Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je reçois Guillaume Lebeau, VP Content Marketing chez Cégid. Guillaume a un parcours assez atypique. Il a commencé comme journaliste sportif avant de rejoindre le marketing d'E2Bix face en avance, puis chez Cégid, où il pilote aujourd'hui la stratégie de contenu et la cohérence narrative à l'échelle France. Dans cet épisode, on prend le point de vue d'un responsable de content marketing qui collabore avec des équipes TMM au quotidien. On parle des conditions nécessaires pour construire une collaboration efficace avec les équipes content et des points de friction que l'on retrouve souvent dans les entreprises. Guillaume partage aussi ce qu'il attend concrètement d'un PMM, les informations dont les équipes content marketing ont besoin pour être efficaces, les erreurs qui compliquent la collaboration, mais aussi les pratiques qui permettent de gagner en impact des deux côtés. Hello Guillaume, je suis très contente de t'avoir au micro du podcast aujourd'hui, comment tu vas ?

• Speaker #1

  Ça va bien et toi Carlotta, je te remercie pour l'invitation, ça me fait plaisir.

• Speaker #0

  Est-ce que justement pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais aujourd'hui chez Cégid ?

• Speaker #1

  J'ai débuté dans les médias, j'étais journaliste sportif, c'était vraiment un parcours complètement différent. Et après j'ai enchaîné sur un parcours en agence digitale, Demon Gen, avant de rejoindre Cégid en 2019, donc toujours avec le petit point commun sur le contenu. Passer du sport au SaaS B2B. Sur le rôle actuel, je suis responsable de la stratégie de contenu, comme l'indique mon rôle, de la prod éditoriale et aussi surtout de la cohérence narrative sur le marché français. C'est un sujet important puisqu'on le verra, je pense, au fil du podcast et notamment dans la réa collab avec les PMM. Globalement, nous, notre job, c'est comment on transforme des messages produits en contenu qu'on va activer auprès de nos éditeurs. C'est comment on structure des campagnes édito qui doivent tenir la route de bout en bout. C'est important et je pense que c'est un sujet que beaucoup... Beaucoup de marketeurs travaillent aussi. On n'a pas toujours le bon résultat, mais on travaille beaucoup sur ça. Et comment on assure que ce contenu va servir le business. Parce qu'aujourd'hui, on est, nous, dans une structure revenu marketing.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, du coup, j'imagine que tu es sous l'entité marketing, enfin, sous l'équipe marketing, où il y a aussi la partie PMM. Comment, au niveau organisationnel, ça se structure pour qu'on comprenne bien ? J'imagine que derrière, ça va impacter, du coup, tous les sujets de collaboration, etc.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, le product marketing, chez nous, il est organisé toujours par ligne de produit. Alors, j'imagine que c'est quelque chose d'assez classique pour la fonction et assez logique, donc par marché et par ligne de produit. Et du coup, après, nous, en effet, on a une collaboration qui est assez naturelle parce que le PMM va, dans son go-to-market, dans sa proposition de valeur, sur tout ce qu'il va définir, est hyper important, hyper indispensable à ce niveau-là dans nos équipes. Pour moi, il y a un cadre de vérité qui est nécessaire parce que derrière, on a besoin de comprendre, de mettre en place ce qu'on vend à nos prospects et ce qu'on vend aussi à nos clients. Ce n'est pas juste un produit, ce n'est pas juste un service, c'est une réponse à un problème, à une cible précise et un bénéfice qu'on doit justifier. C'est très difficile dans notre industrie aussi, qui bouge beaucoup. Donc voilà, pour ça, on a une collaboration qui est vitale. Et du coup, forcément, moi, j'ai beaucoup d'échanges réguliers, des routines avec tous les autres managers de product marketing parce qu'aujourd'hui, ils sont organisés avec des managers sur des marchés avec des familles de produits. Et après, avec des équipes product marketing qui, du coup, vont être des fois par produit. Alors des fois, c'est aussi par buyer journée. Ça peut être aussi par certains sur des typologies de produits. ça peut être sur stratégie plus exécution. Il n'y a pas vraiment de modèle, ça va dépendre des fois des divisions. Et encore, une fois de plus, ce que je disais, CG est une boîte qui est beaucoup en réorganisation. On travaille aussi là avec le sujet côté chaîne CG. Les scopes varient. Mais globalement, le positionnement est cela.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus, du coup, toi, depuis ton arrivée chez CG en 2019, comment la collaboration, en tout cas, et ton... Ta vision avec le product marketing a évolué. Est-ce que dès que tu es arrivé, il y avait déjà du product marketing et du coup, naturellement, il y a eu cette collaboration ou c'est arrivé un peu plus tard ?

