Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. On entend encore souvent que le product marketing est une fonction immature, et je suis vraiment plus d'accord avec ça. Parce qu'aujourd'hui, les discussions ne portent plus seulement sur, mais en fait, qu'est-ce que le product marketing ? Que fait un PMM ? On parle maintenant de mesures d'impact. de contribution business, de relations avec les PM, avec le marketing, de la place dans l'organisation. Ce ne sont pas vraiment des discussions d'une fonction qui vient d'être. En revanche, je pense qu'on a un autre problème. On a parfois beaucoup de mal à expliquer clairement où commence le product marketing, où il s'arrête et surtout où il apporte le plus de valeur. Autrement dit, le product marketing n'a peut-être pas une crise d'identité, mais il a un problème de positionnement. Ce qui est quand même assez ironique quand on sait que le positionnement... est censé être le cœur de notre métier. J'ai récemment présenté mon analyse du baromètre du product marketing en France lors de l'événement PMM Kitchen. Et plutôt que de vous refaire la synthèse de l'étude, j'ai envie de vous partager les sept réflexions qu'elles ont déclenchées chez moi parce que certaines peuvent avoir un impact assez concret sur la manière dont on fait notre métier et la manière dont il peut aussi être perçu. Le premier constat, c'est que je pense qu'on confond deux choses. l'absence de standardisation avec l'absence de maturité. Parce que oui, si vous prenez des entreprises différentes, vous trouverez probablement des versions différentes du rôle du PMM. Toutes les entreprises n'ont pas les mêmes problématiques et ne sont pas au même stade de maturité business. Donc une startup qui cherche encore son product market fit ne va pas attendre la même chose du product marketing, d'une scale-up qui cherche à industrialiser, à scaler son goto market par exemple. Donc pourquoi on devrait... demander au PMM d'avoir exactement le même scope. Pour moi, du coup, la maturité du product marketing, elle ne se mesure pas tellement à notre capacité à créer une définition universelle du métier, elle se mesure plutôt à notre capacité à comprendre le problème business de l'entreprise et à adapter notre rôle pour y répondre correctement. Donc la flexibilité du rôle n'est pas forcément une faiblesse, mais au contraire, elle peut être une preuve de maturité. Par contre, c'est sûr que cette flexibilité et cette variété des fonctions a un revers. Et là, je pense qu'en tant que PMM, on a aussi notre part de responsabilité. Parce qu'on est souvent les premiers aussi à brouiller les pistes de notre propre positionnement et de là où devrait être le product marketing. Parce que quand on regarde la liste des responsabilités des PMM en France, On retrouve évidemment les fondamentaux de positionnement, messaging, compréhension du marché, des bailleurs, le go-to-market, le sales enablement. C'est très bien et heureusement qu'on a aujourd'hui ces piliers dans le top des responsabilités des PMM. Mais ensuite, la liste continue et elle continue beaucoup. On parle de missions qui concernent la définition de la roadmap, UX writing, etc. Et... On peut comprendre qu'on en arrive là, que parfois pour un manque de ressources, pour une volonté d'aider, pour un projet urgent, on fasse des choses qui ne sont pas purement du product marketing. C'est sûr que, évidemment, étant au croisement du product de marketing et des sales, on va être amené à faire des choses qui peuvent être au croisement de ces fonctions-là. Mais le problème, ce n'est pas tellement de le faire ponctuellement. Le problème, c'est quand l'exception devient notre job description. parce qu'à force de dire oui à tout, on finit en fait par rendre notre rôle illisible. Et ensuite, on se demande pourquoi les autres équipes ne comprennent pas ce que fait le product marketing, pourquoi on n'est pas une fonction plus stratégique. Donc je ne pense pas qu'il faille construire une police du product marketing, qu'il faille dire non à tous les sujets qui ne sont pas purement du PMM. En revanche, c'est à nous d'apporter de la clarté, spécifiquement d'être hyper clair sur dire voilà à quoi... Voilà ce que le programme de marketing peut résoudre qu'un problème. Voilà ce qu'on own. Spécifiquement, voilà ce à quoi on contribue. Et voilà aussi ce qu'on ne fait pas. Et si on ne positionne pas notre propre fonction nous-mêmes en tant que PMM, personne ne va le faire à notre place. Donc c'est à nous d'apporter de la clarté et de la lisibilité à notre rôle. Ça m'amène du coup au troisième point, à un débat que vous avez forcément. déjà vu, déjà entendu. Est-ce que le product marketing doit être Côté produit, côté marketing, je pense de plus en plus que ce n'est pas forcément la bonne question à avoir. Déjà, pourquoi ces deux options ? Pourquoi produit ou marketing ? Pourquoi on ne parle pas de revenus ? Pourquoi pas directement rattacher au CEO ? Pourquoi est-ce qu'on n'a pas un leadership en marketing au niveau du C-level ? Le vrai sujet, selon moi, ce n'est pas de trouver la case parfaite dans l'organigramme. Le vrai sujet, c'est quel problème l'entreprise essaie-t-elle ? de résoudre maintenant et comment le product marketing peut y répondre. Si une entreprise cherche à avoir le product market fit, on ne va pas avoir les mêmes priorités en tant que PMM que si l'objectif c'est d'améliorer la distribution ou de se lancer dans de nouvelles géographies. Et si les priorités changent, évoluent, l'organisation du product marketing devrait aussi pouvoir s'ajuster pour répondre à ces nouvelles priorités. Ce qui m'intéresse bien plus que la ligne de reporting, c'est le poids stratégique de la fonction. Est-ce que le product marketing peut réellement influencer product marketing, sales et décision business à long terme ? Pour moi, le PMM est censé être une fonction neutre par nature, ne pas vraiment prendre de parti pris. Parce que notre valeur, elle vient justement de notre capacité à connecter ces différentes perspectives, à connecter les différentes équipes. Donc si on se met dans une case, on prend parti. et on s'éloigne des autres naturellement. Donc arrêtons de chercher la caisse parfaite, mais cherchons plutôt l'endroit dans lequel on peut avoir le plus d'impact et qu'on ait cette liberté, cette capacité de s'adapter. Il y a aussi un autre débat dont je commence à avoir les limites, c'est quel est le KPI du product marketing ? Parce que je ne suis pas vraiment sûre qu'il existe. Si on prend les métriques qu'on cite... habituellement, le revenu, le sales va dire que c'est son KPI, si on parle d'adoption, ce sera le produit, si on parle de conversion, ce sera le marketing, si on parle de rétention, ce sera le produit, le customer success, le revenu. Bref, bonne chance pour revendiquer la propriété exclusive de l'un de ces chiffres. Évidemment, ce n'est pas l'objectif et ce n'est pas le problème parce que le product marketing est une fonction de contribution. Donc, plutôt que de partir de KPI, il faudrait plutôt partir de réflexions, de quatre questions. Un, qu'est-ce que l'entreprise essaie d'accomplir ? Quelle est sa north star métrique ? Deux, pourquoi est-ce important maintenant ? Trois, où le product marketing peut-il influencer ce résultat ? Comment ? Et enfin, quels sont les indicateurs qui vont montrer que cette influence fonctionne ? Et à partir de là, on peut définir ces leading indicators plus spécifiques au product marketing. Et aussi... Je pense qu'il faut accepter une chose qui est aussi moins confortable, parce qu'elle se mesure plus difficilement, c'est qu'une partie de notre impact est qualitative. J'aime bien voir le PMM comme une sorte d'API humaine entre les équipes. Et si Product, Sales, Marketing, Customer Success prennent des meilleures décisions parce qu'on est là, cette valeur, elle existe. Elle est simplement plus difficile à chiffrer et à mettre dans un Excel ou dans une ligne de résultat. C'est pour ça que des mesures comme la satisfaction des stakeholders, des feedbacks 360, des baromètres internes, peuvent être intéressants à mettre en place pour justement récolter ces feedbacks-là et pouvoir avoir un sentiment de comment est-ce que les autres équipes nous perçoivent, où est-ce qu'ils perçoivent notre impact, pour qu'on puisse aussi comprendre quelles sont les attentes, est-ce qu'on est bien positionné et où est-ce qu'on l'est moins. Il y a aussi une relation que je surprenne. faille particulièrement en ce moment, c'est celle entre Product Manager et Product Marketing Manager. Parce que je pense qu'on se dirige vers une collision de scopes. Pendant longtemps, on a beaucoup parlé du problème inverse, c'est-à-dire les PMM ne sont pas impliqués assez tôt dans la roadmap. Le PMM arrive seulement au moment du lancement. Mais aujourd'hui, je vois apparaître une autre tension, c'est que les PM sont aussi poussés à devenir davantage orientés business. aussi intégrée dans cette partie de GoToMarket. Les PMM se présentent déjà comme des profils business. Donc, si tout le monde devient business, où est la différence ? Et si on ajoute l'IA dans tout ça, un PM peut accélérer toute sa phase de recherche, peut produire certains assets s'il le faut, peut faire un GoToMarket. Bref, en fait... S'il est nécessaire et sans PMM, un PM peut potentiellement se débrouiller. Donc si notre différenciation en tant que PMM, elle est simplement à « je peux vous aider à lancer une feature » , je pense qu'on va avoir un problème de positionnement et de garantie que notre job est vraiment utile et a de l'impact. Donc en fait, ce n'est pas le fait que l'IA rende le product marketing moins pertinent, c'est qu'elle rend simplement beaucoup plus urgente la question de notre valeur spécifique et où est-ce qu'on doit se positionner et quand. Et pour moi, la réponse se trouve dans le point suivant. c'est que je pense qu'une partie de l'avenir du product marketing se joue avant le lancement et avant même la conception du produit ou d'une fonctionnalité. Parce que le PM apporte certes une connaissance profonde du produit, de la connaissance des utilisateurs, mais le PMM apporte aussi une autre perspective, une perspective beaucoup plus orientée marché. Qu'est-ce qui change ? sur le marché, comment évoluent les comportements d'achat, que font les concurrents, comment ils communiquent, comment évolue la catégorie, quelle position pouvons-nous vraiment occuper sur le marché et surtout pourquoi le marché devrait-il se soucier de ce qu'on est en train de construire. Notre valeur elle est moins d'orchestrer opérationnellement un go to market mais plutôt de notre capacité d'influencer les décisions en amont. Donc on ne doit plus vraiment se poser uniquement les questions de comment est-ce qu'on va lancer une fonctionnalité qui a été développée, mais c'est plutôt qu'est-ce qu'on doit développer, pour qui, pourquoi maintenant, et comment est-ce qu'on peut gagner sur ce marché en particulier. Et donc ça implique aussi de sortir progressivement de la logique de feature et de réfléchir davantage au niveau du produit, de la solution, voire même du portefeuille. Et ça, c'est un territoire que les PMM doivent davantage occuper pour vraiment pouvoir être en mesure de répondre à des enjeux business courts, moyens et longs termes. Et finalement, tout ça m'amène à une question un peu inconfortable. Est-ce qu'on n'accorderait pas un peu trop d'importance à notre titre de PMM ? Parce que derrière le même titre, il y a énormément de profils. différents, j'en parlais tout à l'heure. Certains vont avoir une expertise plutôt en positionnement, en messaging, d'autres en go-to-market, d'autres plutôt en market research, d'autres encore en pricing ou en finance et enablement. Et je ne suis pas certaine que cette diversité soit vraiment un problème à résoudre, bien au contraire. Donc peut-être qu'on devrait arrêter d'essayer de rentrer tout le monde dans cette même fiche de poste et de se dire oui, on est tous PMM en effet, mais on a aussi chacun nos différences. et nos expertises qu'il faut savoir mettre en avant. Et donc, si votre force est le GoToMarket, dites-le. Et cherchez des entreprises qui ont un problème GoToMarket à résoudre. Si votre force est le positionnement, la même chose, etc. Votre responsabilité, c'est aussi de pouvoir regarder une entreprise ou de regarder l'entreprise dans laquelle on est et de se dire, ok, voilà le problème que je peux résoudre, voilà la valeur que je peux créer et les sujets sur lesquels je peux et je devrais intervenir. par rapport à mon niveau d'expertise et aux enjeux de l'entreprise. Et c'est bien plus puissant que d'essayer de cocher toutes les cases de la définition théorique du bon PMM et de se dire, en fait, il faut être bon partout et devenir un peu moyen partout parce que finalement, on n'est pas en avant et on n'investit pas sur nos forces. Pour conclure, je ne dirais pas que le product marketing traverse une crise d'identité aujourd'hui en France. Je pense plutôt qu'il traverse un problème de positionnement ou en tout cas de communication, dans le sens où la fonction a énormément grandi ces dernières années. On est de plus en plus à mettre en valeur le product marketing, à rendre compréhensible ce rôle. On le voit aussi de par les dynamiques marchées, où il y a de plus en plus de recrutement en product marketing. Donc c'est aussi à nous, maintenant. d'en être responsable et d'expliquer, d'être clair sur où est-ce qu'on apporte de la valeur et où est-ce qu'on devrait se positionner et où est-ce qu'on ne le devrait pas. Si cette réflexion sur le rôle du PMM vous parle, n'hésitez pas à m'écrire un petit mot sur LinkedIn avec plaisir pour continuer les discussions. Je vous ai aussi préparé une newsletter où j'ai synthétisé ces idées clés. donc n'hésitez pas à aller jeter un coup d'œil aussi le lien est en description à bientôt merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. 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