peu tendance à m'agacer. Et je trouve clairement que c'est surcoté de penser qu'effectivement, l'IA va un jour remplacer les acheteurs.

• Speaker #1

  Oui, pour certaines petites tâches, sans trop de risques, sans trop de valeurs ajoutées. Tout à fait. Voilà, sur de l'AI agentique, effectivement, on est là-dessus, mais certainement pas le rôle dans son intégralité.

• Speaker #0

  Non, et à nouveau, c'est là que vous pourrez aussi faire en sorte de pouvoir justement concentrer les équipes et les acheteurs vraiment sur des tâches à création de valeur, là où clairement ils sont attendus, et pas sur des tâches, comme vous dites, administratives qui n'ont pas énormément d'intérêt in fine.

• Speaker #1

  D'accord, très bien. On passe sur le quatrième blog. Je ferai une thématique qui vous tient à cœur. D'où viennent les achats et pourquoi ont-ils été longtemps considérés comme des cost-killers ?

• Speaker #0

  Alors oui, ça me tient à cœur parce que c'est assez marrant, mais on a quand même toujours cette tendance qui tend à s'accrocher à la vision de ce qu'on peut avoir des acheteurs. Effectivement, je pense que ce premier point, il est important de comprendre effectivement d'où est-ce que ce point vient, d'où vient cette tendance. C'est vrai qu'historiquement, les acheteurs ont été instaurés pour ça, pour faire de l'optimisation, pour faire en sorte de diminuer des prix.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Peu importe les conséquences, peu importe ce qui pouvait se cacher derrière. Et effectivement, c'est une tendance qui a tendance à s'accrocher. Je pense que c'était une tendance qui restait valable dans un monde qui était stable, comme on l'a connu. En tout cas, avant le Covid, même bien avant, je pense que déjà à partir des premières crises économiques qu'on a connues au 2008, on a commencé déjà à avoir de la perturbation, de la volatilité dans les marchés, de la volatilité dans les prix des matières premières, etc. Et clairement, c'est à partir de ce moment-là où l'aspect de cost-killer et le focus uniquement sur le prix a vraiment perdu de sa pertinence. Et euh... C'est vrai qu'au début, les achats étaient des fonctions créées pour optimiser, baisser du prix, mais absolument pas des fonctions qui, je pense, étaient tournées vers de la décision, de l'aide à la prise de décision.

• Speaker #1

  D'accord, d'accord. Et donc, effectivement, selon vous, c'est devenu un problème, puisqu'acheter un prix n'avait pas... Acheter uniquement pour acheter le prix est devenu un problème plus qu'une solution, si je compte en dire.

• Speaker #0

  Oui, c'est clair que finalement, cette méthode, cette manière de fonctionner, elle a vraiment ses limites. À partir du moment où vous vous focalisez sur de la pèse de prix, ce n'est pas forcément créer de la valeur. Parce qu'in fine, baisser les prix, vous allez mettre une certaine pression sur vos fournisseurs. Et encore une fois, on revient à la capacité de jugement et d'évaluation d'un acheteur vers son fournisseur. À partir du moment où vous les coupez dans les coups, lui aussi va devoir quelque part faire de même. Il va chercher quelque part aussi à optimiser sa propre rentabilité. Et aussi, vous allez vous retrouver face à des fournisseurs peut-être de plus petites structures qui n'ont malheureusement pas la possibilité de s'offrir des équipes achats matures, robustes, qui vont être disposées d'un acheteur ou deux qui fait en même temps de l'approvisionnement, fait en même temps de la logistique. Et à partir de ce moment-là, il y a clairement moins de capacité aussi à pouvoir justement analyser les possibilités de réduire les coûts de manière... cadrer chez ses propres fournisseurs. Et c'est là que les problématiques vont commencer à se poser. Vous allez créer de la tension avec vos fournisseurs. Vous allez créer de la tension opérationnelle également. À partir du moment où quelque chose n'est plus maîtrisé chez vos propres fournisseurs, la répercussion va se faire chez vous. Que ce soit via de la non-qualité, que ce soit via des taux de scrap supplémentaires, que ce soit via des produits que vous allez devoir démonter chez des clients directement. Et rien de pire de devoir arriver à un moment donné à avoir une image de marque qui se... qui se dégrade parce que vous avez tout simplement fait une baisse de prix et n'a pas été du tout maîtrisée en amont avec vos fournisseurs. Donc oui, clairement, je pense qu'aujourd'hui, cette fonction, en tout cas cette vision qu'on a des acheteurs cost-killers, elle a très clairement ses limites depuis quelques années où vraiment le métier a tendu à évoluer vers une dimension beaucoup plus stratégique.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc, le vrai tournant serait de passer de l'optimisation à l'arbitrage.

• Speaker #0

  Oui, effectivement. Et c'est là aussi où finalement, ça devient difficile aussi pour les achats. À partir du moment donné où vous êtes toujours quelque part tiraillé entre, oui, on attend de vous, vous soyez beaucoup plus stratégique.

• Speaker #1

  Puis des quick wins parfois, quand il y a de l'attention sur la trésorerie aussi.

• Speaker #0

  Oui, clairement, des quick wins, c'est effectivement, c'est un bon point. Je pense qu'aujourd'hui, beaucoup d'entreprises, beaucoup de directions attendent des quick wins. Les quick wins, en fait, ce n'est pas un problème en soi. C'est intéressant et il faut des quick wins. La seule problème, c'est vraiment quand ces quick wins deviennent la seule grille de lecture. À partir du moment où vous avez une direction qui ne pilote son entreprise que via des quick wins d'office, ça vous donne une vision très court-termiste qui fait en sorte que vous n'avez pas justement cette vision long terme de viabilité quelque part à très long terme de votre entreprise. Et c'est là où des projets globaux sont importants d'avoir. Et ça passe évidemment par des achats. Vous savez, il y a... Je pense qu'il n'y a aucun souci de pouvoir amener à un moment donné un argumentaire vers votre CFO, vers votre CEO, et dire écoutez, ici on va devoir augmenter les prix sur cette catégorie, parce qu'on se retrouve dans une situation où on n'a pas le choix, où on se retrouve dans une situation de duopole sur le marché, pour x, y raison, mais par contre, à long terme, voilà ce qu'on a prévu de faire. effectivement, sur le court terme, on va peut-être avoir une augmentation, mais qui est maîtrisée. Et je pense que, clairement, c'est vraiment beaucoup plus pérenne d'avoir justement une augmentation qui est maîtrisée que de se retrouver dans un projet à plus long terme qui n'a pas du tout été en déciper sans vraiment vision à long terme de la viabilité de l'entreprise. Donc, je dirais que les quick wins, oui, c'est très bien. Mais à un moment donné, il faut que ce soit une partie du job et pas simplement la seule vision de l'entreprise.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc oui, effectivement. Alors, le vrai tournant des achats, c'est cette capacité d'arbitrage. Comme je vous le disais tout à l'heure, je pense que la fonction achat est une des seules fonctions qui a cette possibilité, justement, d'avoir une vision complète de l'échec. Vous travaillez avec énormément d'intervenants. Vous avez une compréhension du business aussi bien en interne qu'avec vos partenaires en externe. Et c'est là que vous pouvez faire la différence. Le point, c'est d'être capable, justement, d'avoir cette capacité analytique à comprendre votre environnement. C'est être capable de dire non aussi. Vous savez, parfois, moi, ça m'est déjà arrivé, j'ai déjà eu des demandes, de me dire, tiens, voilà, on veut vendre ça à tel client, est-ce que tu es OK de faire ça ? Et même beaucoup plus loin, de ne pas forcément avoir demandé l'avis. Et on se retrouve dans une situation où on veut vendre un produit à un client qui va être totalement non qualitatif à terme. Tout ça parce que ça aura permis au client d'acheter un produit peut-être un petit peu moins cher, mais qui va vous générer du surcoût à la fin. Parce que vous allez peut-être avoir des problématiques de corrosion qui n'ont pas été anticipées.

• Speaker #1

  Les maintenances ou le genre de...

• Speaker #0

  Bien évidemment. Donc voilà, soyons très prudents. Mais c'est clairement là aussi où on attend les acheteurs. C'est être capable de dire non parfois. C'est vraiment une fonction, je pense, où... Et pour moi, c'est vraiment là qu'on attend les acheteurs aussi à venir. Un bon acheteur ne va pas être celui qui va simplement arriver avec des propositions, avec quelques recommandations. C'est quelqu'un qui va vraiment arriver aussi avec cette possibilité d'aiguiller à la prise de décision. Très clairement. Et ce qu'on ne peut malheureusement pas encore retrouver justement dans les autres meilleurs achats, pour énormément de raisons. Donc, ce n'est pas forcément non plus la faute que des acheteurs en soi. Je pense qu'il y a plein d'éléments qui se trouvent derrière ça. Mais en tout cas, très clairement, le fait d'être capable de passer de cette fonction d'optimisation à cette fonction d'arbitrage, elle est très complexe. Elle n'est pas simple en tout cas pour les acheteurs.

• Speaker #1

  C'est dur d'avoir le dernier mot en tant qu'acheteur. Je n'ai jamais encore entendu. Alors de ma modeste carrière, un acheteur pouvoir dire non. Bien sûr qu'il faut être force de proposition, mais de dire non, on n'y va pas. Encore une fois, le service achat est au support, mais pas toujours décisionnaire. C'est rare qu'un service achat soit décisionnaire.

• Speaker #0

  Oui, effectivement, c'est un point. Mais par contre, on n'attend pas forcément du service achat d'être décisionnaire. Pour moi, le service achat... ne doit pas être forcément celui qui prend la décision, mais c'est celui qui va éclairer la politique.

• Speaker #1

  Tout à fait, il est lui, il influence, tout à fait.

• Speaker #0

  Et effectivement, moi j'ai déjà eu des acheteurs qui sont arrivés avec très belles analyses, etc. Cinq propositions, cinq recommandations, fine, and so what ? Qu'est-ce qu'on fait avec ça ? L'acheteur doit aller plus loin. S'il s'arrête à ça, je suis désolé, ce n'est pas là qu'on attend les acheteurs. L'acheteur doit aller le milestone plus loin, c'est-à-dire amener sa vision.

• Speaker #1

  Voilà qui je prendrais et pourquoi. Voilà ce que ça va être généré.

• Speaker #0

  Tout à fait, c'est exactement ça. C'est vraiment avoir une analyse exhaustive qui prenne en compte les risques, qui prenne en compte les opportunités et qui fasse que justement, le décideur ait une recommandation claire à sa disposition et ce qui permet de faciliter la prise de décision. Et in fine, la décision, on la prend ensemble. Le décideur la prend, oui, mais c'est là que la valeur des achats se trouve. C'est d'être capable d'amener justement toute cette analyse derrière qui va permettre de prendre une décision aiguillée.

• Speaker #1

  Très bien. Très bien.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  C'est notre petite surprise, c'est la boîte à questions. Voilà. C'est assez facile. Je vous pose une question, la réponse est binaire. Dual sourcing Europe ou volume discount en Asie ? Oh là là, Dual Sourcing Europe. Catégorie directe ou indirecte ? Directe. Sans hésitation. Ça n'est plus dur. Écouter ou convaincre ?

• Speaker #0

  Écouter. Écouter parce que... Oui, non, parce que je pense que clairement, c'est une vraie qualité de l'acheteur d'être capable justement de... On en revient à ce qu'on disait tout à l'heure, de vraiment bien comprendre ses éléments. L'acheteur doit effectivement, bien évidemment, il doit avoir les deux qualités. Mais la première, je pense, la principale, est déjà d'être capable de bien écouter avant de prendre des décisions. Vous ne pourrez pas convaincre si vous n'avez pas écouté au préalable.

• Speaker #1

  Ça va de soi.

• Speaker #0

  Poker face ou émotion ? Poker face, ça fait quand même partie. Ça fait quand même partie. Donc voilà, c'est clair que dans une négociation, vous devez quand même avoir la capacité aussi de pouvoir justement ne pas transmettre toutes vos émotions. Je pense que vous êtes capable aussi de jouer un peu avec les émotions pour faire en sorte de faire passer les messages, de faire passer aussi la décision que vous espérez avoir aussi avec vos fournisseurs. Donc oui.

• Speaker #1

  SAP standard ou solution custom ?

• Speaker #0

  Alors moi, je vais vraiment prôner le standard de manière générale. Donc quand on peut effectivement y rester, il faut absolument y rester. Donc oui, SAP standard.

• Speaker #1

  D'accord. Autif fournisseur ou savings comme métrique prioritaire ?

• Speaker #0

  Autif, sans hésitation.

• Speaker #1

  Sans hésitation.

• Speaker #0

  Sans hésitation à partir du moment où vous faites du savings, mais vous recevez... Les trois quarts de vos livraisons non complètes, en retard, etc., vos gains sont vite effacés et ça devient finalement plus des coûts qu'autre chose.

• Speaker #1

  Mise en concurrence ou fournisseur existant ?

• Speaker #0

  Mise en concurrence, ça fait clairement partie du job. Vous devez garder quelque part cette dynamique, vous assurer que vous êtes toujours en tout cas bien à jour sur les conditions actuelles du marché, faire en sorte que vous gardez justement cette concurrence. Pour moi, c'est quelque chose qui doit être sain, c'est quelque chose qui... qui permet justement de continuer à entretenir la veille marché. Donc bien évidemment, oui.

• Speaker #1

  EDI, échange de données informatisées ou transport management system dédié pour la traçabilité ? Les deux sont importants.

• Speaker #0

  Je dirais EDI dans le sens où clairement, on ne fait plus le focus sur la fonction procurement, mais l'EDI va clairement permettre aussi de faciliter... la gestion administrative, d'éviter que les équipes soient trop focalisées sur de l'admin. Donc oui, le dit en priorité.

• Speaker #1

  Très bien, c'est terminé. Je n'étais pas signé. Non, ce n'était pas un, c'était tranché comme réponse. Écoutez, on essaie de jouer le jeu.

• Speaker #2

  Bloc 5. Et demain, quelle vision pour le futur des achats ?

• Speaker #1

  Et demain, dernier bloc, vos intuitions et votre vision pour la suite. Geoffrey, je vous donne une baguette magique. Quel CEO est-ce que vous allez voir et qu'est-ce que vous allez lui dire en tant que directeur achat ?

• Speaker #0

  Alors, je ne sais pas si je ciblerai un CEO en particulier. Je pense que le message resterait de toute façon le même pour tous les CEOs. C'est vraiment, je lui dirais, donne le pouvoir nécessaire Ausha, fais confiance aux équipes, mais demande-leur aussi d'avoir de l'impact. Parce que clairement, je pense qu'à nouveau, la fonction achat n'a jamais été aussi stratégique qu'à l'heure actuelle, au vu justement de toutes les contraintes géopolitiques qu'on peut avoir actuellement, que ce soit aussi économique, avec de la fluctuation des coûts à tous les niveaux. Donc il est vraiment nécessaire que les directions prennent conscience de l'impact que les achats peuvent avoir et ne pas simplement les confiner justement à cet aspect de réduction des coûts. Donc vraiment, je pense que c'est le message que je leur donnerai. Leur donner leur importance, faire en sorte justement que le message et la compréhension de ce qu'on attend d'une direction achat soit bien cascadée et soit bien validée en interne. Parce que je pense que si les achats peuvent faire correctement leur travail, c'est d'une part, effectivement, en prenant leurs responsabilités, en étant capables justement d'amener cet axe beaucoup plus stratégique Euh... par eux-mêmes, donc faire le lobbying aussi de la fonction, mais ça passe aussi par une voix de la direction. Si la direction aussi est capable de poser le message, d'être capable de faire cascader en interne le fait que oui, la direction achat est là, voilà ce qu'on attend de cette équipe, voilà les pouvoirs et les manettes qu'on leur donne, ça aide aussi justement à construire cette crédibilité. Donc les deux axes sont assez importants.

• Speaker #1

  Si vous quittez les achats demain, qu'est-ce que vous faites ?

• Speaker #0

  Alors...

• Speaker #1

  La moto ? Du GP, du GTO. Oui,

• Speaker #0

  si on pouvait en vivre, effectivement. Je pense que je n'en serais pas là. Non, mais écoutez, j'ai déjà quelque part eu la chance de pouvoir évoluer dans ma fonction actuelle de direction générale adjointe et de direction opérationnelle. Donc, je pense que c'est aussi une des chances que j'ai eues. Et je pense que c'est clairement dû aussi à la fonction achat qui vous permet justement d'avoir cette vision assez globale. pour vous permettre justement d'avoir énormément de cordes à votre arc, ce qui n'est pas forcément le cas de toutes les fonctions. Donc moi, ça m'a déjà permis personnellement de pouvoir évoluer. On verra ce que l'avenir nous dira. Je n'ai pas forcément une baguette magique ni un souhait particulier d'évolution. Je ne suis absolument pas quelqu'un de carréiste qui vise une place bien spécifique. Par contre, je suis quelqu'un de passionné. Donc à partir du moment où je me retrouve dans un projet qui me donne envie, je pense que je pourrais totalement partir, même pour quelque chose qui n'a absolument rien avec le monde de l'industrie. À partir du moment où ça me donne envie de me lever, que ça me donne en tout cas une vision de vouloir avancer. Ça me permettrait effectivement de changer vers une fonction peut-être totalement différente. On verra ce que l'avenir nous dira.

• Speaker #1

  Et alors, à titre informatif, direction opérationnelle et CPO, comment est-ce que vous répartissez votre temps ? C'est un 80-20, 50-50 ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, c'est vrai que j'ai dû prendre pas mal de recul et pas mal de hauteur sur la fonction des achats, raison pour laquelle aussi j'ai délégué une bonne partie de mes responsabilités à un responsable d'achat pour le groupe. qui m'épaule très bien au quotidien. Donc ça, c'était nécessaire. Donc oui, aujourd'hui, je dirais que je passe entre 20 à 30 % de mon temps encore sur la partie direction achat et le reste sur la direction opérationnelle et la direction du site que j'occupe sur WAF.

• Speaker #1

  D'accord. À quoi ressemblera, selon vous, un acheteur en 2030 ?

• Speaker #0

  Je pense qu'un acheteur en 2030 va devoir continuer à évoluer vers certaines compétences qui sont déjà nécessaires actuellement. C'est-à-dire que l'acheteur, à nouveau, va devoir s'appuyer sur la data, va devoir s'appuyer aussi sur les outils d'intelligence artificielle. Je pense que c'est quelqu'un qui devra avoir de plus en plus cette capacité analytique à pouvoir traiter des données, avoir une bonne compréhension de son environnement. au travers des outils de digitalisation et d'intelligence artificielle. Parce que clairement, il n'y a pas photo, ça va évoluer et ce sera nécessaire d'avoir cette bonne maîtrise-là. Deuxièmement, je pense que c'est quelqu'un qui va devoir aussi continuer à développer les soft skills. À nouveau, c'est très bien d'avoir des gens formés qui ont les bonnes méthodes, les bons outils, toutes les compétences hard skills, mais il n'y a rien à faire. Moi, quand j'engage en tout cas un acheteur aujourd'hui, la première chose que je vais regarder, effectivement, c'est son attitude. C'est son comportement, c'est sa manière effectivement de pouvoir aborder les questions qui sont posées, sa capacité d'écoute, sa capacité effectivement à pouvoir aussi analyser et appréhender un problème qu'on va lui poser. Parce qu'à nouveau, c'est là qu'on attend l'acheteur. Et je pense que les outils, oui les outils et la formation sont nécessaires, mais ça, ça peut toujours s'apprendre au fur et à mesure. Tandis qu'il n'y a rien à faire, la partie je pense, attitude, soft skills. Ça peut aussi évoluer. Je ne dis pas que quelqu'un qui est d'une manière ne pourra pas forcément changer, mais il n'y a rien à faire. Vous restez, vous gardez quand même une part de vous-même qui est importante parce que c'est ce qui traduit aussi une personnalité. Mais vous ne pouvez pas la changer complètement. En termes de compétences, en 2030, je pense que, et ça, ça reste une compétence qui est aussi déjà valable actuellement, ce sont des gens qui ont cette capacité de gestion de projet. À nouveau, les acheteurs sont des gens qui sont là. pour piloter des projets avec énormément de stécoldeur interne, à partir du moment où vous n'avez pas forcément cette capacité, cette compréhension de comment piloter un projet, comment le mener à bien, à l'objectif atteint, ça reste compliqué. Donc, il faut pouvoir avoir des méthodes, il faut pouvoir avoir une manière structurée de fonctionner pour faire en sorte de pouvoir délivrer quelque chose in fine.

• Speaker #1

  Est-ce que vous avez un conseil à prodiguer à la prochaine génération d'acheteurs ? Oh là là, les interromptiques, les soft skills. Il faut vraiment être créatif. Oui,

• Speaker #0

  alors je pense qu'un conseil que je pourrais leur donner, c'est ne cherchez pas à plaire à tout le monde.

• Speaker #1

  Ok, ça c'est un bon conseil. Oui,

• Speaker #0

  parce qu'il n'y a rien à faire. À un moment donné, c'est un métier pour lequel, oui, vous devez essayer de rassembler effectivement tous les stakeholders internes au travers d'un objectif commun. Mais à partir du moment où vous devez pouvoir donner des conseils, pouvoir en tout cas aiguiller une décision qui est la plus pérenne pour l'entreprise, vous allez peut-être forcément vous mettre des gens à deux. Vous n'allez pas forcément pouvoir plaire à tout le monde. Et ça, il faut le savoir. Et je pense que c'est une manière aussi de créer sa propre crédibilité et sa légitimité dans la fonction. Savoir dire non, être capable de pouvoir convaincre, être capable de pouvoir effectivement dire non quand on juge effectivement une situation. Oui, qui certes peut paraître pertinente, mais qui clairement ne va pas être au bénéfice de la société à plus long terme. Donc, n'hésitez pas. Oser dire non, c'est quelque chose qui est attendu. C'est dur. Je me mets à la place d'un jeune acheteur. Savoir dire non, que ce soit à soin de plus un ou un stakeholder, en lui disant non, écoute, tu ne prends pas la bonne décision. Du autre, c'est 24, 25, avec assez peu de maturité, peut-être assez peu de confiance en soi. Ça demande quand même, ça demande beaucoup. Mais c'est le conseil.

• Speaker #1

  Mais je pense que c'est quelque chose qui s'apprend. Effectivement, savoir dire non, c'est une vraie compétence qu'on n'acquiert pas forcément. en sortie d'école, et il y a la manière, bien évidemment. Le but n'est pas d'aller clasher tout le monde en disant « Écoute, t'es gentil avec ton projet, on ne va pas y aller. » Non, c'est certes que si on aborde de cette manière-là, ça ne va pas forcément créer un bon climat relationnel. Non, savoir dire non, c'est effectivement arriver avec un argumentaire qui est quand même structuré, qui est posé, qui base clairement sur une analyse de l'environnement dans lequel on se trouve et des faits, effectivement. Et je pense que généralement, c'est quelque chose qui est, moi personnellement, de ce que j'ai pu rencontrer jusqu'à présent dans ma carrière. Oui, ça ne m'a pas toujours pu, ça c'est certain. Mais en tout cas, ça a eu une mérite de souvent revenir en disant, « Ouais, effectivement, ce que tu as proposé, ça n'a pas plu à tout le monde, mais c'était clairement pertinent. » Et ça a pu permettre certainement de pouvoir aussi aiguiller vers des décisions à beaucoup plus long terme qui ont pérennisé quelque part les choix de l'entreprise.

• Speaker #0

  D'accord. Et pour terminer, trois questions qu'on pose à tous nos invités. Alors, je vous invite à compléter cette phrase, Geoffrey. Les bons acheteurs sont ceux qui... Et les mauvais acheteurs sont ceux qui...

• Speaker #1

  C'est marrant parce que c'est une question que je pose dans toutes mes interviews d'acheteurs. Donc, prochains acheteurs, sachez que vous aurez cette question-là. C'est comment différencier un bon acheteur d'un excellent acheteur ? Quelle est la compétence qui fait effectivement la différence ? J'ai déjà eu effectivement... Toutes les réponses qu'on peut imaginer. Généralement, moi, celle que j'attends, c'est vraiment cette capacité. Le bon acheteur va avoir vraiment cette capacité à fédérer les équipes autour d'un projet commun. Et finalement, on revient au soft skill, c'est être capable justement d'emmener les équipes, les différents clients internes, les fournisseurs aussi.

• Speaker #0

  Comme un rôle de project manager, quelque part, effectivement.

• Speaker #1

  C'est vraiment très, très proche, mais c'est vraiment important. Si vous n'arrivez pas justement à embarquer les gens, si vous n'arrivez pas à... convaincre sainement, bien évidemment, vous aurez difficile, quelque part, à rendre les équipes et atteindre un objectif qui sera bon à la fin. Alors, le mauvais acheteur,

• Speaker #0

  le bon fédère, le mauvais,

• Speaker #1

  le mauvais va simplement se réfugier derrière les procédures et ne pas prendre ses responsabilités. Donc, je pense que là aussi, c'est important d'être capable de sortir. Alors, je ne dis pas qu'il ne faut pas respecter les règles, loin de là, mais clairement, ce qu'on attend des acheteurs à l'avenir aussi. C'est d'être capable justement d'aller le step plus loin, d'amener justement encore une fois ces propositions et aiguiller qui vont vraiment aiguiller la décision. Et si vous vous contentez simplement de respecter une procédure et d'être content avec ça, non, ça va un petit peu bloquer.

• Speaker #0

  D'accord. Quelle est la demande la plus insolite que vous avez reçue durant votre carrière ?

• Speaker #1

  Alors... C'est une lune assez marrante en fait. Elle était tellement grosse qu'elle était même hyper risible. Un client interne m'a demandé un jour de sourcer un composant pour un prototype chez un fournisseur qu'il connaissait et avec qui on avait l'habitude de travailler pour ce type de produit d'où, en soi, pas de problématique. C'était un prototype donc il fallait aller assez vite. Donc le coup passait quelque part en deuxième ligne par rapport à la réactivité. Et c'est un fournisseur qui avait une maison dans le sud de la France. Et donc, on connaissait un partenaire de longue date. Et donc, ce demandeur interne m'a tout simplement demandé, tiens, justement, lors de ta demande de prix, tu pourras simplement demander si sa maison serait disponible deux semaines en été ? Alors, je vous avoue que sur le coup, j'ai ri jaune. Mais bon, c'était tellement gros que ça m'a fait rire. Bien sûr. Je vous laisse imaginer ma réponse. Évidemment, ce n'est pas le genre de demande que vous allez passer à votre fournisseur, surtout à l'heure actuelle où les règles sont quand même...

• Speaker #0

  En plus, il vous a mis dans la boucle. C'est beau, ça. Il avait l'impression qu'il n'allait pas se faire démasquer.

• Speaker #1

  Ah oui, mais non, il était très, très, très, très ouvert.

• Speaker #0

  Ok,

• Speaker #1

  donc très gros.

• Speaker #0

  On est sur de la frousse. Ce n'est pas mon coin préféré, mais ça plaît. C'est vrai. Si vous deviez inviter quelqu'un dans le podcast, Geoffrey, qu'est-ce que ce serait ?

• Speaker #1

  Alors, je n'étais pas forcément un nom particulier à vous donner. Par contre, je pense que ce qui serait intéressant, c'est vraiment de se retrouver de l'autre côté de la barrière. Peut-être avec une personne, plutôt un CMO, un CSO. le côté sales marketing qui a l'habitude de se retrouver justement en face des acheteurs. Je pense que ça serait intéressant dans le sens effectivement de bien comprendre un peu la perception aussi finalement du côté sales de la fonction achat pour aussi effectivement comprendre comment est-ce qu'on est perçu dans notre métier. Et je pense que ça pourrait peut-être nous permettre aussi d'avoir quelques tips and tricks à appliquer en tout cas pour peut-être corriger certaines attitudes. Ça pourrait être assez marrant. Donc il faudrait certainement un peu changer les... Les questions, les adaptées. Mais je pense que ça pourrait avoir son intérêt.

• Speaker #0

  Pour la saison 2027 de Croquementroum, il faudrait peut-être changer le nom.

• Speaker #1

  C'est clair.

• Speaker #0

  Bon, très bien. Et avant de conclure, Geoffrey, où peut-on vous retrouver ? Est-ce que vous avez un LinkedIn, des réseaux, participer à des clubs ?

• Speaker #1

  Alors, je suis présent un peu comme tout le monde sur les réseaux type LinkedIn, notamment. Effectivement, en termes de réseaux, c'est un élément que je compte en tout cas développer parce que c'est vrai que je ne suis pas... forcément quelqu'un qui est extrêmement actif dans les réseaux. Maintenant, je pense que je suis assez connu, mais en tout cas, je pense qu'on commence un peu à me connaître. On est passé dans quelques sociétés bien connues en Wallonie. Mais clairement, l'objectif cette année, ce sera en tout cas de pouvoir être plus présent dans les réseaux sociaux.

• Speaker #0

  Très bien. OK. Merci beaucoup, Geoffrey. Vous venez de sortir du Procurement Room, mais vos idées, elles, y resteront.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Jean-Claude.

• Speaker #0

  Avec plaisir.