• Speaker #1

  Quand je suis arrivé à CG, dès le début, j'étais rattaché à la directrice communication brand. Dans ces horaires-là, ça change. Forcément, on avait plutôt une appétence, nous, de faire de l'awareness, alimenter. La machine à contenu, le portfolio qui était à l'époque pas assez rempli, c'était en 2019. On a toujours collaboré avec le product marketing parce que forcément, nous, pour travailler sur les contenus, on avait besoin de propositions de valeur, de personas. On avait besoin de messages, de messaging, de segmentation, ce que je te disais avant. On travaillait aussi beaucoup avec les équipes campagnes parce que tu as le product marketing qui positionne le qui, le segment, le produit, les features, les bénéfices. Tu as la campagne qui va être sur l'activation de tout ça et puis au milieu, tu as le contenu. qui produit le contenu des fois voilà pas toujours fluide parce que c'est des orga c'était un esc matriciel avec plein de managers et tout donc on travaillait comme ça on essaie d'avoir la meilleure entente possible je crois que c'est en 2022 23 je parle à tout mémoire quand ma boss est parti en retraite du coup on a beaucoup discuté avec la direction c'est rapproché du coup de la direction product marketing mon boss est devenu patron globalement du product marketing ça lui mérite de nous donner une vision plus produits business hyper intéressante du coup, ça correspondait aussi à un moment où on avait transformé l'équipe avec Arrivedlya et tout, j'en ai déjà eu pas mal parlé mais ce côté-là était hyper intéressant ça nous a naturellement poussé à monter en compétence sur les sujets et pas être uniquement en exécution de contenu, parce que c'est un des trucs que j'ai fait regarder en préparant le pot de test avec toi là, c'est le product marketing, lui a besoin nous on a besoin que le product marketing nous fournisse de la matière précise et lui a besoin qu'on l'interprète pas mal mais qu'on la comprenne Merci. Pour la comprendre, il faut comprendre aussi le marché. Donc, ça veut dire que tes équipes, elles doivent aussi monter en compétence sur tout ça. Donc, forcément, en étant un peu plus proche du product marketing, dans cette équipe-là, l'objectif, c'est aussi ça. Donc là, oui, pendant ces 20 dernières années, on a beaucoup plus travaillé là-dessus. Moi, j'ai beaucoup travaillé avec mon boss de l'époque sur structurer plein de choses, sur comment faire monter en compétence, notamment les comptes stratégistes chez moi, non pas que ce soit des PMM, ils ne se font pas sur le produit, mais qu'il y ait un niveau de savoir. sur les audiences, sur tout ce que j'expliquais avant, sur comment orienter ça par rapport à l'angle business, produits, bénéfices et tout, qui montrent énormément de compétences là-dessus pour justement que le contenu soit un élément, pas uniquement d'exécution, mais qu'il soit un élément qui nous permette sur le marché d'avoir plus d'impact, parce que c'était la vision qu'on avait, qu'on a apporté là-dessus. Donc voilà, la relation, la collaboration, elle a évolué dans ce sens-là, et aujourd'hui pour moi c'est une relation qui est globalement très bonne. même si tu es dans une orgueille qui évolue souvent, il y a des fois des incompréhensions parce que la chaîne de transmission n'est pas toujours fluide, c'est structuré, elle n'est pas personnelle. Mais pour moi, positif, la relation a évolué, je pense, dans le bon sens. Et puis voilà, le but, c'est de créer de la confiance et de se parler.

• Speaker #0

  Et est-ce que justement, tu aurais des conseils ou des bonnes pratiques ou des trucs qui n'ont pas marché quand vous avez été un peu dans cette phase de test and learn et d'apprentissage dans la collab ? sur comment réussir à se parler, comment, au-delà de faire des meetings et des synchros, mais est-ce qu'il y a des choses que vous avez mises en place et qui ont vraiment changé dans le bon sens cette collaboration et cette confiance ?

• Speaker #1

  Ce qui a plutôt été, on va dire, des points de difficulté, c'est nous, quand on a retravaillé ça, on avait retravaillé l'organisation de notre équipe en même temps, on a déjà eu beaucoup de travail en interne au sein de l'équipe pour redéfinir les rôles, les compétences. sans recruter, donc on a fait nos compétences, redéfinir les process, valider ce modèle, faire adhérer l'équipe, ce qui est déjà un taf de dingue, on était sur une équipe de 15 personnes. Derrière, évidemment, on a aussi dû embarquer nos stakeholders, notamment le product marketing. Donc ça a fonctionné, pas toujours, parce que des fois, tu as les personnes qui adhéraient, qui n'adhéraient pas, et c'était assez pas évident parce qu'il faut... Tu expliques à ton interrupteur en face que tu vas faire monter d'un niveau ton équipe. Donc lui, il veut voir la preuve de ça. Il veut comprendre comment ça va se passer. Et on a plutôt essayé de bien embarquer. Après, ça a été compliqué. Ce qu'on aurait pu faire davantage, c'est travailler sur des racis un peu plus précis. Ça reste technique, mais c'est quand même hyper vital dans les grosses organisations matricielles d'avoir des racis du qui fait quoi. Parce que tu as toujours ce sujet. Je pense que... Il y a forcément des points de friction entre du product marketing et du campaign management. Il y a forcément de la friction entre le product marketing et le content management et entre les deux autres aussi. Ça dépend de la taille. Et d'ailleurs, tu as des PMM dans des boîtes qui font du travail de field marketing et de content aussi et d'autres qui ne le font pas. Ça dépend des organes. Donc, je pense que des fois, le plus simple, c'est de clarifier un peu tout ça. C'est une question que tu m'as posée sur laquelle on y reviendra. Le quotidien du PMM, il est chargé comme pas possible. Du coup, je pense qu'on doit... On doit exiger des choses d'un PMM, c'est sûr, parce que c'est un peu notre guide à nous sur les sujets. Mais par contre, on doit aussi lui donner cette visibilité, cette clarté pour qu'il puisse exprimer ça. Ce qui n'est pas toujours le cas, et c'est aussi lié à une industrie où tu as des roadmaps qui sont éclatés, qui se reconstruisent tout le temps. Le PMM est obligé de commettre les brèches. Donc je pense que dans ce sujet-là, on a sous-estimé ça. Mon boss était un peu à distance, et mon opérationnel a beaucoup aidé sur la structuration. la modélisation et tout, mais je pense que dans l'opérationnalisation, c'est quelque chose qu'on a peut-être sous-estimé. Maintenant, c'est le mérite d'être fait, ça a plutôt bien marché, et on en tire tous un peu des constats.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, il y a des PMM qui nous écoutent et qui... justement veulent améliorer la collaboration avec les équipes content et mieux comprendre le point de vue de cette équipe-là, de ces personnes-là. Pour toi, qu'est-ce qu'un content manager ou un responsable content comme tu l'es toi attend d'un product marketing manager dans la collaboration et dans les livrables, dans la valeur qu'elle peut apporter ?

• Speaker #1

  Sur la collaboration, comme on va parler d'être humain et que c'est un sujet que je trouve important quand même, au-delà de tous les frameworks et tout, c'est de la confiance. se parler et évidemment donner du feedback dans les deux sens aussi, si c'est ok pourquoi, si c'est pas ok, pourquoi parce que le PMM a quand même ce côté terrain que nous n'avons pas de notre côté suffisamment et c'est important en termes après sur le fond un content manager ou un manager, peu importe je vais manager des content managers mon objectif c'est que mon équipe ait les bons éléments mais Je reste persuadé que pour avoir les bons éléments, il faut qu'on ait à notre disposition des éléments clairs sur notre audience, sur le marché, sur les pains et les challenges aussi. On ne parle que des pains et des challenges. Une vision un peu du buying group. Et derrière, qu'on puisse avoir des messages qui soient, entre guillemets, exploitables de manière safe. C'est-à-dire que demain, on sait clairement quelles sont les problématiques. Ces problématiques-là, elles appellent quels besoins fonctionnels. Ce besoin fonctionnel-là, on a quoi chez nous qui répond ? Pour quels bénéfices tangibles ? Après, attention, le product marketing n'a pas toujours ces infos parce que ça dépend des industries. Toi, tu bossais chez Decathlon, j'imagine que c'était encore différent. Mais dans le SaaS, on sait que les trucs se construisent en cours de route. Et du coup, ton PMM va dire, ok, mais ça, je ne l'ai pas l'info. Donc toi, il faut que tu sois suffisamment habile pour dire, ok, on peut raconter le début de l'histoire déjà correctement. Donc voilà. Donc ça, ces infos-là, elles sont hyper importantes. Mais après, à mon sens, nous, on doit se mettre au niveau aussi de... cette info-là, d'être capable de la comprendre. On ne doit pas avoir une sensibilité produit au niveau d'un product marketing, ce n'est pas notre job et on n'y arrivera pas. Dans des environnements qui sont multiproduits comme les nôtres, avec des produits des fois complexes. Par contre, on doit être capable d'avoir un niveau de vernis suffisamment solide pour comprendre, d'être dans les aboutissants, pour être formé sur les produits, pour pouvoir challenger, tenir une conversation avec notre PMM, puisque le PMM a besoin que tu le challenges aussi. Lui, il va vite, donc il a besoin que tu l'arrêtes et que tu lui demandes les bons éléments. et on doit surtout trouver un moyen, et on travaille beaucoup sur ça en ce moment de notre côté, sur l'utiliser à bon escient, sur la sollicitation. Parce que le PMM, en ce moment, il forme tout le monde, il briefe tout le monde, il leur fait tous les 3-4 matins et ça les nerve, et au bout d'un moment, je pense que je le comprends. Donc c'est comment on peut, sur une initiative, se dire « Ok, on a besoin d'une info dense, une fois, une bonne fois pour toutes, pour être autonome sur cette initiative-là dans les grandes parties. » et que cette initiative-là, elle fasse l'objet d'un brief qui asserrira à mon équipe, mais aussi à toutes les autres équipes qui produisent des choses. Parce qu'une équipe comptette n'est pas la seule à produire du contenu et à produire des tactiques qui vont parler d'un produit. Donc je pense qu'on doit exiger des choses, comme notre job du PMM, parce que voilà, son rôle et sa valeur ajoutée, elle est là-dessus. Mais on doit aussi lui donner les moyens de pouvoir la formaliser, de ne pas la reformaliser tous les quatre matins.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, vous avez des... des grosses timelines ou des moments clés, typiquement début de quarter, où vous planifiez en amont ces fameuses initiatives pour mapper et définir de quoi on va parler et ce qui va évoluer côté produit aussi, comment ça se passe là-dessus ?

• Speaker #1

  On a essayé pas mal de choses. Dans la première époque, on travaillait beaucoup sur base des propositions de valeur. Le product marketing donnait le blâme. On savait à peu près que fin d'année, ils travaillaient sur la proposition de valeur de l'année d'après. Et sur base de ça, on travaillait beaucoup côté marketing dans un framework marketing de Forester. Donc du coup, on était structuré comme ça. Donc c'est fin d'année, on avait la proposition de valeur qui tombait avec dedans la stratégie marketing et tout ce qu'on s'est déjà dit. Donc sur base de ça, nous, les expertises et les campagnes de management qui travaillaient sur un plan marketing, on devait fournir un... une réponse de brief pour avoir une vision pas annuelle mais le plus loin possible et après ça se travaillait beaucoup sur du quarterly avec des mesures de la perf comment on mettait à jour la stratégie et la production de contenu et derrière aussi comment dans ces quarterly on avait aussi l'input des PMM et du campaign management où on en est des atteintes de contributions sur le business parce qu'il y a tout ça, c'était leur job des trucs marketing ou en soit on est des évolutions produits tiens il ya un sunset un lunch voilà ce qui change Quand on a remonté l'équipe de contenu d'un cran dans la discussion, on s'est dit qu'on allait essayer de continuer ce format par quarter, mais on s'est dit qu'on avait une stratégie au début de l'année, on sait qu'après la stratégie évolue dans l'année. On va faire une stratégie de contenu. Tant que la stratégie de marketing ne bouge pas, on garde la même stratégie de contenu. C'est-à-dire la segmentation, derrière action marketing, et derrière plan marketing, et comment on travaille les objectifs de contenu et on va voir. prévoit d'aller avoir un discours concret sur tout le funnel. Donc ça, on ne le bouge pas. Par contre, tous les quarters, on va construire un plan de contenu en accord avec Product Marketing et en accord avec le Campaign Management. Product Marketing égal, on est toujours bien dans les bons niveaux de messages, de discours, il n'y a pas de sujet sur les produits lancements, des trucs qui vont varier et que des campagnes, on est ok sur le fait que ça alimente bien les campagnes. Et ça, du coup, l'idée, c'est de donner une visibilité au trimestre sur les contenus. qu'on va produire et comme ça nous on a un plan de contenu. Après là aujourd'hui les mouvements s'est un peu changé et on fonctionne beaucoup par initiative aussi chez un lancement de produit il y a un sunset il y a une migration chez nous il y a de l'upsell donc c'est un peu plus décousu mais du coup on essaie aussi de travailler à l'inverse plus d'agilité et de répondre là dessus parce que des fois on n'a pas tous la même temporalité de travail en fait. J'imagine que c'est un sujet qui revient souvent. Nous, on est là, on va bosser par quarter, t'inquiète pas, on rassure le PME, on lui dit t'inquiète pas, ça va rentrer dans le quarter. Il lui dit, attends, je viens de lancer une API, moi, il faut que la semaine prochaine, ça parte. Nous, on lui dit, attends, t'es gentil, mais il y a un buffer. Personne n'a tort, tout le monde a raison, mais c'est comment on arrive à faire tirer un peu tout ça. Et derrière, en face, le truc qui met tout le monde d'accord, c'est l'objectif business.

• Speaker #0

  Est-ce que... Tu vois, toi, une évolution du métier de PMM, et j'imagine forcément du content aussi, avec l'IA. Est-ce qu'aujourd'hui, justement, dans ces sujets de temporalité, ça permet d'accélérer des sujets, ou au contraire, il y a de nouveaux sujets qui émergent ? Comment est-ce qu'aujourd'hui, tu le perçois, ça ?

• Speaker #1

  Nous, l'IA, forcément, côté contenu, ça a eu un impact assez énorme, parce qu'en plus, ça a été... le premier applicatif, on va dire, à la génération de contenu déjà il y a 3-4 ans, et forcément après ça a hyper évolué. Aujourd'hui, on sait que le rôle de PMM est hyper transverse et ultra chronophage. Donc, comme pour beaucoup de fonctions, l'IA, de manière safe, doit pouvoir amplifier ton impact et te permettre de gagner du temps sur des tâches à moins forte valeur ajoutée. D'autant plus que tu sais que ton PMM, il a beaucoup de tâches. Après, il faut faire attention à l'effet de bord qu'on a tous, nous, marketeurs, et que nos directions nous imposent, qui n'est pas... tu vas économiser 30% pour avoir plus de valeur sur ce truc, mais je vais te rajouter 30% de ta faim en plus. Pour moi, ça veut dire que la fonction aujourd'hui, et ceux qui l'incarnent, ils doivent pouvoir la réinventer un peu aussi. Où est-ce qu'ils vont positionner la valeur ? J'imagine aujourd'hui qu'il y a tout un tas d'analyses de données, de création d'assets ou de cadrage d'assets. Il y a tout un tas de choses aujourd'hui que les PMM peuvent déjà faire avec l'IA et sur lesquelles il faut qu'ils continuent d'aller. Par contre, en effet, ce qui ne doit pas évoluer et ce qui doit permettre justement peut-être à voir si les organisations vont laisser la place au PMM de le faire de recentrer un peu la valeur de leur métier qui est sur la connaissance l'intuition au marché le contact terrain avec celles clients produits CSM tout ce que tu veux et l'orchestration stratégique qu'ils sont censés faire parce que c'est ça la valeur clé de ce job là qui doit nous aider pas qu'un PMM il aille nous faire nos vidéos de contenu parce que ça ne va pas pas parce qu'un PMM il doit aller vite faire des assets de ses amendments parce qu'il n'y a personne qui le fait Merci. aller faire du paramétrage de produits. Non, à mon avis, ce qui peut être un peu game changer, je pense qu'il y a certains PM qui sont d'ailleurs bons là-dessus, tu dois peut-être en connaître toi, mais demain, c'est ceux qui ont vraiment leur base de connaissances, qui sont solides, qui vont réussir à mettre en place des agents IA ou des trucs qui vont les aider là-dessus pour être vraiment en avance là-dessus. Mais de toute façon, je vais renforcer une porte ouverte que tout le monde a toujours et que tout le monde dit, c'est simple, toutes nos métiers ont de l'IA. on va devoir l'utiliser et le problème c'est pas de savoir s'il faut y aller ou pas le problème c'est pas de savoir si ça va te remplacer ou pas le problème c'est de trouver comment bien l'utiliser et repositionner la valeur de ton métier et ça j'ai pas toutes les clés sur le product marketing mais je sais pas toi si d'ailleurs dans les discussions que t'as eu du coup c'est moi qui te pose la question mais c'est intéressant mais voilà de ce que tu vois de tes échanges moi ça m'intéresse de savoir c'est quoi aujourd'hui les principaux sujets sur lesquels l'IA peut donner de la valeur au PMM Merci.

• Speaker #0

  C'est intéressant que tu poses la question parce qu'on a lancé, avec l'événement qu'on organise au PMM Kitchen, je ne sais pas si tu en as entendu parler, mais l'événement à Paris, on en revit juste avant, mais du coup on a fait une étude baromètre avec le ticket. Donc, ces questions-là ont été posées. Et l'un des sujets qui ressort le plus, c'est sur la création de contenu, justement, et sur la création de sujets de sales enablement, collatérales, etc. Et ça ressort aussi que ce n'est pas encore la notion d'agent, mais encore la notion de « je travaille avec » . Donc, tu vois, je pense qu'il y a encore un step à passer, en effet, sur l'utilisation de l'IA côté PMM. Après, j'imagine que c'est un peu pareil partout. Aujourd'hui, c'est encore très dans le sujet opérationnel. Après, c'est aussi bien, je pense que si on commence à donner à l'IA les sujets stratégiques de « fais-moi le positionnement de ce produit » ou toute la stratégie « go to market » d'un lancement hyper important, peut-être qu'on délaisse un peu justement la valeur ajoutée du product marketing. Donc, c'est vrai que le sujet de qu'est-ce qu'on donne à l'IA et qu'est-ce qu'on garde de nous, elle se pose réellement.

• Speaker #1

  Je reste quand même persuadé que chaque fonction doit quand même s'emparer un peu de ça, parce que le risque qu'on a avec l'IA, et peut-être qu'on l'a tous fait vis-à-vis du travail de nos petits copains, c'est de se dire que quelqu'un va pouvoir faire ce que tu fais avec de l'IA. Tu vois ce que je veux dire ? Un nombre de personnes se sont dit « Attends, ton équipe ne peut pas livrer, t'inquiète pas, moi je vais faire un contenu avec de l'IA et tout. » Ça fait mal au cœur, mais du coup je me dis qu'il y a des gens qui doivent se dire « Tu ne peux pas me donner une étude de marché ? Je vais la faire sur Perplexity. » Je l'ai entendu. Donc rien ne vaut l'esprit critique. qu'un PMM qui connaît le marché pourra apposer derrière, ni même qu'un bon content manager pourra voir sur comment tu structures vraiment un contenu. Mais du coup, je pense que c'est pour ça que les fonctions doivent s'emparer de ces usages-là pour justement éviter ce genre d'ébordement et maîtriser le truc. Mais bon, tu as raison.

• Speaker #0

  Est-ce que, justement, on parlait un peu de framework, de méthodologie, est-ce que, sans tomber dans le trop de framework, est-ce que chez Cégide, vous avez pu justement mettre en place des... des méthodes ou des process qui fonctionnent aujourd'hui ?

• Speaker #1

  On en a fait beaucoup, des framework, ça saoulait les gens. C'est normal parce que des fois, tu as l'impression, ils se disent qu'il y a quelqu'un au-dessus qui a envie de faire des slides et qui invente la roue, alors que cette personne-là se dit « je pense que j'ai la bonne idée pour... » Si je t'en donne deux, je t'en donne un existant que nous, on a appliqué, et j'en avais vraiment besoin aussi, moi, pour faire monter mon équipe sur le sujet, et un deuxième pour la collab qu'on est en train de mettre en place. Donc le premier, c'est... Dans la stratégie de contenu, quand on a créé le poste de content strategist, on a voulu pousser à être beaucoup plus sur une connaissance marché-persona. Je les avais poussés à créer des sortes de train-books sur le contenu pour travailler un peu, c'est le travail quasiment du PMM sur une étude marché, mais côté contenu. C'est quoi les prises de parole de nos concurrents ? C'est quoi les gaps éditoriaux ? Ils utilisent quoi comme truc ? Donc ça, on l'a eu un peu fait. On ne l'a pas assez développé entre les différents changements d'organes, mais ça, c'est important. Je pense que c'est ultra utile. C'est une déclinaison, en fait, pour moi, du cycle de la vie, de nos métiers, qui est le product marketing. C'est à qui on parle et ce qu'on lui dit. Le content, c'est comment on le raconte. Et la campagne et le digital, c'est comment on le diffuse. Et elle active et on génère le business. Et du coup, nous, sur le comment on le raconte, il faut qu'on fasse ce travail-là. On avait un problème, nous, c'est qu'on était assez mauvais sur le contenu bas de funnel, quand on reste dans une logique de funnel classique, pas celle de nos prospects évidemment, et soit on avait identifié que ça ne performait pas assez pour x raisons, en parlant de télémarketing, en regardant les neuterings et tout, et je me suis rendu compte que mon équipe avait du mal à sortir un peu du « le contenu bas de funnel c'est une démo ou c'est un cas client » . Du coup, c'est oui ! C'est très bien le cas client, mais c'est très difficile de l'obtenir, en plus dans nos industries, je pense. Donc, c'est comment on sort de ça pour aller construire des messages dans le bas de funnel, parce que forcément, on a des choses à dire. Donc, on a essayé de construire des frameworks. Moi, je vais être honnête, je ne l'ai pas inventé, je l'ai pioché à un gars que je suis sur LinkedIn, il s'appelle Anthony Pieri, qui est, je crois, un PMM de formation. Il fait des choses assez smart, et en fait, j'ai vu le truc, j'ai trouvé ça super intelligent, parce que c'est un garde-fou, en fait, pour te dire, si tu n'as pas ça, tu ne peux pas faire ça. Donc, je leur ai dit, dans les stratégies de contenu qu'on a, on va travailler sur comment on s'aligne déjà avec les objectifs business, proportion de valeur, ICP. En deuxième temps, on va voir un peu quelle est l'histoire qu'on raconte sur le début et la fin de la journée. Donc, nous, on est passé par un framework de storytelling qu'on appelle NBUT Zerfor. C'est ta situation, la grosse problématique et comment tu y réponds, ni plus ni moins, mais tu utilises ça pour faire rentrer tout le monde là-dedans. Et sur le bas du funnel, je leur ai dit, c'est simple. Vous devez... persécuter gentiment vos pmm mais par contre vous devez l'utiliser derrière je l'a mis un objectif de l'utilisation à 100% de ce framework là sur les contenus bas de funnel une structure avec comment je relie le pain aux capabilities nécessaires, aux features qu'on a chez nous et aux bénéfices. C'est ce qu'il avait fait Anthony Pieri. Pour que derrière, tu sois sûr de relier vraiment ces éléments-là. C'est important. Et ça, on l'utilise maintenant énormément dans les contenus de bête finale qu'on a. Dès qu'on ne le voit pas, on sort un peu plus le red flag. Ça nous aide aussi beaucoup et ça fait monter l'équipe en maturité parce que c'est important aussi. L'équipe content, plus tu laisses les gens dans l'exécution, moins ils... Ils montent en compétence sur d'autres sujets. Donc, on a essayé de les faire monter en compétence sur la compréhension de ça. On s'est dit, attends, OK, mais ça, on va avoir du mal à convertir si on n'arrive pas à faire comprendre à telle personne que son bénéfice clair est celui-ci. Aujourd'hui encore, dans les contenus, chez nous, je pense, chez beaucoup de personnes, on est encore trop centrique sur ce qu'on fait, nous. Et même des fois, un PMM va avoir du mal à le faire parce que ce n'est pas son job, forcément, de le tourner comme ça. Et lui, il va partir de son produit, ce qui est normal. Mais nous, c'est de se dire, OK, le produit, c'est la finalité, mais on va vraiment partir de ce bénéfice-là. C'est pour ça que l'important, c'est comment nous, on le raconte. Et ça, c'est un framework qui a plutôt pas mal marché pour accompagner l'équipe. Après, moi, je n'ai pas pu traquer la performance là-dessus avec les outils, mais par contre, ça a beaucoup aidé sur la structuration et à récolter ça. Et le deuxième qu'on est en train de mettre en place, c'est justement une sorte de master brief dans lequel on va essayer de moins solliciter les PMM. Même si eux, aujourd'hui, ils font des propositions de valeur, font des stratégies marketing, on sait que ce n'est pas toujours assez fourni par rapport à des campagnes qu'on va traiter derrière. Donc l'idée, c'est de se dire comment je mets entre les mains un canevas auprès de mon product marketer pour qu'il puisse me fournir ces infos-là et que derrière, on n'aille pas trop l'enquiquiner tout le temps en disant, sur cette campagne-là, sur cette initiative, par exemple sur ce lancement de produit pour telle audience, j'ai besoin de connaître mon ICP, mon persona, les features, est-ce que c'est de l'upsell, est-ce que c'est de l'acquise, ce qu'on doit dire, ce qu'on ne doit pas dire. qu'est-ce que tu as comme lien intéressant sur lequel on doit aller travailler, et les fameux messagings, promesses, qu'est-ce qu'on peut promettre et comment le justifier. Et ça après, à charge aux équipes de digérer, de bien le comprendre, et d'utiliser en autonomie, de manière à ce que ton PMM n'arrive en validation que sur des sujets un peu plus touchy, et qu'après, tu le sollicites quand tu as un sujet très technique, très chiffre. parce que sinon tu le rebriefs, tu le re-sollicites et tout. Donc ça là-dessus. Et puis en fait, pour que tout le monde soit meilleur, on doit tous apprendre à être un peu plus bonheur de notre job. Je le dis, quand je dis on exige du paiement, c'est peut-être un peu violent, mais il doit exiger aussi que nous, on monte en compétence et qu'on comprenne les sujets. Mais il faut accepter qu'on a tous des trucs à travailler.

• Speaker #0

  Oui, puis déjà, en fait, se poser la question sur les informations dont on a besoin, ça permet déjà de prendre du recul et de se dire, OK, c'est quoi ? pourquoi je le fais. Donc, pour toutes les équipes, finalement, c'est utile. Est-ce que tu aurais quelque chose à partager ou à dire sur justement des VP Content Manager, des collègues à toi qui potentiellement aujourd'hui se posent la question sur est-ce que le product marketing a vraiment de la valeur ou qui ont du mal aussi à collaborer et à vraiment trouver cette collaboration avec le product marketing ? Qu'est-ce que tu pourrais leur dire ?

• Speaker #1

  Pour moi, le product marketing, c'est vital. Ce n'est pas envisageable de ne pas avoir un product marketing dans ton équipe. Si la collaboration ne se passe pas bien pour X raisons, j'entends que si on sort du cadre humain, parce que la meilleure façon de traiter un sujet, c'est d'en parler. Moi, mettre le sujet sous le tapis, ça ne marche pas. Certains, oui, mais ça. Et puis du coup, travailler main dans la main dans comment on articule la valeur de l'un et de l'autre. Parce que pour moi, ces deux jobs sont ultra complémentaires. à tel point que tu vois je crois que c'est plus l'église d'une époque ou ailleurs j'avais vu d'avoir un poste de head of content et pmm donc alors un peu atypique mais quand tu vois ce genre de choses et il y en a des postes comme ça ça veut dire que globalement les deux sont hyper connectés donc pour moi je dirais au vip content ou content de content peu importe je dirais bas va parler à ton interlocuteur pmm construit le truc avec lui tu as besoin de lui force à il a besoin de toi sur sa pause et ça poser la racine et mettez des petites routines un mode opératoire pas complexe mais quand même solide auprès de vos équipes pour que derrière ils puissent bosser et tes engagements mutuels et puis après vous regardez ça vous suivez ça de manière récurrente mais pour moi c'est un problème de collaboration c'est qu'il y a un problème d'organisation au delà de l'être humain peut-être des fois du délit de faciès ou je peux tout ce que tu veux. Mais si on est purement sur ça, c'est qu'il faut recréer une collab.

• Speaker #0

  Et j'imagine qu'aujourd'hui, le fait que le content soit rattaché au product marketing, aujourd'hui, forcément, ça crée aussi naturellement le fait de travailler ensemble et d'être dans la même équipe. Donc, j'imagine qu'il y a eu quand même un... Ça a aidé ou pas forcément ?

• Speaker #1

  Alors, ce n'est plus le cas maintenant. Parce que comme je te dis, avec le rattachement, ça a changé. Mais oui, ça a forcément aidé parce que... J'étais dans les meetings management, j'étais avec tous mes homologues, mes pairs product marketing, c'est des personnes globalement avec qui je m'entendais très bien, comme je suis une pipelette donc je vais leur parler, et qu'au-delà même de nos métiers, un job de manager dans ces équipes-là, dans ces organisations-là, c'est aussi beaucoup de l'entre-deux-portes et de connecter aux autres parce que tu es obligé de collaborer. Donc du coup, moi je veux créer de la collab. et du coup forcément ça a mis le pied dans la porte plus facilement et ça a permis de valoriser certaines choses qui comprennent un peu ce qu'on essayait de mettre en place même si ça ne marchait pas tout le temps des fois je parle de ce qui a réussi mais il y a plein d'échecs et ils ont vu qu'on avait aussi on essayait de faire ce pas là et tout vers eux donc non non oui forcément ça a rapproché et aujourd'hui c'est des connexions qui sont toujours pérennes parce que c'est les personnalités je m'entends et avec qui on a on partage le... le mantra commun de se dire les choses quand on a besoin de se les dire.

• Speaker #0

  J'aimerais bien parler aussi avec toi d'un sujet un peu plus orienté carrière. Comme tu nous le disais, c'est hyper intéressant le switch de journaliste à rentrer dans le monde du B2B tech. J'imagine que ça peut être un peu fort et un peu brutal au départ. Mais du coup, est-ce que tu peux nous partager justement si tu as eu un ou des moments clés vraiment pivots dans ta carrière et expliquer ce que c'était et pourquoi ?

• Speaker #1

  J'ai bossé pendant quasiment 8-10 ans en agence, alors je m'étais toujours promis de jamais y aller, comme quoi, et ça a été ultra formateur parce que c'est cliché, tout le monde le sait, mais ça a structuré énormément ta façon de travailler, ça m'a développé aussi une approche client, et j'aime pas parler de client interne en entreprise, mais ça t'oblige. travailler justement sur la collaboration et de connecter aux gens et tout donc ça c'était vraiment priceless quoi toujours trouvé des solutions à prendre à prendre à prendre ce qu'un agent suis déjà j'ai vendu ça on le fait pas basse pas grave faut mettre en place tout le monde le fait donc du coup ça te ça t'apprend beaucoup de choses et il est à les 16 années que j'ai depuis sept ans que je suis assez gîte forcément là ça m'a c'est un deuxième point parce que ça m'a permis de comprendre énormément de choses en passant par de la brande au produits marketing ou revenu marketing, forcément, tu apprends beaucoup de choses et pour moi, c'est un point essentiel niveau carrière.

• Speaker #0

  Est-ce que justement, dans ces expériences-là, tu as eu une leçon un peu contre-intuitive ou quelque chose dont tu n'attendais pas et qui aujourd'hui a vraiment été un accélérateur pour toi ?

• Speaker #1

  C'est apprendre à dire non et temporiser parce que quand tu viens d'agence, tu dois apprendre à dire non à tes clients, mais ce n'est pas pareil. Quand tu es dans une entreprise et que tu gères de la charge, des équipes transverses qui sont au service des divisions tu es dans une collaboration comme difficile et différente donc derrière j'ai appris à dire non sans culpabiliser à le temporiser à recadrer un peu les projets à le faire différemment et et c'était pas intuitif chez moi j'étais plutôt en mode service et en fait tu peux pas te mettre en mode service sinon ton équipe se fait rouler dessus et au delà de ça c'est que tu as un rôle et ça l'est devenu beaucoup plus avant on était C'était vraiment un factory point barre. Maintenant, on a un rôle de cohérence narrative et de cohérence sur les messages. Donc, si tu dis oui à tout, tu casses ça. Donc, du coup, c'est contre-intuitif. Donc, tu ne dis pas non en kikiné. Tu dis non parce que... Je dis toujours, c'est non mais ou non plus tard. Mais tu dis non parce que tu t'es garant de ça aussi. Et ce n'était pas naturel chez moi. J'ai encore des fautes naturelles. Je reviens au galop, comme on dit. Mais c'est un sujet sur lequel j'ai forcément dû beaucoup travailler. Et c'est du coup que j'ai pris comme bonne pratique.

• Speaker #0

  C'est un sujet aussi qui revient énormément côté product marketing. Comme tu le disais, c'est un sujet qui est tellement large, transverse, on peut tout mettre dedans. Est-ce que tu aurais des conseils sur ce sur quoi tu as travaillé pour dire non sans culpabiliser ou savoir comment le dire aussi ?

• Speaker #1

  J'avais du mal à dire non parce que j'avais du mal à me dire que mon équipe était un peu en souffrance. parce que du coup quand tu es dans ce genre de bout de chaîne on va toujours dire on a fait tel taf, l'équipe te contente elle veut pas produire, elle veut pas faire ci donc toi tu te dis ça rejaillit sur ton équipe il y a des managers des fois qui disent trop non et ça rejaillit sur leur équipe dans ces organisations là il faut trouver le juste milieu entre j'arrive à protéger ce qu'il faut pour la charge de l'équipe et j'arrive à faire ça donc en fait je crois que la meilleure chose qu'on ait pu faire c'est de se donner les moyens de donner une réponse qui est... raisonné et qui est basé sur du pragmatique parce que si tu le fais juste à l'intuit à l'émotion ou tout ça ben tarif pas l'argumenter et moi je suis quelqu'un qui a besoin de préparer les éléments pour me sentir aller sur un sujet et j'ai un boss qui m'a toujours dit si tu stresses et que t'es pas prêt et en agence sur et c'est vrai que plus si derrière tu es capable de dire on peut pas parce que ça parce que ça ton stakeholder il est capable de l'entendre et on est capable du coup de rentrer dans une négociation on va essayer de comprendre pourquoi Donc, tu vois, nous, quand on a commencé à se mettre un peu en mode d'agence interne, on a suivi les temps d'équipe, on a rentré un peu les priorités, on a essayé de travailler de manière structurée. Tout n'était pas parfait, mais c'était un peu dans cet élément-là. Et on a aussi travaillé sur des garde-fous ensemble. On a dit, attends, ça, tu me sors ça, ce n'est pas une priorité. Red flag, on l'a validé ensemble. Je pense que pour apprendre à dire non, c'est sur quoi se base mon non. C'est un non parce que j'en ai marre, parce que c'est toujours les mêmes, ils nous en mettent plein sur la courge. Nous, on est PMM, on n'est pas censé tout faire. Ça, c'est le truc. qui nous fait mal au fond là, mais concrètement pourquoi non ? Non, je ne peux pas parce que la priorité 1 c'est ça et tu me demandes deux priorités, donc du coup sur quelle priorité j'avance ? Je pense que c'est ce genre de discussion qu'il faut avoir c'est toujours rebasculer le truc sur quelle est la priorité, quel est l'objectif de ce que tu me demandes et comment on avance si on ne peut pas le faire tout de suite. J'ai aussi appris à me dire, voilà ça, tu ne peux pas dire non et envoyer les gens pètre, tu peux leur dire non mais tu dois leur fournir un début de solution. Et ça, ça te relâche un peu. Et généralement, quand tu le fais deux ou trois fois, tu te rends compte qu'au final, en face, les gens n'agissent pas toujours mal. Ils se disent « Ah, ok, d'accord, pas possible. » Ou alors, ils se disent « Bon, j'ai tenté ma chance et ça ne marche pas. » Ou alors, « Bon, ça m'en kikine, mais bon, ok, il faut que ça passe, donc on change la priorité. » Les gens ne sont pas bêtes. Chacun y va avec ses priorités. Ce n'est généralement pas fait à mauvais esprit. Donc, le non, il faut le structurer.

• Speaker #0

  J'ai toujours trois petites questions que je garde pour la fin. Est-ce que tu peux me partager ? Soit une personne, soit un sujet que tu aimerais qu'il y ait sur le podcast prochainement ?

• Speaker #1

  Un sujet, je pourrais... Je t'ai mis un PMM qui parle de sa vision sur le content, du coup, c'est intéressant aussi. Quelqu'un qui a craqué le modèle opératoire que je t'ai expliqué un peu, le product marketing, le content, la gross, le field, dans des orgas quand même où c'est un peu séparé, parce que quand c'est une personne qui fait toutes les mêmes choses... forcément, au bout d'un moment, elle arrive à être d'accord avec elle-même. Mais c'est plus dans ce genre de cas-là, des gens qui ont réussi à craquer ce modèle opératoire, je pense que c'est important. Je ne sais pas si ça existe parce que c'est très compliqué, mais c'est hyper important. Et après, on a des gens hyper smart chez nous au Pric Marketing et je suis sûr que ça pourrait te donner des idées pour des épisodes et tout. Je ne pousse pas les noms, je ne veux pas les afficher, mais on a des personnes quand même d'un sacré niveau chez nous et qui, je pense, pourraient vraiment enrichir les débats.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as des ressources ou livres en particulier que tu recommanderais ?

• Speaker #1

  C'est une catastrophe, je n'ai plus le temps de lire. Par contre, sur les ressources, je fais beaucoup de veille sur LinkedIn. Je te parlais d'Antony et Pierre de tout à l'heure. C'est pas mal sur les frameworks, les idées et tout. Chez les M-List, ils sont visibles beaucoup. Du coup, ils disent aussi pas mal de trucs. Ce n'est pas que sur du content, mais content, product marketing, grosses, go-to-market, c'est les sujets qui se mélangent. aussi bien Erwann que Domiti que Télémiste c'est toujours très pertinent Podcast Stories, il faut les écouter évidemment j'étais obligé de mettre en avant et le classique Pierre et Rebelle qui parle beaucoup sur le content marketing, après il est très framework donc il faut avoir une connaissance derrière parce que je pense que pour moi c'est pour des gens qui comprennent qui sont déjà bien avancés sur les sujets et qui ont des fois besoin de modéliser un peu mais voilà après il y a pas mal de gens là-dessus Et pour finir,

• Speaker #0

  où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter ?

• Speaker #1

  S'ils ont envie d'échanger sur ces sujets avec plaisir, sur LinkedIn, et puis voilà, comme tu l'as vu, j'aime bien parler, donc j'ai pas de problème à échanger et à apprendre aussi de mes pairs, parce que c'est ça qui est hyper important aussi.

• Speaker #0

  Trop bien. Merci encore Guillaume, et je te souhaite une belle journée.

• Speaker #1

  Merci à toi, et à bientôt. Salut Carlota.

• Speaker #0

  A bientôt. Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcast et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !