Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je reçois Capucine Roche, dirigeante de Let's Sign It. Capucine a un parcours assez singulier, puisqu'avant de prendre la direction générale de l'entreprise, elle a commencé chez Let's Sign It en alternance il y a 14 ans. Au fil des années, elle a gravi les échelons, contribué à structurer la démarche produit, pris la tête du marketing en tant que CMO, avant de devenir CEO d'entreprise. Et si j'avais envie de l'inviter au podcast, il peut prendre un peu de recul sur le problème marketing. Pas depuis la perspective du PMM, mais depuis celle d'une dirigeante. Dans cet épisode, on parle de ce qui crée réellement de la valeur pour un product marketer, du moment où il devient important et essentiel d'intégrer cette fonction dans une organisation, des collaborations qui fonctionnent et celles qui fonctionnent moins. Capucine partage aussi sa vision de l'évolution du métier avec l'IA, pourquoi les PMM devraient passer beaucoup plus de temps chez les clients et à parler aux prospects, et pourquoi des sujets comme le pricing et le packaging restent encore trop peu portés. Enfin, on échange aussi sur son parcours. une trajectoire qui montre qu'il n'existe pas un seul chemin pour évoluer vers des postes de direction et que la curiosité pour les sujets business reste souvent un formidable accélérateur de carrière. Alors si vous êtes PMM, CMO,

• Speaker #1

  CPO ou dirigeant et que vous voulez mieux comprendre ce qu'un CEO attend vraiment de la fonction de product marketing, cet épisode est pour vous. Bonne écoute !

• Speaker #0

  Hello Capucine, je suis hyper contente de t'avoir au micro du podcast aujourd'hui. Comment tu vas ?

• Speaker #1

  Salut Carlotta, ça va très bien et toi ?

• Speaker #0

  Je vais très bien aussi. hyper contente d'échanger avec toi, avec une CEO. C'est la deuxième fois au podcast, au micro du podcast, donc je suis hyper contente qu'on puisse échanger et avoir ta vision du product marketing, de l'évolution de cette fonction et aussi au global de l'évolution du product et de la tech. Et donc pour commencer, est-ce que tu peux te présenter en quelques mots, nous dire ce que tu fais, qui tu es et ce qu'est Let's Say Meet ?

• Speaker #1

  Avec plaisir, donc moi je suis Capucine, je suis la dirigeante du coup de Let's Sign It. Je suis passée de directrice marketing à dirigeante il y a trois ans de ça, dans ce projet, que j'ai rejoint il y a 13 ans en alternance et j'ai une histoire très organique dans l'entreprise. J'ai gravi on va dire les échelons année après année. Mon background du coup il est marketing, mais j'étais déjà très 360 auprès de l'ancien dirigeant en ayant structuré les sujets de culture, people, valeurs. Toute la démarche Customer Service également, et en ayant aussi opéré sur une fonction de directrice produit à un moment où cette fonction n'était pas très bien structurée. J'ai pris la direction générale du projet il y a presque trois ans maintenant. Et à propos de Let's Anit, pour présenter un petit peu la société, Let's Anit, on est une plateforme de gouvernance de marques. On aide les entreprises à mettre de la consistance dans l'ensemble des touchpoints. des collaborateurs avec différentes solutions. On est connu historiquement pour une solution de gestion des signatures mail qui permet de promouvoir la marque de façon parfaitement cohérente à travers l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise et de relayer des opérations de communication de façon ciblée et en extension à ce produit sur lequel on a vraiment créé un marché depuis des années. On a lancé de nouveaux produits l'année dernière. une première solution qui est la digitalisation des cartes de visite physiques en extension à la signature mail et cette année on a lancé une nouvelle solution Slide pour apporter de la cohérence également dans cet outil collaboratif du quotidien et dans cet outil PowerPoint.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant justement que tu nous racontes le fait que tu as « gravi les échelons » et que tu as vraiment pu travailler et voir toutes les différentes facettes d'une entreprise, product, marketing, customer success, etc. Et dans ce cadre-là, est-ce que la notion de product marketing, elle était déjà intégrée dès le début dans tes réflexions quand tu as acté as CPO, quand tu étais responsable marketing, aujourd'hui CEO ? Comment est-ce que ce rôle-là, ce métier a été intégré dans ta réflexion ?

• Speaker #1

  Peut-être déjà pour te redonner un petit peu où est-ce qu'on en est, Let's Enit, en termes de big number, pour dresser un peu dans quelques... catégorie d'entreprise en aide, donc on est une centaine de collaborateurs. On fait 12 millions d'ARR et la fonction produit s'est dessinée de la façon suivante. Donc il y a 10 ans de ça, après on a recruté les premiers product owners pour mettre de l'alignement et pour mettre aussi de la structuration dans les idées qu'on avait historiquement avec l'ancien dirigeant et qui étaient quelque part coportées avec lui et moi. Et pour mettre du process dans cette chaîne opérationnelle, on est ensuite venu recruter des UX UI designers, c'était il y a très longtemps. Et la fonction Product Marketing chez Let's Enid, Elle a été créée il y a 5 ans de ça, je pense à peu près. Avec pas mal de moves qui ont été faits, on a d'abord commencé à recruter du product marketing au marketing. Donc je dirais que c'est le product marketing. On a remis cette fonction au produit il y a quelques mois de ça maintenant. Et voilà, je dirais qu'il n'y a pas de bonne ou mauvaise place de la fonction product marketing. Ça dépend un petit peu des typologies de profils qu'il y a côté PM aussi. On en parlera peut-être un petit peu plus tard, mais je pense que c'est une fonction qui évolue aussi énormément en ce moment. En tout cas, moi, je suis en train de repenser complètement dans l'organisation et que j'amène encore plus côté marché, côté marketing.

• Speaker #0

  Est-ce que justement, quand vous avez réfléchi à lancer cette fonction il y a cinq ans, il y a une raison en particulier, un déclencheur qui a fait tilt ?

• Speaker #1

  On a créé un marché, c'est-à-dire que le marché sur lequel on est aujourd'hui n'existait pas. Donc on se battait face à personne quelque part. Et en fait le marché s'est transformé, de nouveaux acteurs sont rentrés. Et cette fonction Product Marketing, je dirais, elle a été insufflée dans ce moment où on avait besoin de mieux comprendre justement les acteurs autour de nous. Et dans un moment aussi, on avait besoin de commencer à dessiner qu'est-ce qu'on allait être demain. Donc d'avoir cette espèce de boîte marché catalysateur de tous les signaux. qu'on avait à travers les clients qu'on avait, les clients qu'on perdait, les prospects qu'on gagnait, les prospects qu'on perdait. Et d'avoir vraiment cette dynamique business qui soit concentrée et qui nous aide à réfléchir à la suite, c'était à peu près à ce moment-là qu'on a vraiment ressenti le besoin.

• Speaker #0

  Il y a eu aujourd'hui une évolution. Tu nous parlais que tu repensais un peu la structure, l'organisation du product marketing. Tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #1

  On est en pleine réorganisation, en tout cas redimensionnement de ce pôle produit. On n'a pas encore atterri sur l'organisation cible, mais moi j'ai une vision assez claire de là où j'ai envie de l'emmener, à savoir que j'ai la sensation que les organisations, et à l'heure de l'IA, on a besoin d'avoir des profils un peu différents de ce qu'on avait auparavant, d'avoir plutôt des fonctions full stack qui prennent cette casquette de... Product manager au sens je suis responsable de mon produit de bout en bout, c'est à dire je suis responsable de définir le marché a besoin de quoi, combien je vais vendre au marché, sur quel canot je vais distribuer au marché et chez Latany du coup on a quand même fait un move important en début d'année c'est à dire que la fonction et l'objectif vraiment de l'équipe produit c'est de définir qu'est ce que veut le marché et pourquoi le marché veut ça. Et l'engineering a une responsabilité forte de définir comment je délivre au marché et dans quelle temporalité. Donc la responsabilité de la roadmap, elle est dans l'engineering chez Let's Sign It. Et on a vraiment dessiné cette fonction de produit qui a la responsabilité de savoir qu'est-ce que veut le marché. Évidemment, dans la chaîne engineering, la fonction UX est très importante pour s'assurer que le comment, il est conforme à l'expérience et une expérience globale cohérente. Mais ça, c'est un move qu'on a fait en début d'année, qui nécessite beaucoup d'ajustements encore opérationnels. Et dans ce move-là, la direction qu'on prend, c'est d'avoir des fonctions vraiment responsables de bout en bout et de quelque part dé-siloter cette chaîne produit dans laquelle tu avais du product marketing en amont, du product management, du product marketing en aval, potentiellement un peu de marketing aussi pour créer les assets nécessaires. Et donc, on essaie de simplifier tout ça en ce moment chez les designers.

• Speaker #0

  Si je comprends bien, ça veut dire qu'aujourd'hui, il n'y a presque plus de différence entre être PM et PMM, ou pas ?

• Speaker #1

  C'est la vision que j'ai. Et du coup, on essaie de rétablir une fonction beaucoup plus transverse et de spécialiser des personnes soit sur des lignes de produits, soit sur des points fonctionnels, soit sur des personnes aussi qui sont dédiées à l'innovation demain.

• Speaker #0

  Dans ce cadre-là, comment est-ce que la collaboration avec le marketing, les sales ? Plutôt côté marché, comment ça se passe ?

• Speaker #1

  Déjà, on a la chance de vivre dans un monde où l'IA est quelque chose d'assez phénoménal en termes de capacité à catalyser tous les signaux business qu'on a et à les restituer à l'équipe produit. Évidemment, il y a un certain nombre d'habituels qui existent pour que cette chaîne produit puisse être en parfaite connexion avec ce marché et cette organisation commerciale. Mais aujourd'hui, on a outillé tous les commerciaux des bons outils qui nous permettent de record l'intégralité des processus de vente et de faire ressortir à nos fonctions de produits précisément ce qui manque dans certains deals. certaines catégories de segments parce que nous on adresse, on a deux gros moteurs de vente, un moteur de vente SMB, un moteur de vente Enterprise, donc ces deux moteurs de vente n'ont pas besoin des mêmes choses et donc tout ça avec l'IA c'est assez incroyable de voir à quel point cette intelligence en fait elle est collectée automatiquement et restituée avec précision à l'équipe produit.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous en dire plus aussi sur ta vision de... Comment un PMM, en tout cas dans la vision que tu as, crée de la valeur et crée de l'impact pour l'entreprise et a vraiment un sens aussi dans l'organisation ?

• Speaker #1

  Pour moi, un bon PMM, c'est quelqu'un qui a vraiment une vision de bout en bout de son produit. Ce que je disais tout à l'heure, je trouve qu'on oublie très souvent dans les réflexions produits opérationnels. toutes les réflexions autour de la stratégie de pricing et packaging de ce qu'on fait. Et du coup, j'aime l'idée d'avoir des gens qui ont cette fibre-là. Et pour moi, la qualité aussi d'un bon PMM, et ce que je recherche de façon générale dans les équipes produites désormais, c'est d'avoir des personnes qui ont l'âme d'entrepreneurs, des stratèges produits qui vont nous aider à avoir l'idée que les clients ou les prospects à qui on parle n'auront pas. Et avoir un peu une approche visionnaire parce que ces métiers-là, très honnêtement, j'imagine que tu les vois énormément changer aussi, mais toute la dimension par exemple de l'intelligence concurrentielle qui était un gros bout du product marketing, elle est bel et bien là, mais elle est tellement automatisée maintenant que cette richesse-là de structurer toute l'intelligence marché, elle s'automatise et quelque part, on va rechercher des fonctions qui vont... être des entrepreneurs qui vont savoir là où emmener leurs produits demain et qui vont avoir cette créativité-là, ce qui n'est pas donné à tout le monde. Ce qui n'est pas donné à tout le monde dans ces fonctions Product Manager et Product Marketing, il y a beaucoup de fonctions depuis des années maintenant, ont été enrobées sous des cadres de méthodo, avec beaucoup de méthodologie, avec beaucoup de... de capacité à screener tous les signaux marché, à les organiser correctement, à les scorer, etc. Et en fait, tout ça se fait de façon complètement automatisée. Donc maintenant, moi, ce que je cherche d'un PMM, c'est des créatifs, des entrepreneurs. Je cherche avant toute chose des gens qui soient obsédés par le business. Et quand je dis obsédés, je dis par le business, c'est que j'ai envie d'avoir des personnes qui sont sur les deals avec mes commerciaux. Moi-même, je suis une dirigeante présente sur les gros deals stratégiques et je trouve qu'il n'y a pas de meilleur savoir que d'être, d'entendre de la bouche d'un directeur marketing qui sont nos personas, de quoi ils souffrent, comment résonne le produit et d'avoir ces signaux-là en live et de pouvoir sonder les personnes qui achètent nos produits aujourd'hui et que les achèteront demain. ce que j'attends de ces fonctions-là, maintenant.

• Speaker #0

  J'aimerais bien que tu nous racontes aussi, justement, tu parlais du fait qu'aujourd'hui, enfin jusque maintenant, on a beaucoup siloté, beaucoup structuré, il y a eu énormément de frameworks créés que ce soit en product et aussi en product marketing. Et c'est vrai que c'est un cadre qui rassure. On est peut-être aussi arrivé à une limite aujourd'hui. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur... Comment est-ce que tu vois, toi, l'évolution des équipes product dans ce cadre-là, peut-être déstructurée, notamment avec aussi, comme tu le disais, l'arrivée de l'IA ?

• Speaker #1

  Alors moi, je suis assez convaincue que les frameworks sont allés un petit peu trop loin et que ça nous a, nous-mêmes, empêchés de délivrer à un moment donné qu'on était vraiment dans un over-processing des sujets. Néanmoins, je pense que j'ai aussi vécu, si tu veux, on a tenté de casser les frameworks en début d'année. Et de remettre de la simplicité, j'ai aussi revécu le moment où, sans définition claire de mon rôle démarquant, s'arrête quand, les gens sont perdus. Donc je pense qu'il y a un juste milieu à avoir. Nous, on a fait tout un travail de redessiner notre PDLC, du coup, pour savoir précisément, à ce moment-là, ces fonctions-là sont responsables de ça, mais en le faisant avec un maximum de simplicité.

• Speaker #0

  Tu peux nous en dire plus sur... Comment vous l'avez construit ? C'était en workshop ? Comment ça s'est fait ?

• Speaker #1

  On l'a construit d'abord CTO, CPO et moi-même. Moi j'ai repris du coup, pour te dire que le sujet est quand même très stratégique chez nous, c'est que moi j'ai repris du temps pour aller... soulever le capot de ce moteur-là et essayer d'optimiser le processus opérationnel qui dysfonctionnait. Donc on a posé l'ensemble de ces chaînes-là avec notre lead engineering aussi. On l'a fait vivre sur un premier rang de développement. Et récemment, la semaine dernière d'ailleurs, on s'est réunis chez Let's Enite. On a un rituel qui s'appelle le Challenger Committee que je provoque entre guillemets moi sur certains moments clés où je sens que... Il y a besoin de réconcilier là où on veut aller d'un point de vue direction et les opérations. Donc en fait, on a réuni une quinzaine de personnes qui opèrent côté produit, qui opèrent côté engineering pour dire, OK, ce process qu'on avait posé et pensé comme ça, comment vous le voyez ? Qu'est-ce qui fonctionne ? Qu'est-ce qui dysfonctionne ? Quelles sont vos idées pour l'amener dans une logique plus productive ? Et voilà, l'idée, c'est que... Nous, on a potentiellement des très bonnes idées, CPO, CTO, CEO. Néanmoins, il n'y a pas de personnes mieux placées pour challenger ce processus opérationnel que les personnes qui l'opèrent, en fait. On n'est pas dans le quotidien des gens. Et en fait, tous les petits quois quotidiens, soit de manque de clarté sur le ownership, on arrivait... Enfin, potentiellement, ils nous auraient échappés. Donc, on a provoqué ce moment pour réunir les gens. Et challenger cette organisation qu'on avait souhaité mettre en place. Donc force est de constater qu'il y a encore pas mal de choses à faire évoluer, mais je pense que dans la direction, on va au bon endroit.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant en effet d'avoir ce retour d'expérience aussi, parce que je pense que beaucoup d'entreprises aujourd'hui se restructurent, se réorganisent, et c'est le bon moment pour le faire et en effet intégrer les bonnes personnes. Comme tu dis, si c'est uniquement le C-Level, on va dire, qui le réfléchit, potentiellement, on passe à côté de choses hyper importantes au côté opérationnel.

• Speaker #1

  Il faut aller se connecter avec ceux qui l'opèrent. Et on est tous en plein plan de transformation avec l'IA. Et en fait, on est obligés de recomprendre un peu, du coup, les fonctions, comment est-ce qu'elles évoluent, et les gens, comment est-ce qu'ils évoluent aussi dans ce processus de transformation.

• Speaker #0

  Comment les PMM aujourd'hui qui sont chez Let's Sign It appréhendent cette évolution de cadre, ou même les PM ou PO aujourd'hui ? Comment à l'intérieur concrètement ça se passe cette évolution-là ?

• Speaker #1

  Alors c'est particulier parce que même si on est des boîtes en mouvement by design, comme je dis souvent chez Let's Sign It, on est toujours en train d'optimiser les organisations, les opérations pour adresser les enjeux. D'après, puisque quand on est dans des boîtes, dans des logiques de forte croissance, c'est un objet de faire en permanence. Les fonctions PM, PMM sont en pleine transformation aussi, sont conscientes des enjeux, sont assez… il faudrait leur poser la question pour avoir la réponse la plus juste, mais je pense que dans la direction que ça prend, elles sont alignées sur le fait d'aller concentrer cette fonction et d'aller... On va faire des profils plus généralistes, surtout dans le monde qu'on est en train de vivre avec l'IA. Après, ils sont conscients de la réalité opérationnelle, c'est-à-dire que la chaîne engineering prend beaucoup de responsabilités aussi dans cette organisation et que quelque part, en fait, ce travail un peu d'orchestrateur que le PM avait, peut manquer. Peut manquer et donc peut nous rendre un peu inefficaces. Donc, on sent que la direction est OK, mais en attendant, il y a quand même des choses à compenser. Et à accompagner aussi l'engineering dans cette nouvelle fonction. Est-ce que l'engineering est plus de ownership sur les sujets ? Là où avant, le PM, il était responsable de sa roadmap. Donc en fait, le quoi, le comment, le quand, c'est l'équipe hors tétou. Maintenant, il pose le quoi à l'engineering et l'engineering doit se responsabiliser. Et ça, c'est quand même un congou. dans des populations de développeurs où le côté ownership, c'est... Et ce n'est pas des choses instinctives. Donc, voilà. Et d'ailleurs, ça fait partie aussi des critères de recrutement sur les nouveaux développeurs qu'on a. On cherche aussi cette soft skills-là. Que des bons développeurs, c'est quelque part cette compétence à chefferie de projet aussi, qui est importante. Qui est importante. En résumé, moi, je n'ai plus envie d'avoir dans les équipes des équipes produits qui passent du temps à coordonner Merci. et à coordonner les projets, mais j'ai envie d'avoir des personnes qui sont des maîtres de l'innovation, qui sont des créatifs, qui savent là où on a envie d'amener la boîte. Alors bien sûr, ma responsabilité, c'est de leur donner la direction et la vision produit pour qu'ils travaillent correctement à l'intérieur d'un cadre. Et c'est d'ailleurs un énorme travail aussi qu'on a réalisé chez Let's Anit ces 12 derniers mois, de définir, voilà, on avait envie de porter quoi à notre marché demain. Et à l'intérieur de ça, maintenant, j'attends... Cette capacité de l'équipe produit. Et oui, c'est un gros mot.

• Speaker #0

  Pendant nos derniers échanges, on avait évoqué un peu ce sujet de quand on crée une boîte ou quand on est CEO, quelle est la première personne à recruter ? Et souvent, la fonction PMM arrive à la fin. On se dit, il faut d'abord recruter des sales, un PM, etc. Est-ce qu'avec le contexte aujourd'hui, quel est ton avis là-dessus ?

• Speaker #1

  Moi, j'avoue que la fonction Product Marketing, je pense que c'est une fonction qui doit être recrutée dans des phases early stage. Ça permet d'éviter beaucoup d'erreurs, je pense. Alors, encore une fois, il n'y a pas besoin de recruter sur des plans fonctionnels précis, mais en tout cas de se dire, je lance un business sans avoir la moindre connaissance du marché, des forces et des faiblesses qui sont pour moi toute la compétence que doit amener un Product Marketing. Je trouve que c'est un peu de prendre les choses à l'envers. Et en fait, chez Let's Sign It, on a structuré la fonction tard, mais on l'opérait quelque part avec l'ancien dirigeant qui était très business et moi qui étais marketing, en fait. Donc, on l'opérait, cette fonction-là, sans le savoir.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'il y a un gros sujet sur faire du product marketing sans avoir le rôle en tant que tel. Et en effet, toutes les questions de... Quelle est la valeur de notre solution ? À quel pricing ? Quel packaging ? À quelle audience ? C'est des questions qui sont l'ownership, on va dire, du PMM quand il y en a, mais dans tous les cas, c'est des questions à se poser quand on crée un business. Est-ce que tu aurais un dernier mot, on va dire, à tous les CEOs, fondeurs qui peuvent écouter ce podcast, qui se posent encore aujourd'hui des questions sur est-ce que je dois recruter un PMM, ou qui ont du mal justement à appréhender aujourd'hui cette fonction-là ?

• Speaker #1

  Investissez sur ces points-là. clairement, chercher des personnes organisées, structurées mais pas trop non plus dans ces profils-là, aller chercher des créatifs des personnes qui vont nourrir là où vous avez envie d'emmener la boîte challenger ces personnes sur des business case je pense que nous c'est une des choses qu'on a fait aussi récemment les frameworks, on s'en fout maintenant n'importe qui a la capacité de prendre des frameworks et de les appliquer Merci. Comment les gens réfléchissent à l'intérieur de ces frameworks et challenger les candidats sur leur capacité à réfléchir dans votre vision. Mes recommandations que j'accompagne, qu'on s'applique à nous-mêmes en ce moment, c'est de la simplification et beaucoup d'écoute en ce moment parce qu'il y a trop de choses qui changent. les méthodes produites, dans l'outillage produit, ce que je disais en intro, c'est toute l'intelligence concurrentielle que devait se cogner un PMM aujourd'hui, c'est du pain béni qui arrive de façon parfaitement organisée. L'engineering aussi, ils n'ont plus les mêmes métiers, donc ça, ça nécessite d'aller un peu en profondeur des opérations et de ne pas avoir la prétention de dessiner des organisations sans savoir ce que les gens font, sans savoir ce que les gens vivent. Donc voilà, c'est excitant tout ce qu'on vit en ce moment et c'est des fonctions qui sont en pleine mutation. Vraiment, c'est fascinant.

• Speaker #0

  J'aimerais bien parler aussi avec toi de ta carrière. Comme tu le disais, tu as une carrière qui est assez unique aujourd'hui, surtout dans une ère où on voit plus des... des évolutions d'entreprise en entreprise et pas tellement organiques, ascendantes, comme tu l'expliquais. Est-ce que tu peux nous raconter un moment clé, un moment pivot, justement, dans ta carrière et pourquoi ça l'a été ?

• Speaker #1

  Le moment pivot, pour moi, c'est clairement ma prise de poste en tant que dirigeante. Vraiment, où j'ai senti le avant-après, où j'ai dû, moi-même, accompagner ce avant-après pour la simple et bonne raison que, du coup, Du coup, je faisais partie des équipes depuis le début du projet, depuis presque 13 ans maintenant. Et donc, en fait, j'avais à la fois beaucoup d'atouts parce que je connaissais les opérations dans le moindre recoin sur l'ensemble des plans business quelque part, enfin, tout l'ensemble des plans opérationnels. Et à la fois, j'avais besoin de me mettre dans un nouveau rôle, en fait, qui n'était pas… qui n'est pas en continuité précisément de ce que j'étais avant. Et donc j'ai fait le choix, alors qu'il m'a été aussi pas mal souceré par mes actionnaires à l'époque. d'aller faire une formation à Stanford pendant trois semaines où je suis partie. Du coup, j'ai été nommée CEO en juillet, j'ai pris mes vacances et j'ai enchaîné sur cette formation-là pour revenir en septembre en fait, en ayant fait ce programme, ce programme du coup destiné à des dirigeants et pour moi-même me confronter en fait d'un coup à cet écosystème-là. Donc, j'étais dans une... Dans une promotion de 100 dirigeants du monde entier, dans une des écoles les plus prestigieuses au monde, c'était assez fou. C'était très, très challengeant, parce que moi, en fait, j'avais l'impression de savoir, parce que j'étais officiellement directrice marketing, mais officieusement quand même bras droit de l'ancien dirigeant, et en fait, le fait d'être dans son monde, j'avais l'impression d'avoir une lecture quand même assez 360 sujets. Et en fait, en termes de posture, il manquait beaucoup de... beaucoup de choses. Et donc, voilà, le moment pivot pour moi le plus fort, ça a été celui-ci. Tant qu'on n'est pas dirigeant, on ne sait pas ce que c'est. On ne sait pas ce que c'est. Je dis souvent en rigolant, mais presque il ne faut pas savoir. Moi, j'ai toujours eu une part de déni entre guillemets sur la fonction. Mais je pense qu'elle est importante parce que sinon, tu ne vas pas. Si tu sais tout, tu ne vas pas. Avec cette grosse dimension aussi, moi, qui m'a marquée, c'est la solitude du dirigeant, à savoir que Merci. Je m'étais dit mais c'est impossible que je me sente seule, je suis ici depuis présent, je connais tout le monde. En plus moi j'ai vraiment la volonté de créer une boîte et d'animer une boîte avec une dimension culture et people forte. Donc pour moi ça allait être ok, je ne voyais pas la marche aussi haute que ça. Et en fait non, quand tu diriges, tu diriges seule. Alors oui j'ai un comité de direction mais il y a des décisions que tu prends seule. Et t'es à la fois dans l'équipe de tout le monde et à la fois dans l'équipe de personne. Donc, il y a des réflexions que t'as toi avec toi-même. Et c'est vrai que c'est un rôle très particulier dans lequel il y a un vrai sentiment de solitude parfois. T'es la seule à être dans cette fonction-là, en fait. Donc, c'est très particulier.

• Speaker #0

  T'as appris des leçons un peu contre-intuitives ? Au cours de cette expérience de passée dirigeante ou avant ? Ou une bonne pratique ? Quelque chose que tu as appris, que ce soit sur le tas, ou de conseils de personnes, de mentors, qui en fait tu ne pensais pas initialement, par exemple ?

• Speaker #1

  Alors ce n'est pas forcément des choses auxquelles je ne pensais pas initialement, mais en revanche quand même, un sujet qui revient très souvent, moi chez moi dans mes... Dans mes guidelines, on va dire que c'est l'authenticité, et je pense aussi que c'est ça qui m'a beaucoup aidée. C'est-à-dire que même si ma posture a changé aux yeux des gens, je restais la personne qu'ils connaissaient, avec les valeurs qu'ils connaissaient. Et je pense que c'est important, quand on prend ces postes-là, de ne pas vouloir se transformer et de rester alignée avec ce qu'on est humainement.

• Speaker #0

  À un moment, tu pensais déjà arriver potentiellement à un poste de... de CEO, c'était quelque chose dont tu pensais ou pas du tout ? Comment tu l'as appréhendé ?

• Speaker #1

  Pas du tout une fois en soi. Vraiment, c'est pour ça que je raconte mon histoire avec beaucoup d'humilité aussi parce qu'en fait, je ne visais pas ce poste-là. Je ne pensais pas en arriver là. Et je suis très fière d'en être là, mais je n'avais pas de trajectoire dessinée. En plus, j'ai un profil quand même un peu atypique. Pas profil grande école, pas de... pas de grosses expériences dans des grandes entreprises. Et en fait, je pense que ce qui m'a aidée, c'est justement ce rapport aux opérations très fort et d'être passée par le cœur du réacteur, de savoir comment tout ce processus-là vit. Et bien, ça m'a aidée à prendre ce poste-là, à être choisie par l'ensemble des gens, par mes actionnaires. Je pense que c'est aussi une force que j'ai aussi.

• Speaker #0

  qui est ma capacité à me remettre en question, à écouter les gens, à me connecter aussi avec beaucoup d'autres entreprises qui sont dans les étapes d'après par rapport à nous, que ce soit sur des fonctions de dirigeante ou sur des fonctions CPO, CMO, de comprendre c'est quoi les enjeux d'après pour nous et d'être en apprentissage permanent. Je pense que c'est un peu la vertu de mon profil, c'est d'avoir cette capacité à... à apprendre en permanence des autres et à beaucoup écouter.

• Speaker #1

  Donc, ce serait le conseil que tu donnerais aux femmes ambitieuses, hommes ambitieux qui veulent aussi monter les échelons ou en tout cas progresser dans leur carrière ?

• Speaker #0

  Probre d'apprendre, c'est ça. Et même quelque part, moi, je pense que ce qui m'a aidée, c'est de ne pas viser ça en tant qu'hôtel, mais justement d'apprendre progressivement et quelque part que ce soit une suite logique à cet atterrissage-là.

• Speaker #1

  Trop bien. Merci pour ce retour d'expérience. C'est hyper inspirant, en tout cas. Si ça te va, on passe aux trois questions de la fin. Est-ce que tu as une personne ou un sujet en particulier que tu aimerais écouter au micro de ce podcast ?

• Speaker #0

  J'aime bien l'idée de traiter le sujet. Il y a beaucoup de sujets sur l'IA en ce moment. Je pense que le sujet est un peu saturé, mais de traiter le sujet de comment les fonctions produits qui évoluent travaillent avec le marketing demain, je trouve. On en parlait juste en intro où tu me partageais d'ailleurs l'histoire d'une personne qui est passée de CMO à CPO. Et j'aime bien cette trajectoire-là. Et je trouve que ce serait chouette de traiter le sujet avec une profondeur marketing un peu différente.

• Speaker #1

  Comment les auditeurs peuvent te contacter ?

• Speaker #0

  Les auditeurs peuvent me contacter sur mon LinkedIn sans aucun problème. Moi, ravie de pouvoir échanger avec... des fonctions de produits d'autres entreprises et encore une fois d'apprendre des autres, des erreurs qu'ils font, des choses qui marchent bien. Et ravie aussi de partager les erreurs qu'on a faites dans le passé et celles sur lesquelles on a un peu plus de conviction aujourd'hui. Merci encore, Capucine, pour ton temps. C'était un plaisir. Merci, à très vite. Au revoir.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !